① 幾種銷售提成激勵方案的比較
該企業現行的銷售提成激勵方案與相關情況 在該企業現有的薪酬制度中，銷售人員根據完成的銷售額按照固定的比例拿到銷售提成。具體提成比例每年由公司高管討論確定，並與銷售人員簽訂協議。 該企業屬於較為傳統的製造業，行業競爭不是非常激烈，且該企業是國內同行的老大，因此在銷售方面面臨的困難較小。銷售的客戶既有經銷商，也有產品的直接使用者。該企業的銷售實行分區域管理，每一區域由一位區域經理負責，因此銷售人員少，流動率低，總收入高，總收入中很大一部分是來自於銷售提成。 在為該企業設計的薪酬體系中，銷售人員的總收入將由原來的「固定工資＋銷售提成」重新切分為「固定崗位工資＋績效工資＋銷售提成」，因此在新的薪酬體系中，「銷售提成」占銷售人員總收入的比例將要有所下降。為了能使有限的獎金對銷售人員產生足夠的、有效的激勵作用，我們項目小組提出了幾種不同的方案，並對之進行了討論，但是仍未找到一種非常滿意的方案。 銷售提成激勵方案一：完成目標後提成比例增大。在完成的銷售額沒有超過目標值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額超過目標值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值大於a值。 此方案是該企業曾經採用過的方法，其優點在於能夠鼓勵銷售人員賣出盡可能多的產品，實現盡可能大的銷售額。對於提成總獎金過大的風險，該企業的做法是設置每位銷售人員的銷售提成上限，對銷售提成進行封頂。 此方案最大的缺點在於目標值的確定問題。該企業不再採用此種方案，主要的原因就是在每年年初制定銷售目標時，銷售人員都會與總經理發生激烈的爭論。原因很簡單，因為在實際完成銷售額相同的情況下，目標值訂得越低，銷售人員能夠拿到的提成越多。因此盡管對於一個正常下較容易實現的目標值，銷售人員也會找出各種各樣無法完成的理由，進而要求降低銷售目標值。在這種情況下，總經理只能通過強迫的方式將目標值往下壓給銷售人員，而這往往使得總經理與銷售人員之間很不愉快，而總經理對各個銷售區域的具體情況也並不是完全了解，因此制定的銷售目標值也是不完全合理的。 鑒於此，該方案被否決。 該方案的優點是能在一定程度上激勵銷售人員完成盡可能多的銷售額，同時由於銷售提成不與銷售目標值掛鉤，因此在制定銷售目標時銷售人員不會因追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售目標，使得銷售額目標值的制定更接近於實際。 該方案的缺點有以下幾點：1)由於銷售提成比例與目標值無關，因此銷售人員沒有定量完成銷售額的壓力，導致銷售人員的動力不足；2)由於沒有目標值的約束，銷售人員實際完成的銷售額難以預測，不利於企業生產計劃與財務預算的制定；3)該方案雖然沒有促使銷售人員在制定銷售目標時盡可能的降低目標值，但在績效管理中銷售額作為銷售人員非常重要的一項KPI指標，在制定其目標值時，銷售人員依然會習慣性的要求降低目標值，以使自己的績效考核得分較高，從而獲得更多的績效工資。 雖然方案二有上述缺點，但方案二操作簡單、易行，不會使得上下級在溝通銷售目標方面產生太多的不愉快，因此方案二最終為該企業所選用。 銷售提成激勵方案三：提成比例在達到目標後降低。在完成的銷售額沒有超過目標值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額超過目標值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值小於a值。 方案三的優點在於鼓勵銷售人員根據實際情況上報銷售額目標值，並努力將其實現。從上圖看，無論銷售人員實際完成的銷售額為多少，銷售目標定得越高，其所獲銷售提成就可以越多。但如果銷售人員年初制定銷售目標時將目標定得過高而導致無法實現，其績效考核得分將有所下降，年度考核得分也將會受到影響。因此，對於銷售人員而言，理性的做法是根據實際的情況制定銷售目標值，並努力將其實現。 該方案的缺點在於操作難度較高，a值與b值的制定要經過精確的預估和計算才能確定。在銷售人員完成銷售目標後，也不能有效激勵銷售人員進一步擴大銷售量。 總結根據筆者的體會，對於此類企業而言，銷售提成（或銷售獎金）激勵方案設置的主要目的有兩個：一是激勵銷售人員盡可能擴大實際的銷售量；二是鼓勵銷售人員根據企業與市場的實際情況，較為准確的預估其通過努力可以達到的銷售目標，並將其實現。根據上述三種方案的簡單分析和比較，可以看到這兩個目的難以同時得到滿足，三種方案各有優缺點，實現的目的也有所不同，需要根據企業的導向、可操作性進行選擇。 另外在制定未來銷售的目標值時，由於信息不對稱與委託－代理成本的存在，上下級之間往往難以得出一致的意見，導致制定目標值變成了「討價還價」。因此如何促使銷售人員在追求自身利益最大化的同時，提出的目標值與實際情況最為接近是一個難題。為解決這一難題，杭州商學院胡祖光教授提出了一種所謂「HU理論」的目標值確定方法，即「各報基數，算術平均，少報罰五，多報不獎，超額獎七」。該方法在很大程度上促使代理人（銷售人員）按照實際情況上報目標值，但也存在著一定的不足之處。因此項目小組也未採用該方法。 除上述三種方案外，還可以設置出多種較為復雜的方案。但出於對較復雜方案難於操作和執行的考慮，本文未將其列入討論范圍。
② 幾種實行銷售提成方案的對比
銷售提成方案一：提成比例在達到目標後降低 在完成的銷售額沒有超過目標值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額超過目標值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值小於a值。 銷售提成方案一的優點在於鼓勵銷售人員根據實際情況上報銷售額目標值，並努力將其實現。無論銷售人員實際完成的銷售額為多少，銷售目標定得越高，其所獲銷售提成方案就可以越多。但如果銷售人員年初制定銷售目標時將目標定得過高而導致無法實現，其績效考核得分將有所下降，年度考核得分也將會受到影響。因此，對於銷售人員而言，理性的做法是根據實際的情況制定銷售目標值，並努力將其實現。 優化工資分配體系與人員淘汰體系 一、提成工資=(銷售量-目標量)*單件凈毛利額*40%，單件凈毛利額=(總銷售收入-總銷售成本-總的贊助支出)/總銷售量 二、設定目標提成點，只有銷量超過目標量上面才開始給予提成。採用固定薪金+提成的工資結構 這樣公司沒有錢賺，業務員也就沒有錢賺，實現了目標統一，業務員要想賺錢就必須為公司賺錢，把個人目標與公司目標相掛鉤才能實現有效激勵。 三、對於完成目標任務最差的人員給與一定比例的淘汰 銷售提成方案二：完成目標後提成比例增大 在完成的銷售額沒有超過目標值時，實際完成銷售額的a%為銷售人員可拿到的提成。當完成的銷售額超過目標值時，超過的部分按比例b%計提，其中b值大於a值。 此銷售提成方案是該企業曾經採用過的方法，其優點在於能夠鼓勵銷售人員賣出盡可能多的產品，實現盡可能大的銷售額。對於提成總獎金過大的風險，該企業的做法是設置每位銷售人員的銷售提成上限，對銷售提成進行封頂。 此銷售方案最大的缺點在於目標值的確定問題。該企業不再採用此種銷售方案，主要的原因就是在每年年初制定銷售目標時，銷售人員都會與總經理發生激烈的爭論。原因很簡單，因為在實際完成銷售額相同的情況下，目標值訂得越低，銷售人員能夠拿到的提成越多。因此盡管對於一個正常下較容易實現的目標值，銷售人員也會找出各種各樣無法完成的理由，進而要求降低銷售目標值。在這種情況下，總經理只能通過強迫的方式將目標值往下壓給銷售人員，而這往往使得總經理與銷售人員之間很不愉快，而總經理對各個銷售區域的具體情況也並不是完全了解，因此制定的銷售目標值也是不完全合理的。 銷售提成方案二對員工的管理： 1、對待態度有問題的業務人員，一定要快刀斬亂麻，否則會一鍋老鼠壞一鍋湯；(能力在強也不要姑息； 2、銷售政策且勿朝三暮四，並且在制定政策的同時，就要預先考慮所帶來的風險； 3、老闆實際上應當穩定他的中層業務人員，使之擔負起企業銷售管理的重則；這樣如果企業出現了波動，你的中堅力量還在，你仍然有可以發展的資源； 4、客戶制度的透明化，也是一種好的點子哦； 5、目標管理會有一種誤區，為了目標而制定目標；把目標當成一種結果；而忽略的過程的重要性； 6、在發揮業務人員的能動性方面還做了遠遠不夠，其實在各品牌競爭同質化的現實之下，其實聆聽以下業務人員的建議，可能會有好的點子。 銷售提成方三：提成比例保持不變 該銷售提成方案的優點是能在一定程度上激勵銷售人員完成盡可能多的銷售額，同時由於銷售提成不與銷售目標值掛鉤，因此在制定銷售目標時銷售人員不會因追求更高的銷售提成而有意的要求降低銷售目標，使得銷售額目標值的制定更接近於實際。 該銷售方案的缺點有以下幾點：1)由於銷售提成比例與目標值無關，因此銷售人員沒有定量完成銷售額的壓力，導致銷售人員的動力不足；2)由於沒有目標值的約束， 銷售人員實際完成的銷售額難以預測，不利於企業生產計劃與財務預算的制定；3)該銷售方案雖然沒有促使銷售人員在制定銷售目標時盡可能的降低目標值，但在績效管理中銷售額作為銷售人員非常重要的一項KPI指標，在制定其目標值時， 銷售人員依然會習慣性的要求降低目標值，以使自己的績效考核得分較高，從而獲得更多的績效工資。 雖然銷售提成方案三有上述缺點，但銷售方案三操作簡單、易行，不會使得上下級在溝通銷售目標方面產生太多的不愉快，因此銷售提成方案三最終為該企業所選用。 該銷售方案的缺點在於操作難度較高，a值與b值的制定要經過精確的預估和計算才能確定。在銷售人員完成銷售目標後，也不能有效激勵銷售人員進一步擴大銷售量。