㈠ 解密中產階層如何買表
我們不再需要從專店導購里打聽那些熱門暢銷的表款，也不用到處八卦自己的薪水該配哪個梯隊的品牌，報告裡面自有分曉：中產們都是這樣買表的。年底的聚會里，與客戶寒暄的幾分鍾里，打高球的間隙，等待甜品上桌的時間，不妨聊聊這個話題，也為自己2013 年提前計劃一下，該買什麼表！
本次調查總結本著有趣、好玩、實用的准則，為讀者摘選並整理中產階層購表相關的行為數據，其中數據引用分別來自《2012 中國奢華品報告》、《The 2012 World Watch Report 》、《2012 年度腕錶購買行為調查報告》、《經理人腕錶品牌調查報告》等數個由專業數據研究機構出版的調查報告，僅供參考。
根據調查顯示，中國人奢侈品消費內容逐漸從包包、皮鞋向高級腕錶轉移。除了富豪迷戀上高端腕錶收藏投資以外，越來越多的中產願意拿出一個月甚至幾個月的收入購買一款高級腕錶。亞洲人好面子的文化自然是推進奢侈品消費的最大動力，但另一方面也說明這里的腕錶消費越趨成熟，這些年各大品牌目不暇給的廣告與活動孜孜不倦地培養了一批批的愛表之人。 Q2 好表哪裡買 試試上網買
43.44%的消費者通過內地鍾錶行或者專賣店購買腕錶，前往國外以及香港鍾錶行購買的比例分別為16.53%、18.97%。另外有7.81%的高端買家通過拍賣購得愛表，9.44%
消費者卻選擇通過網路電子商務平台購表。
可以這么說，我們龐大的消費群體幾乎支撐起全球高端腕錶市場！ 2012 年瑞士65% 的高檔鍾表出口到中國，另外20% 則由中國籍的顧客在境外旅遊期間購買！相信你我都在2012 年確實地感受到，這些令人鼓舞的數據促成腕錶品牌在對華市場上的進取策略。同時，由於出國旅行的成本的降低，導致香港專賣店的競爭力下降。新興的網上購表平台值得關注，因為信息直觀、比較容易、表款齊全等因素，導致它能在短時間收納大量粉絲。
專家之言 李殿馨 香港佳士得拍賣行副總裁、手錶部資深專家
在消費觀念上，男性最看重腕錶是否限量，其次是功能和材質，其中30%的男性購買高端腕錶是為了收藏，40% 的女性購買腕錶是為了整體形象搭配。
戴與實用，仍是中產階層購表的最重要用途，佔比例為77.34%，饋贈他人則有9.37%，是不容忽視的購表目的。倘若將男女受訪者分開討論，則呈現更有趣的現象，這七成多的購表人士里，男性更注重收藏價值，而女性對腕錶是否能與其外在造型搭配則是重要考慮因素！估計2013 年腕錶品牌在男表方面將會推出更多的限量款式，而女表方面會更強調優美別致的造型！
影響消費者購買腕錶的因素裡面，價格居首佔67.19%，其次是款式設計佔42.97%，品牌佔39.06% ，媒體經常強調的腕錶功能僅僅佔35.9%
雖然腕錶最具價值的地方就是其品牌所持有的技術研發以及獨特製表工藝，但是大部分的手錶購買者都不是專業的玩家，對於功能的重視與偏好比傳媒所估計的要少。在相同的價格範疇之內，購買者反而會選擇自己更為心儀的款式或者更信賴的品牌。這提醒了各大腕錶編輯們，以後別一股腦在功能評點里花費筆墨，想想讀者的實際所需吧！
Q5 買表預算是多少？ 1 萬-5 萬最得體
據調查（2012 年1-10 月間）
14.94%的人選購了低於1 萬元人民幣的腕錶，39.69%的人選擇了1 萬-5 萬元間價位的腕錶，24.98%的人購買了5 萬-10 萬元價位的腕錶，15.87%的受訪者購表價位在10 萬-30 萬元，僅有4.52%的人購買過30 萬以上的腕錶。
1 萬-5 萬元這個價位區間的腕錶獲得最多認同，這個區間是大部分高級腕錶品牌的入門表款定價區間。對於中產階級來說，這個價格區間相對容易接受，其區間覆蓋的腕錶品牌與表款功能已經非常豐富，能滿足中產人士社交、商務、休閑、收藏、造型搭配等方面的訴求。而5 萬-10萬價位區間的腕錶則是中產階層頂端，甚至富豪級別的最愛。這區間的腕錶更側重體現製表工藝與時計功能，而貴金屬、寶石等珍貴材質的加入，實在地提升了腕錶價值！
值得注意的是，在另一份調查當中，數據顯示約26.06% 的受訪者表示「關注」5 萬-10 萬價位區間的腕錶，比例高於其他區間選項。這表示，即便是購買力暫時處於1 萬-5 萬元區間的消費者，仍然關心留意這類型腕錶，不止一個品牌表示，2013 年他們會加大推動中高端價位腕錶的銷售，這表明來年5 萬-10 萬價位區間的腕錶可能更有賣點！ Q6 哪個品牌最想買？ 勞力士最受期待！ Rolex 全新蚝式恆 動SKY-DWELLER 腕錶
《2012 年度腕錶購買行為年度報告》調查顯示中國消費者來年最關注的腕錶品牌，排名前三位為勞力士、百達翡麗、卡地亞，隨後是歐米茄、天梭和萬國表。
至於在全球范圍內，最受關注的前三位腕錶品牌分別是勞力士、歐米茄、卡地亞，隨後是浪琴、豪雅、百年靈。
中國消費者對勞力士與百達翡麗這兩個老牌奢侈鍾表品牌，仍有無盡的情意結。值得關注的是卡地亞在近幾年的高端鍾表市場的表現凌厲，其推出的表款均收到極大的回響，在中國以至世界的鍾表消費市場取得佳績。
但在《世界鍾表報告》其中一項調查中得出，2012年開始，勞力士的盟主地位受到歐米茄的挑戰！針對鍾表業兩大巨頭的市場需求顯示，勞力士與歐米茄之間前些年的差距已經快速接近。2012 年的報告顯示，二者之間的差距僅為2.3%；而這一差距在2009 年時為8.4%。主要原因為歐米茄在中國贏得市場份額，而勞力士在蕭條的西方市場鞏固了其位置。
專家之言 佘宗明
香港知名鍾表評論家「今年其實腕錶銷售生意並不是太好，保守估計比去年至少下跌三成！銷售成績不理想，年初很多出表的計劃都被擱置，有些品牌預計明年再推出。今年韜光養晦，留點錢明年再大舉入貨吧。最想買三問表、陀飛輪，但價值不菲啊！
㈡ 分享成功的市場營銷案例分析
許多經典的營銷案例讓我們回味，無論是產品創新還是 市場營銷 傳播，都值得我們去探討分析。以下是我為大家整理的關於成功的市場營銷案例分析，歡迎閱讀。
瑞士是舉世聞名的鍾錶王國，它所生產的勞力士、歐米茄、梅花、雷達、浪琴、天梭等手錶，無一不是享譽全球的著名品牌。在人們心目中，瑞士手錶一直是精美、高雅、華貴的代名詞，是身份、地位、財富的象徵。然而，80年代初期誕生的斯沃政(Swatch)全塑電子手錶，卻突然在一夜之間打破了它們的一統天下，迅速成為瑞士乃至全球鍾表業的佼佼者。如今，斯沃棋手錶已經成為了世界各國青少年的腕上寵物，它早已不再是簡單地發揮計時作用，而是代表了一種觀念、一種時尚、一種藝術和一種 文化 。
一)、請出“怪人”赫雅克
自70年代中期開始，瑞士鍾表業陷入了戰後以來的最嚴重危機。日本生產的精工、西鐵城、卡西歐等電子表和石英錶以其走時准確、造型新穎、物美價廉等優點迅速佔領了世界鍾表市，對瑞士傳統的機械鍾表工業形成強烈沖擊，嚴重威脅著瑞士個世紀以來在世界鍾表業建立起來的霸主地位。在不到10年時間里，瑞土的鍾表出口下降了將近60%，1/2的鍾表企業被迫倒閉，從業人員由19萬人銳減至3萬多人。統計顯示，瑞士在世界鍾表市場的份額1974年為43%，到1983年則降至15%以下。
為了重振雄風，奪回瑞士這個鍾錶王國在世界鍾表市場的霸主地位，瑞士銀行家們請出了具有傳奇色彩的尼古拉•赫雅克。赫雅克是個“腦子里每一秒鍾就有一個新念頭”的怪人，是位“時刻什麼都想試試”的天才。赫雅克的父親是美國人，母親是黎巴嫩人，但他卻因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年業，他一直是瑞士、德國、美國和法國經濟的幕後高參。每天，他坐鎮位於瑞士蘇黎世的大本營內，運籌帷幄，各種建議不時飛向世界各地，從而使一個個面臨危機陷入破產的企業起死回生。1985年，赫雅克終於從幕後走到前台，受命出任瑞士鍾表公司的主帥，擔負起拯救“生命垂危”的瑞士鍾表業的重任。
出山之後，赫雅克為瑞士鍾表業開出的第一個處方是：降低生產成本、提高工廠自動化程度、嚴格 企業管理 制度、開拓銷售市場。在他的帶領下，瑞士鍾表業在保護傳統的機械鍾表品牌的同時，大膽創新，積極開發和不斷改進新型電子手錶。經過幾年的慘淡經營，赫雅克的改革獲得公司的拳頭產品——全新概念的“斯沃棋”全塑電子手錶，猶如一顆冉冉升起的新星，迅速風靡全球，以其走時准確、造型新穎、價格低廉、經久耐用而深受廣大消費者，特別是世界各國青少年的喜愛。到1988年，斯沃琪的營業額就超過了西鐵城和精工，“逼得日本人節節後退”。如今，斯沃琪更是暢銷世界150多個國家和地區，成了新生活、新潮流、新時尚、新觀念的象徵。
二)、“丑小鴨”蛻變“日天塔’
其實，斯沃琪不僅是置之死地而後生的產物，它的成長道路同樣艱難曲折，同樣經歷了由“丑小鴨”向“白天鵝”蛻變的困惑和失敗。面對日本同行的興起，瑞士鍾表業從1977年就開始了石英手錶的研製。經過多年的不斷攻關和改進，一種完全不同於傳統概念的新型手錶終於於1981年定型問世。新型手錶的外殼全部採用合成材料，機芯直接從手錶正面裝入而不再需要保留後蓋，這兩項改革不僅使手錶變得既薄又輕，並且還可進入流水線批量生產，從而降低了生產成本，確保了銷售的低價位。更主要的是，這種新型手錶走時准確，每天的誤差不超過一秒，而且還具有防水、防震、耐熱、耐冷等優點。
然而，這種最初被命名為“姆沃琪”(Mwatch)，即“大眾牌手錶”的丑小鴨被推向市場時卻備遭非議;不僅鍾錶王國的國民們認為這個類似 兒童 玩具的怪物毀壞了瑞士鍾表的形象，就連瑞士政府有關部門也拒絕為其商標注冊。1981年夏天，姆沃琪正式更名為“斯沃琪”，即“瑞士牌手錶”，並幾經周折完成了商標注冊。但其銷售情況十分糟糕，整個公司被失敗主義情緒所籠罩，有人甚至主張賣掉這只丑小鴨。赫雅克此時一方面嚴格企業管理、降低生產成本、確保產品質量，另一方面加強了 廣告 宣傳和 市場調查 ，在充分宣傳公司產品的同時，研究、分析時尚發展趨勢和社會需求變化。
斯沃琪獲得了巨大的成功，創造了瑞士鍾表業起死回生的奇跡。談到其中奧秘，赫雅克在接受記者采訪時 總結 了三點：低價位、高品質、多變化。
三)、低價位 高品質 多變化
對低價位，赫雅克進一步解釋說，低價位永遠是消費市場的一個基本原則，千萬不要放棄低檔產品，因為低檔產品能夠以最低的成本進行大批量的生產，並被量大的消費群體所接受。任何國家或企業，如果只追求和生產高檔產品，勢必將面臨滅頂之災。眾所周知，瑞士是當今世界最富的國家，人均國民生產總值已經超過四萬美元，而作為瑞士最大鍾表企業的老闆卻堅持把生產低檔產品作為“永遠的基本原則”。
赫雅克在總結斯沃琪成功 經驗 時強調，產品既要價廉，更要物美，“因為產品質量是企業生存和發展的根本”。斯沃琪手錶雖表面像個玩具，但其生產技術和內在質量卻是一流的，可以和任何高檔手錶相媲美。據說，一名瑞士遊客去希臘海濱度假，不小心把一塊斯沃琪表丟在海灘。一年後，他舊地重遊，居然在海邊又找到丟失的手錶，雖然經過一年的日曬雨淋，但走時依然准確。
時刻把握社會需求的變化。根據消費者的需求設計和改進自己的產品。瑞士鍾表公司有這樣一句 口號 ：“惟一不變的是我們一直在變”。據介紹，公司每年都要向社會公開徵集鍾表設計圖，根據選中的圖案生產不同的手錶系列，其中包括兒童表、少年表、少女表、男表、坤表、春天表、夏天表、秋天表、冬天表，後來又推出了每周套表，從星期一到星期天，每天一塊，表面圖案各不相同。由於公司的產品不斷翻新，迎合了社會不同層次、不同年齡、不同 愛好 、不同品味的需要，因此深受廣大消費者地歡迎和喜愛，銷售量年年攀升，市場份額不斷擴大，公司的效益自然也越來越好。
斯沃琪經典成功市場營銷案例點評：
一種新產品或許對消費者有極大的吸引力，但這並不直接等同於產品的商業吸引力。只有在銷售額、成本、利潤計劃等與企業目標狀況相一致時，新產品才能獲得成功。
斯沃琪在困境面前不氣餒，另闢蹊徑，果斷改變營銷策略，價低高質、時髦前衛的新產品迎合了當前各種消費層次的需要，從而迎來了事業的第二個春天。
成功的市場營銷案例分析二：肯德基二度進軍香港一)、進軍“東方之珠”
1973年，赫赫有名的肯德基公司躊躇滿志，大搖大擺地踏上了香港這個彈丸小島。
在一次記者招待會上，肯德基公司主席誇下海口：要在香港開設50至60家分店。
這並非是信口雌黃。這種由賀蘭迪斯上校在1939年以含有11種草本植物和香料的秘方首次製成的肯德基家鄉雞，由於工藝獨特，香酥爽口，備受世界各地消費者的喜愛。到70年代，肯德基在世界各地區有快餐店數千家，形成了一個龐大的快餐店連鎖網。於是，它又把目光瞄準了香港這顆“東方之珠”。
1973年6月，第一家家鄉雞在美孚新村開業， 其它 分後亦很快接連開業。到1974年，數目已達到11家。
在肯德基家鄉雞店中，除了炸雞之外，還供應其它雜類食品，包括菜絲沙拉、馬鈴薯條、麵包，以及各種飲料。雞分5件裝、10件裝、15件裝和20件裝出售。此外還有套餐，例如售價6.5元的套餐，包括2件雞、馬鈴薯條和麵包。
肯德基家鄉雞首次在香港推出時，配合了聲勢浩大的宣傳攻勢。電視廣告迅速引起了消費者的注意。電視和報刊、印刷品的主題，都採用了家鄉雞世界性的宣傳口號：“好味到舔手指”。
聲勢浩大的宣傳攻勢，加上獨特的烹調 方法 和配方，使得顧客們都樂於一嘗，而且在家鄉雞進入香港以前，香港人很少品嘗過所謂的美式快餐。雖然大家樂和美心快餐店均早於家鄉雞開業，但當時規模較小，未形成連鎖店，不是肯德基的競爭對手。看來肯德基在香港前景光明。
二)、慘遭“滑鐵盧”
肯德基在香港並沒有風光多久。
1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停業，只剩4家堅持營業。到1975年2月，首批進入香港的肯德基全軍覆沒，全部關門停業。雖然家鄉雞公司的董事宣稱，這是由於租金上困難而歇業的，但其失敗已成定局。失敗原因也明顯，它不僅是租金問題，而且主要是沒吸引住顧客。
當時的香港評論家曾大肆討論此事，最後認為導致肯德基全盤停業原因，是雞的味道和宣傳服務上出了問題。
為了適應香港人的口味，家鄉快餐店採用了本地產的土雞品種，但卻仍採用以前的喂養方式，即用魚肉 飼養 。這樣，便破壞了中國雞特有的口味，甚是令香港人失望。
在廣告上，家鄉雞採用了“好味到舔手指”的廣告詞，這在觀念上也很難被香港居民所接受。而且，當時的香港人認為家鄉雞價格太昂貴，因而抑制了需求量。
在服務上，家鄉雞採用了美國式服務，在歐美的快餐店一般是外店，駕車到快餐店，買了食物回家吃。因此，店內通常不設座位。而香港的情況則不同，人們在買的地方進餐，通常是一群人或三三兩兩買了食品後坐在店內邊吃邊聊。家鄉雞不設座位的做法，等於是趕走了一批有機會成為顧客的人。因此，家鄉雞雖然廣告規模較大，吸引了許多人前往嘗試，但是回頭客就不多了。
家鄉雞首次進入香港的失敗，敗在未對香港的環境文化作深入的了解。正如英國市場營銷專家史狄爾先生的評價：“當年家鄉雞進入香港市場，是採用與美國一樣的方式。然而，當地的情況，要求它必須修改全球性的戰略來適應當地的需求，產品的用途和對產品的接受，受到當地的風土人情影響，食物和飲品類產品的選擇亦取決於這一點。當年的雞類產品不能滿足香港人的需求，宣傳的概念亦不適當。”
肯德基是大搖大擺地走進香港，又灰溜溜地離去。
三)、卷上重來
一轉眼8年過去了。
1985年，肯德基在馬來西亞、新加坡、泰國和菲律賓已投資成功。這時，他們准備再度進軍香港。
這次，家鄉雞重新進入香港，是由太古集團一家附屬機構取得香港特許經營權，條件是不可分包合約，10年合約期滿時可重新續約。特許經營協議內容包括購買特許的設備、食具和向家鄉雞特許供應商購買烹調用香料。
首家新一代的家鄉雞店耗資300萬元，於1985年9月在佐教道開業，第二家於1986年在銅鑼灣開業。
在1985年的時候，當時的香港快餐業已發生了許多新的變化，可以分成三大類——漢堡包，占據了整個快餐店市場的2成份額。長期以來，最大的市場是本地食品類，市場佔有率接近7成。肯德基家鄉雞是新一類——“雞專家”。
因此，隨著競爭對手的增多，肯德基要想重新占據市場已比較困難。開業以前，公司的營銷部門就進
這一次肯德基開拓市場更為謹慎，在營銷策略上按香港的情況進行了適當的變更。
首先，家鄉雞店進行了市場細分，明確了目標市場。新的家鄉雞店和舊的不同，現在它是一家高級“食堂”快餐廳，介於鋪著白布的高級餐廳與自助快餐店之間。顧客對象介於16至39歲之間，主要是年輕的一群，包括寫字樓職員和年輕的行政人員。
其次，在食品項目上，家鄉雞店進行一些革新。品種上，以雞為主，有雞件、雞組合裝、雜項甜品和飲品。雜項食品包括薯條、沙拉和玉米。所有雞都是以賀蘭迪斯上校的配方烹調，大多數原料和雞都從美國進口。食品是新鮮烹制的。炸雞若在45分鍾仍未售出便不會再售，以保證所有雞件都是新鮮的。
在價格上，公司將家鄉雞以較高的議價出售，而其它雜項商品如薯條、沙拉和玉米等以較低的競爭價格出售。這是因為，如果家鄉雞價格太低，香港人會把它看成是一種低檔快餐食品。而其它雜項食品以低價格出售，則是因為家鄉雞分店周圍有許多出售同類食品的快餐店與之競爭，降低雜項食品價格，能在競爭中取得一定的優勢。
在廣告上，家鄉雞把1973年的廣告口號“好味到舔手指”改為“甘香鮮美好口味”。在地鐵車站和報紙、雜志上都能看到新的廣告詞。很明顯，新的廣告詞已帶有濃厚的港味，因而很容易為香港人接受。
家鄉雞店第二次在香港登陸時，公司認為主攻方向是調整市場策略，以適應香港人的社會心理和需求。因而廣告並不作為主攻方向。如：佐敦道分店一時頗為低調，只在店外拉了橫幅和豎了一塊廣告牌。宣傳方面也是採取低調的手法，只集中在店內和店外周圍推廣，廣告宣傳亦於開業數月後停止了。
四)、香港終於接受了它
家鄉雞店重新開業後數月，公司進行了一次調查。調查者選擇了知道有肯德基家鄉雞店的人為調查對象，詢問他們對家鄉雞的印象，以及肯德基與其它快餐店相比，有何不及的地方。64%嘗試過家鄉雞的被訪問者認為菜式的選擇有限，21%的人認為食品價錢太貴，其它則覺得店鋪位置不方便，大多數92%的補充訪問者都知道香港以前有過家鄉雞店。但同時也有71%的人表示將會在日後再次光顧家鄉雞店。
公司的營銷人員對此次調查作出的結論是：1973年公司在香港的失敗仍然嚴重影響著消費者對家鄉雞的看法，但隨著時間的流逝以及家鄉雞影響的擴大，消費者的這種印象會逐漸淡化。
家鄉雞連鎖店針對調查結果，對營銷策略又進行了一些改變，如增開新店時，盡量開設在人流較大的地方，以方便顧客，同時擴大營業面積，改變消費者擁護的狀況，以及增加菜的種類等。
家鄉雞的營銷策略的調整收到了良好的成效。香港成了肯德基的一個市場，分店數目占肯德基在世界各地總店數的1/10強，肯德基也成為與麥當勞、漢堡包和必勝客薄餅並立的香港四大快餐食品之一。
肯德基終於被香港人接受了。
肯德基經典成功市場營銷案例點評：
任何一個跨國集團在進行異域擴張時，都不能漠視當地的文化背景，應該有所借鑒，有所結合。肯德基的第一次進軍之所以會失利，就是因為置香港本土文化的特點於不顧。
企業的領導者在進行營銷方面的決策時，應牢記一條，那就是只能以顧客為導向，失去了顧客的支持與認同，任何決定都只能以失敗而告終。這正是營銷與推銷的區別所在：前者應強調生產能夠滿足消費者需求的產品，而後者只是將自己生產的產品賣出去。
“他山之石，可以攻玉”肯德基的案例，或許會給國內的商家一點啟示。
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㈢ [高分求救]浪潮伺服器比其它品牌伺服器有何優勢
2005-2-25
2月24日下午，國內著名的IT市場調查機構CCID發布了2004年中國計算機市場調查報告。報告顯示，2004年全球IT行業增長加速，伺服器市場出現了恢復性增長，顯示出市場對信息化基礎架構設施的強勁需求。全球伺服器市場整體規模達到510億美元，銷售收入的年增長率達到4.7%，其中在除日本以外的亞洲地區市場增長速度最快，增長率達到為7.2%，銷售收入為61億美元，中國市場仍然是刺激整個亞太伺服器市場增長的主要因素。
在過去的一年中，國內伺服器市場保持了高速增長的態勢，其中PC伺服器市場增速最快，高達25.1%。IBM、HP等國際知名品牌表現不俗，作為國產伺服器行業的領軍品牌——浪潮伺服器以12%的市場佔有率繼續雄居國產伺服器品牌第一位，這也是浪潮伺服器自1996年來連續第九次保持國產伺服器品牌在國內市場份額第一的地位；更引人注意的是，以浪潮為代表的國產伺服器進一步縮小了與國際巨頭的市場差距，浪潮伺服器與國際品牌IBM的差距縮小到4.4個百分點。分析人士認為，這一數據表明，國產伺服器廠商已經迅速接近國際巨頭並有望獲得超越，國際品牌雄霸中國市場的地位在國產伺服器陣營的持續沖擊下已經開始動搖。
CCID的調查數據同時顯示，中國IT市場已經從無序競爭時代進入了成熟穩定的理性競爭時代，發展的核心是市場細分，伺服器廠商關注的重點從產品轉向用戶，如何更好地滿足用戶需求成為伺服器廠商的產品開發重點，國產伺服器廠商與國際品牌進入了短兵相接的競爭時代。
CCID的有關專家認為，由於競爭策略得當以及更貼近國內用戶需求等原因，浪潮伺服器獲得了30.1%的增長率，遠高於整體市場的平均增長率；並且，在四大垂直行業之一的政府市場上佔有率高達28%，以絕對優勢超越其他所有國內、國際品牌，成為繼電信增值市場後又一個行業細分市場的冠軍。因此，CCID把伺服器領域唯一的「PC伺服器領域年度最成功企業」的稱號連續第三年授予了浪潮。
浪潮伺服器的領軍人王恩東對浪潮2004年的業績感到滿意。他說，浪潮伺服器再次蟬聯國產品牌市場第一，表明用戶對浪潮伺服器品牌的高度認可，浪潮伺服器的戰略目標是實現整體市場第一，今天的成績是浪潮伺服器實現階段性目標的具體體現。
CCID有關專家認為，浪潮2004年在競爭激烈的PC伺服器市場獲得成功的根本原因，在於其一貫堅持的專注化戰略、良好的技術創新機制，以及通過局部市場優勢積累獲得整體優勢的市場突圍策略。當前，國內市場正在展開日益加劇的國際化競爭，通過正確的戰略制定與執行，不斷提高企業核心競爭能力，已成為國內廠商與國際品牌在國內市場競爭制勝的一個關鍵因素。浪潮伺服器的成功經驗無疑對國內其他廠商有著明顯的借鑒作用。
速增長 國際差距縮小 浪潮「九連冠」
高中國伺服器市場2004年呈現三大看點
賽迪顧問（CCID）2月24日下午發布2004年中國伺服器市場研究調查報告顯示，2004年國內PC伺服器市場銷售量增長了25.6％，銷售額增長了11.0％；保持了持續高速增長的態勢；同時，以浪潮為代表的國產伺服器陣營與IBM等國際巨頭的市場差距進一步縮小，其中浪潮與IBM在PC伺服器市場上的差距僅為4.4個百分點；此外，在所有國產品牌中，浪潮伺服器的銷售量和銷售額連續第九年保持了市場第一的地位，實現了「九連冠」，再次榮獲「PC伺服器領域年度最成功企業」稱號。
市場高速增長，浪潮實現「九連冠」
在全球經濟復甦的推動下，2004年伺服器市場出現了恢復性增長，全球市場整體規模達到了510億美元，銷售收入比上年增長了4.7%。中國經濟快速穩定的增長，成為亞太地區市場持續發展的重要動力。一大批大型在建的信息化項目，如教育市場的「百億工程」、政府市場的「十二金工程」等陸續實施，帶來了新的市場機遇，推動國內PC伺服器市場銷售量增長了25.6%，銷售額增長了11%。
CCID的調查數據顯示，在國產品牌中，浪潮伺服器保持了30.1%的高速增長，比產業平均水平高出4.5個百分點；浪潮服務的銷售量和銷售額均處於國產伺服器品牌第一位，這是浪潮自1996年以來連續第九次占據國產品牌市場份額第一的市場地位。同時，國產品牌與國際品牌之間的市場差距也在繼續拉近，其中浪潮與IBM在PC伺服器市場份額的差距已經縮小到4.4個百分點，兩者的差距在2002年是8.51個百分點，2003年為6.2個百分點。
在一些垂直行業市場上，國產伺服器品牌對國際品牌進行了成功的阻擊，並占據了顯著優勢。比如，在四大垂直市場之一的政府市場上，浪潮伺服器的市場份額高達28％，遠遠超出IBM（15.6%）、HP(11.1%)、DELL(13.6%)等國際品牌，奪得銷售量和銷售額兩項第一，成為這個市場的領導廠商。
短兵相接，國產品牌持續沖擊
伴隨著高速的增長，2004年中國伺服器市場彌漫著競爭白熱化的硝煙。知名國際品牌挾其高端市場優勢，揮舞低價競爭的利器，向中低端市場發起了猛烈的沖擊，使國內伺服器產業面臨前所未有的壓力。
面對國際廠商的步步緊逼，以浪潮為代表的國產伺服器廠商採取了積極主動的策略，來應對這場發生在本土市場的全面的國際化競爭。2004年5月，浪潮發布了未來三年的戰略，在提出三年戰略目標的同時，提出了「全面出擊」的市場策略，即在強化中低端優勢的基礎上，向國際廠商具有明顯優勢的高端市場發起沖擊！
在中低端市場上，浪潮藉助基於新至強平台的伺服器產品推出的契機，採用「即時供貨、立體上市」的策略，率先向市場推出了基於新至強平台的伺服器產品。到11月底，浪潮率先完成了新舊至強平台的切換，在基於新至強平台的伺服器市場確立了明顯的優勢。
而在高端市場上，浪潮伺服器從技術入手，取得了一系列突破。浪潮連續打破並創新了TPC－H商業智能計算、SPEC伺服器應用性能測試世界紀錄，其中浪潮打破TPC－H商業智能計算世界紀錄事件入選「2004年度十大經濟事件」。通過與SAP、BEA、Oracle等軟體應用領域的國際巨頭結成戰略合作夥伴關系，成功地融入高性能伺服器的「國際俱樂部」，並在高端市場拓展上取得了顯著成果，其TS10000高性能系統成功應用於山東大學、中國科技大學、西安交通大學、山東省氣象局等單位，TS20000在工商、稅務、財政等系統得到了廣泛應用。
在細分市場上，浪潮採取了針對性的策略，取得了令人矚目的突破。在四大垂直市場之一的政府市場上，浪潮伺服器占據了高達28％的市場份額，超過了國際領先廠商IBM（15.6%）和HP（11.1%））））））兩者的總和，成為政府市場無可爭議的領導廠商。此前，浪潮伺服器依據市場細分的策略，已經在新興的網游市場占據了絕對領導地位，2004年在網游市場的佔有率超過40％。
實現「九連冠」，浪潮戰略得分
分析人士說，在一個完全國際化競爭的高技術市場上，浪潮伺服器連續第九年占據國產品牌市場第一的地位，並與國際品牌步步逼近，表明其具備了卓越的戰略能力。其中最突出的亮點包括專注化、客戶導向、全面出擊、市場細分等。
迄今為止，浪潮是國內最早和最大的專注於伺服器產業的領導廠商，這得益於其專注化戰略。基於專注化戰略，浪潮在伺服器技術、生產、營銷渠道和服務等方面不斷提升能力，積蓄資源，形成了強大的核心競爭力。
在技術上，浪潮在國產伺服器發展的各個階段都領先於國內其他品牌，先後研製了中國第一台小型機，推出了亞太地區首台基於IA64處理器的伺服器，在全球第一個發布基於安騰II處理器的伺服器。2004年，浪潮連續打破TPC－H、SPEC等多項業內權威測試的世界紀錄。在生產上，浪潮擁有亞太地區規模最大、技術最為先進的北方伺服器生產基地；在營銷和服務上，浪潮擁有伺服器產業第一個服務品牌——浪潮「360?專家服務」並為國內行業用戶量身定製了十類服務產品，全面啟動服務戰略。在2004年，浪潮進一步完善了專家服務體系，強化了為用戶提供服務的能力。
浪潮伺服器的領軍人王恩東認為，浪潮連續九年實現市場「九連冠」，是客戶選擇的結果，也表明浪潮「客戶導向」的策略獲得了持續的成功。
「客戶導向」被浪潮貫穿於產品設計、研發、生產、銷售、售後服務的各個環節。例如在2004年，浪潮基於新至強平台的伺服器產品獲得了成功，第四季度的銷售量比第三季度飈升了30％以上，其奉行的「全環節緊扣用戶需求」的策略功不可沒。此前，浪潮確立了新一代商用伺服器平台的研發理念——「彈性部署」，採用模塊化設計，用戶可以根據自己的需求定製所需伺服器的計算能力、存儲能力，最大限度保護投資；「穩定可靠」，採用多種業內先進技術，充分保證產品的品質，最大限度保護用戶的數據資產；「簡單易用」，充分的人性化設計降低管理和維護的難度，減少人工成本。
在新一代商用計算平台中，這些研發理念得到了充分的體現，如針對中小企業和普教行業市場的N P370，充分考慮到這些用戶缺乏專業維護人員的情況，採用了特殊設計，大大提升了產品維護的便利性；而專門針對資料庫和電信增值等密集應用的NF280，則採用了全新的定向風道設計以及全面冗餘技術，具有極高的穩定性，獲得了「穩定之王」的美譽。
2004年，浪潮制定了全面出擊的策略，在鞏固現有的優勢領域的同時，主動向國際巨頭雄踞的高端市場頻頻出擊，開始以技術突破來對抗國際品牌，對國際廠商不僅形成了有效的戰略牽制，更為未來實現戰略目標打下堅實的基礎。
堅持細分市場策略，不斷積累局部優勢，形成整體優勢，也是浪潮作為國產品牌從弱到強的一個有效戰略。就整體實力而言，國內廠商目前還難以與國際廠商全面抗衡。但是，在特定的市場領域，國內廠商可能通過特定策略的實施來形成局部優勢，並將這種局部優勢形成整體優勢，從而實現更大的突破。後WTO時代的「中國力量」
從去年起，中國加入WTO的效應開始在中國經濟的各個層面全面體現。在IT領域，國際廠商明顯加大了投入和競爭力度。在伺服器市場， IBM、HP等國際廠商在固守高端市場的同時，向中低端市場發起了猛烈的攻勢，將渠道延伸至三四級市場，並採取了較為少見的價格戰手段，對以浪潮為代表的國產伺服器廠商形成強大的沖擊。一段時間，不少業內人士甚至個別伺服器廠商面對競爭壓力表現出悲觀的情緒。通過一年的激烈抗爭，以浪潮為代表的國內伺服器廠商不僅在國際廠商這一輪「撲殺」中站穩了腳跟，而且取得了長足的進步，發展速度持續高漲，市場份額不斷擴大，與國際廠商的差距越來越小。在一向被國際廠商雄踞的高端市場上，國產品牌也發起了一波又一波的沖擊。在政府、網游等細分市場上，浪潮等國內廠商甚至占據了顯著優勢。
作為浪潮伺服器的主帥，王恩東一向出言低調，但其「全面出擊」的戰略所取得的成卻令業內專家和國際廠商刮目相看。在過去一年中，IBM、微軟、EMC、Oracle、SAP、BEA等國際一流廠商紛紛開展或加大了與浪潮的合作。國內產業經濟學家指出：在後WTO時代，國內廠商的競爭力必須來源於市場。以浪潮為代表的國產伺服器廠商，充分體現了新形勢下開展國際競爭的「中國力量"
來源：人民網