華為在美國的營銷策略分析

⑴ 華為營銷策略有哪些

1.價格團猛策略

合理的產品定價會有助於企業形象的提升，穩定市場。因此，制定一套科學合理的營銷價格對於拓展華為公司哪賀的手機市場至關重要

2.渠道策略

華為智能手機目前有兩種銷售方式：第一種是類似三星、諾基亞手機的模式，即按運營商的請求定製研發李或派出來的手機，隨後運營商根據自身的銷售渠道售賣手機，這其實是一種對運營商直銷的銷售模式；第二種模式是華為進行市場調查，了解手機市場需求和消費者需求，市場細分之後，創造了一個集服務、培訓銷售於一體的周全的分銷商供應平台。

3.促銷策略

華為公司在這方面較為嚴謹，認為產品質量高於一切虛擬，因此只有少量的終端產品在公眾媒體上投入廣告，其他的產品和業務或是公司的形象宣傳方面幾乎很少投入。大部分華為公司的網路設備促銷的完成需要經由直銷或會展的形式。但是，華為意識到廣告以及互聯網的重要性，華為立即採取行動。

⑵ 華為營銷策略是什麼

1、價格策略：華為產品豐富、定價靈活。不同產品的不同定價，匹配同等級的消費。2.渠道策略：早期華為，通過低價產品，佔領第三世界國家的消費市場，通過量變引起質變。再有了慧肢一定實力及基數之後，再反攻高端市場。3.營銷前頌世策略：比較復雜，簡單的通過各種公關文、新聞通稿、水軍等在網路中造勢營銷，線下通過各種活動、促銷、合作提櫻唯高品牌曝光。

⑶ 華為為什麼要進行全球經營的這種戰略加強本土的市場不行嗎 另外為什麼那麼堅持一定要進入美國的市場

華為是全球最大的電信網路解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，電信基站設備就是你看到山上的信號塔，無論聯通、移動、電信的信號基站建設都是采購的華為的，大部分通信基站市場份額由它佔領，近年依靠強大的資金實力及生產能力和」海思Hi3620（被贊為中國芯，是華為自主研發）CPU，公司逐漸在智能手機領域發力，贏得越來越多的支持和認可。但公司的主要盈利還是在通信終端上，你要相信，賣一個終端相當於賣N個手機。
作為目前全球第二大電信設備商，華為1996年進入香港，1997年進入俄羅斯，1998年進入印度，2000年進入中東和非洲，2001年迅速擴大到東南亞和歐洲等40多個國家和地區，2002年進入美國，目前產品和服務遍及140多個國家和地區——全球前50大電信運營商中，有45家使用華為的產品！！！
伴隨國內基礎通訊網路完善，華為逐漸將主要精力投向海外，2005年，華為海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。2006年，海外銷售收入占總銷售收入的65%。2011年，海外銷售收入138.4億人民幣，同比增長14.9%，占總銷售收入的67.8%。其中，美國市場持續高速增長，美國消費者業務領域連續兩年增長超過100%。
就要說說最近美國眾議院以「危害美國國家安全」為由干涉美國公司與華為合作，試圖阻止起發展的新聞，很顯然華為的快速擴張已經損害了某些美國本土通信終端公司的利益，這也是資本主義國家的特色，說白了就是大型的「地方保護主義」。華為拚死撬開美國市場的大門是因為美國擁有世界上最大的通信設備市場，其能帶來的收益是不言而喻的，美參議院干涉華為進入美國市場也在情理之中。

⑷ 華為跨國公司營銷觀念是什麼

中國策劃學院品牌研究院院長丁舉昌說，策劃需要靈感，靈感來自對120年營銷史的熟爛於心。

了解了營銷的進化過程，迅速掌握營銷發展的脈絡，再策劃項目就簡單了。

華為的入職人員，首先要用1周的時間學習西方營銷史，實踐幾十個代表人物的理論。

1898年，美國第一任廣告協會主席埃爾默·劉易斯提出購買行為法則，即AIDA法則：注意、興趣、慾望、行動。該法則迅速在推銷員和廣告人中得以應用。這是有史以來第一個帶有理論性質的營銷學方法論，距今剛好120年，兩甲子輪回。

隨著印刷業的繁榮，古典營銷學進入了麥迪遜大街年代，在營銷科學上以霍普金斯建樹最多。

「強行鋪貨法」、「試銷」、「兌換券」、「派樣」等現在仍被廣泛採用的營銷方法都是霍普金斯發明的，他認為「廣告是一門科學，其本質是推銷術」。霍普金斯的旗幟，被廣告教皇奧格威接過，並發揚光大。

一個重要事件，1923年AC尼爾森成立，市場研究開始出現在營銷領域，並扮演越來越重要的作用。

從上個世紀初到戰後的六十年代，是麥迪遜大街最輝煌的時期，廣告公司負責消費者溝通，企業負責研發生產貿易，兩樂、GE、萬寶路、駱駝、箭牌、阿迪達斯等偉大品牌在那個時期誕生或快速成長，奧美、智威湯遜、李奧貝納、麥肯等一時風光無倆。

領導美國走出經濟大蕭條和帶領美國人民取得二戰勝利的羅斯福總統，深刻知道營銷對於拉動消費，刺激經濟的重要作用，於是說了一句忽悠很多廣告人掉坑裡的名言：

「不當總統，就做廣告人」。

此時，實戰派又出了一個半營銷理論，一個是羅瑟·里夫斯的USP理論，誕生於五十年代初。

獨特銷售主張認為，廣告(營銷)應聚焦於一個有差異性的、有穿透力的點，一切跟獨特銷售主張相違背的，都是吸血鬼，吸干傳播效果的血。

現在我們經常說的賣點、痛點等，都跟USP一脈相承，七十年代出現的「定位」中也有USP的影子，但角度不同，定位體系更龐大。

⑸ 為什麼華為選擇與 Linkedin 合作開展海外營銷該案例 有哪些經驗與啟示

首先，在品牌支持方面，華為公司將針對各行業、專網總部進行長期市場培育，舉辦相關行業研討會、市場發布會等大型營銷活動，保持與各客戶群之間在技術、產品標准等方面的溝通交流，並進行解決方案的引導，為代理商銷售營造良好的市場環境；與各專網行業媒體、業內權威刊物、知名網站建立良好的合作關系，每年投入一定的經費進行系統性的廣告宣傳，為代理商市場銷售營造良好的企業形象和產品品牌；根據市場的發展和產品特性，結合不同行業的專業特點，適時推出各類產品、網路解決方案的技術資料與不同行業的解決方案，免費提供給代理商；為代理商提供客戶接待服務平台，代理商可邀請客戶參觀華為公司總部、樣板點、駐外研究所；針對重大項目，華為公司還將與代理商一起全力投入，以確保重大項目的成功。

在銷售業務支持方面，華為公司定期或不定期地為代理商提供業務培訓服務，對於沒有銷售技術力量的代理商，華為公司還提***品技術推廣、方案設計、投標報價、訂單業務等服務。

在商務方面，華為公司將根據產品的技術、成本、市場競爭的變化，不定期對渠道價格體系進行調整，以保證華為產品市場價格的競爭力和合作夥伴的豐厚利潤空間。

在售後服務方面，華為公司堅持以客戶為中心，以客戶滿意為衡量一切工作的准繩。華為公司在全球建立了30多個分支機構，在中國設立28個辦事處、30個用戶服務中心，服務網路覆蓋30個省市和200多個地區，通過全球技術支持中心、E-support和800免費電話等完善的服務網路，向客戶提供專業化、標准化、多元化的服務，向客戶提供持續、高效快捷的服務，構建優質服務品牌。為了解除客戶的後顧之憂，對於代理商銷售的華為公司產品，華為公司將承擔最終售後服務責任。

Linkedin是職業社交，上面發的update都是關於工作的，過於生活化的東西也不會往上面發。對於我這種需要找客戶的，LinkedIn真的是太好用了，加入一個gourp就能認識好多人，而且都是有著同樣星期愛好或者同樣的職業的人。

LinkedIn英領主打的是職場人脈，所以進入該網站首頁都是拓展人脈的工具，通過郵箱聯系人的邀請，或是告知已加入LinkedIn英領的郵箱中的聯系人。也可以告知微博中的好友或粉絲您已加入到LinkedIn英領讓他們加入到你的人脈中來。

所以華為選擇與 Linkedin 合作開展海外營銷是有所原因的。

經驗與啟示：

1.在戰略上堅定不移、不急功近利 2.客觀地看待們可以藉助外腦，學習和借鑒先進的管理方法。

⑹ 華為採用何種方式進入國際市場

（一）政治因素

作為一種跨國界的經濟與貿易行為，
國際營銷脫離不了各國的政治法律環境
的制約。
世界各國由於不同的政治制度，
不同的政治局勢，
具有不同法律效力的
條約，
公約及協定等，
使得企業在不同的國家開展營銷時，
必須全面了解各國的
政治和法律環境。

政府的作用及行為目標是國際政治因素的一個方面：
一個國家的政府在政治
與經濟上的政策行為都有其既定的目標，這些目標在很大程度上取決於國家利
益，比如國家經濟的繁榮，政治的穩定，領土主權的完整，國家的安全等等。一
國政府的行為目標是受其國家利益趨勢的，
各國政府的行為目標在不同的時期有
不同的重點。

第二方面為政治穩定性：
過於頻繁或突然的政權更迭會導致在該國的外國企
業猝不及防，無法在政策上適應並做出相應的調整。動亂、內戰、政變等政治沖
突不僅可能直接對外國企業的人員及財產造成傷害，
更可能因政治沖突導致東道
國政府對外國企業政策上的變化，
從而在一定時期內給外國企業在該國的營銷活
動帶來種種不利因素。
來自華為的內部人士表示，
為一些貧窮的政局不穩的國家
的電信運營商提供買方信貸，
不僅在尋找擔保銀行時難度大，
並且操作起來風險
也很高。
該人士說，
類似於
2002
年緊急撤出政變中的委內瑞拉的事件時有發生，
這會影響到運營商給華為的還款時間和能力。

第三方面為政治干預，
指政府採取各種措施，
迫使外國企業改變其經營方式，
經營政策和策略。

針對這種情況，華為主要從以下幾個方面來減少東道國的政治風險：

1.
尋求當地的合作者，
利用當地合作者在東道國的關系和影響，
增進企業對
東道國社會各方面的了解，從而減少政治風險。

經過多年的努力，
華為在國際市場贏得了西方競爭對手的尊敬，
進而與華為
進行不同層次的合作以提高各自的市場競爭力。比如，華為與摩托羅拉進行
OEM
方式的合作；華為通過與
3COM
成立的合資企業成功的進入美國數據通信市場；
華為與
NEE
、松下、西門子等建立了合作夥伴關系，進入全球市場。

2.
政府搭台，即跟著外交路線走

現今國家的競爭已經越來越多的體現在經濟競爭上。
企業在國際上展開的商
業活動也逐漸呈現出同國家若隱若現的默契。
「國與國之間的競爭就是企業與企
業之間的競爭。
」
隨著華為的國際化路途的延伸，
這句話也被賦予了特殊的含義。
在國際化的初期，
華為遵守一個不成文的規定，
那就是以中國的外交作為大方向。
華為設立辦事處的原則就是與中國建交的國家。
在什麼地區投放什麼力度的人力
物力也是根據國家外交的風向變化來決策的。
1996
年，葉利總統對中國進行國
事訪問，
華為當即決定抓住這一大好時機向俄羅斯發展。
同樣，
華為在巴西的合
資公司也是看中了中國和巴西世代友好的關系而建立的。
可以預見在未來，
國家
的影子仍然會出現在華為國際化的進程中。

3.
藉助融資夥伴的力量

融資夥伴在海外市場是相當重要的。
很多海外項目是先談錢、
談融資，
然後
再談產品、
解決方案及售後服務。
最早華為是依託中國進出口銀行、
中國信保以
及中國的出口政策做買方信貸的。
現在通過進一步開拓融資渠道，
華為已經開始
使用境外銀行的買方信貸拓展市場，如匯豐銀行、荷蘭銀行等。目前，華為的海
外融資夥伴有二十多個，
這些融資夥伴一在當地有良好的聲譽和社會影響力並且
與政府關系密切，這就為華為的當地市場開拓提供了強有力的保障。

（二）文化因素

目前，
在當代全球市場營銷中，
文化作為一個十分重要的影響因素，
已經滲
透到了營銷的各個環節中。
只有了解並尊重某個國家、
民族的文化背景和價值觀
念，才能根據所在區域、民族的消費者心裡、行為和需求加以有效度量，從而指
定適合於本土化的營銷戰略和策略。

在國際市場營中的文化是指「所有習得的信仰、價值觀和風俗習慣的總和，
並可指導國家市場中的消費行為」
。在這個定義的基礎上，文化有三個基本組成
部分：

1.
信仰：
能夠反映我們能如何理解和評估產品和服務的大體心理和語言的過
程。

2.
價值觀：消費者用以衡量何為適當行為的指標。

3.
風俗習慣：
公開是行為模式，
即在某些場合中能夠為文化接受或贊同的行
為方式。

文化差異對國際營銷的各個方面都有著很重要的影響。

華為主要通過以下策略來進行跨文化的管理：

1.
本地化策略

目前華為在海外共設有
80
多個服務分支機構，除了中國員工外，還招納了
大量當地員工，包括技術、銷售、財務等人才。在海外最大的研究所——印度研
究所，
80%
以上的員工都是印度人。目前華為在美國的矽谷、達拉斯，瑞典的斯
德哥爾摩，俄羅斯的莫斯科以及印度都設有研發中心，這些研發中小可
24
小時
在華為強大的數據平台上進行同步研發。
在這樣的一個文化背景、
生活習慣、
價
值觀念有著較大差異的多元化工作環境中，華為的文化也逐漸的國際化。

據華為內部人士介紹，一次，華為印度所的一個項目組在討論技術方案時，
國內去的員工就方案爭執不下，
場面激烈，
大家都在拚命叫嚷，
想讓別人接受自
己的意見，
就在難分難解之際，
以為印度經理悄悄的把爭吵的一方拉到一邊，
說：

「你不要那麼大聲，如果你很憤怒，就使勁握著拳頭，等平靜下來再去討論。
」
中國人在討論問題時，
總是先入為主，
認為自己是最正確的，
自己的任務不是討
論問題本身，而是要駁倒對方，印度員工更習慣於平和的討論氛圍。

實施本土化策略一方面有利於在新的國外市場上迅速展位腳跟，鞏固市場，
使華為更快的開拓市場范圍；
另一方面，
有利於降低為海外派遣人員和跨國經營
所必須支付的高額工資和費用；
同時也有利於與當地文化融合，
減少當地社會對
外來資本的敵對情緒。

2.
文化規避策略

每個國家或民族都有自己的禁忌。
禁忌標志著一種文化與另一種文化差異的
界限，
它是文化差異中最為敏感的因素。
禁忌對國際營銷的作用已為眾多的國際
營銷的實例所證實。
一些公司在國際營銷中失敗的主要原因往往是觸犯或違背了
某個地區或民族的禁忌。

3.
藉助第三方文化策略

由於本國文化和東道國文化存在著巨大的不同，
而國際企業的子公司既不能
照搬本公司的文化管理模式，
又沒有能力在短時間內完全適應在巨大文化差異基
礎上形成的完全不同於本國的經營環境，
在這種情況下，
子公司便需要採取
「借
助第三方策略」
。

華為的人力資源管理中最重要的一個特點就是他的人員輪換制度，
大部分員
工不會在一個崗位上待太長的時間，
尤其實在開辟國際市場的里程中，
調動在相
似國家或地區的負責人開拓新的市場，往往達到很好的效果。

隨著商業全球化的發展，
文化對於國際市場營銷的影響力越來越突出。
因此
國際營銷人員應該盡可能的了解其欲進入的國家的文化，
並積極與當地國家的人
們接觸，
從而指定出適合企業發展和營銷工作順利開展的策略。
對從事國際營銷
的企業而言，
將文化差異納入整體營銷策略以保證企業目標的實現將永遠是一個

⑺ 華為在美國市場面臨哪些問題

1、供應限制：復華為目前主要通過制其官方網站和百思買、亞馬遜等網站銷售設備，美國實體店還很難尋找到華為設備的蹤跡，因此消費者不可能在實體店親自體驗並立即購買設備。

2、信任因素：進入運營商的零售店能夠解決華為面臨的最大問題，但產品供應的限制並不是這家公司面臨的唯一挑戰。華為是一家中國公司，無論承認與否，許多美國消費者都對中國產品和中國廠商存有一定的偏見。

3、市場擁擠：雖然消費者不會永久性地使用一個品牌的手機，但想要說服消費者更換品牌的難度非常大。出於對品牌的了解，消費者能夠預測到下一代的產品會帶有哪些功能，升級硬體時也不會感到不適。

4、出口管制：華為無法再度避開美國的出口管制，只要採用到美國相關技術和設備生產的晶元，都需要取得美國政府的許可。而晶元製造是中國最大的短板。美國就是看準了華為的要害，給出了最為致命的一擊。

5、代工問題：華為是由台積電進行代工的，如果台積電頂不住美國的壓力，拒絕為華為代工，哪怕華為具有世界上最先進的晶元設計理念，所有進步都將暫停。

⑻ 華為的市場營銷環境分析

華為的市場營銷環境分析分為微觀環境要素分析和宏觀環境要素分析。

華為的市場營銷環境分析微觀環境要素，即指與企業緊密相聯，直接影響其營銷能力的各種參與者，這些參與者包括企業的供應商、營銷中間商、顧客、競爭者以及社會公眾和影響營銷管理決策的企業內部各個部門。

華為的市場營銷環境分析宏觀環境要素，即影響企業微觀環境的巨大社會力量，包括人口、經濟、政治、法律、科學技術、社會文化及自然地理等多方面的因素。微觀環境直接影響和制約企業的市場營銷活動，而宏觀環境主要以微觀營銷環境為媒介間接影響和制約企業的市場營銷活動。前者可稱為直接營銷環境，後者可稱為慧伏間接營銷環境。

華為市場營銷優勢分析

華為在研發、成本、服務等多個方面具有自己的品牌優勢。其中最引以為豪的競爭力之就是研發，在研發投入上，華為的投入比例遠遠高於了國際高技術公司的平均水平。將不少於銷售收入的10%的研發投入用於對新科技、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。

華為也是中國申請專利最多的企業，華為利用在產品的擴展能力、系統設計和業務特性方面的管理優勢等方面滿足企業網前余攜絡和寬頻網路的需求，為客戶提供更加高效毀胡、安全的解決方案。不斷推出性價比更優的解決方案與產品。

以上內容參考：華為官網-關於華為

⑼ 華為公司在不同國家營銷策略的優缺點

華為對俄羅斯的直接投資項目具有建設時間長、回收周期長的特點，對於投資結算時產生的匯率結算成本也會產生一定影響。那麼，華為公司在俄羅斯市場現狀如何？採取了哪些營銷策略？環球印象投資分析俄羅斯事業部根據對俄羅斯多年的市場調研經驗，系統的總結了華為公司在俄羅斯市場分析及營銷策略
1、華為公司在俄羅斯市場營銷優勢分析
1.1 積極的公司文化
華為是製造商，而就這樣一個從通信產品製造商卻能夠立足世界，可見華為公司一定有一些過人之處，華為在發展之初，在中國市場的發展並不順利，技術水平不過關，產品沒有技術優勢，面對國外技術的壟斷以及國內其他廠商的競爭，華為擺脫一切艱難重組在克技術一關上，又逐漸完善企業內部建設和市場營銷渠道布局。
華為公司作為中國最大的通信產品公司，能夠發展到如今這么龐大的規模首先離不開一個好的公司文化，該公司創始人為任正非先生，任正非先生早年大學畢業直接入伍，整整二十年的不對生活造就了任正非身上獨有的「狼性」，這也是華為最初的企業文化的魂，正是任正非先生的的狼性文化，在創立之初就面對眾多國家大廠商競爭，華為在沒有訂單和資金短缺的情況下，依然能夠堅持到底，上下員工一點沒有退縮，經過大家的齊心協力終於挺過難關，而正是這樣的生存意識和團結精神，造就了今日華為不屈不撓的精神，團結向上的企業氛圍，積極進去的精神面貌。
優秀的企業文化使得華為公司在市場競爭中取得很大的優勢，特別是在國際競爭中，在俄羅斯市場中華為的「狼」性文化表現的淋漓盡致，俄羅斯通信市場與中國不同，俄羅斯通信市場並不成熟，客戶群體還不夠牢固，而且俄羅斯產品技術還沒有形成優勢，市場還不過成熟，但是面對這些問題，首批華為團隊並沒有放棄，而是在總結中國市場成熟經驗基礎上，在初期進入俄羅斯市場當中讓用戶做產品體驗，逐個政府部門去陌生拜訪，推銷華為產品，就是這樣不屈不撓的企業文化精神使得俄羅斯市場打開局面，從而佔領一定的市場份額。這是因為這樣的開拓進取精神，增加了華為公司核心競爭力，集體奮斗精神也感染著我們。華為的目標一直是為用戶提供最好的產品，不斷改革更新，從創業到現在，華為集團經過了名牌戰略發展時期、多元化戰略發展時期、國際化戰略發展時期、全球化品牌戰略發展時期四個發展時期。

⑽ 華為營銷戰略是什麼

一、華為公司的具體情況介紹

華為技術有限公司是一家總部位於中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，於1987年由任正非創建於中國深圳，是全球最大的電信網路解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商。華為的主要經營范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網路設備、服務和解決方案。在2011年11月8日公布的2011年中國民營500強企業榜單中，華為技術有限公司名列第一。同時華為也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商。

二、華為企業國際市場情況

華為各類產品已經進入70多個國家和地區，包括美國、德國、西班牙、法國、英國、荷蘭、俄羅斯、日本、澳大利亞、巴西、韓國、泰國、沙特、埃及、新加坡等。

根據Gartner最新的Q2和Q3的統計數據，華為存儲全球發貨套數及容量超越Fujitsu和Oracle，排名第7。全球銷售收入超越Oracle，排名第8。這兩個名次比之前Q1的名次均提升了一位。根據TBR數據，華為在國際市場的收入增長率已經連續五個季度全球第一。在國際市場的高增長得益於依賴產品性能不斷取得客戶的信任。2013年第四季度，華為突破日本市場，並在義大利、德國等高端市場屢獲訂單。華為存儲憑借創新的融合方案、領先的架構設計及優異的產品性能，獨家中標全球頂級運營商Vodafone，產品功能、性能和管理頁面等都受到了Vodafone的認可。

三、市場競爭對手分析

華為的主要競爭對手是Cisco。由於進入國內市場早，產品和品牌影響力大，Cisco已經把國內絕大多數的網路渠道商納入自己的體系。從CPW電腦商500強的排名來看，Cisco的四家分銷總代理中，神州數碼、佳傑科技、英邁中國分列分銷商100強的前三名;曉通網路名列第九，但也是國內最大的專業網路產品分銷商。經過幾年的努力，華為也吸引了一些有實力的分銷商進入其渠道隊伍。四家高級分銷商中，威達與和光分列CPW分銷商100強的第四和第五，而另外兩家則排在40名開外的位置。華為在建設自己渠道隊伍的初期，採用了「農村包圍城市」的做法，著重從區域突破，建立區域分銷商和集成商的隊伍。這種做法已經取得了一定的成功，它幫助華為很快在網路市場立足，並向包括Cisco在內的競爭對手發起了沖擊。然而，隨著市場定位的提升，華為面臨著渠道資源(尤其是強勢系統集成商資源)不足的瓶頸，而這個瓶頸必須得突破。

四、華為手機進入印度市場的分析與策劃

印度位於亞洲南部，是南亞次大陸最大的國家，與孟加拉國、中國、不丹、尼泊爾和巴基斯坦等國家接壤。作為最悠久的文明古國之一，印度具有絢麗的多樣性和豐富的文化遺產和旅遊資源。印度的市場大，具有較大的發展空間;政治相對穩定;經濟增長前景良好;地理位置優越;印度的軟體開發具有良好的基礎，印度的信息技術中心班加羅爾有「印度矽谷」的美譽。

華為在印度設立研發中心，一方面可以運用當地優秀的軟體開發實力節約開發成本，另一方面，可以通過研發符合印度消費者需求的產品，開拓印度市場。

2011年，印度是華為的五大市場之一，其收益佔到華為2011年總營收的10%。2011年，華為以24%的份額引領印度機頂盒市場，領先於pace和思科。前者為印度第二大機頂盒供應商。2012年至2013年度，印度市場消費設備銷售額達到5億美元，與去年的4億美元相比增長25%。