樂視汽車營銷案例分析

1. 品牌營銷策略的案例分析

在確定營銷計劃之前，應先進行案例分析，以免做出不切實際的預測。那麼下面是我整理的，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
一：
七波輝總裁·CEO陳錦波：求實務實的品牌發展之道

偏愛鮮艷色彩，一身潮人打扮的陳錦波，顛覆了人們印象中「商界領袖」的嚴謹形象，打造了屬於他自己的風格。28年來，他以驚人的膽識和智慧，帶領七波輝成為青少年鞋服行業龍頭老大。他堅持「固守穩健，謹慎行事，絕不投機」的經營理念，也深知企業不在一時高速增長，而在能否持續;他強調品牌的價值，致力於青少年專屬領域的產品研發;他也從不涉及與青少年無關的產業，立志把七波輝打造成全球青少年行業第一品牌。

紮根——「螞蟻精神」 夯實基礎穩中求進

1988年，陳錦波兄弟幾人開始走上自主創業的道路。

從一開始，陳錦波就不甘只是做一個小作坊。他和其他幾個兄弟早早地便規劃了明確的分工，建立起了基礎的生產流程和團隊協作機制，而這種團隊意識和管理，是奠定七波輝能夠穩步向前發展的根基。對於創業時期的總結，陳錦波用「螞蟻精神」做了概述：「企業創立的初期，不可能一蹴而就。想要取得更大的成功，就要求團隊必須像螞蟻一樣精誠協作、鍥而不舍，向著共同的目標一步一步地扎實邁進。」

兄弟們的團結協作，對市場和行業科學、合理的判斷，在「合適的時候做合適的事情」;對產品品質的執著追求，不斷提升品牌和經營模式，正是七波輝在數次轉型拓展期能夠「立於不敗之地」的根本原因。

夯實，再出擊。20世紀90年代的七波輝適時地向批發銷售模式轉型，並開始著手進行銷售渠道的建設。甚至在當時，七波輝便已經進行過「訂貨會」的嘗試，這一如今在鞋服行業中極為普遍的形式，在那個年代幾乎是不可想像的。

飛躍——「甘蔗定位學」 長遠謀劃尋找新藍海

到了21世紀，品牌時代全面來臨，鞋服品牌高速發展的黃金十年也正式開啟。

在這個階段，陳錦波領導下的七波輝，並沒有隨波逐流，選擇「粗放式」的跑馬圈地發展道路。他富有先見性地預測到了，只有精準定位，走向細分市場才是品牌的可持續發展之道。於是，七波輝進行了大規模的市場調研，將目標市場定位在青少年這一細分群體，從而成功開辟出一片市場新藍海。

「選擇什麼樣的品牌定位，就像是選擇甘蔗的部位一樣：接近土裡的甘蔗根部糖分最多，但是比較硬;最靠近葉子的部分水分最多，但甜味卻大打折扣;而中間那一段則中和了頭尾兩段的優劣，硬度和甜味恰到好處。選擇『哪一段甘蔗』，與選擇細分市場和品牌定位是同一個道理，實際上就是要找到『最好』的那一段。」當時，陳錦波的這個「甘蔗定位學」理論，也與後來被引入中國的「特勞特定位理論」不謀而合。

在有了精準的市場定位之後，七波輝開始構建「青少年專屬」的品牌核心價值體系，延展出由「專屬版型、專屬面料、專屬工藝、專屬色彩」四大模組構成的完整品牌體系，真正確立了七波輝品牌的發展方向。

自此，找准方向的七波輝以破竹之勢走上了一條圍繞品牌、產品、渠道三條主線全面推進的發展道路：簽約當紅歌星孫悅、人氣偶像李宇春等形象代言人;拓寬產品品類，開啟「鞋服一體化」工程，進一步深化「青少年專屬」概念;CCTV少兒廣告十幾年的持續投放;成立七波輝商學院，大力度輸出營銷服務，加強終端競爭優勢等等舉措，推動著品牌一步一步地邁向行業「制高點」。

邁進——求實務實，鞏固行業領軍地位

「在品牌28年的歷程當中，有一批又一批忠誠的消費者熱愛著七波輝品牌，所以我們才能走到今天。而且我們在市場當中的口碑、美譽度、忠誠度也都保持著較高的水準。但在網際網路+時代，要應對新的挑戰，就要從品牌自身再去調整，去做『減法』，保持求實務實的態度，以『簡單化』的思維處理復雜的問題。」在陳錦波看來，傳統鞋服品牌想要利用網際網路抓住消費者，更應當找准「出手的點」，而非貪求一劑猛葯解決所有問題。

跨入網際網路新時代，借勢網際網路實現品牌的再升級成為現如今的行業大趨勢。而與網際網路時代行業普遍浮躁以及投機性的經營心態不同，陳錦波秉持了求實務實的心態，引領七波輝在這個新浪潮中走出了自己的步伐。

近年來，持續在央視少兒頻道進行壟斷式投放的同時，七波輝聯合國家部委，建立了青少年之家大型公益網站，給予青少年群體全方位的關愛。隨著「青少年之家」走進校園系列活動的逐步落地，七波輝也在行業中開創了線上平台、線下活動及門店終端相結合的創新公益模式，真正打造出了屬於自己的「網際網路+」生態系統，實現良性迴圈。這一切努力使得七波輝的品牌競爭優勢得以不斷增強，行業「制高點」的地位越發鞏固，2015年，七波輝榮膺「中國500最具價值品牌」。

在擁抱網際網路趨勢，持續進行品牌塑造的同時，陳錦波對於產品及終端的夯實與提升，也給予了同樣的重視。

2015年，是七波輝「三年品質升級」計劃的開端。在未來的三年當中，七波輝將秉承「開發要精緻、製作要細致、采購要品質、生產要無微不至」的理念，從四大專屬的核心產品定位進行不斷深挖。將工藝和生產流程進行全盤的重新升級、優化，同時引入智慧生產裝置，在引領青少年時尚流行趨勢的同時，促使七波輝青少年專屬產品更趨人性化，更為貼合青少年成長的需求，讓七波輝的產品能夠持續走在行業的最前沿。

而在終端層面，七波輝後續將秉承「全國一盤棋」市場戰略，對市場全域性進行重新梳理，從各市場區域的實際情況出發，在旗艦市場樹立標桿、在重點市場集中突圍、在潛力市場深度挖掘，並切合各區域實際情況，因地制宜，幫助各市場區域終端實現制度化、資料化、規范化運營，從而實現各區域終端的全面優化及市場優勢地位的全盤鞏固。

可以看到，在陳錦波清晰的戰略思路指引下，能夠把握先機、勇於創新而又保持求實務實的態度，七波輝的百年名企之路，也走得越發扎實。
二：
新日領跑世界的秘密

德魯克說過，企業有且只有兩項基本職能，就是營銷和創新，這也是新日電動車多年來領跑世界的秘密。簡單的道理誰都懂，可並非人人都會做，我們來看一下對於這兩項職能，新日具體是怎麼做的。

開放流程和心態，

創新不能閉門造車

無論是德國的「工業4.0」、美國的「再工業化」，還是中國提出的「中國製造2025」，其指導思想都是一樣的，就是從「製造」向「智造」的工業化升級。

作為身處製造業一線的企業，新日對於這輪變革風潮早就捕捉到了。在2013年，新日電動車就率先研發出了行業第一輛智慧電動車。隨後，新日電動車便一發不可收，在電動車智慧化上不斷取得突破性進展。2014年，新日電動車建立了業內首個智慧化生態供應鏈系統，同時還將智慧電動車推進至「智慧3.0」階段。2015年，新日自主研發的新一代智慧電動車MIKU再次顛覆了人們對智慧電動車的認識，運用了一鍵檢測、電量精算、遠端控車、緊急救援等多達20項全球頂尖的智慧技術，一舉奪下中國工業設計領域的最高獎項之一——「太湖獎」特等獎。

誰都知道創新是企業建立起競爭區隔和相對優勢的唯一途徑，可如何創新?產品創新的方向在哪裡?對於這個問題，當下越來越多的中國製造企業卻陷入了迷茫。我們看到太多這樣的案例，比如李寧、美特斯邦威、娃哈哈等企業，為了適應新的市場消費群體的需求，拋棄了原來的定位，產品也不斷推陳出新，可結果卻是「熱臉貼上冷 *** 」，消費者根本不買賬，問題出在哪裡?

他們最大的問題就是「自說自話、閉門造車」，心態還不夠開放。相比之下， 新日電動車的做法就很值得借鑒。新日電動車在產品研發上的開放性表現在三個方面：

1.廣泛與國內、國際高校和科研院所開展產學研合作。比如與美國麻省理工學院MIT、荷蘭阿姆斯特丹卡弗研究所以及來自以色列、日本的頂尖研發機構和企業的技術合作，還直接從國外引進優秀人才，例如以前就職於日本雅馬哈公司的資深工程技術專家高田，便是新日引入的「外援」之一。

2.不局限於一般技術研究，進入基礎研究領域。比如與麻省理工學院MIT美國工程院院士吉姆領銜的團隊一起研發的磁通切換電機，這種融合最新科技的電機一旦面世投產，將可能帶來電動車電機的一場革命。

3.向目標使用者開放研發、生產的全過程，讓他們直接參與進來。都知道小米的成功來源於「參與感」，可真正做到的企業很少，製造企業中則更少。上文提到的獲得「太湖獎」特等獎的新日MIKU就是由一群來自江南大學的「90後」學生設計的。據了解，為了鼓勵更多「90後」加入創新的行列，新日電動車設立了開放的電動車設計平台，每年有百餘名高校學子與新日電動車研發人員和工業設計人員展開深度交流、融合，每年設計的新車型達數十款。

創新是建立在充分了解使用者需求的基礎上的，而充分了解使用者需求的最佳方式就是讓使用者親身參與其中。

營銷娛樂化，

拉近與使用者之間的距離

除了產品上的創新，新日營銷上的大膽突破也引人注目。在2015年12月17日第十三屆中國營銷盛典上，新日MIKU「晶彩」系列產品一舉斬獲「年度最佳產品營銷創新獎」，大會給出的獲獎理由是：新日電動車全新MIKU「晶彩」系列產品，打破了傳統電動車產品給人的固有印象，在營銷方面積極地貼近消費者，與《爸爸去哪兒》《最強大腦》等衛視王牌節目強強聯手;出席金雞電影節，電動車「走」上紅毯;邀請黃曉明成為品牌全新代言人……一系列舉措讓新日電動車的品牌形象大幅度提升，使消費者真正記住了新日電動車。

「進軍時尚界」是新日2015年貫穿全年的一個營銷主題，尤其是在第24屆金雞百花電影節上的「紅毯秀」，贏得了廣大明星及媒體的關注，為新日MIKU「晶彩」系列產品贏得了足夠的曝光和支援率。據統計，短短一周時間，新日MIKU晶彩系列產品即登上了新浪、鳳凰、網易、搜狐等幾大主流入口網站，報道、轉發的媒體達50多家，曝光人次超過1000萬，評論數超過2000條，轉發量超過1萬次，僅網路相關搜尋就達8000多條。

當然，新日邁向時尚界的腳步遠不止這些：2015年年初，新日MIKU與眾多藝術圈、娛樂圈、模特圈、設計界一線大咖同時亮相「2014網易時尚年度跨界大賞」;2015年5月，在《快樂大本營》錄制現場，新日小龜王——風雅19代化身為顏值爆表的鮮肉楊洋的坐騎，當紅導演徐崢騎電動車夜行，顛覆了傳統的冠名模式，成功闖進「80後」「90後」的視野;同年，新日科技時尚中心揭幕成立，成為行業唯一的國際級專業科技時尚製造基地，並斥資2000萬元打造最強時尚產品顧問團，由國際殿堂級著名造型師李雲濤、中國新銳時裝設計師劉璐、新生代時尚T台女王游天翼等擔任顧問，為產品注入了時尚、年輕的基因。
新日新聞發言人、總裁辦主任陳開亞說，對於未來的商業世界，財經作家吳曉波曾總結了四大趨勢，其中之一就是「一切消費都將娛樂化」，那麼，站在企業營銷的角度，也必須順應這股潮流，新日的時尚跨界便是踐行營銷娛樂化的一種演繹。

2. 汽車銷售經典案例分析範文

隨著汽車時代到來給汽車銷售公司帶來機遇的同時,也使得我國汽車銷售面臨前景廣闊但也存在很多挑戰,為此我為大家整理了關於汽車銷售經典案例分析範文，歡迎參閱。

汽車銷售經典案例分析範文篇一

此次車輛的銷售成功可謂是經過了百折千回，在我雖為短暫的銷售生涯中留下了極為深刻的印象，不過整個過程下來，也讓我受益匪淺，感受頗深……

2月3日，徐濤與姚建雲夫婦駕駛一輛雪佛蘭樂馳，第一次來到展廳看車，首先我給兩位老師大體講解了一下車輛信息，將車輛特性轉化成客戶利益。姚女士比較關注運動時尚感十足的新君威，而徐先生卻喜歡君越的穩重與大氣，甚至因此兩人還發生了小小的爭執，通過爭執的內容判斷出姚女士屬感性消費，不過這時候我心裡開始明朗了，表面愈是爭執蘊含著購車的確定性愈大。調查的技巧能夠幫助掌握客戶目前的現況，通過近20分鍾的溝通交流，我了解到真正的車主是徐先生，他們是在附近做物流生意，生意紅火;了解到他們經常出入的地方;他們的性格類型;他們的消費導向等等。這一環節我的總結是：好的溝通詢問能夠引導客戶朝正確的方向進行銷售的工作，同時，透過詢問能找到更多的資料，更有利於進一步的說服客戶。考慮到他們的生意肯定會需要大量的周轉資金，於是我向他們介紹了GMAC帶來的好處，比如安裝GPS可以免交三年盜搶險，他們一聽也非常感興趣，但畢竟是二十萬左右的車輛，他們說要回家商量一下，臨走時我把GMAC申請表和貸款需要的資料表各准備了一份交給他們……半個小時後，我給姚女士發了簡訊：“姚老師您好!我是潤通盛和銷售顧問路小慧，感謝關注別克汽車，希望您早日成為別克車主，感受上海通用與潤華集團帶給您的全新感受!順祝天天開心，家庭美滿!”

第二次來展廳大概是三四天以後，他們說女兒比較喜歡新一代君威，當天就准備遞交GMAC申請表，等表格全部填好，准備交納手續費的時候卻出現了小小插曲，客戶因為同事說保險費用約7千多元又開始了猶豫，任憑我再怎麼解釋客戶已經產生了排斥心理，這時候我知道最需要耐心，只能怪自己事先沒有告知客戶保費的高低是沒有標準的，但是這個客戶現在缺少了對我的信任!如果信任有了，保費再高他也會欣然接受，當客戶感覺在為他著想時事情就迎刃而解了!所以通過這個環節，我總結到：銷售之前的准備工作一定要周全緊密，關鍵問題在於怎麼做才能增加客戶對自己的信任度。隨後，我又給客戶仔細分析了全保的益處，是更好維護車主的利益，客戶說再回去考慮全款或者GMAC，我知道真正影響客戶的原因也許不在這幾千元的保費。而是對我的信任度不夠，加上徐先生一直傾向於購買君越，但決定權好像掌握在姚女士手裡，在展廳他又不好丟失面子與老婆爭吵，自己只好說再考慮考慮。如果不出所料，他們再來展廳的時候可能要換訂君越。

第二天一早，姚女士來電說車型基本已定，看來他們已經商量出了結果，說發完貨物就過來。中午，他們第三次來到展廳，再次對君越進行了試乘試駕，徐老師感覺非常滿意，這時候我一定要見機行事，於是我對姚老師說：“姚姐，這么穩重大氣的車非常適合您的家庭，這可是您身份的象徵啊，相信您的生意會像咱們的別克標志一樣步步高升，來到展廳，您就是我的朋友，我得為您著想啊對不對?”姚女士說：”謝謝，托你吉言啊，咱們溝通這么好我相信你!”於是就這樣進入了銷售主題……此環節的總結是：凡事要換位思考，站在客戶的立場上想問題，讓客戶覺得貼心。

遞完申請，由於資質良好，很快就得到上海的批復，就在高高興興准備簽署合同交納首付的時候，新的問題又出現了，姚女士說車內頂部有水印，擔心天窗會漏水，要求換車，我說：“這車面臨改款，車源緊張，這個問題恐怕不太好解決!肯定不會有質量方面的問題，要不我們讓專業師傅檢測一下? ”姚女士斬釘截鐵的說：“不行，必須換車。小路，我不是為難你，理解我一下好吧?畢竟花這么多錢!”實在沒辦法只能申請換車……由此又得到教訓:以後再有客戶選車，一定要提前仔細檢查車輛是否完好，否則，細節就能決定成敗!

換了新車，這下應該沒什麼問題了吧?正當大家都高枕無憂的時候，沒想到姚女士又肉中挑刺，嫌車架號不好。問題雖然可笑，但要打消她的不好念頭啊!於是我又拿出合格證進行了話題轉移：“姚姐，其實車架號是無所謂的，你看咱們的合格證號和發動機號多麼吉利啊，發動機可是車輛的心臟啊!這才是關鍵的，還有咱們掛牌時選擇自編號，掛個你滿意的車牌號，比什麼都好對不對?再說了這車價格優惠，車源緊張，能買到這車你應該非常開心才對啊，咱們好事多磨嘛!”最終，他們夫妻倆總算被說服，並約定等待周一放款前來提車。當時我最大的感受就是：成功者絕不放棄，放棄者絕不成功!怎麼樣控制自己說話的場合和措辭的運用和讓別人信服，知道說話的目的是什麼，把握消費者的心理，從而影響購買決策和購買行為，這在銷售過程中是至關重要的。

這輛車的銷售在我以往銷售車輛中用時最長，雖然歷經曲折，但可以從中學到了不少與人溝通的技巧，同時發現與彌補自身不足，在以後的工作中，才能更充分的運用展示技巧的訣竅，縮短銷售的過程，達成銷售的目標。

汽車銷售經典案例分析範文篇二

寶馬最不懼怕的一件事是：在同一地方，跟不同的車型比操控。雖然2010年寶馬將貫徹多年的“駕駛愉悅”提升至更高層次的“BMW之悅”，但具體到各種落地活動，還是以操控為主，讓消費者在駕駛當中充分體驗到寶馬的品牌魅力。

寶馬的活動營銷之所以入選，是因為其聲勢浩大。有人簡單統計了一下，寶馬為旗下所有車型都“量身訂做”了大型活動：如寶馬3系[綜述 圖片 論壇]的“3行動”、寶馬1系[綜述 圖片 論壇]的“1系挑戰賽”、寶馬X系的“X之旅”、寶馬MINI[綜述 圖片 論壇]的“中國挑戰賽”以及針對全系車型的“寶馬文化之旅”。

點評：寶馬2010年的活動從年頭貫穿到年尾，每個禮拜都有活動，從機場到火車站，從電視到報紙，再到朋友之間的口口相傳，你都能發現寶馬的身影。效果自然顯著，全年銷量突破15萬輛，拉近了與奧迪間的距離，拉大了領先賓士的優勢。

汽車銷售經典案例分析範文篇三

1 汽車金融服務的初步了解

汽車金融是在汽車生產、銷售、使用過程中,由金融及非金融機構向汽車生產、流通及消費環節提供的融資及其它金融服務,包括對生產商、經銷商提供的短期融資、庫存融資和對用戶提供的消費信貸或融資租賃等。完善的汽車金融服務可以實現“一手托三家”:為廠商提供維護銷售體系、整合銷售策略、提供市場信息的服務;為經銷商提供存貨融資、營運資金融資、設備融資、財務咨詢及培訓等服務;為用戶提供消費信貸、大用戶的批售融資、租賃融資、維修融資、保險等服務。

從國外實踐看,汽車金融服務通常指汽車銷售過程中對消費者或經銷商所提供的融資及其它金融服務,包括對經銷商的庫存融資和對用戶的消費信貸或融資租賃等。目前全球每年新舊車銷售收入約1.3萬億美元,其中30%(3850億美元)是現金銷售,約70%(9150億美元)有融資性安排。由此可見汽車金融業是個規模很大的產業。而且這個產業已經比較成熟,年增長率在2%至3%左右。汽車金融具有平衡供需矛盾、具備乘數效應、提高資金效率等功能,一方面以其自身的發展直接推動第三產業的發展,另一方面通過"價值轉移"等方式,又間接對第三產業的發展提供有力的支持。

2 通用汽車金融服務公司的成功的分析

通用汽車公司作為全球知名企業近幾年在中國市場的汽車銷量迅速擴大,並於2006年取代大眾公司成為中國市場。它為什麼會有如此輝煌的成績?這在很大方面得益於它旗下的通用汽車金融服務公司(GMAC)。據美聯社報道,美國通用汽車公司旗下的通用汽車金融服務公司中國分公司今年前8個月業務量上漲71%。它對總公司業績的貢獻率已經達到百分之七八十。它何以有如此大的能耐呢?我們不妨從多方面來分析:

首先,從汽車金融行業本身來說,它在汽車的銷售過程中起舉足輕重的作用。它是專門從事汽車銷售與消費金融的機構。典型的汽車金融公司是汽車製造商附屬的財務公司,為自己的品牌汽車量身定做的金融服務。一項研究報告顯示,一輛汽車在其整個生命周期中,生產環節只創造了不到40%的利潤,而流通和售後服務環節卻能帶來60%以上的利潤。汽車金融服務業的發展對汽車業和汽車消費有著巨大的推動作用。目前全球每年新舊車銷售收入約1.3萬億美元,其中30%是現金銷售,約70%有融資性安排,汽車金融產業規模很大,且已經比較成熟,年增長率在2%至3%左右。

3 我國的汽車金融服務的現狀

相比之下,我國在汽車金融服務方面發展比較滯後。直到上個世紀九十年代開始,我國的汽車金融服務業才經歷了從無到有的發展歷程,到2005年我國有購車能力的家庭將達到4200萬戶,年增長率達20%。種種跡象表示,我國的汽車工業將進入一個新的時代,汽車金融行業將蘊藏著無限商機。目前國內已有六家大型汽車金融服務公司注冊,包括通用、戴母勒―克萊斯勒、福特、豐田、大眾、雷諾。但這些公司大部分都是外國人所有,我國國內汽車企業集團財務公司優勢難以發揮。

現在,我國經濟已進入一個買方市場階段,包括汽車業在內的經濟增長點的形成,必須著力於培育市場需求。就汽車業發展而言,一方面,從入世近5年來看,隨著國外各汽車集團的搶攤登陸,我國國內的汽車生產能力(特別是轎車)有了很大提高,另一方面,市場需求則相對不足,致使生產能力平均閑置率高達30%,這一狀況和我國汽車市場的巨大容量很不相稱。

3. 分銷渠道案例分析_典型的分銷渠道案例

隨著市場競爭的加劇,分銷渠道已經成為決定企業市場競爭最重要的因素,誰能建立高效率的分銷網路,誰就能贏取競爭優勢,在新世紀的營銷實踐中立於不敗之地。以下是我為大家整理的關於分銷渠道案例，給大家作為參考，歡迎閱讀!

分銷渠道案例篇1：肯德基二度進軍香港
一、進軍「東方之珠」

1973年，赫赫有名的肯德基公司躊躇滿志，大搖大擺地踏上了香港這個彈丸小島。

在一次記者招待會上，肯德基公司主席誇下海口：要在香港開設50至60家分店。

這並非是信口雌黃。這種由賀蘭迪斯上校在1939年以含有11種草本植物和香料的秘方首次製成的肯德基家鄉雞，由於工藝獨特，香酥爽口，備受世界各地消費者的喜愛。到70年代，肯德基在世界各地區有快餐店數千家，形成了一個龐大的快餐店連鎖網。於是，它又把目光瞄準了香港這顆「東方之珠」。

1973年6月，第一家家鄉雞在美孚新村開業，其它分後亦很快接連開業。到1974年，數目已達到11家。

在肯德基家鄉雞店中，除了炸雞之外，還供應其它雜類食品，包括菜絲沙拉、馬鈴薯條、麵包，以及各種飲料。雞分5件裝、10件裝、15件裝和20件裝出售。此外還有套餐，例如售價6.5元的套餐，包括2件雞、馬鈴薯條和麵包。

肯德基家鄉雞首次在香港推出時，配合了聲勢浩大的宣傳攻勢。電視廣告迅速引起了消費者的注意。電視和報刊、印刷品的主題，都採用了家鄉雞世界性的宣傳口號：「好味到舔手指」。

聲勢浩大的宣傳攻勢，加上獨特的烹調方法和配方市場營銷案例分析，使得顧客們都樂於一嘗，而且在家鄉雞進入香港以前，香港人很少品嘗過所謂的美式快餐。雖然大家樂和美心快餐店均早於家鄉雞開業，但當時規模較小，未形成連鎖店，不是肯德基的競爭對手。看來肯德基在香港前景光明。

二、慘遭「滑鐵盧」

肯德基在香港並沒有風光多久。

1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停業，只剩4家堅持營業。到1975年2月，首批進入香港的肯德基全軍覆沒，全部關門停業。雖然家鄉雞公司的董事宣稱，這是由於租金上困難而歇業的，

但其失敗已成定局。失敗原因也明顯，它不僅是租金問題，而且主要是沒吸引住顧客。

當時的香港評論家曾大肆討論此事，最後認為導致肯德基全盤停業原因，是雞的味道和宣傳服務上出了問題。

為了適應香港人的口味，家鄉快餐店採用了本地產的土雞品種，但卻仍採用以前的喂養方式，即用魚肉飼養。這樣，便破壞了中國雞特有的口味，甚是令香港人失望。

在廣告上，家鄉雞採用了「好味到舔手指」的廣告詞，這在觀念上也很難被香港居民所接受。而且，當時的香港人認為家鄉雞價格太昂貴，因而抑制了需求量。

在服務上，家鄉雞採用了美國式服務，在歐美的快餐店一般是外店，駕車到快餐店，買了食物回家吃。因此，店內通常不設座位。而香港的情況則不同，人們在買的地方進餐，通常是一群人或三三兩兩買了食品後坐在店內邊吃邊聊。家鄉雞不設座位的做法市場營銷案例分析，等於是趕走了一批有機會成為顧客的人。因此，家鄉雞雖然廣告規模較大，吸引了許多人前往嘗試，但是回頭客就不多了。

家鄉雞首次進入香港的失敗，敗在未對香港的環境文化作深入的了解。正如英國市場營銷專家史狄爾先生的評價：「當年家鄉雞進入香港市場，是採用與美國一樣的方式。然而，當地的情況，要求它必須修改全球性的戰略來適應當地的需求市場營銷案例分析，產品的用

途和對產品的接受，受到當地的風土人情影響，食物和飲品類產品的選擇亦取決於這一點。當年的雞類產品不能滿足香港人的需求，宣傳的概念亦不適當。」

肯德基是大搖大擺地走進香港，又灰溜溜地離去。

三、卷上重來

一轉眼8年過去了。

1985年，肯德基在馬來西亞、新加坡、泰國和菲律賓已投資成功。這時，他們准備再度進軍香港。

這次，家鄉雞重新進入香港，是由太古集團一家附屬機構取得香港特許經營權，條件是不可分包合約，10年合約期滿時可重新續約。特許經營協議內容包括購買特許的裝置、食具和向家鄉雞特許供應商購買烹呼叫香料。

首家新一代的家鄉雞店耗資300萬元，於1985年9月在佐教道開業，第二家於1986年在銅鑼灣開業。

在1985年的時候，當時的香港快餐業已發生了許多新的變化，可以分成三大類——漢堡包，占據了整個快餐店市場的2成份額。長期以來，最大的市場是本地食品類，市場佔有率接近7成。肯德基家鄉雞是新一類——「雞專家」。

因此，隨著競爭對手的增多，肯德基要想重新占據市場已比較困難。開業以前，公司的營銷部門就進行了市場調查和預測，結果表現為前景樂觀。

這一次肯德基開拓市場更為謹慎，在營銷策略上按香港的情況進行了適當的變更。

首先，家鄉雞店進行了市場細分，明確了目標市場。新的家鄉雞店和舊的不同，現在它是一家高階「食堂」快餐廳，介於鋪著白布的高階餐廳與自助快餐店之間。顧客物件介於16至39歲之間，主要是年輕的一群，包括寫字樓職員和年輕的行政人員。

其次，在食品專案上，家鄉雞店進行一些革新。品種上，以雞為主，有雞件、雞組合裝、雜項甜品和飲品。雜項食品包括薯條、沙拉和玉米。所有雞都是以賀蘭迪斯上校的配方烹調，大多數原料和雞都從美國進口。食品是新鮮烹制的。炸雞若在45分鍾仍未售出便不會再售，以保證所有雞件都是新鮮的。

在價格上，公司將家鄉雞以較高的議價出售，而其它雜項商品如薯條、沙拉和玉米等以較低的競爭價格出售。這是因為，如果家鄉雞價格太低，香港人會把它看成是一種低檔快餐食品。而其它雜項食品以低價格出售，則是因為家鄉雞分店周圍有許多出售同類食品的快餐店與之競爭，降低雜項食品價格，能在競爭中取得一定的優勢。

在廣告上，家鄉***1973年的廣告口號「好味到舔手指」改為「甘香鮮美好口味」。在地鐵車站和報紙、雜志上都能看到新的廣告詞。很明顯，新的廣告詞已帶有濃厚的港味，因而很容易為香港人接受。

家鄉雞店第二次在香港登陸時，公司認為主攻方向是調整市場策略，以適應香港人的社會心理和需求。因而廣告並不作為主攻方向。如：佐敦道分店一時頗為低調，只在店外拉了橫幅和豎了一塊廣告牌。宣傳方面也是採取低調的手法，只集中在店內和店外周圍推廣，廣告宣傳亦於開業數月後停止了。

四、香港終於接受了它

家鄉雞店重新開業後數月，公司進行了一次調查。調查者選擇了知道有肯德基家鄉雞店的人為調查物件，詢問他們對家鄉雞的印象，以及肯德基與其它快餐店相比，有何不及的地方。64%嘗試過家鄉雞的被訪問者認為菜式的選擇有限，21%的人認為食品價錢太貴，其它則覺得店鋪位置不方便，大多數92%的補充訪問者都知道香港以前有過家鄉雞店。但同時也有71%的人表示將會在日後再次光顧家鄉雞店。

公司的營銷人員對此次調查作出的結論是：1973年公司在香港的失敗仍然嚴重影響著消費者對家鄉雞的看法，但隨著時間的流逝以及家鄉雞影響的擴大，消費者的這種印象會逐漸淡化。

家鄉雞連鎖店針對調查結果，對營銷策略又進行了一些改變，如增開新店時，盡量開設在人流較大的地方，以方便顧客，同時擴大營業面積，改變消費者擁護的狀況，以及增加菜的種類等。

家鄉雞的營銷策略的調整收到了良好的成效。香港成了肯德基的一個市場，分店數目占肯德基在世界各地總店數的1/10強，肯德基也成為與麥當勞、漢堡包和必勝客薄餅並立的香港四大快餐食品之一。

肯德基終於被香港人接受了。

評點：

任何一個跨國集團在進行異域擴張時，都不能漠視當地的文化背景，應該有所借鑒，有所結合。肯德基的第一次進軍之所以會失利，就是因為置香港本土文化的特點於不顧。

企業的領導者在進行營銷方面的決策時，應牢記一條，那就是只能以顧客為導向，失去了顧客的支援與認同，任何決定都只能以失敗而告終。這正是營銷與推銷的區別所在：前者應強調生產能夠滿足消費者需求的產品，而後者只是將自己生產的產品賣出去。

「他山之石，可以攻玉」肯德基的案例，或許會給國內的商家一點啟示。
分銷渠道案例篇2：大寶、強生分銷渠道案例分析
一 大寶在其渠道管理中存在哪些問題?並分析導致這些問題的原因。

答：1 .渠道管理力度薄弱，代理商銷售方式不同。

原因是：大寶採取的區域代理經銷制由代理商買斷產品，在各自的區域內推廣市場進行銷售配送，使大寶對代理商的控制能力大幅降低。

2 .各個代理商的銷售價格混亂，促銷方式各不相同。

原因是：大寶沒有對代理商做出任何控制，使得其銷售方式和價格是自由的，而且代理商根據夏以及客戶的進貨額和進貨品項多少自行確定價格，並有權制定各種促銷搭贈政策。

3 .水平沖突，同一區域各個代理商互相影響。

原因是：公司並沒有明確的代理區域，對代理條件也沒有限制，使得代理商之間相互競爭相互影響，造成惡性迴圈。

4 .內部管理和物流配送成本居高不下。

原因是：大寶市場渠道開發過快，出現了庫存高，在製品儲備高，生產周期長，不能及時交貨，尤其是對其銷售分公司的產品庫存及資金不能有效控制。

二強生採用何種供應鏈模式?此模式有何種特點?強生採用此種供應鏈模式給他帶來哪些優勢?

答：推拉式。

特點：

1.在供應鏈的前半部分，實行生產推動式，根據歷史銷售資料及銷售商的銷售計劃對產品需求進行預測，採取大批量生產和采購，通常生產出通用品或半成品，不僅實現規模經濟，而且工廠由於沒有成品庫存，降低了庫存成本，實現成本最小化;

2.在供應鏈的後半部分，實行需求拉動式，配送中心依據不同訂單將半成品快速加工為成品，及時滿足客戶需求，市場反應速度快，對市場變化應對能力強，客戶滿意度高;

3.採用延遲策略，盡量使推拉式的分界點接近最終消費者，資訊傳遞速度快且更准確;

優勢：

1. 強生依據各地銷售商上報的銷售計劃確定生產計劃，取得大規模采購、生產和運輸的優勢，降低了生產成本;

2 .採取延遲策略，產品一下線就按各區域銷售計劃交給第三方物流—新科安達有限公司，到達各區域分發中心，使強生公司實現了「零庫存」;

代理商依據下一級經銷商的訂貨量向強生公司發出訂單並支付貨款，憑借強生開具的提單直接到分發中心提貨，不僅使強生及時收到貨款，減少資金佔用，又能使其對市場變化做出快速反應，使產品在最短的時間內進入市場區域，，及時滿足客戶需求，提高客戶滿意度;

3.產品的配送由第三方物流公司承擔，有利於強生降低經營風險，將有限的人力、財力集中於核心業務。強生對代理商進行嚴格的管理，出貨價同一依據出貨量確定，盡管代理商有一定的折扣決定權，但價格基本相同;

4 .第三方物流公司及時將出貨情況反饋給強生，使其能夠對市場進行有力的掌控和控制;同時，由於配送體系的發達，代理商不用投資囤貨，降低了強生代理商的投資風險，並有利於強生規范市場運作;

5 .代理商不直接面對終消費者，只面對區域內的經銷商，市場層次清楚;

有利於強生公司劃分明確的市場區域范圍，進行市場開發，有利於供應鏈中各個級別間建立明確的關系，相互信任，進而有利於實行現款現結，降低風險，加快資金流動速度;

有利於避免同一區域串貨現象的發生;

三 結合案例談談分銷渠道管理對供應鏈管理的重要性。

答：分銷渠道使供應鏈中的重要一環，在供應鏈中，上游製造商製造的產品必須通過分銷渠道實現所有權的轉移，滿足市場的需求。有好的產品並不一定能保證擁有市場，它還要有強大的分銷渠道的支援。因此，渠道競爭是供應商之間一種重要的競爭手段，誰擁有渠道，誰就擁有市場。分銷渠道在供應鏈中有重要的作用，如下：

1 提高交易效率，減少交易成本

經銷商最直接和最主要的作用就是將產品從製造商那集中起來，再根據客戶的具體要求將其進行重新包裝組合和分配的過程。一般來說，上產商缺乏進行直接營銷所需的能力和資源，這就是中間商存在的價值和原因所在。即使是那些有能力建立自己的市場覆蓋率。

因此，分銷商的存在往往能夠較少分銷渠道的交易成本。而在我們的案例中打包採取的區域代理經銷制，有代理商買斷產品，但公司並沒有明確的代理區域，這使得不同的代理商也會進行交易，而且代理商還會通過賣給其他商家的方式來賺取利潤，一定程度上增加了交易的次數，大大增加了交易成本。

而強生對區域代理商的制約滾利核對市場銷售完善的物流配送大大減少了這一交易次數。強生的配送體系相當發達，經銷商憑借強生開具的提單就可以從強生設在北京的分發中心處提貨，並直接降火派送到各個經銷商處。。

2 收集和反饋市場資訊

在產品的流通過程中，經銷商對生產企業而言是機器重要的資訊來源。經銷商最接近市場可以和終端客戶保持經常的聯絡，獲取各種有關客戶，市場和競爭者的資訊，通過收集整理兵法虧給生產商。同時，許多經銷商也銷售競爭廠商的產品，有助於他們了解客戶對各種產品的真實反映。

案例中強生的物流配送完全外包給第三方物流公司，每年各地銷售上會向強生匯報每一年的銷售計劃，他直接按銷售計劃數量進入物流公司相應的區域分發中心，使產品在最短時間內進入市場區域，使強生的市場掌握和控制非常有力。

3 緩解資金壓力

分銷渠道的另一個重要作用就是實現了資金在渠道中的流動，這可以環節上纏上在資金上的壓力。在產品流通中，由於中間商的存在，提供了多種多樣，靈活方便的付款方式。同時，通過分銷渠道成員自己的實力和信用進行融資，擴大了產品流通過程所需要的資金來源，似的渠道的資金雄厚，便於更廣泛的推銷產品。

案例中強生對於下一季的經銷商包括較大的超市，都是現款現結，盡管強生對代理商還有一定折扣決定權，但同一個區域的出貨價今本上都是同一根據出貨量來確定。

4 分銷網路為買賣雙方搜尋市場資源提供便利，

在市場環境中，雙方試圖滿足自己的消費需求，而買房則像預測並抓住這些需求資訊。如果一雙「搜尋」過程能成功進行，需求資訊能實施高校流動，那麼買賣雙方都是有力的，分校網路中的中間商分別按不同的行業組織，並向各自市場提供相關資訊，從而為買賣雙方提供便利並降低供應中相關成本，如銷售成本，運輸成本，訂單處理成本，使用者服務成本的。分銷系統作為供應鏈的一個重要組成部分，通過物流服務資訊溝通來促進鏈上良性迴圈，實現系統高效運轉，以製造商為中心的管理分銷系統將發生根本性轉變。分銷系統使得製造商和渠道成員從著眼與眼前利潤擴充套件包含遠期發展的戰略利益。

案例中，大寶銷售渠道漫天撒網，是內部管理，物流配送成本居高不下，事實上，大包一度由於開發過快，出現了庫存高，在製品儲備高，生產周期長，不能及時交貨，尤其是對異地銷售分公司的產品庫存及資金不能有效控制，而強生是根據下一集經銷商的訂貨量進行生產，並有相應的分發中心來派送，他的外包物流公司還能及時將出貨情況及時反饋給強生是強生的市場掌握力和控制力大大增強。
分銷渠道案例篇3：高露潔持續發展之道
高露潔公司是美國一家生產經營洗滌品、牙膏、化妝品的跨國公司。據1995年統計數字，當年該公司銷售額為83.6億美元，純利2.9億美元，擁有資產69.6億美元，居美國最大500家工業公司的第77位。今天它占據世界口腔護理品總銷量的近50%。

高露潔公司是以經營牙膏為主的企業。創業的頭幾年，盡管其產品質量不錯，但銷量總上不去，因此業績平平。公司的決策者為了本企業的生存和發展絞盡腦汁，但一直想不出一種有效辦法。後來老闆橫下決心，公開征注良策。他在媒介上登出告示：「誰若能想出使高露潔牙膏銷路激增的創意，即贈送10萬美元獎金。」

10萬美元的獎金是充滿誘惑力的，來自世界各地的應征者數以萬計。這些應征「創意」中有不少是很有見地的，但高露潔公司決策者僅選中一個。他的創意只有兩行字，很簡單，只要把高露潔牙膏的管口放大50%，那麼消費者每天在匆忙中所擠出的牙膏，自然會多出一半，牙膏的銷路因而會激增。高露潔公司按照該創意辦了以後，果然銷量急速上升。直至今天，高露潔牙膏的管口仍保持這一「創意」。 高露潔公司能夠持續地發展，與它堅持產品質量和衛生有很大關系。高露潔的生產車間密布如蛛網的管道，各種大大小小的貯存器都是圓弧狀的，光可鑒人的地面沒有一個接縫。這種圓弧狀設計，無接縫的地面，是為了不讓粉塵原料有藏身之處，以保證高露潔的產品衛生和質量，從而保證消費者在使用產品時，不會造成任何人身的傷害和損失。而這些又是高露潔GMP作業制度的一環。所謂GMP，就是良好的生產作業制度，它對生產過程中有關人員、材料、建築、裝置、儀器、程式、安全、品質衛生、清潔、記錄和培訓等都有具體要求和規范。實現GMP目標。就必須做好避免污染，保證產品品質和安全可靠等方面的工作。高露潔的生產作業制度不只是寫在紙上的制度，每年總部要對高露潔遍布世界的生產基地分等級，從11個方面對生產環節中的250項進行嚴格GMP制度稽核。

據了解，GMP為美國最先用於葯物生產的質量管理標准，是作為 *** 對葯物質量控制的規范標准。高露潔公司將其引入牙膏生產領域，目前已被許多牙膏生產企業所接受。

高露潔公司的發跡，除了因上述招法外，還與其有效的行銷策略有關。高露潔公司十分重視銷路的選定，它確定銷路時，首先分析各種因素，依據客觀允許的條件及自己經營的產品性質等，選擇最佳的銷路。它確立銷路的主要依據有以下幾個方面：

1、產品特性。特性包括時尚性、技術性、共用性或通用性，產品的體積、重量、包裝、價格和儲存條件等根據這些特性區別選定行銷道路，比如該公司經營的科學器材屬時尚性強、技術性高和專用性突出的產品，就直接賣給使用者。價格較低的產品，如牙膏，選定的行銷道路就長些。

2、市場特性。一般說來，市場需求潛力越大，顧客的購買頻率高而數量不少，就需要選擇較長銷路，利用中間商，如牙膏就屬這類;如果市場潛量少。顧客又集中一次性大批購買，就可不用中間商，直接進行銷售。另外，消費的心理、傳統購買習慣或消費方式，消費興趣的轉移，都應成為選定銷路的考慮因素。

3、競爭情況。競爭情況對選擇銷路影響較大，特別是同類產品競爭，競爭對手選用何種銷路，是值得研究的。有時候可採用與競爭對手同樣的銷路，這樣比較容易進入市場和佔領市場，因為消費者已習慣於這種購買行為了。有時候各種銷路被競爭者利用或壟斷了，就需要換一種銷路開展競爭，以新奇的銷路產生不同的效果。

4、企業實力。企業的財力、規模、信譽、管理經驗、銷售、財務的能力等，都對銷路的選擇產生重大影響。一般說來，企業實力強，可以在國內外市場設立廣泛的銷售網點或連鎖點，這比交給中間商銷售效果要好。即使選擇中間商進行銷售，要有較大的優勢對中間商實行控制。

5、社會環境。一些國家對某些產品實行配額許可證管理，這些配額許可證不是任何企業都可以領取的。還有些國家或地區流行超級市場銷售方式，而有些國家或地區則不興這種方法等等。如何根據這些情況及其他變化作出銷路的選擇，對企業經營是嚴峻考驗，善者勝，不善者敗。

高露潔公司的決策者認為，企業的行銷渠道的選擇依據確定後，還必須進一步根據經驗把渠道明細化，即明確行銷渠道的寬度。具體說，必須從以下幾種形式中選擇渠道和分銷。

1、廣泛的分銷渠道。這又稱為密集型分銷渠道，它的核心就是盡可能多使用中間商銷售其產品，讓自己的產品到處可以見到，以便市場上現有的消費者和潛在的消費者到處有機會購買其產品。

2、有選擇的分銷渠道。是指在目標市場中選用少數符合自己產品特性以及經營目標的中間商銷售其產品。有些商品專用這種渠道。因為這些產品的消費者對產品用途有特殊需求或對牌子有偏愛，而廣泛分銷渠道不一定能推銷這些產品，或起碼效果不那麼好。

3、獨家分銷渠道。是指在特定的市場區域選擇一家中間商經銷其產品。這種渠道有利於維持市場的穩定性，有利於提高產品身價，有利於提高銷售效率。

高露潔公司由於在決定市場需要的渠道、選擇行銷渠道的形式及管理各級渠道上，有戰略化的思想和措施，所以其產品，特別是牙膏，暢銷於美國乃至全球，迅速發展成為大型跨國企業。

評點：

商品流通渠道策略是企業面臨的重要問題之一。社會生產力的發展水平是商品流通渠道和中間商形成和發展的基礎。不同商品的自然

屬性、消費結構、消費方式等特點，形成了功能各異的代銷、經銷、批發、零售等銷售渠道的組織形式。

隨著市場范圍和規模的擴大，市場競爭的激烈，企業又為了追求最佳的市場交易形式，因而，它們總是選擇最佳的渠道組織形式，實現企業市場的經營目標。
高露潔戰略性地細分了其分銷渠道，最大程度地佔領了市場，達到了公司和分銷商的雙贏局面。這一點值得借鑒和學習。

4. 市場營銷案例具體分析範例

科學的案例分析可以幫助企業及時掌握市場資訊,提高經營管理水平,在競爭中占據有利地位。那麼下面是我整理的市場營銷案例分析範例，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

市場營銷案例分析範例一

小樣乳酸鹽，輕運動不怎麼樣

2015年2月紅杉資本投資小樣乳酸鹽母公司好彩頭集團2個億，助力好彩頭。同年11月，好彩頭新品小樣乳酸鹽上市，進行大范圍、高強度的高空宣傳，起用王珞丹和賈乃亮兩位代言人，冠名浙江衛視熱門節目《燃燒吧少年》，冠名中國羽毛球聯賽。品牌產品認知度被快速放大，但離產品暢銷市場還有一定的距離。

消費者購買行為存在「以需求來動念，以品類來思考，以品牌來表達」的心智思維模式。即消費者購買任何產品時，都是基於需求引發購買行為。如消費者渴了，就是生理需要，這時消費者需求解渴的產品，之後消費者會以品類來思考，看看想要通過何種品類來解決口渴的問題。所以，需求是產品暢銷市場的根本動力。只有被消費者顯著需求的產品，才能暢銷市場。當前小樣乳酸鹽在洞察消費者需求上存在戰略失誤。

輕運動，偽概念、偽需求

在品牌傳播上，小樣乳酸鹽將產品的價值定位為輕運動，但是輕運動不是真正的消費需求。雖然市場上有很多基於「輕」的概念訴求的產品價值如輕奢侈，為何輕奢侈概念成立?

其一，奢侈在消費者心智認知上具有「貴」的價值，這個價值概念清晰明確具體，是價格高的表達。而「輕奢侈」消費者會通過奢侈表達的價格高的概念，理解為相對便宜的產品。在價值的認知上是成立的。

其二，倡導輕奢侈的產品在品質上達到了奢侈的等級，但價格卻比奢侈品低很多。而正好有一部分消費者消費不起真正的大品牌奢侈品，輕奢侈便吻合了這一需求。

然而，並不是以「輕」來創造新概念就能成立。小樣乳酸鹽，生造「輕運動」的概念，並為輕運動生硬提出「更好喝、更解渴、更快樂」的價值，在認知價值、需求價值、傳播效果上均存在失誤。

從認知價值來看，輕運動消費者無概念認知。輕運動是創造性概念，容易引起消費者對於「輕重運動」的聯想。然而消費者對重運動和輕運動沒有清晰的認知區別，且輕運動並沒有直觀的價值體現。

從需求價值來看，輕運動無消費價值。作為一款解渴型的運動飲料，消費者消費運動飲料的關注點不在於這款飲料是重運動還是輕運動。消費者關注的核心在於這款飲料是否能滿足運動之後快速補充身體所需的能量，達到解渴的效果。小樣乳酸鹽，在傳播上提出「小樣乳酸鹽，輕運動更好喝，輕運動更解渴，輕運動更快樂」的價值點，均未能抓住消費者痛點。

首先，好喝的價值，沒有獨特性。好喝是飲料的第一基礎價值，所有飲料都必須是好喝的飲料，不好喝的飲料先天已失去了作為飲料的條件。而快樂亦不是獨特的價值。幾乎所有休閑飲料在品牌調性上都突出快樂的個性。

其次，消費者無法感知和體驗到小樣乳酸鹽訴求「輕運動更解渴」是否真的比其他運動飲料更解渴。因為本身在解渴這個問題上，任何可以解渴的飲料，在消費者口渴時都能滿足。而運動飲料本身已經是在飲料大品類中，基於運動解渴的屬性進行分化，相對其飲料來講，運動飲料已存在更解渴的利益。而小樣乳酸鹽硬生生地將自己的產品與運動飲料進行對比「誰更解渴」，已進入過度分化的階段，從認知和體驗角度，消費者均無法感知輕運動的價值。

最後，消費者對「輕運動更解渴」無心智認知。輕運動作為創造性概念，本身已需要對概念進行教育。而輕運動是否更解渴，在心智上沒有依據，不可信無認知。

從傳播效果來看，多重概念教育市場難度巨大。小樣乳酸鹽在產品價值上塑造了多層價值。第一，小樣乳酸鹽是一個輕運動的飲料，這是第一層價值，為小樣乳酸鹽建立了統一性的價值概念。第二，小樣乳酸鹽為其作為輕運動的飲料，建立輕飲料具有「更好喝、更解渴、更快樂」的多層價值。基於認知和需求的分析，這些價值在認知上完全屬於企業內部思考總結所得，消費者心智中均未有潛在的認知嫁接。這種多層次的價值傳播，在如今網際網路時代，傳播資訊爆炸且碎片化的媒體環境下，市場教育難度極大。

那麼，小樣乳酸鹽應如何撬動消費者需求，引爆市場?

開創「發酵運動飲料」新品類

小樣乳酸鹽作為運動飲料中的新品類，洞察消費者需求是其引爆市場的根本。作為運動飲料，小樣乳酸鹽的產品命名，已將產品與其他運動飲料如百事維動力、達能脈動、可口可樂水動樂進行區隔，並突顯自身的差異點。而這顯著的差異點，正是小樣乳酸鹽引爆市場需求的關鍵點，但是小樣並未放大這一獨特價值。

目前的運動飲料，配方的主要成分為維生素群+果漿***香精***+食用鹽，如百事維動力主要成分為維C+維B6+香精+食用鹽;可口可樂水動樂的主要成分為維C+維B6+果糖+食用鹽***氯化鈉***;達能脈動的主要成分為維C+維B6+維B12+水果汁。可見目前的運動飲料均是通過維生素+食用鹽為運動人士注入能量，並通過果漿提升產品的味道。而小樣乳酸鹽，從品類名上可見，「乳酸+鹽」是其主要的成分，但是乳酸和鹽到底各是什麼，我們從小樣高空傳播上卻很難看得出。

通過對小樣乳酸鹽成分表的研究，我們看到小樣乳酸鹽除了與其他運動飲料一樣具有維生素之外，在成分里加入了獨特的「發酵乳酸菌」和「澳洲雪鹽」。澳洲雪鹽相對其他運動用飲料新增食用鹽具有相同的價值，無獨特性。但發酵乳酸菌卻是其他運動飲料沒有，小樣獨有的成分。

所以，小樣乳酸鹽應放大「發酵乳酸菌」的獨特點，基於發酵乳酸菌本身發酵的工藝，開創「發酵運動飲料」的新品類。並依據「發酵具有易消化易吸收」的概念，提出「發酵運動飲料，解渴更快」的價值!

發酵運動飲料，

品類需求大、關注度高

從消費認知與需求來看，第一認知上「發酵運動飲料」均不是生造詞彙，是從運動飲料中基於發酵工藝分化出來的新品類，消費認知不陌生，認知普遍。而且從源點消費群體來看，運動飲料針對運動人士。運動人士是對健康關注度極高的群體。這類群體對發酵工藝均有顯著的認知。第二需求上發酵運動飲料，符合消費者追求健康飲食的需求。近年發酵型的產品熱銷，如風靡日韓的酵素飲料、暢銷乳品行業的常溫酸奶、常年暢銷早餐市場的乳酸菌飲品等，均是基於發酵工藝促進身體排謝具有健康價值而引爆市場。另外，發酵運動飲料，作為跨界型的飲料新品類，滿足了消費者對飲料求新求異的價值，易引發消費者關注，激發消費需求。所以小樣乳酸鹽提出發酵運動飲料，更吻合消費者需求趨勢。

從競爭來看，目前市場上還未有發酸型運動飲料存在，小樣作為開創者，具有顯著的心智先入為主的優勢。從小樣母公司好彩頭企業來看，好彩頭之前創新型產品如小樣酸Q糖、小樣小乳酸均是發酵型產品，已具有製作工藝、原料等優勢。此外，小樣乳酸鹽憑借紅彬資本的助力，具有快速搶占發酵屬性價值，開創發酵運動飲料的資本優勢。

綜上，小樣乳酸鹽，開創「發酵運動飲料品類」更具市場需求。小樣應集中火力傳播「小樣乳酸鹽，發酵運動飲料，解渴更快」的價值，並大力倡導發酵運動飲料中發酵乳酸菌的菌種和含量，支撐發酵概念，從而使小樣從眾多運動飲料中脫穎而出，激發消費者對發酵健康概念的需求，引爆市場。這才是好彩頭企業踏足飲料市場，謀求百億大單品的產品戰略機會。

市場營銷案例分析範例二

君樂寶在下一盤好棋

猴年春節，國內首個「孝道綜藝」節目《旋風孝子》在湖南衛視熱播。君樂寶開啡爾酸奶作為近兩年常溫高階酸奶領域最具成長性的代表品牌，不僅成為《旋風孝子》第一合作夥伴，並與參與節目的當紅明星「教主」黃曉明簽署合作代言協議，伴隨節目的熱播備受關注。黃曉明、開啡爾、湖南衛視三者攜手推「孝」，共同在春節為觀眾奉上一場合家共享、養身暖心的快樂盛宴，營造一種開心過年，帶愛回家的溫馨氛圍。

三大「現象級」元素聚變

據悉，《旋風孝子》是湖南衛視攜手國際知名金牌製作人打造的原創綜藝節目，節目以中華傳統「孝」文化為核心，呈現6位明星的「父母贍養記」，是2016年湖南衛視傾力打造的現象級綜藝節目。當紅「一哥」黃曉明作為6位節目嘉賓中的頭號大咖，攜母加盟《旋風孝子》，不僅令節目未播先熱，也為其代言產品、節目第一合作夥伴開啡爾帶來了新一輪的市場關注。

從冠名《中國成語大會》，弘揚中國傳統文化，到獨家贊助中國首部關注兒童性格養成的動畫片《小小魯班》，關愛兒童健康成長，再到成為《旋風孝子》第一合作夥伴，全國知名乳業品牌君樂寶始終在品牌傳播中延續著傳統的尊老愛幼傳統與愛的溫情，這種溫情與君樂寶「至誠、至善、至愛」的企業理念極其吻合，將君樂寶創「心」營銷闡釋得淋漓盡致。隨著當代老齡化趨勢和家庭親情的需求越發凸顯，君樂寶再度出擊，藉助《旋風孝子》的強勢登陸與代言人黃曉明的號召力，倡導回歸傳統價值的家庭關愛。

「一個是現象級的創新酸奶產品，一個是現象級的原創孝道綜藝，一個是現象級的當紅『一哥』，三方的首度合作令人期待。」業內人士指出，開啡爾常溫酸奶、湖南衛視《旋風孝子》和「教主」黃曉明三方合力在年末團圓季出招，勢必引發新一輪的關注熱潮。

開啡爾攜手黃曉明 倡導暖心孝道

君樂寶乳業副總裁陳君透露，之所以傾力支援《旋風孝子》，一方面是對企業長久以來堅持弘揚傳統文化的貫徹，另一方面也是進一步加強與其新晉代言人黃曉明的深度合作，借力向外界展示君樂寶這一老牌乳業越來越年輕化的品牌形象轉變，鞏固開啡爾酸奶在消費者心中高階、健康的輕奢產品形象。

「開啡爾作為一款高階常溫酸奶，能夠滿足不同季節、不同人群對酸奶產品的需求，特別適合冬天給不願冷食的父母補充營養。」 陳君介紹，開啡爾是國內首款由8種益生菌構成的kefir菌群發酵而成的常溫酸奶，富含3.0g優質乳蛋白，不新增防腐劑，奶香濃郁，柔滑醇厚，可在常溫下儲存150天，在寒冷冬日也可隨時暢飲。產品上市以來已先後摘得SIAL***國際食品展覽會***國際創新大獎、婦兒博覽會優秀產品等多項大獎。

「在寒冷的冬日和團圓的季節，給父母一包開啡爾，陪TA一起看黃曉明加盟的《旋風孝子》，也是一種暖心孝道的方式。開啡爾倡導，陪伴就是對父母最好的愛和滋養。」陳君表示。

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5. 品牌經典營銷案例策略分析

「不入虎穴,焉得虎子」，要想了解事物的真相，就必須深入實際，進行分析研究。那麼下面是我整理的相關資料，供您參考。

一

加多寶狂砸幾十億換頭換身，是怎麼做到的?

一家企業花費百億、辛苦耕耘10多年的品牌和包裝被別人奪走，這家企業是否還能活下去?這在一般人眼中只能是天方夜譚，然而這一天大的難題卻被加多寶實現了。不僅活下來，加多寶還在短時間內重新奪回了涼茶行業銷量冠軍的頭銜。

第一個節點：從葯到飲料

原來加多寶是一個葯，和可口可樂出身是一樣的，都是葯房裡的，在2002年加多寶把它變成了一個飲料，預防上火的飲料，這是加多寶戰略第一個重點。

作為一個葯北方人是很難接受的，但是作為預防上火的飲料，顧客頭腦裡面對於上火，幾千年都有這個傳統，都知道有很多場合上火，作為預防上火的飲料大家接受度就高。

這是一個關鍵的節點：走出了葯房，加多寶把整個涼茶品類從葯飲帶向飲料。

當時加多寶有紅茶、綠茶和其他業務，甚至還可以做可樂，當時可樂很紅，做可樂是可以賺錢，有現成的網路很容易就可以做。但是加多寶沒有去做可樂、紅茶、綠茶、烏龍茶和其他業務，選擇了做涼茶。

涼茶當時是很小的，而且你去做市場調研的話，所有市場調研公司走一圈下來會告訴你，對不起，涼茶市場等於零，沒人要喝涼茶。

我們當時去調研過，問你喝不喝涼茶，人家說我們北方人不喝隔夜茶，他們把涼茶等同於隔夜茶，真讓他試飲，一喝眉頭就皺起來：那麼苦的東西這怎麼咽得下去?感覺是不是有毒，逢葯就有三分毒，大家覺得跟喝葯一樣。

要做這一步就很了不起。現在我們國家供給側改革，大多數供給都是無效供給。真正供給側改革就是要從追隨需求轉向創造需求。找到一個市場上我能做第一的領域，然後代表這個品類，我去把這個定位做大。

2002年加多寶做過一次供給側改革，就把這些業務全部放棄掉，把整個公司資源全部集中在涼茶，而且在涼茶裡面只集中在一個紅罐涼茶，這一步相當了不起。

當然還對它進行了重新定位，這個重新定位就是把它從一個地方葯飲變成了一個主流飲料，這樣使得涼茶就從傳統涼茶鋪走向無處不在、無所不在、非常方便現代人飲用、預防上火的飲料或者怕上火的飲料，這第一步很了不起，值得很多企業學習。

第二個節點：千里躍進大北京

加多寶在2006、2007年左右，集中相當多的資源，把北京市場給做起來了。

這意味著什麼呢?

作為一個南方人喝的飲料，從葯房走向了飲料，但是畢竟還是南方人在喝。2006年底在北京做市場調研的時候，我們跑了很久。發現在北京賣出去的涼茶，消費者全是在北京工作的南方人，尤其那些廣東村、福建村賣得很好，北京人、北方人說這個還是難以接受，感覺是南方人喝的東西。

我們專業上又有一個問題，大家把當時涼茶定位為是南方人喝的飲料，北方人不喝。

要解決這個問題，就要把北方高勢能市場做火做透。北京是全國勢能最高的市場，尤其對於北方市場，北京的影響非常重大。任何一個品牌要成功的話，如果能夠把一些有很高勢能的市場拿下來，這個品牌後勁就相當可觀。

2008年北京奧運，全世界的焦點都在北京，2006年、2007年、2008年，集中公司大部分乃至絕大部分資源放在北京，人力、物力、財力集中在這里，花了兩三年的時間通過借奧運會大勢，把北京市場做得非常火，對這個品牌影響力就不一樣了。

所以2006年、2007年這兩年加多寶本來從南方廣東一路逐漸北伐，變成突然一下凌空一躍千里挺進大別山，凌空一躍把北京市場打得紅紅火火，這一下北方市場就被北京輻射，影響很大。

北京市場一火以後大家就感覺到很放心，感覺到北京人民都在喝，首都人民都在喝，它還能差了?大家都跟著喝吧。所以北京市場一起來就帶動東三省、河南、河北、山西、內蒙古整個大北方板塊起來。通過這樣一個戰略節點，就把南方人的飲料這樣一個很強的認知給調整過來了，變成好像北京賣得很火，所以全國人民都接受，這是第二個重大的戰略節點。

第三個節點：壯士換頭

2012年加多寶被迫要啟動自己全新的品牌，原來的品牌還在，又要跟它展開直接的競爭，媒體朋友把它形容成「換頭術」。

哈佛大學幾位搞案例的教授我也向他們請教過，他們說在全世界最全的案例庫裡面也沒有找到一個這樣戲劇性的案例，從來沒有過的。

可口可樂總裁講過一句話：你可以燒掉我所有的東西，給我剩下「可口可樂」四個字，我一夜之間可以再造一個可口可樂。

他這個話不假，你現在真出現這種局面，他就能做到。只要憑著可口可樂四個字，全世界投資銀行、全世界優秀的人才MBA、500強CEO都願意幫助他，給錢、投人，幫他再造復興。

這個話講得對不對?

非常正確，說明品牌很重要。

但加多寶恰恰出現一個完全相反、決然對立的一個情況，就是被人拿走了那幾個字，就是沒有那幾個字了。

加多寶做了一件前無古人的事情，比這個還殘酷，不但把那幾個字拿走了，你還得跟它競爭，原來的品牌還在，還很強大，你還要跟它競爭，那就更殘酷了。

還沒完呢，加多寶還不想裁員。如果這個時候我就過冬吧，裁員一半，下滑80%從頭再來也行。加多寶還不想這么干。

當時我去訪談好多經銷商，頂不頂得住，靠不靠譜，經銷商是在觀望之中的，經銷商都在看著你行不行，這么大的風險。

加多寶沒有裁掉一個人，上下游產業鏈所有合同完全如約，所有人都看著是不是我要把錢拿回來的時候，加多寶頂著這三層巨大的壓力，還要保持規模不變，甚至還想高速增長，這的確是一個天險。

重新啟動一個全新的品牌是一件風險極高的事情，這個動作是分兩步走，分了上下半場才打完這場仗：

上半場仗我們先把加多寶這個品牌和原來顧客頭腦里已有的定位合二為一，和原來那個品牌是共享一個位置的。這是不得已而為之的。

為什麼呢?

因為加多寶規模太大了，一個從零起步的品牌要確保它銷售額不大幅下降，確保不裁員，確保不影響上下游產業鏈合同的執行，我們只能先把加多寶這個新的品牌和消費者心中的位置合在一起，調動顧客的力量，我們先達到一定規模再說。

這就好像信陵君竊符救趙，虎符是把一隻老虎一劈兩半的，一半在國王那裡，一半在將軍那裡，調動軍隊，一定要國王和前方將軍合二為一，千軍萬馬才能被調動。

加多寶玩的也是信陵君竊符救趙的故事，信陵君是偷符，我們是光明正大的純市場行為，我們就是瞄準了顧客頭腦里那個位置。國王那個符給了人家，在人家手上我們怎麼辦，我們只能造一個符，跟那個消費者頭腦的符是一樣的，合上去了，千軍萬馬我們就調動了。

共享以後是什麼?

完全二合一，消費者不區分原來的品牌和加多寶，這樣兩個就完全同質化。加多寶在跟原有強大品牌競爭之中獲得了一個高速增長。

但是，同質化對一個品類殺傷力最大，對於兩個公司殺傷力也是最大，我們也是不得已而為之，先二合一。

如果不能分兩步走，先二合一，這個企業真的是面臨著巨大的風險，是非常危險的一件事情，甚至是面臨著要出局完敗的風險，所以我們第一步只能跟它共享一個位置。

這樣，把加多寶從一個全新的品牌、從零開始，一下沖到200億元的規模，就一年的時間，這是一件非常了不起的事。

第四個節點：壯士換身

2015年我們推出了金罐。

推出金罐不是重點，放棄紅罐才是這個戰略的重點，因為紅罐競爭對手也有，就容易產生混淆。我把這個做了20年的消費者不用動腦筋看到紅罐就拿的東西放棄掉，不是那麼容易的。

推一個金罐很簡單，誰都可以推，放掉紅罐只推金罐，則是一件高風險的大戰略決策，是很不容易的。

這是再次告別同質化，去做獨一無二的事情。這個動作說很容易，實際意味著幾十億元資金，意味著原來幾十年辛辛苦苦培養消費者的習慣、行為要重新來。

這20年工作要重新來極其不容易，這個戰略決策相當了不起。但是我們一年走下來結果又一次成功了。

第四個節點，我們就是從原來的把它二合一合在一起之後，又要一分為二，從原來品牌獨立出來，我們今天又拿到領導者的定位。

這一年走下來，這個節點又成功度過了。

今天金罐的成功，本質上，是給2012年品牌更換真正畫了一個句號，因為那個時候我們只是共享一個位置，還沒有自己獨立的位置。今天我們敢說加多寶在顧客頭腦裡面是獨一無二的一個位置，是沒有其他人可以替代的，是領導者的地位，正宗涼茶定位已經建立起來了。

二

菜籃網：一個雷軍十分鍾就可能看上的生鮮電商

這是一家令人「腦洞大開」的生鮮電商企業，其很多做法都與生鮮電商通行做法不同，甚至「背道而馳」。

比如，在商業模式上，菜籃網選擇了做生鮮電商中難度最大的——蔬菜***相比之下，水果的難度小很多***，且做大眾市場。不過，就是這樣一家看似不走尋常路的生鮮電商企業，已經實現了每天3000單的業績水平。如果達到5000單，將實現盈利!可以說，這家生鮮電商走的是一條迥異於其他生鮮電商的O2O。

O2O：加盟店的作用不僅僅是引流

既然做的是O2O，那麼，菜籃網如果僅僅只有線上，就不叫真正的O2O!

很多垂直類生鮮電商都面臨一個問題：落地難!如果要線上下建設門店，毫無疑問需要大量的資金和人力投入;要命的是，一旦線下門店沒有足夠的流量，單店不能盈利，最後豈不是為房東打工，O2O也無從談起!

當眾多生鮮電商都在對開線下門店望而生畏或躑躅不前的時候，菜籃網不僅開店速度奇快***預計加盟店很快將達到2000家***、流量充沛***排隊買菜司空見慣***，更重要的是，幾乎沒有什麼投資!

菜籃網是如何做到的呢?

既然開店成本這么高，菜籃網乾脆整合社會資源，與一些小店合作***只要有流量，可以和菸酒店、水果店、理發店合作***，開店中店。

像這樣的加盟店***店中店***，主要有三大功能：引流、注冊、充值。

怎樣實現引流呢?菜籃網在店中店只做單品，且是超低價爆品***甚至平進平出***，目的不為盈利只為引流。價格低到什麼程度呢?絕對超乎你的想像：零售價相當於鄭州萬邦批發市場按噸購買的批發價，這樣的廉價爆品對居民的吸引力不言而喻，單日單品種銷售量達到數噸是司空見慣的事情。

雖然價格非常低，但居民不可能只買一種菜，但加盟店仍然每天只做一款產品，是典型的飢餓營銷。

對加盟店而言，他們的好處是什麼呢?低價爆品帶來了大量的人流。實體店，最要命的就是沒有流量。

加盟店和菜籃網合作之後，不僅僅給菜籃網引流了，也給自己引流了。這是因為，單款爆品會帶來相關消費。無論對菜籃網還是對加盟者而言，消費者買菜，通常不會只買一種，如果消費者想要更多的菜品，店主就可以引導其注冊成為菜籃網的會員。

對合作店面而言，消費者通常不會只買菜，這樣就帶動了加盟者的關聯產品***比如醬油、調味品、生鮮等***的消費,實現雙贏。

當然，對菜籃網而言，線下門店最重要的功能就是幫自己引流，那麼，另外一個需要考慮的因素是，線下門店也賣菜，那麼，引導消費者注冊之後，消費者在線上買菜了，會不會對線下銷售產生沖擊呢?當然不會，線上和線下產品是兩個體系，且線下門店只做單品爆款***這是線上沒有的***，所以不存在線上線下沖突的可能性。

至此，我們認為，引流不存在障礙了，不過，要實現O2O還有一個關鍵因素——那就是利潤分配!

創始人姜曉宇認為：如果僅僅只有線上沒有線下，那就不叫O2O。

菜籃網的績效是這樣分配的：如果某位顧客在某家加盟店注冊充值，那麼今後這位顧客在菜籃網買菜，這家加盟店永久參與利潤分配***當然背後有一套體系來實現***，這樣一來，極大地調動了門店的積極性，實現了雙贏。

高頻次接觸和服務質量贏得口碑

通過線下加盟店和低價爆品引流之後，接下來的問題就是如何提升轉化率。

菜籃網這樣一家垂直類生鮮電商平台有著驚人的轉化率。

我們隨機查閱了某天菜籃網的相關運營資料***2015年7月8日***：當天訂單量為4690，獨立UV為9344，轉化率為50%。

菜籃網的高轉化率是如何實現的呢***京東為2%?5%***?CEO姜曉宇很肯定地說：「靠服務!」

在公司的績效考核上，菜籃網對員工的考核只有三個指標：客戶滿意度、員工積極性、培養人才。

沒有具體的銷售目標，就是為了將服務做到極致!

比如，菜籃網創造了生鮮電商的幾個第一：第一個提出所有生鮮產品無理由退換貨。只要顧客打服務電話，確保在30分鍾內解決問題。

如果顧客不願意更換產品，堅持要退貨呢?姜曉宇表示：「無條件退款，在4個小時內把錢退到客戶指定的任何地方***比如菜籃網會員卡、銀行卡、支付寶等***，一切為了方便使用者。」

菜籃網還是第一家全場沒有運費***網站上就沒有運費這一項***的生鮮電商。即使客戶買一毛錢的東西，菜籃網都免費送貨。姜曉宇表示：「還真有客戶，就是為了試一試菜籃網的服務，真就買了一毛錢的東西，菜籃網真就給送貨，一來二去，被菜籃網真誠的服務所打動，最終成為忠誠的顧客。」

每人每天只送60單

菜籃網還有一項極具特色的做法：配送人員每天只送60單，其餘的時間陪客戶聊天，甚至看小孩、修馬桶的活也能幹。為了提升服務質量和接觸頻率,菜籃網嚴格限定每位配送人員的服務范圍：每位配送人員，就是只給180?240戶提供服務。

您可能會問：這不是資源浪費嗎?菜籃網有自己的商業邏輯：與客戶見面的頻率越高、黏性越大，客戶滿意度、重復購買率越高。商業的基礎是什麼——信任，菜籃網的配送人員用高頻次的接觸和幫助客戶來贏得信任。姜曉宇打趣說：「這已經不是配送人員，而是家庭私人助手，我的配送人員的活動范圍就是300米，這樣他做3?6個月之後，比物業、鄰居都跟你熟悉。我要的就是信任，一旦這種信任完成，就是牢不可破的壁壘，即使天貓、京東這樣巨頭涉足這一領域，也沒戲。」

姜曉宇躊躇滿志地說：「未來，我就不僅僅是賣菜，還可以匯入價值更高的產品，真正滿足社群居民的更多需求。我們做的是智慧社群，思路就是用高頻次的、低附加值的產品，帶動高附加值、低頻次產品的銷售。這就是整個商業模式的藍圖。」

未來，菜籃網甚至可以順便就把物業的活***。

當然，要實現從3000單到5000單的提升，需要大量的資金投入***增加人員、車輛、冷鏈裝置等***。姜曉宇坦承，由於紮根鄭州這樣一個二線城市，融資難度就比一線城市要大。

姜曉宇絲毫不掩飾他對資金的渴望，甚至打趣說：「如果我和雷軍聊十分鍾，他一定會投我這個專案。

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6. 成功營銷案例範文參考模板

案例分析的需要，是隨著商品生產和交換的發展而產生的。那麼下面是我整理的成功營銷案例 範文 ，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

成功營銷案例範文一

樂視超級手機：創新晉品牌銷量破百萬最快紀錄

植入棚內音樂節目。2015年4月，樂視進軍手機行業，推出樂視超級手機。適逢產品面世不久，亟須借力一檔兼具流行度、品質感的節目配合品牌傳播。當得知《蒙面歌王》花落江蘇衛視，並由燦星操刀製作，天時地利人和!樂視超級手機一舉拿下節目的手機行業合作夥伴。作為22:30檔的新生節目，在開機率先天不利因素影響下，收視率仍節節攀高，第七期CSM34城收視率達到1.583%。樂視網《蒙面歌王》平均單期播出量超7000萬之多。

得益於《蒙面歌王》的火熱表現，樂視超級手機在“9·19樂迷節”創下了單日59.4萬部的驚人表現。

樂視超級手機與《蒙面歌王》的合作，再一次樹立了手機行業在棚內音樂節目植入的新標桿。

創新晉品牌銷量破百萬最快紀錄。得益於《蒙面歌王》的火熱表現，樂視超級手機在“9·19樂迷節”創下了單日59.4萬部的驚人表現!

上市不足3個月，銷量突破100萬部，創新晉品牌銷量破百萬最快紀錄! 9月底， 銷量近200萬部!

樂視品牌傳播與營銷中心如是說：植入執行中，江蘇衛視給樂視帶來的是一個又一個驚喜!在節目的投票打分環節，江蘇衛視巧妙地將樂視超級手機作為接收投票結果的道具，不僅產品露出的問題迎刃而解，更是在該環節引入了“窒息時刻”的概念：節目中關注、緊張、期待的情緒，與樂視超級手機“美得令人窒息”的品牌理念相得益彰。除此之外，樂視超級手機所獨有的“九屏直播”功能，也在節目中藉助多機位畫面捕捉和後期包裝，完美地復制在大屏的電視端中。

成功營銷案例範文二

電動車新常態 呼喚產品主義

下滑，下滑，還是下滑!電動車行業經歷20年的發展之後，到2013年達到頂峰，產量達到3695萬輛，2014年，電動車行業開始進入新的拐點，2015年，相關調研顯示，全行業同比下滑10%—15%。對於行業整體下滑的問題，從積極的角度來看，這種下滑有利於行業的結構優化和長遠發展。

電動車行業步入新常態

客觀來看，下滑對電動車行業未必是一件壞事，一方面，從產業集中度來看，行業內的企業仍然太多，從成熟的行業來看，賺錢的企業不會超過5家(很多行業是雙寡頭局面)。另一方面，在高速增長階段，企業拼的是存量，這在營銷運作上，我們看到的就是企業拼 渠道 、拼傳播。在行業整體下滑的態勢之下，企業不得不拼存量，這迫使企業進行營銷創新，尤其是在產品上，實際上從2015年的天津展和南京展，我們也能夠很清楚地看到這個趨勢。一些領軍企業已經開始展現出產品主義的況味，一些領軍企業的產品，無論是設計、工藝還是創意，已經深深打上了自己的烙印，這正是電動車行業開始走向成熟的標志。

至於產能過剩的問題，我們認為，所謂的產能過剩，主要指的是落後的產能，對於先進的產能，不僅不是過剩的，反而是稀缺的。央視曾經報道過某服裝品牌，成功實現了大規模定製和個性化需求之間的平衡，在服裝行業競爭日趨激烈的今天，卻出現供不應求的局面。

這是一個不顛覆自己，就被別人顛覆的時代。

互聯網時代：電動車更需要產品主義精神

上海一電動平衡車企業負責人在看了專題《“互聯網+”下的電動車智能革命》(詳見本刊2015年第9期)之後，詢問筆者如何平衡技術先進性和成本增加之間的關系。實際上，這家企業對供求的思考仍然處於分離狀態。消費者需要的不是技術或者其疊加，消費者需要的是滿足其需求的產品。正如德魯克所說，消費者要的是牆上的洞，而不是打洞的錐子。筆者建議這位負責人思考，如何通過產品的創新，深化與消費者之間的聯系，實現從交易到交易關系的關系轉換。

實際上，上述過程或者做法，就是產品主義。所謂產品主義，就是將產品本身作為企業的戰略，圍繞產品來配置各種資源，不斷提升產品品質，在公司上下形成一種精益求精不斷創新的 企業 文化 。

為什麼在移動互聯網時代，電動車行業更需要產品主義精神?相比之下，在工業時代，我們強調的是技術和規模，不斷地強調營銷的重要性，因為產品到消費者的中間環節較多，消費者和產品之間存在相當程度的信息不對稱，消費者的消費行為在某種程度上是被動的，要被商家的 廣告 或營銷引導，才能最終完成購買行為。在“互聯網+”時代，消費者、廠商、產品之間通過微信、微博等平台連接到了一起，信息不對稱的局面被徹底顛覆。

消費者在互聯網上可以瞬間聚集和分散，這既是巨大的商機，也是巨大的挑戰。即使曾經如日中天的品牌，如果無法持續開發迎合消費者需求的有熱度的產品，所謂品牌，可能也僅僅是一個logo而已。

這個時代，更加印證了我們一直以來的主張“產品是皮，品牌是毛，皮之不存，毛將焉附”。

產品主義是內生式增長的必然要求

產品主義更深遠的含義在於，隨著“黃金十年”的落幕，電動車行業必將面臨增長方式的轉變：從外生式增長轉變為內生式增長。

所謂外生式增長，主要指依靠整合外部資源的方式，來實現規模和質量的增長。與之相對應的就是內生式增長，即內部通過不斷創新(比如研發創新、組織創新、提升供應鏈組織效率、提升人力資本等方式)，不斷進行產品的迭代，從而實現一種內涵式的增長。

如果說在電動車“黃金十年”中，企業更多依靠整合外部資源來獲得增長的話，那麼在未來，電動車企業必須適應依靠內生式增長的方式來取得市場。

在內生式增長方式之下，從表面來看，企業之間是產品之爭，其背後實際上是不同產品鏈組織效率的拼爭。

很多人認為，電動車行業主要面臨產品同質化的問題。其實，產品只是表象，其背後的問題實質是：供求分離現象仍然比較突出，產業鏈的效能和產業組織形式仍然比較落後，供應鏈不能做到快速響應消費者的需求。

未來，特別是在移動互聯網時代，電動車行業面臨的一個重大課題就是：如何實現大規模生產和個性化定製之間的平衡。

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7. 汽車營銷案例分析

競爭的原因。
主要從你的售後和全方面的服務要超出別的公司，現在是消費者一般版是要新權穎的服務，不要太素就行。但還要切記，對待一般的市民和一個企業的知名老闆就不能一樣了，還要注意，要了解對方用車的地方或經常在什麼樣的地形，商務還是家用之類的等。和對放談價格的時候，自己不要主動說出詳細的價格，當然高了為好，然後還要降低，降低當然不要太直接了，那樣誰也不會相信。好比什麼零件是耐磨和什麼功能是按出廠價，把價格提高在降低，最後還得做消費者的思想工作，如貸款買車，或現金，那就要看你自己了。
本人才學孰淺，不的見笑。

8. 營銷推廣經典案例分析

通過案例分析增加信息量，對先驗概率進行修正，從而提高決策者對未來可能性的把握，達到降低決策風險的目的。那麼下面是我整理關於的營銷推廣經典案例分析相關資料，供您參考。

營銷推廣經典案例分析一

新日領跑世界的秘密

德魯克說過，企業有且只有兩項基本職能，就是營銷和創新，這也是新日電動車多年來領跑世界的秘密。簡單的道理誰都懂，可並非人人都會做，我們來看一下對於這兩項職能，新日具體是怎麼做的。

開放流程和心態，

創新不能閉門造車

無論是德國的“工業4.0”、美國的“再工業化”，還是中國提出的“中國製造2025”，其指導思想都是一樣的，就是從“製造”向“智造”的工業化升級。

作為身處製造業一線的企業，新日對於這輪變革風潮早就捕捉到了。在2013年，新日電動車就率先研發出了行業第一輛智能電動車。隨後，新日電動車便一發不可收，在電動車智能化上不斷取得突破性進展。2014年，新日電動車創建了業內首個智能化生態供應鏈系統，同時還將智能電動車推進至“智能3.0”階段。2015年，新日自主研發的新一代智能電動車MIKU再次顛覆了人們對智能電動車的認識，運用了一鍵檢測、電量精算、遠程式控制車、緊急救援等多達20項全球頂尖的智能技術，一舉奪下中國工業設計領域的最高獎項之一——“太湖獎”特等獎。

誰都知道創新是企業建立起競爭區隔和相對優勢的唯一途徑，可如何創新?產品創新的方向在哪裡?對於這個問題，當下越來越多的中國製造企業卻陷入了迷茫。我們看到太多這樣的案例，比如李寧、美特斯邦威、娃哈哈等企業，為了適應新的市場消費群體的需求，拋棄了原來的定位，產品也不斷推陳出新，可結果卻是“熱臉貼上冷屁股”，消費者根本不買賬，問題出在哪裡?

他們最大的問題就是“自說自話、閉門造車”，心態還不夠開放。相比之下， 新日電動車的做法就很值得借鑒。新日電動車在產品研發上的開放性表現在三個方面：

1.廣泛與國內、國際高校和科研院所開展產學研合作。比如與美國麻省理工學院(MIT)、荷蘭阿姆斯特丹卡弗研究所以及來自以色列、日本的頂尖研發機構和企業的技術合作，還直接從國外引進優秀人才，例如以前就職於日本雅馬哈公司的資深工程技術專家高田，便是新日引入的“外援”之一。

2.不局限於一般技術研究，進入基礎研究領域。比如與麻省理工學院(MIT)美國工程院院士吉姆領銜的團隊一起研發的磁通切換電機，這種融合最新科技的電機一旦面世投產，將可能帶來電動車電機的一場革命。

3.向目標用戶開放研發、生產的全過程，讓他們直接參與進來。都知道小米的成功來源於“參與感”，可真正做到的企業很少，製造企業中則更少。上文提到的獲得“太湖獎”特等獎的新日MIKU就是由一群來自江南大學的“90後”學生設計的。據了解，為了鼓勵更多“90後”加入創新的行列，新日電動車設立了開放的電動車設計平台，每年有百餘名高校學子與新日電動車研發人員和工業設計人員展開深度交流、融合，每年設計的新車型達數十款。

創新是建立在充分了解用戶需求的基礎上的，而充分了解用戶需求的最佳方式就是讓用戶親身參與其中。

營銷娛樂化，

拉近與用戶之間的距離

除了產品上的創新，新日營銷上的大膽突破也引人注目。在2015年12月17日第十三屆中國營銷盛典上，新日MIKU“晶彩”系列產品一舉斬獲“年度最佳產品營銷創新獎”，大會給出的獲獎理由是：新日電動車全新MIKU“晶彩”系列產品，打破了傳統電動車產品給人的固有印象，在營銷方面積極地貼近消費者，與《爸爸去哪兒》《最強大腦》等衛視王牌節目強強聯手;出席金雞電影節，電動車“走”上紅毯;邀請黃曉明成為品牌全新代言人……一系列舉措讓新日電動車的品牌形象大幅度提升，使消費者真正記住了新日電動車。

“進軍時尚界”是新日2015年貫穿全年的一個營銷主題，尤其是在第24屆金雞百花電影節上的“紅毯秀”，贏得了廣大明星及媒體的關注，為新日MIKU“晶彩”系列產品贏得了足夠的曝光和支持率。據統計，短短一周時間，新日MIKU晶彩系列產品即登上了新浪、鳳凰、網易、搜狐等幾大主流門戶網站，報道、轉發的媒體達50多家，曝光人次超過1000萬，評論數超過2000條，轉發量超過1萬次，僅網路相關搜索就達8000多條。

當然，新日邁向時尚界的腳步遠不止這些：2015年年初，新日MIKU與眾多藝術圈、娛樂圈、模特圈、設計界一線大咖同時亮相“2014網易時尚年度跨界大賞”;2015年5月，在《快樂大本營》錄制現場，新日小龜王——風雅19代化身為顏值爆表的鮮肉楊洋的坐騎，當紅導演徐崢騎電動車夜行，顛覆了傳統的冠名模式，成功闖進“80後”“90後”的視野;同年，新日科技時尚中心揭幕成立，成為行業唯一的國際級專業科技時尚製造基地，並斥資2000萬元打造最強時尚產品顧問團，由國際殿堂級著名造型師李雲濤、中國新銳時裝設計師劉璐、新生代時尚T台女王游天翼等擔任顧問，為產品注入了時尚、年輕的基因。

新日新聞發言人、總裁辦主任陳開亞說，對於未來的商業世界， 財經 作家吳曉波曾 總結 了四大趨勢，其中之一就是“一切消費都將娛樂化”，那麼，站在企業營銷的角度，也必須順應這股潮流，新日的時尚跨界便是踐行營銷娛樂化的一種演繹。

營銷推廣經典案例分析二

三隻松鼠，你為什麼學不會

我們回顧一下這幾年來三隻松鼠“雙11”的戰績：2013年3562萬元，2014年1.02億元，2015年2.5億元，每一年都實現了高速增長，松鼠的搶眼表現，也使其成為各路媒體和專家研究的對象，例如，針對2015年“雙11”松鼠的表現，有 文章 就羅列了其成功“秘笈”：娛樂營銷、綜藝營銷、明星客服、金手指、智能物流等“高大上”的概念，對於這些分析，三隻松鼠首席品牌官郭廣宇並不認同，他指出，一顆小小的堅果之所以能產生這么大的能量，不能簡單歸結於這種那種打法，而在於三隻松鼠長期以來對用戶體驗的堅持和點滴細節的積累。三隻松鼠取得成功以後，很多人在模仿，例如模仿卡通品牌形象，客服使用“主人體”，包裹里也放果殼袋、濕巾、核桃夾，甚至有人連三隻松鼠的簡訊都在模仿，但學來學去都不像，那是因為他們學到的只是表皮，松鼠成功的核心秘密他們並沒有參悟。那麼，三隻松鼠2.5億元銷售額的背後到底隱藏了哪些秘密?

讓消費者成為你的推銷者

三隻松鼠品牌運作的核心理念是什麼?讓消費者成為你的推銷者。消費者為什麼要推銷你的產品?並不是因為得了你的什麼利益，靠利益博取的都是不長久的。一定是發自內心的喜歡和熱愛，這就要給予消費者充分的參與感，充分了解他們的需求，關注他們的體驗。郭廣宇講到一個例子，在創業第二年的時候，三隻松鼠遭遇了一次嚴重的年貨危機，出現了斷貨情況，很多消費者在微博等社交媒體上罵三隻松鼠，這時候就有一批用戶站出來跟這些消費者解釋，告訴他們松鼠的產品馬上就到，讓他們再耐心等一下。這些用戶就是三隻松鼠的鐵粉，他們見證了松鼠的誕生和一路成長，並且參與其中。只有當你對用戶足夠好的時候，他們才會轉化為你的推銷者，這種好絕不是一些“小恩小惠”，而是真正懂得用戶，無微不至地關懷用戶。

品牌無界化

這是松鼠的另一個核心機密，之所以有這么多粉絲願意追隨三隻松鼠這么多年，就是因為松鼠能跟他們玩到一起。用郭廣宇的話來說，三隻松鼠不僅是一個農業企業，還是一個動漫企業，本質上做的其實是一件泛娛樂的事情。不要認為賣堅果就是農業圈的，要勇於突破自己的品牌邊界，只有這樣才能不斷開拓出新的出路。

尤其是在這樣一個娛樂至死的時代，更要會玩，要跟“80後”“90後”甚至“00後”玩到一起，一個品牌要有前瞻性，不僅要抓住當下的主流消費群體，還要研究未來主流人群的特徵，只有這樣才能保持不敗，一些品牌老化得很快，跟年輕人玩不到一起，這樣的品牌不出三五年就會被淘汰。

除了賣堅果，三隻松鼠還在做動漫，例如《萌賤三國》《奮斗吧，松鼠小賤》等等，他們有自己的製作團隊，並與奧飛動漫有合作溝通，來提升自身的製作水平，2015年“雙11”的宣傳片，三隻松鼠還請來了好萊塢的製作團隊親自操刀。除此之外，三隻松鼠還切入動漫產業的上游，製作動漫大電影、 兒童 讀物等，郭廣宇解釋說，小孩子往往會影響到父母的決策，三隻松鼠不僅要搶占白領人群，還要影響未來的消費人群。

此外，松鼠還涉足娛樂圈，在2015年“雙11”開始之前，明道、保劍鋒、陳德容、苑瓊丹、田亮、談莉娜6位明星就悄悄潛入松鼠家，客串了一把松鼠。從12月10日晚開始，這些明星有的進入客服崗位上崗工作，與消費者在線互動並回答消費者的提問;在物流崗位，明星們會參與揀貨、打包等環節的工作，幸運的消費者還有可能隨包裹收到明星們的親筆簽名。這些明星各自擁有不少粉絲，這次到松鼠“打工”，無疑刺激到了粉絲的神經，也拉動了消費需求。

郭廣宇透露，這些明星的到訪其實是安徽衛視的一檔真人秀節目《你好菜鳥》安排的拍攝。除了綜藝合作，三隻松鼠還跟樂視展開合作，跟旅遊業展開合作等等。快消品本質上是一個泛群體的品類，因此不能太局限，要勇於突破自身的邊界，消費者的需求每年都在變，品牌也要不斷進化。郭廣宇說，三隻松鼠是要去真正影響一代人，賣堅果可能只是他們的一個副業。

松鼠憲法：不準讓主人不爽!

在三隻松鼠內部有一個紅本文件，類似於國家憲法，任何員工 入職 都要學習並牢記，在這里列舉一下核心的幾條：1.共同承諾，共享價值(員工承諾 愛崗敬業 ，企業承諾跟員工共同成長，利益分享);2.用雙手創造未來;3.不準買同行產品;4.不準讓主人不爽。

尤其是最後一條被視為核心中的核心，從上到下必須無條件執行，所有的業績考核都跟這一條掛鉤。三隻松鼠之所以用戶體驗做得這么好，我想跟他們對松鼠憲法的堅持也有很大的關系。

為了充分了解用戶需求、挖掘用戶痛點，三隻松鼠還發明了一種“全接觸點的用戶體驗管理法”，就是讓員工自己變身消費者，從消費者的角度思考每一個環節，拆解開來體驗，然後再將每一個點連成一條線，問自己的痛點在哪裡，哪些地方令自己不爽。

快速與消費者建立關系

談到這一點，郭廣宇說，這兩年互聯網思維特別火，已經講爛了，其實互聯網思維的實質還是用戶思維，這是一切商業的本質，不管你是傳統行業還是互聯網企業，都要遵守。這也是三隻松鼠與消費者建立關系的出發點。互聯網帶來的一個改變就是與消費者關系的改變，品牌通過互聯網打破了與消費者中間的一些隔閡，可以直接與消費者一對一的對話，這為滿足消費者的個性化需求創造了可能性。

三隻松鼠稱呼消費者為“主人”，很多人不解，其實這就是一種互聯網場景的設計，與奉顧客為上帝的傳統做法形成區隔，在松鼠 文化 的定義中，與顧客的關系不是買賣關系，而是朋友關系，上帝是高高在上的，將上帝變為主人拉近了與消費者的關系。

另外，為了與消費者建立關系，松鼠還通過開發一些周邊產品，全面覆蓋消費者的生活空間，這些周邊產品包括前文提到的動漫作品，還有一些玩偶、家居用品等等，通過這些周邊產品來解決用戶的一些痛點，起到喚醒和強化記憶的作用。

郭廣宇對場景營銷的理解是：找到一個有效的場景，用一個有效的內容，與消費者當下狀態產生互動與共鳴，而後讓其通過手機入口迅速產生行動，從而形成第一次，並逐步產生依賴，過後該場景就會成為一種誘因。例如，一個在外奔波的業務員，忙完事情回到酒店的時候已經過了飯點，餓得頭暈目眩，這時候走進電梯剛好看到“餓了么”的海報，瞬間就產生了共鳴感，接下來掏出手機，掃描二維碼，20分鍾後，熱騰騰的飯菜送到了房間門口，從此，當他餓了的時候就會想到“餓了么”。

不同的 企業文化 能帶來不同的戰鬥力

三隻松鼠的企業文化也是特立獨行的，每個員工都有一個以“松鼠”或“鼠”開頭的花名，比如章燎原在企業內部的名字為“松鼠老爹”，郭廣宇的花名是“松鼠小瘋”，對顧客則一律稱呼為“主人”，時間一長就會產生角色代入，郭廣宇說，現在有人叫他的真名反而不習慣了。在松鼠內部連工廠的大媽都會喊“主人”，這種松鼠文化對員工的影響是無形的，會增強他們的集體意識和服務意識。

另外，前文已經提到，在松鼠憲法中有一條“共同承諾，共享價值”，這一條就是為了與員工重建信任關系(多數企業，員工與企業之間是不信任的，甚至是對立的)，員工信任企業了，關系平等了，才會發自內心地服務好主人，主人也才會成為你的推銷者。

現在，很多人學三隻松鼠，但學習不能僅停留在模仿話術、卡通形象的層次上，如果沒有相應的企業文化與之相匹配，自然是生搬硬套。企業文化是一個長期養成的過程，不同的企業文化可以帶來不同的戰鬥力，這才是你學不會三隻松鼠的根本原因。

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9. 盤點2019汽車品牌精彩營銷案例，誰最腦洞大開

酒香也怕巷子深，再好的產品也需要宣傳，回顧2019年，對於大多數車企來說都是比較艱難的一年，很多品牌的銷量持續下跌。

為了改變這種局面和吸引用戶關注，很多車企除了在打造產品上下功夫外，在營銷上也使出了渾身解數。今天，買車君給大家盤點一下2019年度比較經典的汽車品牌營銷事件。

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喜歡洗腦式營銷的寶沃汽車

凡是在寫字樓上班的人估計沒有人不認識寶沃汽車，尤其是在電梯間常響起的「貴才能好，好才能貴，寶沃，好貴！」的廣告詞。雖然「洗腦式」的營銷方式備受爭議，但在一定程度來說是成功的，畢竟它讓人記住了。

各大車企在2019年的營銷方式可謂是各顯神通，無論是寶沃的洗腦式宣傳，還是WEY、奔騰和名爵的上天入地下海營銷方法，都玩出了新高度。如今已進入2020年，期待這些品牌能給我們帶來更多腦洞大開的營銷作品。

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