A. 可口可樂營銷策略
可口可樂公司(Coca-Cola Company)成立於1892年，目前總部設在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場佔有率以及全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三)，其2001年營收達20,092百萬美元，普通股股東權益則為11,351百萬美元。可口可樂在200個國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經銷商(包括Minute Maid品牌)，在美國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場佔有率，而雪碧(Sprite)則是成長最快的飲料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果國度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。
永遠的可口可樂
當時顧客贊不絕口，爭取要這種「新配方」的可口可樂，從此，可口可樂就是可口可樂糖漿與碳酸水混合的飲料風行世界。並且從1894年起，以瓶裝出售。
但真正能使可口可樂大展拳腳的，還是兩位美國律師。他們到當時可口可樂公司的老闆埃斯•簡道寧的辦公室，提出一個創新的商業合作方式，就是由可口可樂公司售給他們糖漿，他們自己投資生產的公司及售賣點，將糖漿兌水，裝瓶，出售。按可口可樂公司的要求生產及品質保證，可口可樂公司允許他們利用可口可樂的商標，做廣告，這個特別的裝瓶系統，從此產生可口可樂的工廠遍地開花。
1888年Asa Griggs Candler看到了可口的市場前景，購買了其股份，掌握了其全部生產銷售權。Candler開始把製造飲品的原液銷售給其他葯店，同時也開始在火車站，城鎮廣場的告示牌上做廣告，1901年，廣告預算已達100,000美元。Candler在1899年以1美元的價格售出這種飲料第一個裝配特許經營權，因為他相信將來這種飲料主要是在飲料機中的銷售。1892年成立了可口可樂公司，Candler被稱為「可口可樂之父」。
在1919年，Erntst-Woodruff以250萬美元從Asa candler的繼承人手裡買下Coca-Cola公司，到了1923年，他兒子Robert W．Woodruff，也就是Coca-Cola歷史上最重要的人物之一，成為Coca-Cola的CEO，Woodruff開始與公司裝瓶特許經營商一起努力，無論消費者何時向地想要Coca-Cola都能得到滿足，他推動裝瓶商使飲料「需要時隨手可得」並且強調如果Coke不能在消費者口渴時立刻得到，那麼市場將永遠失去。
在1929年，Coca-Cola和他的裝瓶商以極其低廉的價格向商店和加油站提供頂端開口的冷櫃銷售瓶裝Coca-Cola，在1937年，該公司推出第一台投幣自動售貨機，Woodruff為Coca-Cola發起了以生活風格（lifestyle）為主題的廣告，該廣告突出了該產品在消費者生活中的重要性而不是產品本身的屬性，該產品在20世紀20～30年代最著名的廣告詞是「The Pause That Refreshes"，該公司繼續擁有Atlanta附近原有的裝瓶線並且開始買回一些經營不善裝瓶特許經營權。
Woodruff還開始發展Coca-Cola的國際業務，主要是通過出口，他最知名的舉措可能是這樣的一個決策，即響應二戰初艾森威爾將軍的號召，保證每個軍人在任何地方都可以以5美分的價格得到一瓶Coca-Cola"，而不管其成本為多少。Coca-Cola的裝瓶工廠，隨著美國軍隊推向全世界，這一舉措使Coca-Cola在歐洲和亞洲國家獲得了占絕對優勢的市場份額，，並且一這一優勢地位一直保持到1991年。
在二戰後緊接著的幾年中，Coca-Cola將他最接近的對手Pepsi-cola遠遠地拋在了後面，佔有了近70%的可樂市場，上百家小型的地區性軟飲料公司繼續生產各種各樣的調味劑，瓜分了剩下的30%的市場。
在1954年，可口可樂的銷售和利潤有所下降，這是向從第二次世界大戰以來的第一次。1955年，該公司更換了1916年以來一直沿用的瓶子，把其容量擴大至12盎司。50年代的後期，可口可樂推出更大容量的可樂瓶，可在食品店中銷售。1961年，可口可樂開始象銷售瓶裝可樂一樣銷售其罐裝飲料。
1976年，可口可樂的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美國的軟飲料消費已經成熟（飽和），可口可樂的最大銷售量增長將來自國際市場。到1982年，國際市場的銷售量占可口可樂全部軟飲料產量的62%。
1981年，當出身於古巴的化學工程師Robert Goizueta被選為可口可樂公司的CEO時，行業觀察家對此感到奇怪。Goizueta上任後的第一項行動，就是發表了1200字的戰略聲明，提出可口可樂公司要進行顯著的變革，把重點放在美國軟飲料市場的增長上。
Goizueta聲明，公司將把可口可樂的商標名作為競爭性資產，並不再將它當作是神聖不可侵犯的；價格折扣策略將在必要維持可口可樂優勢地位時才被使用。1981年，行業價格折扣達到了新的強度水平，年底，在食品店中，接近50%的可口可樂和百事可樂都是進行折扣銷售的。那一年的尼爾森稽核表明，192盎司裝的可口可樂比百事可樂的成本略低。
Goizueta還聲明將提高可口可樂糖漿果汁的價格，為日益增長的廣告和促銷費用提供資金。為了取消糖漿的固定價格，可口可樂公司修改了已存在60年的特許協議，並同意向其一些最大的裝瓶商出售濃縮品（無糖精），作為修改協議的交換條件。
1982年，可口可樂改變了廣告主題。Goizueta說：「用我們的新口號『Coke is it '，自豪地表明我們是第一的；我們以前的口號『Have a Coke and Smile'非常好，但我們正處於激烈競爭之中，這口號象一句民謠。競爭勢頭已從Purchase,New York（百事可樂的總部）轉移到了我們亞特蘭大。」
Goizueta戰略計劃還擴展了可口可樂的公司戰略。公司私營的咖啡業和茶業被出售，塑料製造公司和酒業公司也是如此。1982年，覺察到影視業的增長潛力及其與市場營銷的協同作用，可口可樂在1982年收購了哥倫比亞電影公司。Goizueta說，可口可樂將成為「在飲料業和娛樂業中都具備強勢的企業」。
可口可樂還對裝瓶網路做了改變。公司鼓動經營不善的裝瓶商出售其經營權，並通過桿杠兼並的方式賣掉自己的大部分裝瓶點。1980年至1984年間，特許經營中所有權發生改變的相當於50%的可口可樂產量。可口可樂的管理人員指出，公司在購買中起了一定的作用，並且在不少情況下，為潛在買主提供資金。公司有時在新特許的裝瓶商那裡佔有一部分股分，但牢記保持一個獨立的裝瓶網路。到1985年，可口可樂屬下的裝瓶廠只生產可樂產量的11%。
對於可口可樂的裝瓶網路，這種從80年代初Robert Goizketa開始的變化一直延續。在80年代中期，可口可樂的350個特許經營商中，有150_200個提出轉讓其特許經營權。在1986年，可口可樂公司購回了他最大的兩個特約經營權，他們由Beatrice和J．T．Lupton公司所擁有，J．T．Lupton公司是一家私有的可口可樂裝瓶商，佔有美國可口可樂產量的15%和Dr．Pepper產量的40%。這兩家公司的獲得，使得可口可樂自身的擁有的裝瓶產量從11%提高到38%。
這些兼並在創立可口可樂企業集團（CCE）和1986年11月售出51%股份給公眾時達到了頂點。CCE創立後和其供應商與銷售渠道重新進行了新的談判，鞏固主要市場，削減20%勞動力，並通過統一分銷和原材料采購降低成本。1986和1987年，CCE每箱可樂的凈售價降低了2．5%。在1989年，CCE買出的蘇拓比1986年多了20%，CCE的利潤在整個80年代末期來說是不穩定的。
80年末，可口可樂公司建議它的特許協議應該由「Master Bottle Contract"來代替，降低固定的糖漿價格和可口可樂商標特許權費。到89年底，新合同覆蓋了大約70%的美國可口可樂產量。78年到89年之間，新合約下的裝瓶商經歷了可口可樂糖漿價格約60%的上漲。
編輯本段可口可樂跨國營銷
可口可樂在歐洲的優勢特別強，市場份額達到50%，在日本，可口可樂控制了80%的銷售。在1990年公司的總利潤中，來自日本的利潤佔了21%，歐洲佔有33%，其他國際市場總計26%。
可口可樂運用了幾個策略發展其國際市場。在台灣，舉例來說，台灣一個家族裝瓶廠缺乏資金，可口可樂購進其49%的股份，並擴展其管理和設施。可口可樂改進其售占營銷，增加廣告投入，並推廣新容量包裝。促銷活動包括美國教練執教的棒球和籃球班，對流行藝術家音樂會的贊助，以及邀請台北希爾頓的大廚用可樂烹飪十道中國菜。可口可樂在台灣的市場份額從1985年的6%增加到1990的40%，而將七喜和百事的總份額限制在4%。在法國，可口可樂1989年收回了一個經營不善的特許協議。到了1990年，在法國的銷售量增加了23%。1990年，在柏林牆倒下的幾天後，可口可樂就將蘇打從敦刻爾克的一個新工廠運到樂柏林。在1989年，可口可樂將其在哥化比亞電影公司的49%的股份賣給索尼公司並將這筆錢重新投入其海外軟飲料業的經營上。可口可樂的首席執行官稱公司「九十年代的商業將助長世界的發展」。可口可樂定下在國際銷售上增長率為8%_10%的目標，並打算加速其在海外裝瓶合資廠的少量利潤的增長。
編輯本段可口可樂在中國的本土化營銷策略
早在本世紀初「可口可樂」已在亞洲面世，首先在菲律賓生產，並運來中國出售，在上海等城市銷售。1927年「可口可樂」在上海及天津設廠生產，稍後更在青島及廣州生產。
1933年，在上海的可口可樂生產廠是美國以外最大的「可口可樂」廠，在1948年，更是美國境外第一家年產量超過一百萬箱的工廠。
1979年可口可樂重返中國，至今已在中國投資達11億美元。經過十幾年的發展，可口可樂公司已經在中國建立了23家罐裝飲料廠，形成了輻射全國的生產基地和銷售網，年銷售額近百億元。在近日公布的「1999年全國城市消費者調查」中，可口可樂在同類產品中又一次高居榜首，一舉奪得市場佔有率、最佳品牌以及知名度三項桂冠。
盡管取得如此輝煌業績，但是可口可樂公司今日的心情已經與20年前剛剛進入中國大陸市場時大不相同了。那些年，進軍中國市場的外國飲料，基本上感受不到中國飲料企業的壓力。十幾年中，中國各地曾經先後出現過十幾家「可樂」 型飲料企業，最後幾乎都無聲無息地消失了。如今，當可口可樂以及百事可樂在中國市場已具有相當影響力時，卻又感受到近幾年中國飲料企業強烈的競爭壓力。主要原因是中國的飲料工業企業生產的具有民族特色的品牌已經經過自強不息的努力，成長壯大起來了。去年6月，中國飲料工業協會鄭重推出中國飲料工業「十強」。這些名牌飲料都是我國飲料的佼佼者，涵蓋了我國主要飲料大類，具有較高的知名度和市場佔有率。例如中國飲料十強中的健力寶、娃哈哈、椰樹、樂百氏、露露等都是獲得中國馳名商標稱號的中國民族飲料工業的代表。
在中國民族飲料工業的壓力下，可口可樂公司營銷策略開始改變並開始了它在中國市場走向本土化的進程。
可口可樂公司一貫重視廣告宣傳，其進入中國市場也不例外，每年都投入幾千萬元進行宣傳。但是，可口可樂的廣告宣傳和品牌定位都是有嚴格限制的，以往都是由亞特蘭大總部統一控制和規劃。中國的消費者看到的總是可口可樂那鮮紅的顏色和充滿活力的造型，可口可樂以最典型化的美國風格和美國個性來打動中國消費者。十幾年來廣告宣傳基本上採用配上中文解說的美國的電視廣告版本，這種策略一直採用到1998年。
隨著中國民族飲料品牌的蓬勃發展，可口可樂的市場營銷策略在1999年發生了顯著的變化。去年其在中國推出的電視廣告，第一次選擇在中國拍攝，第一次請中國廣告公司設計，第一次邀請中國演員拍廣告。明明白白地放棄了多年一貫的美國身份。為了獲得更多的市場份額，可口可樂正在大踏步地實施中國本土化。眾所周知，可口可樂一貫採用的是無差異市場涵蓋策略，目標客戶顯得比較廣泛。從去年開始，可口可樂把廣告的受眾集中到年輕的朋友身上，廣告畫面以活力充沛的健康的青年形象為主體。「活力永遠是可口可樂」成為其最新的廣告語。
可口可樂發展的如此成功，現在商業可從中汲取哪些經驗呢?總的來說，這些經驗既非常簡單又顯而易見。下面是從其發展歷史中挑選並經過時間檢驗的30條成功的管理經驗。
1．出售優質產品。產品不必會說話或者會飛，但必須具備某種能被人廣泛接受的某種有用的功能。習慣了可口可樂的味道，就會覺得它非常好喝，就會使人們養成一種嗜好。可口可樂可使鼻孔有發癢的感覺，能解渴，還有一點咖啡因的效果。有些人認為它能治療頭痛、惡心和胃痛等。
2．要相信自己的產品。要讓產品樹立起崇高的形象，並使與之相聯系的職業成為一種神聖的職業。要讓工作人員認為產品是世界一流的，他們正在為最優秀的公 司而工作。推銷員應具有傳教士的本領，而不應是只拿工資的推銷員。本世紀二十年代，羅伯特•伍德魯夫召集所有的推銷人員，並出人意料地宣布他們全被解僱。第二天他又在新的服務部門重新僱用了他們，但告誡說他們不再是推銷員，因為不必再宣傳可樂的優點。他們是工作人員，其任務是保證使蘇打水成為混合極好的加冰可樂。
3．創造神秘感。創造神秘的氣氛雖有背道德，但有助於銷售。最近公司的一位主管承認，秘密配方對他們來說沒有多大意義，成功的真正秘訣在於這個產品的商標在一個多世紀里所產生的影響，但配方的秘密，那出名的七種味道曾經是吸引顧客的重要原因。
4．產品的成本要低。每瓶可樂的成本極低，還不到—美分。可口可樂不是資本密集型產品，生產起來也不困難，更不費勞力，雖然它的生產過程高度保密。
5．在產品到消費者手裡之前，讓從事流通的人先賺大錢。道理很簡單，如果成本低，零售時就可大幅度加價。可口可樂具有能使人賺大錢的特點，多年來，凡同可口可樂打過交道的人都變得非常富有，其中包括瓶子製造商、股東、批發商，以及提供卡車托盤和自動售貨機的人。這種效果使人們非常感激公司，而且也樂於對可口可樂事業做出奉獻。
6．要讓人人都買得起。從1886年到本世紀五十年代，每瓶可樂的價格只有5美分，今天它在世界上也不是很貴。因此，第三世界國家的人們也能買得起。就是在困難時期，可口可樂仍暢銷不衰。在三十年代經濟大蕭條和最近的不景氣時期，可口可樂的製造商們仍財源滾滾。
7．產品要無處不在。要使產品伸手可及，使它無處不在，要使它在舞廳、理發店、辦公室、火車上等地方可隨時取用。早期的可樂推銷員哈瑞遜•仲斯在1923年曾說過，「要讓人們無法迴避可口可樂」。
8．推銷產品要精明。這一條聽起來很簡單，但怎樣、何時、何地推銷和宣傳產品是決定成敗的關鍵。到1911年，阿瑟•卡迪拉花了一百多萬美元來刺激人們的慾望，使可口可樂成為世界廣告做得最好的產品。他還雇請畫師在美國各地的白牆上宣傳它那紅底白字的產品標志，其覆蓋面積達五百多萬平方英尺。到1913年，公司散發了一億多件帶有可口可樂標志的小禮物，使人們在經常使用的溫度計、日歷、賽事本、記事本、棒球卡、日本扇和畫片等物品上都能隨時看到可口可樂的標志，從而給人們留下極深的印象。據推銷員說，有位顧客經常做惡夢，夢見一個白色大惡魔手持火爐、口喊可口可樂在追趕他。今天，公司每年花費40多億美元在全球范國內推銷可口可樂時，出現這種現象也就沒有什麼值得大驚小怪得了。
9．要宣傳產品的形象而不是產品。一位可口可樂廣告商曾經告誡他那些具有豐富想像力和創造力的雇員：我們賣的是一種根本不存在的東西，他們喝的也只是一種形象而不是產品。開始時，可口可樂廣告大肆宣傳其葯物作用，聲稱它能振奮腦力勞動者的精神，能減輕過度飲酒人的頭痛和痛苦，能給人帶來快感。但為飲料命名和題詞的福蘭克•羅賓遜很快意識到，把可口可樂當成提神飲料而非專利葯物來宣傳能吸引更多的顧客，而且還可避免不必要的法律糾紛和麻煩。
10．歡迎競爭。雖然可口可樂公司的雇員不願承認，但百事可樂公司事實上卻給他們帶來了很多的好處。人們喜歡看可口可樂公司和百事可樂公司之間的「可樂之戰」。兩個公司精明的銷售人員也都意識到，無論哪一個公司贏得了某一回合，通過激烈競爭建立起來的知名度有助於商品的銷售。
11．合理利用名人效應。可口可樂公司一開始就聘請名人做廣告，希望消費者會效仿棒球巨星泰•科博或女明星希爾達•克拉克。到三十年代，從克拉克•拜伯、凱端•格蘭特到簡•哈羅和瓊•克勞夫德等影星都為可口可樂公司做過廣告。六十年代後期，從尼爾•迪芒德、萊斯利•高爾、瑞•查理斯到艾瑞沙•富蘭克林等歌星都認為，喝了可口可樂會使一切變得更好。然而，過份依賴名人效應也有危險。一方面觀眾記住的多是明星而不是產品。可口可樂在商業廣告上一直保持真正的明星地位，百事可樂公司對要價過高的明星感到頭痛。從而顯示出過分依賴名人中的另一種危險。雖然麥當娜和傑克遜在提高百事可樂知名度方面出了不少的力，但並不象公司希望的那樣好。可口可樂公司則通過重新啟用已故明星路易斯．阿姆斯特朗、格羅喬•麥克斯和哈姆弗利•伯興特等人的形象做小品廣告，來解決這種棘手問題。
12．吸引普通人的慾望。從五十年代開始，可口可樂公司就製作出一種只需修改一點或無需修改就能在各種文化背景中適用的模型廣告。怎樣才能做到這一點呢?可口可樂廣告詞具有普遍的魅力，喝了可口可樂你會變得更有信心、更快樂、更受人歡迎、更性感和更年輕。為了加強宣傳效果，可口可樂公司在全球范圍內贊助各種體育比賽，從相撲到足球，也贊助音樂會等。
13．吸引住年輕人。在體育和音樂會上的廣告宣傳主要是吸引青少年。如果在年輕人中樹立了信譽，那就獲得了長期的消費市場。1894年，可口可樂的明信片上印著三個身穿海軍制服的五歲男孩，口裡叫著：「我們要喝可口可樂。」1911年可口可樂公司遭到政府的起訴，其部分原因是由於可口可樂中含有使兒童成癮的咖啡因。從那以後，公司撤銷了所有對12歲以下兒童所做的廣告。但這既未能使分銷商停止發送帶有可口可樂標志的便箋簿和直尺等學慣用具，也未能阻止公司在三十年代用聖誕老人來推銷它的產品。
14．要入鄉隨俗。如果想在全球范圍內推銷產品，千萬不要把自己打扮成 「醜陋的美國人」。本世紀二十年代，當羅伯特•伍德魯夫主管全球發展戰略時，他努力使可口可樂在德國成為德國人喜愛的飲料，在法國成為法國人喜愛的飲料。可口可樂公司與當地主要企業簽訂分裝合同，並通過由當地公司製造卡車、瓶子、托盤、提供商標等辦法來鼓勵他們從事飲料的配套生產。公司出口的東西以及當地公司進口的唯一的東西是可口可樂濃縮液。可口可樂公司據此可自豪而准確地指出它對當地的經濟發展做出了多麼大的貢獻。幾十年來，可口可樂公司在全球各地培養了一大批有頭腦、了解當地文化習俗的經理，並謠言，公司在世界各地雇請了許多當地律師。
16．要遵守法律。雖然可口可樂的高級管理人員或分銷商在過去有行賄和回扣之嫌，但總的來說，公司的形象是清白的。一般的違法行為不僅不能使公司獲利，反而有損這個龐大的跨國公司聲譽，得不償失。
17．利用有影響的人物。不犯法並不意味著可以象天使一樣安逸地坐在椅子上。羅伯特•伍德魯夫是位國內有影響的人物，事實上他控制著喬治亞州參議員沃爾特•喬法和亞特蘭大市市長威廉姆•B•哈斯費益德等人。他與總統交往甚密。他和他的夥伴們一起創造了懷特•德•艾森豪威爾總統，甚至幫助他決定是以共和黨還是以民主黨人的身份來管理政府。帕•沃斯丁也同樣把吉米•卡特推入白宮。盡管如此，不要要求政治家們濫用影響，只要他們能表明推銷產品符合國家利益即可，不需要特殊照顧。例如，可口可樂公司與卡特的密切關系所產生的影響，足以為推銷產品敲開大門。
18．要有耐心但要果斷。可口可樂的決策者們深知，總有一天他們要在世界各地銷售其產品。目前所銷售的國家達195個，因此實現其夙願只是時間問題。戰爭、飢荒和政治事件都會帶來暫時的困難，但前途是光明的，他們將始終堅持努力，時刻准備利用各種可能的機會。
19．信守戒律。羅伯特•伍德魯夫的指導思想一點也不復雜。據他的同事說，他一生中沒有讀完一本書，幾乎是文盲。他的聰明才智在於運籌帷幄，在於堅持一些最基本的真理。
20．靈活善變。在傳統與變革之間要做出選擇的時候，可口可樂所暴露的弱點就是不願意改變現狀。阿瑟•卡迪拉直到1903年才去掉飲料中的可卡因成份。伍德魯夫五十年代強烈反對大瓶裝可口可樂，不願推出新口味，反對用搖滾樂做廣告，以及提高零售價格等所有勢在必行的改革。八十年代，羅伯特•高祖特決心刺激一下這個保守的公司。當他決定生產減肥可樂時，事實證明他的主張是正確的。1985年當他研製新配方遇到困難時，又靈活地採用了原來的配方，從而避免了一場災難。伍德魯夫總愛說，「世界屬於奮發進取的人」。而高祖特卻說，「我們在緊張地活著」。
21．不要用保護性和消極的廣告。對百事可樂來說，比較廣告有一定的效果，但它在無意中可能會宣傳了競爭對手。每當可口可樂採取這種方法時都顯得非常愚蠢；其中包括為可口可樂中含有咖啡因進行的正面解釋。
22．必要時擴大經營。羅伯特•高祖特1981年任公司總裁後，立即擴大經營范圍，買下了當時看來很有影響的哥倫比亞電影公司。然而不到十年，他把電影公司賣給了索尼公司，並獲得了可觀的利益，然後又一心撲在飲料事業上。可口可樂公司的股票在八十年代增值735％，並在九十年代初分割了兩次。
23．注意最低利潤。這一觀點看起來非常簡單，但在高祖特上任之前沒有人重視過這個問題。在同百事可樂的競爭中，人們只注意市場份額，而不是市場利潤。高祖特發現，這種廣泛為人們所贊揚的飲料公司事實上正在做賠錢的買賣，因為他們把資金花在容積為五加侖的金屬桶上了。
24．要威嚇雇員。這句話聽起來有點過分，但可口可樂的歷任總裁都贊成相互尊敬和敬畏的氣氛。沃斯丁說，「焦慮和緊張的氣氛會使人最大限度地發揮其潛力。」伍德魯夫的「老闆」一詞含有敬畏和尊崇之意。今天的高祖特是個追求十全十美的人，因此，在他面前誰都會提心吊膽。
25．從公司內部提拔管理人員。可口可樂公司中最好的管理人員無一例外都是一步步提升上來的，其中包括公司委員會的成員。他們都接受過眾所周知的可口可樂信念的灌輸。為了培養職員的管理才能，公司建立了一個特殊訓練車間，參加訓練的人員在裝配線上每天都累得腰酸背病。
26．每個廣告都要達到一定的目的。由於可口可樂是非常著名的商標，雖然1985年改變配料的做法使公司浪費了四百萬美元，但著實幫了公司的大忙。當公司在廣大消費者的壓力下再次推出古典可樂時，重新上市的可樂使銷售額大大超過了百事可樂。在推出新的可口可樂之前，這種可樂連續20多年一直在喪失市場。現在許多人認為高祖特和公司的其他人一起幕後策劃了整個事件。唐•科夫承認他們沒有這么聰明，但他們確實知道即使是消極的廣告，最終也能幫助信譽良好的產品增加銷售。
27．合理使用現金。1923年當羅伯特．伍德魯夫接管公司時，公司的負債額使他大吃一驚，後來他很自豪地攢下了一大筆現金。結果，保守經營使公司再也沒有出現過舉債經營的危機，即使在里根當政時期也是如此。在高祖特當權期間，公司承擔了合理的債務。高祖特和財務奇才督•愛維斯特認為，如果再投資能獲得較大利潤的話，適當借債是有意義的。一種簡單的辦法是「重新購進自己發行的股票，促進股價進一步上升。」
28．舉辦合資企業。合理使用資金的另一個方法就是破除不要擁有灌裝廠的陳規舊律。自阿瑟•卡迪拉1899年放棄灌裝權利後，公司確認其主要任務是生產糖漿。利潤較低的灌裝業卻發展起來了。公司雖擁有一些工廠，但主要作為輪流培訓管理人員的訓練基地，而不是搖錢樹。傳統的觀念認為獨立的灌裝商更能發揮其職能。1981年高祖特被迫在菲律賓破此陳規，因為擁有特許經銷權的索利安諾家族把70％的可樂市場讓給了百事可樂。通過購買30％的經銷權，可口可樂公司就灌裝廠問題進行了談判。來自愛爾蘭的總裁耐維樂•埃斯德爾採用傳統的刺激方式和營銷策略，其中包括類似軍事性的對抗，把百事可樂打敗了，使市場佔有率翻了過來。從此，高祖特開始在世界各地進行卓有成效的合資事項，主動出擊，與經營狀況欠佳的灌裝廠聯合，把金錢注入縱向聯合的飲料體系。
29．放眼全球，始於足下。雖然可口可樂的總裁們都爭著把這一短語據為己有，但它可能出自高祖特之口。不論出自何處，可口可樂公司顯示了其中的智慧，並用它指導經營。例如在中國和印尼，第一個任務是建立基礎設施，建立濃縮廠、制瓶廠、灌裝廠，購買卡車，製作銷售標記等，用美國話來說，好像時間又回到了1905年。
30．追求神奇的效果。七十年代初期，可口可樂公司總裁沃斯丁試圖為可口可樂創造一種他稱之為：「神奇效果」的影響。他認為公司應帶頭保護環境，改善民族關系，建立模範移民計劃，生產營養豐富的飲料。雖然他提倡的事業收效甚微，但公司目前仍在追求「神奇的效果」，仍在做一些有意義的事情。在南非，公司為提高黑人生活條件設立了一千萬美元的「平等機會基金」，同時，在美國的可口可樂基金會正在資助有創新意義的教育和環境保護等項目。
B. 可口可樂廣告的預算
我也在寫關於可樂的作業···
「粗略估算，可口可樂為贊助世博計劃投入的現金和資源在30億元以上，包括全球合作夥伴門檻費用約5億元，配合世博贊助商的廣告費用等約25億元。這筆巨額的支出約相當於可口可樂一年在全球投入廣告費用的1/6。」 ··我覺得這個還挺有用的··
C. 市場營銷案例分析（可口可樂）
首先，老可樂處於成熟後期。在這個階段產品銷量有下滑趨勢，單仍有一批老的顧客群體在、處於這個階段，公司應該，開發新的產品並保留此產品的繼續生產。減少廣告的投入。
其次，新可樂處於伸展期，次階段是新上市階段應該，大量的投入廣告宣傳費用，加大顧客對產品的了解。
最後，可口可樂公司此應採用多品牌戰略。雙管齊下，同時生產2忠產品。並著手下一新產品的研發··
D. 可口可樂營銷策劃方案
一、摘要
本次營銷策劃方案針對的對象是大學生，在大學生群體中，有很多人熱愛運動，對碳酸飲料的購買力很大的群體。運用了SWOT問題分析、目標市場戰略、競爭戰略、品牌戰略、營銷策略包括產品策略，定價策略，渠道策略，和促銷策略。來達到日銷量達到1000瓶左右，銷售額約為3000元。
二.市場營銷分析
1.市場競爭狀況：
本次營銷策劃方案的對象是大學生，在大學生群體中，有很多人熱愛運動，對碳酸飲料的購買力很大，因此，只要運用正確的營銷策略就能取得較大的銷售量。目前市場上主要的碳酸飲料品牌有：可口可樂，百事可樂，雪碧，芬達，醒目，脈動，七喜，尖叫，美年達。這幾種飲料是最常見幾種比較暢銷的飲料，其中和可口可樂口味相似的就是百事可樂，百事可樂利用強大的明星廣告代言，和運動型的產品訴求取得了一定的市場而且對可口可樂構成一定的威脅。下表顯示了可口可樂公司和百事可樂公司之間相似口味產品對比。
2.1可口可樂公司和百事可樂公司口味相似的主要產品對比表
公司 可口可樂公司 百事可樂公司
相似的產品
可口可樂 百事可樂
雪碧 七喜
芬達 美年達
面對軟碳酸飲料市場上眾多品牌的相互競爭，其實主要是可口可樂公司和百事可樂公司之間的競爭。如何才能讓消費者選擇可口可樂，打開可口可樂的市場，經過對目前大學校園學生的分析，得出如下結論：第一，要讓大學生方便購買和低價購買；第二，讓喝百事可樂的人選擇可口可樂。
2.消費者分析
21世紀以來，年輕一代倡導時尚、 健康、 快樂、 崇尚自我、標榜自我的開放風格正好與可口可樂公司形象及其廣告塑造的生活方式相吻合。可樂是美國文化的一部分，消費者對它的需求已不僅是一種單純口感上的感受，更是一種對美國那種自由，追求個性的文化的認同和追求。
消費者對產品的購買心理過程可分為以下四步：
注意 興趣 渴望 購買
本次策劃也是本著這四大步驟對促銷過程進行策劃，從吸引注意，到產生興趣，到渴望擁有，再到實施購買行為，每一部都不能缺少，這也是本文所圍繞的中心。
大學生大多數是沒有收入的群體，要求每個人一次性的大量購買是不現實的，所以只能擴大銷售的覆蓋面。而且，在大賽舉辦過程中如果一個消費者已經購買了一個隊的產品，那麼重復購買的可能性也會降低，所以要以最快的速度爭取到消費者，因此，除了在規定的場所定點銷售外，還要到運動場，到宿舍等地點進行推銷，以此來竟可能多的獲得消費者。
3. SWOT問題分析
2.2可口可樂的SWOT分析
分析內容
優勢 有龐大的消費者群體，產品品種豐富，有著健全的銷售渠道。
劣勢 產品升級和本土化較慢，廣告投入，明星代言較少。
機會 目前，在國內建廠主要有6個，除了可口可樂之外還有其他品牌的不斷跟進，尤其是果粒橙表現尤為突出。且在大學生年輕群體中可口可樂有著非常廣闊的空間。
威脅 市場上有很多假冒偽劣商品，另外還有百事可樂的競爭。
三.營銷目標
在校大學生約為3萬人，在此基數上，我們的目標設為日銷量達到1000瓶左右，銷售額約為3000元。因此本次營銷的目標是達到一定的銷售量，並且提升可口可樂品牌形象。
四.營銷戰略的制定
2.1 目標市場戰略
本次大賽的銷售對象主要是在校大學生，可口可樂是種碳酸飲料，這種產品適合的人群主要有以下幾類：
剛運動過後的人群；
午餐或晚餐時進餐的人；
情侶；朋友的生日請客；
喜歡喝可樂的人群；
因此我們把目標市場主要定位在剛運動過後的人，和午餐晚餐進餐的人，還有一些喜歡喝可樂的人和想給朋友過生日時送上小祝福的人。
2.2競爭戰略
因為本次營銷實戰為8個隊同時在銷售，銷售商品一樣，價格一樣，方式一樣，可以說是高度的同質化，要體現產品的附加價值才有可能區別於其他隊伍，贏得更多的消費者，所以在時間上一定要做到快速，在銷售地點上一定要做到分散，宣傳上要提前且加大力度。
具體做法為：
1） 到餐廳門口，籃球場上，宿舍里進行推銷，因為喝飲料的人多半都是剛運動過，或者是吃飯之後，所以要在其他隊伍還沒有佔領這些市場之前先把握住這些群體。
2）大賽開始之前就先向各個宿舍下訂單，同時也可以向自己的好友，或者向熟悉的圈子裡發飛信宣傳本隊的產品和服務。另外還可以提前向各個宿舍下訂單，自己想喝的和想要送給朋友的我們都可以提供送貨上門服務。
3）提供抽獎，團購和秒殺的機會，實現差異化，把產品的附加價值做好才能吸引足夠的客戶。
2.3品牌戰略
在品牌上，能夠和可口可樂競爭的只有百事可樂，兩家公司占據著中國碳酸飲料的70%以上，所以可口可樂品牌的競爭對手主要是百事。
可口可樂是正宗的可樂，是真正的可樂，當人們說起可樂的時候大多指的就是可口可樂，可口可樂以他的產品為正宗為口號，應對百事可樂的進攻，但是可口可樂是種歡喜型的可樂，而百事是種運動型的可樂，兩家所請的廣告代言人，和廣告訴求是有差別的，百事這個後起之秀避重就輕，和可口確定了不同的品牌定位，奠定了它的目標市場。
就本次大賽而言，要針對所確定的目標市場，採取塑造不同的品牌形象，例如對運動過後的人突出它解渴刺激的特點，對希望送給朋友作小禮物的人突出它喜慶，歡樂的特點，因此要向不同的目標群體傳達不同的品牌形象，他們才更願意購買。
五.組合營銷策略
營銷策略包括產品策略，定價策略，渠道策略，和促銷策略，在本次大賽中前三種策略基本都已定型，暫不分析，下面只敘述一下促銷策略。
5.1將可樂作為小禮物送祝福，可提供送貨上門服務
1）可口可樂的品牌形象本來就是歡樂喜慶型的飲料，其名字里的「可樂」兩個字給人很多想像，因此朋友過生日或者情侶之間都可以送可口可樂作為禮物，我們會記下他想要送達的祝福，並將可樂准時的送到對方的寢室，同時我們在訂單中讓消費者寫下對方的地址和聯系電話，以便我們送貨上門。
2）除了把可樂作為小禮物的方式外，如果其本人也想喝可樂，也可以將其信息登錄在訂單中，我們也會在比賽當天將可樂送到他的宿舍。
5.2全方位宣傳，提前訂購者免費參加抽獎一次
1）在1號，2號，3號，經管學院教學樓的黑板上，宿舍樓下，通告欄上，宣傳本隊的服務內容，其中包括：網上訂購，電話訂購，簡訊訂購，只要將自己的姓名專業班級以電子郵件，電話或者簡訊形式報給我們，即可在我們的促銷現場免費參與抽獎一次，獎品有小水杯，還有可口可樂。
2）這些宣傳內容要在大賽開始之前，盡快的將本隊的隊名和所在位置宣傳出去，以便讓消費者知道，定點攤位的8個小隊應該是同樣的，因此就要提前宣傳本小隊，向消費者傳達我們的信息。
3）由於考慮到促銷經費的問題，所以對消費者的吸引僅僅是參與抽獎，我們在他們抽獎的過程中還要進行人員推銷，促進他們發生最後一步的購買行為。
4）另外定點的攤位應該說是銷售的主力軍，除了叫賣之外，如果有可能還可以藉助小音箱來助勢，以吸引消費者的注意力。
5.3團購優惠，隨機輪號抽獎，限時秒殺。
1）團購主要是集中在籃球場上，因為打球的通常都是10個人左右，那麼，我們就實行超過5瓶優惠2元，超過10瓶優惠5元的促銷方式。
2）除在價格上給予充分的優惠之外，我們利用電腦隨機搖號的功能，給每個想在現場參與活動的人一張寫有數字的卡片，我們會在大家喊開始的時候開始滾動，在大家喊停的時候就停止，搖出的號碼可以領取我們的獎品，或者是可樂一瓶。另外沒買一瓶可樂我們還提供一次抽獎機會。
3）限時秒殺環節我們一天有兩次，分別在人群多的時候進行，在規定的時間內只要人們能夠搶先拿到我們事先做好並藏在三教樓，一餐廳等地的紅卡，憑借一張紅卡可以買一贈一，我們的紅卡數量有限，在規定時間內找到的就能夠獲得這個優惠。且一人僅限一次。
六.行動方案
1）大賽之前在宿舍進行推銷促使，預訂可口可樂，提前做好宣傳活動（宣傳卡片宿舍樓下粘貼A4紙）。准備抽獎過程中的用具，包括抽獎箱，電腦，話筒，音響等物品。
2）大賽開始之後要派兩個人按照訂單中的每個客戶要求送過上門，留兩個人在攤位處向路人推銷產品，並且為事先發簡訊的同學提供抽獎機會，等四個人集合之後，進行第一次的現場輪號抽獎，輪號抽獎之後，人流量也開始增加，這時在宣布進行限時秒殺活動，限時3分鍾，先回來拿到紅卡的我們予以兌現買一贈一的諾言。
3）做好當天的銷售記錄，核對賬目。
4）廣告口號：
永遠的可口可樂,獨一無二的好味道!
買一贈一更劃算！可樂給你充充電！
口渴了？（可樂）還等什麼呢？
買可樂，抽大獎！
限時秒殺，見卡即兌，快跑吧！
E. 急。。。市場營銷學。可口可樂
(一)可樂市場及競爭對手狀況分析
1．市場快速增長。1998年中國飲料工業的業績非常喜人，飲料總產量在1997年已提前3年實現1 000萬噸目標的基礎上，又以18。8%的增速跨上了1 200萬噸的台階。其中碳酸飲料約佔50%左右。
2．可口可樂公司麾下的可口可樂，雪碧，芬達，醒目等品牌，以及百事可樂集團下屬的百事可樂，七喜，激浪，美年達等品牌占據了絕大多數市場份額。碳酸飲料市場的分割已基本完畢，可口可樂，百事可樂統領的市場競爭頗為有序。如果非常可樂此時闖入風險大，代價大。
3．可口可樂公司在近五年來，非常重視中國市場的開發。中國內陸已被可口可樂總公司列為全球業務發展最快的市場和發展前景最好的市場之一，其銷量已位居亞洲第二，全球第六。
4．就各類飲料發展趨勢而言，可樂市場份額將相對減少，競爭將異常激烈。
5．行業利潤率相對穩定，且較其他行業高。但是由於技術含量不高，市場進入相對比較容易。
6．在中國可樂市場，缺乏國有品牌。20世紀80年代，我國的一些碳酸飲料品牌，如天府可樂，昌寧可樂，奧林可樂等等，一時間也躊躇滿志，可最終還是在可口可樂，百事可樂的收購，兼並，聯合風中敗下陣來；90年代初，嶗山可樂，中國可樂等，或合資後產品改用外國晶牌，將市場拱手讓給外國產品；或產品無人問津，造成經營虧損，資不抵債，自動退出歷史舞台。
(二)娃哈哈的優、劣勢分析
1．優勢
(1)民族品牌優勢。娃哈哈是中國馳名商標，在占人口約70%的中國農村，娃哈哈的知名度相當高。
(2)市場網路優勢。經過十年的苦心經營，娃哈哈在全國各地擁有上千家實力強大的經銷商。非常可樂正可利用純凈水，果奶的銷售渠道，實現銷售網路資源的共享。
(3)容易創造價格優勢。飲料業屬於典型的"設備生產型"產業，一流的設備意味著一流的生產效率，較低的生產成本。如果娃哈哈能引進比洋可樂更為先進的生產線，那麼非常可樂已經與洋可樂站在同一生產成本起跑線上。同時，娃哈哈的管理費用，人力成本又低於洋可樂，因此，非常可樂能夠以相對較低的價格出售。
2．劣勢
(1)心理劣勢。一些喝著可口可樂長大的青少年選擇可口可樂，並非因為它是最好喝的飲料，只是一種習慣。事實上，口味並不是可樂抓住消費者的決定因素。百年可口可樂在消費者心中的心理優勢是非常可樂的最大對手。
(2)管理劣勢。只有十年經驗的娃哈哈相對於百年可口可樂及百事可樂來說顯得年輕了些，管理制度和體系不夠成熟。
(3)人才劣勢。"可口可樂"與"寶潔"公司一並成為中國白領的"黃埔軍校"。中國許多優秀的人才都嚮往可口可樂公司，而可口可樂公司也通過嚴格的培訓，選拔，任用體系，造就了許多有用的人才。這一點校辦廠出身的娃哈哈公司難與爭鋒。百事可樂也在與可口可樂的競爭中培養了一大批人才。
(4)資金實力對比。1996，1997年可口可樂公司的全球營業總額都在185億美元以上。1998年，可口可樂公司的廣告費用為18億美元。娃哈哈1997年的年產值不過20億人民幣，利稅僅有4。9億人民幣!從1978年底開始，可口可樂在中國內陸的總投資已達8億多美元。
面對壓力，娃哈哈經過縝密調研，反復論證，最終做出了進軍可樂市場的決定。1998年，娃哈哈集團與法國達能公司合資，推出非常可樂系列。
(三)非常可樂的營銷策略
1．產品
非常可樂在口味上進行了改進，其甜度低，口感清爽，香味與可口可樂可樂有所不同。在低價策略的指導下，包裝全部採用塑料瓶。
2．價格
娃哈哈非常可樂系列以低於可口可樂20%的單價推出(超市裡600mlPET包裝可口可樂一般2。6――2。7元/瓶，而非常可樂僅售2。1――2。2元/瓶)，具有較大優勢。
3．渠道
利用娃哈哈原有的銷售渠道，順利進入千家萬戶。並且成功避開了可口可樂城市中的直營銷售體系。
4．促銷
非常可樂的上市配備了電視媒體的"地毯式轟炸"。上至中央電視台黃金時段，下至地區縣級電視台，全國數百家電視廣告同時播出。半個月後，整個中國都知道了"娃哈哈出了個非常可樂"。緊接著娃哈哈又推出"集五張非常可樂標簽送禮品"，及"喝非常系列，得非常大獎"等大規模促銷活動，並在各級電視媒體大張旗鼓地加以宣傳。"中國人自己的可樂"，非常可樂以民族觀贏得了一部分消費者。
首戰告捷，1998年下半年非常可樂系列銷售約1。5億元，整個夏季產品供不應求。在浙江，安徽，遼寧，吉林，黑龍江等省份，非常可樂系列市場佔有率平均已達15%，緊跟在可口可樂之後，位居百事可樂之前；而在個別省份如湖南，非常可樂銷量直逼可口可樂，大有趕超之勢。據消息，非常可樂系列月訂單金額已達2億元，而其實際月產值僅5 000萬元，產品處於供不應求狀態。統計資料顯示，1998年非常可樂以10萬噸銷售量奪得全國可樂市場2%的份額，發展勢頭很是不錯。1999年更是打破了兩家洋可樂壟斷市場的局面。由於經營中小城市及農村市場逐漸展現出成效，非常可樂的銷量大幅增加，已佔到可樂市場份額的15%，超過了"老二"百事可樂。對於非常可樂的迅速崛起，一直在可樂市場穩坐頭把交椅的可口可樂反應相對比較平淡。可口可樂有關人士認為，非常可樂的市場份額還小，對可口可樂構不成威脅。"如果利用可口可樂系統強大的實力與聯合機制，完全可以投入一筆資金，展開價格戰而置競爭者於死地。但可口可樂在中國的發展主旨是'共同發展'，不會這么做。"
(四)娃哈哈的戰略安排
在可樂市場上已初步站穩腳跟的非常可樂如何在日益激烈的競爭中尋求突破，已經成為非常可樂乃至整個娃哈哈集團的戰略重點。
1．擴大產量 1999年，娃哈哈非常可樂的生產線從原來的3條猛增到了10條。非常可樂的年生產能力達到100多萬噸。據娃哈哈公司總經理宗慶後介紹:"非常可樂現有碳酸飲料生產線3條，可樂產品年產量不足20萬噸，雖然一直供不應求，但和可口可樂200多萬噸的年產量相比仍不可同日而語。這決定非常可樂在目前的市場上，只能充當配角。此次新上的7條新線，於今年第四季度正式開機。這將使非常可樂的產量達到100萬噸，和百事可樂不相上下，接近可口可樂的一半。"
2．尋求新的產品訴求點 娃哈哈集團內部對於以"中國人自己的可樂"為產品訴求點存在較大的意見分歧。一部分高級管理人員認為，任何一種產品都不可能僅憑一腔愛國之情維系生存。
3．准備價格戰 1999年末，百事可樂(聽裝)已從每箱的45元降到了37元。同時，可口可樂北京公司的新廠在技術開發區落成，這使得北京可口可樂廠的生產能力從2 334萬標准箱增加到6 170萬標准箱，一下子擴產兩倍以上。而且，在新廠旁邊還預留出了第二期的位置，准備過兩年後再度擴產。其他國內廠商如汾煌可樂也正謀求更大的市場份額。各大可樂廠商大規模擴產，使得2000年的產量一下子增加了200萬噸，但是可樂的市場需求增長相對平和，200萬噸的產量很難被市場消化，競爭必然十分激烈。
4．產品多樣化 果汁，茶飲等非碳酸類飲料對可樂產品顯示了強大的替代作用。近年來，由於人們日益崇尚天然飲食，帶動了果汁和茶飲料的消費，碳酸飲料市場地位逐漸弱化。
(湯定娜等:《中國企業營銷案例》，高等教育出版社2001年版)
思考題:
1．你對娃哈哈進入可樂市場如何評價
2．非常可樂的營銷組合策略的利與弊各有哪些
小油漆廠如何選擇目標市場
英國有一家小油漆廠，訪問了許多潛在消費者，調查他們的需要，並對市場作了以下細分:本地市場的60%，是一個較大的普及市場，對各種油漆產品都有潛在需求，但是本廠無力參與競爭。另有四個分市場，各佔10%的份額。一個是家庭主婦群體，特點是不懂室內裝飾需要什麼油漆，但是要求質量好，希望油漆商提供設計，油漆效果美觀；一個是油漆工助手群體，顧客需要購買質量較好的油漆，替住戶進行室內裝飾，他們過去一向從老式金屬器具店或木材廠購買油漆；一個是老油漆技工群體，他們的特點是一向不買調好的油漆，只買顏料和油料自己調配；最後是對價格敏感的青年夫婦群體，收入低，租公寓居住，按照英國的習慣，公寓住戶在一定時間內必須油漆住房，以保護房屋，因此，他們購買油漆不求質量，只要比白粉刷漿稍好就行，但要價格便宜。
經過研究，該廠決定選擇青年夫婦作為目標市場，並制定了相應的市場營銷組合:(1)產品。經營少數不同顏色，大小不同包裝的油漆。並根據目標顧客的喜愛，隨時增加，改變或取消顏色品種和裝罐大小。(2)分銷。產品送抵目標顧客住處附近的每一家零售商店。目標市場范圍內一旦出現新的商店，立即招徠經銷本廠產品。(3)價格。保持單一低廉價格，不提供任何特價優惠，也不跟隨其他廠家調整價格。(4)促銷。以"低價"，"滿意的質量"為號召，以適應目標顧客的需求特點。定期變換商店布置和廣告版本，創造新穎形象，並變換使用廣告媒體。
由於市場選擇恰當，市場營銷戰略較好適應了目標顧客，雖然經營的是低檔產品，該企業仍然獲得了很大成功。
F. 可口可樂市場調研報告案例分析
可口可樂一直以全球第一大飲料公司穩坐飲料界龍頭老大的位置，下面我給大家分享可口可樂市場 調研 報告 ，歡迎參閱。
可口可樂市場調研報告篇1
一：調查背景
而隨著社會的發展，市場競爭越來越強烈，人們對健康越來越關注。我本著嚴謹、認真的態度，調查與論證相結合的原則，對此進行一次較為深入的 市場調查 研究。 二：可口可樂公司歷史背景
1886年，可口可樂在美國喬治亞州亞特蘭大市誕生。是世界最大的軟飲料公司。而真正讓可口可樂在飲料界大展拳腳的是兩位美國律師。他們到當時可口可樂老闆的公司提出讓可口可樂售給他們糖漿，由他們自己投資生產公司及售賣點，將糖漿兌水裝瓶出售，按照原公司的要求生產和做出品質保證的新型商業合作模式。
三：在中國市場的發展
1927年上海街頭出現了一種褐色的甜中帶苦的開蓋後還有充盈氣體的液體。但是當時人們並不能接受這種飲料。第二年，這家飲料公司公開登報以350英鎊的價格徵求譯名。最終被身在英國的華人取得冠軍，於是可口可樂第一步進入中國市場。而22年後隨著美國大使館的退出這種飲料也退出了中國市場。中美建交之後的第三個星期，可口可的第一
批產品輾轉運到北京。可口可樂再度返回中國市場。
四：與中國的經濟發展
可口可樂作為跨國公司的代表對中國的經濟影響是顯著的，他的公司管理理念一直對中國起著積極的推動作用。不僅解決了人們的就業問題還直接帶動了中國經濟的產值。據統計，可口可樂每年給中國帶來大約300億的產值。
五：經營理念
1、持續提高產品的質量
2、重視提升工作效率
3、不斷完善銷售網路
4、重視培養專業人才
六：SWOT分析
優勢
1.品牌悠久
2.良好的品質
3.模仿困難度高
4.具有創新精神
5.強大的營銷策略
劣勢
1.原料的運送成本高
2.可口可樂營養價值不高
機會
1.參加世界與公益活動
2.市場佔有率高
威脅
1.健康意識的抬頭
2.同業與替代品的威脅
3.全球經濟不景氣
4.增加回收成本
七：競爭對手狀況分析
目前主要競爭對手是百事可樂，百事可樂和可口可樂的斗爭持續了很多年。但百事可樂始終沒有抓到可口可樂的確定，甚至有時兩敗俱傷。之後百事反其道而行，可口可樂相較而言“老邁，落伍，過時”，百事可樂便追求“年輕，活潑，時代的象徵”。百事可樂作為挑戰者沒有模仿可口可樂的 廣告 策略而是勇於創新，樹立了一個後來居上的形象。並且抓住年輕人追求新生代偶像的特徵，花巨資聘請環球著名音樂人做代言。那口感來說，可口可樂比百事可樂更甜一些，百事可樂更刺激，比可口可樂更容易解渴。
八;結語
在這些天的走訪調查以及參考文獻中可以看出可口可樂在中國有很大的消費人群，人們對他品牌的知名度和認知度都是毋庸置疑的。但是現在人們對健康越來越重視，希望可口可樂公司與時俱進，勇於創新，未來能走上更好更健康的
可口可樂市場調研報告篇2一、前言
可口可樂這風行世界一百餘年的奇妙液體是在1886年由美國喬治亞州亞特蘭大市的葯劑師約翰·彭伯頓博士( John S. Pemberton)在家中後院將碳酸水和糖以及 其它 原料混合在一個三角壺中發明的。 「可口可樂」的英文名字是由彭伯頓當時的助手及合夥人會計員羅賓遜命名的。羅賓遜是一個古典書法家，他認為“兩個大寫C字會很好
看”，因此他親筆用斯賓塞 草書 體寫出了“Coca-Cola”。 “coca”是可可樹葉子提煉的香料，“cola”是可可果中取出的成份。「可口可樂」的商標百多年來一直未有改變。
1892年，商人坎得勒以二千三百美元買下可口可樂秘方的所有專利權，並創立可口可樂公司。在他的領導下，不足三年便把可口可樂推廣到全美各地。
1899年，本傑明· 富蘭克林· 托馬斯和詹姆士· 懷特黑德與坎德勒簽訂了在美國的大部分地區發展裝瓶業務的合同。此後其發展的勢頭便不可阻擋，1904年發展為120家裝瓶廠，到了1919年發展為1,200家裝瓶廠。
1916年在坎得勒“瓶子外形需獨樹一格，即使在黑暗中也能辨認出是可口可樂，就算摔破了，人們也可以一眼就認出它是可口可樂”的指示下，創造了為全球所熟知的曲線造型玻璃瓶。
1919 年，坎得勒以二千五百萬美元，將可口可樂公司售予亞特蘭大的財團。
如今，可口可樂公司，總部設在美國喬治亞州的亞特蘭大市，目前是全球最大的飲料公司，又是全球軟飲料銷售市場的領袖和先鋒，獨自擁有世界最著名五大軟飲料品牌中的四個：可口可樂、健怡可口可樂、芬達及雪碧。全世界共有200多個國家及地區的消費者可以在當地享用這個公司提供的各種飲料。可口可樂公司產品的日飲用量已經超過10億杯。
二、正文
概括的講，可口可樂在中國市場的發展也應當分為兩個階段：
第一階段，解放前，是可口可樂在舊中國市場的發展階段。可口可樂在中國的發展歷史最早起源於1927年。當時，可口可樂來到中國並在上海設立了中國第一家裝瓶廠。到1930年，可口可樂已經在中國青島建立了第三個裝瓶廠。1948年，上海已經成為了美國境外
第一個年銷售量超過100萬箱的重要市場。1949年，新中國成立，可口可樂公司停止了在中國的業務。
第二階段，是1978年至今，是可口可樂重回中國市場發展的階段。1978年，就在中美宣布建交的當天，可口可樂公司就宣布為首家重返中國的國際消費品公司，並於1981年在北京建立了第一家裝瓶廠。1981年4月，在北京成立第一個專門生產瓶裝“可口可樂”飲料的車間。2000年，可口可樂將中國區總部從香港遷移到了上海，回到闊別54年的中國原籍。至2003年，可口可樂在中國市場的累計投資已經超過11億美元，年銷量已經超過6億標箱，並且可口可樂系統在中國市場僱傭員工共計二萬餘人。可口可樂2003年在中國已經建立了23個裝瓶公司，28個生產廠，其中的絕大部分由中資或華人企業控股。
可口可樂已經連續成為中國最著名商標之一，根據1999年在中國進行的蓋洛普調查顯示，81%中國消費者認識可口可樂牌號，並且連續9年被權威機構評選為“最受歡迎飲料”。
可口可樂目前是中國市場最暢銷的飲料，公司擁有中國軟飲料市場9%市場佔有率，以及中國碳酸飲料市場33%的佔有率。可口可樂長期擁有中國碳酸飲料最知名四大品牌中的三位。可口可樂公司目前的國產化率高達98%，濃縮液在上海生產，並且以人民幣銷售。可口可樂公司每年還會在國內采購原材料價值超過60億人民幣，並且每年上繳給國家稅款達16億人民幣。
具體的講，可口可樂現代 渠道 有以下三個主要的運作策略： 第一，可口可樂通過提供全面的顧問式的服務，努力與現代渠道客戶建立長期合作關系。例如，可口可樂每年都會針對不同的重要客戶，依據自身的發展計劃，制訂一套有針對的全年合作計劃，並且會定期主動與客戶回顧雙方的合作狀況，解決存在的問題，交換相關的信息。
第二，可口可樂積極挖掘並充分利用客戶所能提供的一切條件創造並滿足消費者需求。例如，可口可樂始終重視現代渠道門店產品的生動化陳列，不但制定有專業明細的生動化陳列標准，詳細規定了貨
架、堆頭、端架、冰櫃等的品牌搭配及產品要求，而且還十分重視對客戶門店產品品類搭配和陳列位置的研究。
第三，可口可樂十分重視與現代渠道客戶建立暢通的對等溝通機制，努力提高與客戶的溝通效率。
對於可口可樂公司而言，現代渠道是一個具有雙重價值的重要渠道，一重價值在於它可以直接實現其產品的銷售，並且這種價值會隨著現代渠道市場份額的不斷增加而日益顯著;另一重價值在於它還可以培養消費者的消費習慣，提升消費者對可口可樂產品及品牌的偏好程度，因此，努力與客戶實現“雙贏”是可口可樂公司與現代渠道客戶合作的總體策略。
具體的講，可口可樂現代渠道有以下三個主要的運作策略： 第一，可口可樂通過提供全面的顧問式的服務，努力與現代渠道客戶建立長期合作關系。例如，可口可樂每年都會針對不同的重要客戶，依據自身的發展計劃，制訂一套有針對的全年合作計劃，並且會定期主動與客戶回顧雙方的合作狀況，解決存在的問題，交換相關的信息。
第二，可口可樂積極挖掘並充分利用客戶所能提供的一切條件創造並滿足消費者需求。例如，可口可樂始終重視現代渠道門店產品的生動化陳列，不但制定有專業明細的生動化陳列標准，詳細規定了貨架、堆頭、端架、冰櫃等的品牌搭配及產品要求，而且還十分重視對客戶門店產品。
第三，可口可樂十分重視與現代渠道客戶建立暢通的對等溝通機制，努力提高與客戶的溝通效率。
三、 報告 總結
(一)、可口可樂中國 市場營銷 渠道主要問題及對策思考
就整體而言，作為世界頂級跨國企業的可口可樂公司在中國市場本土化的營銷渠道策略應當說是極其成功的，並且在實踐中取得了非常顯著的效果，為可口可樂系列產品引領中國飲料市場提供了堅實的渠道支持。
然而，完美的事物在現實的世界中總是不存在的，可口可樂在中
國的市場營銷渠道中當然也會存在部分需要改善和提高的瑕疵。歸納起來，以這樣三個方面的待處理問題最為迫切：一、在渠道運作中，尤其在目前的現代渠道運作中，存在的各裝瓶系統甚至是各裝瓶廠之間的統一協調和利益分配問題;二、批發及零售渠道運作中存在的合作夥伴積極性以及效率不高的問題;三、各裝瓶系統渠道服務團隊的人員管理和工作效率的提升問題。
(二)、對策建議：
1.在保持當前現代渠道組織結構調整策略的基礎上，進一步完善及強化各個部分的具體功能，尤其是強化中國客戶管理組(CCMG)與各裝瓶系統及裝瓶廠之間的分工和協作的關系。
客觀的講，可口可樂目前推行的中國客戶管理組(CCMG)模式的確是解決問題的正確 方法 ，其主要目標就是要解決跨區域及系統間合作與溝通的障礙問題。然而，直到目前，中國客戶管理組(CCMG)與各裝瓶廠之間的分工尚不明確，並且尚沒有建立起直接有效的溝通機制和流程，因此，對現代渠道客戶的服務速度和服務效率尚未有很大提高。
2.可口可樂必須提前制訂對現代渠道客戶的統一的服務標准，並且能夠通過培訓和溝通的方式有效推廣到所有裝瓶系統及裝瓶廠，切實保證能夠以同一個聲音溝通，以統一的標准服務每一個客戶門店及區域。
3.對於部分跨區域的重要客戶，建議可口可樂公司能夠盡早協調並制訂跨系統間的統一的利潤標准，同時，著手改造服務流程，採用客戶服務與結款分離的方式，將目前由各個裝瓶廠各自供貨、獨立與客戶總部對帳結款的流程改變為各裝瓶廠提供門店服務，CCMG(或CCMG代可口可樂公司)與客戶總部統一對帳結款，再由CCMG(或可口可樂公司)依據各裝瓶廠的銷量及服務質量分配利潤。
這樣的方式可以很好的解決各地區供貨價格不統一的問題，同時，還會因為保證了各系統及廠家的利潤而提高客戶服務的水平，將各層次人員的關注中心同意集中到更好的利用客戶資源，引導消費者更多消費公司產品的工作中來，提升消費者對產品及品牌偏好度。
4.強化對於中國市場的中間商渠道客戶的研究工作，一方面可以幫助可口可樂更好的了解中間商客戶的運作特點和運作方法，同時，還可以更加有效的提高可口可樂101項目的實際運作質量;另一方面，可以幫助可口可樂更加專業的與客戶溝通， 教育 和影響客戶，使得客戶能夠更好的接受可口可樂 文化 ，提升可口可樂的實際執行能力。
可口可樂的發展背景真正使可口可樂大展拳腳的，還是兩位美國律師。他們到當時可口可樂公司的老闆Asa Griggs Candler的辦公室，提出一個創新的商業合作方式，就是由可口可樂公司售給他們糖漿，他們自己投資生產的公司及售賣點，將糖漿兌水，裝瓶，出售。按可口可樂公司的要求生產及品質保證。
可口可樂公司允許他們利用可口可樂的商標，做廣告，這個特別的裝瓶系統，從此產生可口可樂的工廠遍地開花。
1888年，Asa Griggs Candler 看到了可口可樂的市場前景，購買了其股份，掌握了其全部生產銷售權。Candler開始把製造飲品的原液銷售給其他葯店，同時也開始在火車站，城鎮廣場的告示牌上做廣告。
1901年，廣告預算已達100,000美元。Candler在1899年以1美元的價格售出這種飲料第一個裝配特許經營權。
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G. 可口可樂營銷案例分析
面對紛繁復雜的營銷市場，很多市場營銷者忘記了一個最根本的概念，營銷的任務是把東西賣出去，而不是招攬無數雙各式各樣的眼球賣雜耍。那麼接下來我跟讀者一起來了解一下可口可樂營銷案例分析。
營銷套路一 ：再好的品牌和質量，也永遠都比不上好的營銷更吸引人
只有在情感上打動人的營銷才是真正走心的營銷。看不到人心的故事就不是一個好概念、好產品、好品牌，更不要去企求會有好市場。
可口可樂有著百年的品牌歷史，但公司從創立之初，便一直圍繞著感性化訴求做推廣，再配以當地化的表現，其全球征程一片坦途。以至於如今一提起可口可樂一詞，已不再是一款簡簡單單的飲料，而是躍升為美國文化的一大代表。
剛進入中國市場的時候，可口可樂一直奉行的是典型的美國風格。甚至直到20世紀末，公司總部才意識到如果可口可樂想要在中國飲料市場上占據霸主的地位就必須融合中國文化。於是1997年，可口可樂第一次選擇在中國拍攝請中國明星代言的由中國廣告公司設計的純中國廣告，這則廣告以中華民族的傳統節日“春節”為契機，在接下來的五年時間中可口可樂每年都會拍攝春節賀歲廣告，並且將中國傳統文化藝術、對聯、木偶、剪紙等富有濃重鄉土氣息的元素運用其中。其想要表達的內容只有一點：過中國年，只有喝可口可樂才有味道。
因地制宜的營銷策略，並不是向本地文化低頭。再偉大的產品也終究離不開消費者這一窮爹媽，不能站在消費者角度去欣賞的營銷，永遠只是作為銷售者看的營銷，和消費者根本就沒什麼關系，也就會淪落為金錢絕緣體。而可口可樂廣告片中使用到的各種傳統元素既與消費者的情感達成了共鳴，同時也很鮮明地闡釋了其品牌的獨特特徵。並且這一特徵在全球范圍內都保持著一致性。“給你帶來舒爽的感受”，可口可樂從一開始就在強調這一點，不論在什麼地區和國家。唯一，才是不變的招牌。
保持品牌的獨特性，是保證營銷賣得動產品的關鍵點。
套路二 ：可口可樂社交O2O新模式
可口可樂互動營銷總監陳慧菱表示，無論是OnlinetoOffline，還是Offline to Online，缺少雙向的互動。基於上述理解，可口可樂在2012年聖誕節前後，在社交媒體平台嘗試了一種全新的情感O2O模式，落實品牌與粉絲談戀愛的實踐。這種模式基於情感營銷原理，利用社交媒體特性，追求同粉絲消費者建立情感關系，並通過線上線下的雙向多重互動達到社交媒體的最大影響，實現OnlinetoOffline，Offline to Online的互通。
要實現雙向的O2O，就必須結合消費者切身的情感需求和可以引發線下線上互動的手段。基於此，在聖誕節來臨前夕，可口可樂選擇了這個在電子時代幾近被忽略的情感傳遞方式——明信片，並通過線上@收件人，線下為用戶本人和家人、朋友寄送的方式，創造並實踐了一種社交媒體O2O的新模式。
套路三 ：可口可樂聖誕老人
有一個秘密你一定不知道，聖誕老人的形象是由可口可樂帶到這個世界的，這或許是世界上最偉大的品牌影響力，雖然老人身上沒有任何可口可樂的品牌商標。
正是基於可口可樂在聖誕期間獨一無二的優勢，陳慧菱決定大膽地啟用一個全新的帳號@可口可樂聖誕老人來強化這一輪的營銷推廣活動。可口可樂通過Seeding方式，向社交媒體用戶傳播聖誕老人與可口可樂品牌悠久歷史淵源的這一信息，使整體官博群互動，推廣戰役信息矩陣水到渠成，向受眾傳播在寒冷的歲末一個最歡樂的元素—如今風靡世界的聖誕老人與可口可樂的概念。
在線上發送虛擬祝福時，可口可樂還運用自動圖件生成功能。該功能支持在用戶發出一條微博時，自動抓取發信人和收件人頭像形成GIF動畫版聖誕賀卡，並作為一條新帖子發出。
可口可樂基於O2O新模式的營銷活動之溫暖速遞(即寄送明信片)在上線後被粉絲積極廣泛使用，無論是線上發送虛擬明信片，還是線下收到朋友的明信片，粉絲都喜歡主動發微博感謝並@可口可樂聖誕老人和發送的朋友。
營銷套路四 ：再大的品牌也要在消費者面前低下高昂的頭顱。當你願意走進群眾中間時，群眾才願意張開懷抱接受你
可口可樂公司始終注重的是與消費者建立起情感上的互通。時代在變，其營銷方式也在不斷長進。當傳統媒體對年輕人的吸引力大大下降的時候，可口可樂早在2000年就建立了自己的中文網站。它不只是一家企業的官網，更是集游戲、活動和娛樂為一體的可口可樂大本營。可口可樂還曾和暴雪公司旗下的魔獸品牌合作，啟動了“可口可樂要爽由自己，冰火暴風城”活動，攜手在最火熱的游戲中推廣自己的品牌概念，這是緊跟時代潮流的典範。
可口可樂不僅僅是把自己的目光限定在娛樂上，除了進行商業性的廣告宣傳外，可口可樂公司還大力熱心公益事業。興建希望小學、資助貧困家庭、設立可口可樂獎學金……在可口可樂身上體現的更多的是一家良心企業的社會責任感。在信息泛濫的年代，這些看似最愚蠢的行為反而最能夠打動人心。
結語
不管新媒體還是公益，又或者是融匯了本民族文化內涵的廣告宣傳，或者更多千奇百怪的營銷套路出現，可口可樂始終沒有離開自己的品牌內涵，這也是其經久不衰的原因所在。