國美電器營銷策略分析

㈡ 國美五力分析和swot的ppt

國美家電零售業五力分析
(一) 現有競爭者
現有的大型家電零售商有蘇寧和百思買。然而，差異化缺失使我國家電連鎖業主要處於價格競爭的低層次運作。國美在接手大中後，門店數達到1020之多，遠遠多於位居第二的蘇寧的632家。北京發家的國美的戰略主要是資本運作方面的，而南京發家，以上海為據點的蘇寧則更多的發展自身的門店。總的說來，家電零售商目前正處在擴大網路的階段。作為美國第一家電零售商的百思買還處在適應中國水土的時期，但後勁不可小視。

(二) 潛在進入者
日本的著名家電連鎖商「小島」、「山田」，美國家電連鎖商「circuit city」等家電零售巨頭都覬覦中國市場，但是對於這些潛在進入者，我國的家電零售業的進入門檻具有如下特點：
規模經濟:家電零售業是個規模效益明顯的行業，先動優勢。
產品差異：差異化小，
資本需要:需要大量資金
轉換成本：幾乎沒有
銷售渠道開拓：難，門店容量有限；渠道難開辟
現階段，國外家電零售商仍然將中國作為采購中心比直接進入中國市場更有利，但仍然不能完全消除可能性。
(三) 替代者
1. 百貨業的家電部門
2. 超市/大賣場的家電部門
3. 專業賣場
4. 批發商
5. 網上零售（電子商務B2C）
(四) 供應商議價
一般來說，單獨的某個品牌的家電廠商並不對大型家電零售商構成強大壓力。但供應商整體對大型家電零售商的壓力是復雜的。
(五) 購買者議價
大型家電零售商給購買者提供的產品主要在家電的種類、價格、店面環境、位置上存在差異，且這種差異性不大，購買者轉換采購的成本較低，對單獨一家家電零售商具有一定程度的談判優勢。家電產品在中國已進入買方市場，市場競爭異常激烈。隨著電子產品更新換代速度越來越快，人們對家電產品價格的預期也是越來越低，價格敏感度高。消費者5000 億元的消費能力使得購買者擁有較強的談判力。

國美電器SWOT分析
1、S優勢（Strength）
價格優勢----天天低價的價格策略吸引著大量的顧客
信用優勢——國美具有較高的品牌知名度，買東西到國美的口碑以逐漸深入人心，
信息優勢——在全國連鎖機構通過網路協調供求關系
規模優勢——擁有超大的規模，遍布全國的進貨渠道、雄厚的資金實力
2、W劣勢（Weakness）
國美近幾年的瘋狂擴張，也在很大程度上為國美帶來了不好的影響，例如媒體過多的關注與描寫國美的「圈地擴張」野心，對企業形象，以及品牌形象都會帶來不好的影響，也更易使上下游渠道成員間產生沖突和矛盾。
3、O機會（Opportunity）
大規模的擴張一方面有帶來負面影響，另一方面也帶來了更多的優勢與機遇，無論是國美在並購與門面的擴張上，還是國美在香港上市後的融資中，都可以看出國美在積極的尋求外部的機遇。結合大的環境，網路是國美可以抓住的很好的機遇。
4、T威脅（Threat）
其一企業自身形象，國美與格力空調之間的風波，曾經鬧的相當轟動，從國美封殺格力，到格力自己創建銷售模式，都與國美的擴張，野心與強勢聯系在一起，這無疑對企業形象具有很大的殺傷力。

其二競爭者，如蘇寧電器，一直在市值與名氣等方面都與國美不相上下，而蘇寧在服務以及品牌塑造上似乎更勝一籌，國美必須尋求低價格低成本以外，最能與競爭者相抗衡的企業核心競爭力。

其三，如今很多國外的成功大型零售商試圖進軍中國，國美必須隨時做好應對外來競爭者的准備。

—來自《盧永輝語錄》

㈢ 國美電器為什麼採取低價策略它是如何實施低價策略的它實施的效果是怎樣的

我覺得國美採用的低價策略主要是利用自己龐大的資本優勢，通過低價促銷的形式來迅速地佔領市場。當它的市場佔有率達到一定程度，形成壟斷的時候，就會自己市場佔有的優勢，打壓小的電器商品店，到時候就可以提高價格來賺取更多的利潤。
國美一般會積壓一些貨款，它的旗下也有銀行，所以有了這倆項資金來源，他就可以購置更多的店面，來賺取更多的營業額，除了償還貸款，還可以支持它的低價促銷。至於效果自然是很有成績，在一線，二三線城市都可以看到很多國美的店面。又收購了大中等其他品牌的店面，它也成為中國最大的家電售貨商。

㈣ 國美電器成功的營銷案例解析

國美電器***英語：GOME，港交所：0493***是中國的一家連鎖型家電銷售企業，也是中國大陸最大的家電零售連鎖企業，成立於1987年1月1日，公司在百慕大注冊，創始人為黃光裕。以下是為大家整理的關於，歡迎閱讀!

國美公司介紹：

國美電器入選中國世界紀錄協會中國最大的家電零售連鎖企業。2015年7月，國美電器112.68億港元收購母公司非上市資產。2015年上半年，國美電器凈利潤6.87億元。

國美電器控股有限公司是在香港交易所上市的綜合企業公司。

國美電器一直居於國內領先電器行業。來自中怡康的權威資料顯示，2010年國美集團空調銷售達600萬套，據中國電子商會2006年以來對空調市場份額監測顯示，國美集團空調復合增長一直保持行業領先水平，並持續穩居空調市場銷售份額第一，是中國空調渠道的第一渠道。另外，國美集團率先在行業通過與上游廠家深度合作及大單采購、淡季打款等措施，國美集團終端空調零售價格在2011年繼續保持低於其他渠道的競爭優勢，並力爭在2011年空調旺季來臨之際，抑制空調價格上漲苗頭，維持空調低價位水平。

國美電器集團堅持「薄利多銷，服務當先」的經營理念，依靠准確的市場定位和不斷創新的經營策略，引領家電消費潮流，為消費者提供個性化、多樣化的服務，國美品牌得到中國廣大消費者的青睞。本著「商者無域、相融共生」的企業發展理念，國美電器與全球知名家電製造企業保持緊密、友好、互助的戰略合作夥伴關系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經銷商。2013年3月國美旗下大中電器進軍電商領域。

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國美電器：搜尋營銷與品牌營銷的完美整合》榮獲中國廣告節「中國媒介創新營銷獎」搜尋營銷組優秀獎。

業內認為，作為中國家電零售業的巨頭代表，國美獲此獎項對行業推廣來講具有極大的借鑒和參考意義——在擁有強大線下資源和高知名度，且行業寡頭態勢明顯的情況下，零售連鎖渠道在網際網路搜尋品牌營銷方面，更為看重消費人群精準定位的聚合性和體驗性，更講究網際網路使用者的互動體驗。

「一段時間下來，國美的品牌關注度有了很大的提升，搜尋引擎確實為我們的品牌營銷帶來極為深刻的影響。」國美電器品牌管理中心副總監李璐雯說。

精準投放三種方式

據了解，國美便已開始使用網路網際網路營銷工具，不過初期主要還是以關鍵字廣告為主。自2009年起，國美開始進行系統而全面的網路網際網路營銷工具組合。

李璐雯透露，在國美的網路應用方案中，主要分為焦點搜尋、卡位搜尋和整合搜尋三種方式。

詳實的資料證明，分類覆蓋的精準廣告大大提升了國美品牌的曝光度和知名度。3•15促銷期間，「國美空調免費保養即刻啟動」的活動廣告，達到4910萬次的展現量。

偏重社群型體驗互動

作為一家有著龐大線下資源布局的零售渠道企業，國美對搜尋營銷工具價值的判斷和選擇有著自身的特點。

此前，運用網路搜索營銷較多的多為網際網路企業。在他們眼中，網路搜索工具中最為重要的是網路指數——這一指標展現了他們的產品被關注的熱門程度。

而李璐雯透露，網路指數對他們而言並非首要工具，相比之下，他們更看重網路知道、網路貼吧等使用者端產品的工具價值。

「國美與網際網路企業有所不同，品牌知名度、關注度有著較為深厚的基礎。」李璐雯表示，國美更為看重搜尋營銷中體現的社群性和體驗性，更講究網際網路使用者的互動體驗。與一般的網際網路企業不同，我們不少專案，如之前的以舊換新專案，並不是以使用者轉換率為評估標準的，而是看中在相關站點頁面中能植入多少流量。」

㈤ 國美電器的經營、盈利模式

經營、盈利模式為賺取差價的模式。入駐的商家每交易一筆會被國美這個平台抽取一部分的錢，貨源仍然由商家自己提供。

國美電器作為家電零售行業的龍頭企業,在中國大中型近全國280多個城市擁有直營門店1200多家，並且國美電器於2011年4月全新上線電子商務網站，這種「實體店+B2C線上線下的銷售模式，使得國美擁有覆蓋面最廣的銷售網路及強大的銷售規模。

薄利多銷是國美電器的經營戰略，這使得國美電器更好的拴住更多的消費者，同時國美進貨量大，銷售業績好，強大的銷售能力使得供應商願意與國美合作，國美在與供應商的議價方面擁有主動位置,從而供應商「自願」降低采購價格。

銷量越大進價越低,進價越低銷量越大，國美的利潤及銷售規模也會逐漸提升，國美電器形成了一個循環體系。

(5)國美電器營銷策略分析擴展閱讀

企業戰略

1、供應鏈

以商品經營為核心，提供低成本、高效率的供應鏈平台。同時通過開放ERP信息化平台，在訂單、庫存、對賬、結算等環節與供應商實現信息共享，以提升周轉效率、降低缺貨率；並提高了與供應商合作效率，降低交易成本。

2、門店布局

國美通過加速優化和關閉低效門店，改善門店購物體驗環境。通過招租和退租等方式，上市公司部分優化門店面積約2.84萬平方米。

3、采購模式

2013年年初國美提出「低價、高毛利」的對策。通過自主經營和平台經營模式進行新品類的擴充，提高商品豐富度；把商品分為高、中、低端三類，擴大中低端的產品線。

通過一步到位的采購方法，來降低采購成本。當時低價包銷商品約占國美收入的20%，差異化訂制的商品也約占收入的20%，常規化商品的收入約佔50%~60%。通過這樣的采購和商品策略，國美兼顧低價和高毛利。

參考資料來源：網路-國美電器

㈥ 國美電器的企業戰略

2013年年初國美提出「低價、高毛利」的對策。通過自主經營和平台經營模式進行新品類的擴充，提高商品豐富度；把商品分為高、中、低端三類，擴大中低端的產品線。通過一步到位的采購方法，來降低采購成本。當時低價包銷商品約占國美收入的20%，差異化訂制的商品也約占收入的20%，常規化商品的收入約佔50%~60%。通過這樣的采購和商品策略，國美兼顧低價和高毛利。
2014年9月19號，一家3500平方米的黃金零售門店即將在北京西三環開業，這家門店的主人就是黃光裕。雖然黃光裕仍深陷囹圄但並不影響他對國美的全盤掌控，上半年國美電器上半年營收291.2億元，同比增7.4%；凈利潤6.9億元，同比增115.2%。更為喜人的是國美線上交易額同比提升53.7%，其中二季度單季提升64.8%。
黃光裕為國美的黃金生意設計了一條以線上為主、發展線下的O2O商業模式。2014年3月，多邊金都網上商城上線。其未來的規劃是要在2020年，線上業務要覆蓋全國，甚至明確要求「並不追求店面數量」。多邊金都的線上零售渠道共有四個。除了自己的網上商城，國美在線已經上線了「多邊黃金」的入口。此外，國美還選擇了在天貓與京東開店。從天貓和京東的實際銷售業績來看，顯得相當慘淡，天貓的店鋪首頁促銷甚至還是7.18上線時候的。

㈦ 蘇寧電器和國美電器的盈利模式是什麼

盈利模式:吃供應商
國外零售商盈利模式主要是「吃差價」,即通過擴大網點規模和提高銷售規模,逼迫供應商降低采購價格,通過壓縮成本和費用,獲取采購價與零售價差價以達到盈利的目的。
相比而言,國美、蘇寧在兼顧「吃差價」的基礎上,更強調「吃供應商」的盈利模式,即通過擴大網點規模和維持對消費者的低價優惠市場策略,不斷提高其渠道終端的市場影響力,在此基礎上,通過提高其銷售規模,以提高產品絕對銷量和采購量來要挾供應商加大返利力度和交納更多的通道費。
兩家公司的利潤來源和構成就是最好的佐證。
公告顯示,2001-2004年,蘇寧電器和國美電器其他業務利潤伴隨著主營業務收入的增長而快速增長,且增速遠高於主營業務收入增幅:國美電器2002年其他業務利潤增長率達249.33%,是其主營業務收入增長率的3.51倍;到2004年,國美電器其他業務利潤增長率雖滑落至64.5%,但仍是其主營業務收入增長率的1.83倍。蘇寧電器2002年其他業務利潤增長率高達529.21%,是主營業務收入增長率的4.73倍;2004年,蘇寧電器其他業務利潤增長率達125.68%,是主營業務收入增長率的2.46倍。
與此同時,其他業務利潤已成為國美、蘇寧利潤的主要來源。公告顯示,2001-2004年國美電器其他業務利潤在凈利潤中所佔份額均超過100%;而從2003年開始,蘇寧電器的其他業務利潤在凈利潤中所佔份額也超過了100%。這意味著如果沒有其他業務利潤,這兩家公司實際上將是虧損的