華為深圳市營銷環境分析報告

『壹』 華為產品分析怎麼寫

問題一：華為榮耀手機的賣點和競品分析 華為手機有什麼D系列，號稱主打高端，P系列，主打工業設計（知瞎明也就是好看），G系列，平民實用版，總的來說中規中矩，性價比還不錯，特別是華為產品的用料與做工還是倍受基友們的稱道的。華為手機最開始向運營商提供定製產品（OEM/ODM），後逐漸使用「華為」品牌，但仍以入門機為主，最著名的就是華為給中國電信提供的C系列定製機，幾乎都以千萬級收場，也以銷量把華為頂到了全球小三的位置，可這些訂單並沒有給華為帶來多大的收益。在經過一番艱難的決定後，華為把「華為」品牌瞄準了高端，推出了主打性能的D系列，其中，D1、D2基本上可以說是失敗的產品，幾乎可以肯定的說談不上什麼銷量，D2或許以其中國電信定製機的身份略有銷售，但絕對談不上什麼份額；以及主打工業設計的P系列，P1、P2基本上可以看到還是比較成功的，其中P1銷售生命周期較短，在國外略長，P2的推出讓華為在發達國家的銷售有了較為長足的進步（以華為品牌），特別是P2（LTE版）推出，在歐洲市場反響不錯，但P系列真正讓人耳目一新的是於2013年推出的P6，這個號稱領先對手一代的產品以其驚艷的外觀設計和超薄的機身贏得了基友們的一致好評，也得到了基友們大力支持，據悉該款產品銷售已過千萬級，這對華為來說實屬不易，可以毫不誇張的說，是中國手機在這個價位上銷量最大的一款雞。G系列屬於平民系列，大家都買得起，用得上。

問題二：分析影響該華為產品需求的因素有哪些 消費者對商品的需求量，取決於下述因素：
第一，商品自身的價格。商品的需求量隨著商品自身價格的變化而變化。由於要滿足同一種需求可以有多種商品供選擇，在其他商品價格不變的前提下如果某種商品的價格下降了，消費者就會購買更多的這種商品以代替其他商品，因而這種商品的需求量將增加。反之， 這種商品的需求量將減少。在現代西方經濟學中，商品價格的變化對需求量的這種影響稱作替代效應（substitution effect）。
另外，因為消費者的收入在一定的時期內是既定的，當某種商品價格上升的時候，消費者將感覺到實際收入下降而減少購買這種商品，因而這種商品的需求量將減少。反之，這種商品的需求量將增加。在現代西方經濟學中，商品價格的變化對需求量的這種影響稱作收入效應（ine effect）。消費的替代效應和收入效應的存在，使一種商品的需求量與自身的價格呈反方向變化。
第二，消費者的偏好。需求量是消費者希望購搭告買的商品數量，它必然受到消費者偏好的制約。如果消費者對商品X的偏好強於對商品Y的偏好，他對商品X的需求量就會大於對商品Y的需求量。生產者進行廣告宣傳的目的不僅在於告訴人們有什麼商品，而且還在於通過改變人們的偏好而增加對某種商品的需求量。
第三，消費者的收入。需求量是有效的需求，因而它還取決於消費者的收入。當消費者的收入逐漸提高時，他將改變所購商品的結構。這樣，一些商品的需求量會增加得快些，一些商品的需求量會增加得慢些，而一些商品的需求量將會減少。
第四， 消費者的人數。如果消費者人數的增加意味著就業的增加、產量的增加和收入的增加，那麼商品的需求量也將增加。但是如果消費者人數的增加沒有伴隨著實際購買力的增加，即這種增加的需求不是有效的需求，那麼商品的需求量也不一定增加。
第五，收入分配。在現實的經濟社會中，由於收入水平的差別，人們購買商品的結構也是不同的。這樣，在總收入不變的前提下進行收入再分配時，譬如減少高收入階層的收入和增加低收入階層的收入，各收入階層就會改變他們對各種商品的購買量，從而引起商品需求量的變化。
第六，其他商品的價格。某種商品的需求量不僅取決於自身的價格，而且還取決於其他商品的價格。這種影響可以分兩種情形分析：一是其他商品是替代品（substitute goods）；二是其他商品是互補品（plementary goods）。
商品X的替代品Y是指這樣一種商品：它與商品X都可以用於滿足相同的或相似的需要。例如，牛肉是豬肉的替代品，菠菜是捲心菜的替代品。因為替代品可以滿足相似的需要，所以當商品Y的價格上升時，人們將減少對商神模品Y的購買而增加對商品X的購買，用商品X代替商品Y，從而商品X的需求量將增加。反之，人們將用商品Y代替商品X，引起商品X需求量的減少。這就是說，一種商品的需求量與它的替代品的價格是同方向變化的。
商品X的互補品Y則是指這樣一種商品：在使用商品X時也必須使用它。例如，汽車的互補品是汽油；在餐具中刀子的互補品是叉子。因為某種商品X和它的互補品Y同時使用，所以當商品Y價格上升的時候，使用商品X的費用提高，對商品X的需求量將減少。反之，對商品X的需求量將增加。這就是說，一種商品的需求量和它的互補品的價格是反方向變化的。例如，汽油價格的上漲導致小汽車需求量的減少，這是現實經濟生活中的一個典型的例子。

問題三：華為的產品怎麼樣啊 在國內還是有實力的，，畢竟硬體，軟體方面都有建樹

問題四：華為企業雲大數據分析有哪些產品? 雲計算的快速發展，對於大數據也所有未有的進行了更新，共同融合出來的雲數據，也慢慢跟日常生活相關聯。自然而然的大數據解決方案也被廣泛應用到各領域，數據分析處理能力，信息可靠、安全，以及高速度，已成為所有人的目標追求。但不同品牌的大數據分析的操作也會有一些差別，然面，華為企業雲大數據 及安全、分析等產品孕育而生。

問題五：如何對華為企業進行pest分析 華為企業PEST環境分析
華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位於中國廣東省深圳市。華為的產品主要涉及通信網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和數據通信網路及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網路擁有者提供硬體設備、軟體、服務和解決方案。目前，華為的產品和解決方案已經應用於140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。華為是繼聯想集團之後，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業。
1、政治法律環境
國內政治環境穩定
社會主義市場經濟的道德建設不斷完善
2011年我國宏觀經濟政策的基本取向是積極穩妥、審慎靈活，實施積極的財政政策和穩健的貨幣政策
中國與其他國家的外交關系密切
根據國務院對軟體企業的鼓勵，新的信息化應用，雲計算、物聯網、移動3G、三網融合等新技術、新應用將是軟體企業的發展重點方向；
十二五規劃中下一代互聯網建設、 *** 信息化的大力投入、農村教育投入的增加以及全面的醫療信息化升級，將成為網路市場需求的主要推動力。
電信運營企業逐步實現政企分開， *** 直接采購減少 國內的專利法比較穩定
中國加入WTO後進出口的限制越來越少
金融危機過後，各國為促進本國經濟發展必將採取各種嚴格的保護措施，以歐盟為例，2009年1月起，未經歐盟REACH法令注冊或預注冊的產品將分階段禁止進入歐盟市場，這意味著包括通信產品在內的諸多產品將面臨ROSH指令、WEEE指令和REACH法規的考驗，以環保標准、知識產權等為代表的新的貿易保護手段可能對我國通信產品出口造成較大的影響。
2經濟環境
金融危機後，全球經濟逐漸緩和
人民幣持續的升值，將提高華為的海外銷售成本，從而降低凈利潤收入。 國內地區間的收入和消費習慣差異比較大，東部明顯較其他地區高 中國國民生產總值持續穩定的高速度增長 中國就業率較為穩定，且最低工資持續上漲 社會整體經濟轉型還未結束 通信市場容量增長
勞動力及資本輸出門檻降低，流動性增強 產品價格不斷走低，產品生命周期變短 銀行借貸比較困難 國內外股票市場低迷
全社會呈通貨膨脹態勢，物價上升很快
居民的可支配收入水平持續穩定的以較高速度增長
國內地區間的收入和消費習慣差異比較大，東部明顯高於較其他地區
3社會文化環境
人們對售後服務的要求越來越高 世界人口逐漸進入老齡化
人們的生活方式趨向於個性化、休閑化
隨著經濟的發展，互聯網及移動互聯網的快速普及，推動無線網路服務、特別是手機終端業務需求的快速增長
國內教育事業發展快速，文盲比例逐年下降 世界經濟低迷，人們習慣把錢存到銀行
人們的購買越來越理性化，喜歡性價比高的產品 收入差距目前相當明顯，並且會持續一段時間 重視品牌和產品質量已成為當代人民的消費理念 以家庭為單位的消費品需求數量增加 產品設計和包裝製作小型化 人們越來越注重產品的高效、環保
華為的經營領域
消費信息產品的價值觀趨向於成熟，消費群體持續擴大
美國政界和民間均強烈排斥華為，美國暗示華為可能為中國 *** 所用，從事間諜活動
受美國市場「國家安全」干擾。美國國防部和部分立法者一直擔心，如果華為的基礎設備進入美國電信網路中，可能會給美國國家安全帶來威脅。「國家安
全」四個字已經成為市場魔咒，圍繞在美國這一中國電信設備商最想突破的市場上空，華為目前正遭受巨大的非市場化因素困擾。例如受到「國家安全」因素的影響，盡管華為
的出價低於阿爾卡特朗訊、愛
立信以及三星，美國運營商Sprint Nextel仍會將華為排除在最近一次數十......>>

問題六：華為手機的產品線是怎麼區分的 榮耀下有榮耀與暢玩兩個品牌。榮耀品牌定位中高端性價比，旗艦配置，中端價格。型號主要是榮耀6/7/8及衍生款，如6plus、7i，今年新增加了V系列，定位高端科技，型號有V8，與榮耀8形成雙旗艦。今年還發布了一款Note8，定位高端大屏，主打影音游戲和移動公。曾經有X系列，7英寸大屏，性能強勁，定位大屏旗艦，不知道今年還有沒有，可能會被Note8頂替了。暢玩品牌定位入門級、中低端，夠用配置，超低價格，或主流配置，低端價格。主要有N（3/4/5）、X、C、A四大系列：N系列是基礎機型，配置偏低，定位入門；X系列配置高，主流性能，定位千元旗艦；C系列主流性能，定位中高端，低於X系列，高於N系列；A系列配置最低，性能夠用，定位入門，主打老年機、非主力機。

問題七：華為手機的各系列都怎麼樣！介紹一下！ 我用的是華為的c8813q還不錯，但華為手機原配耳機音量不大，而且普通的其他耳機用不起來

問題八：華為公司現狀 華為公司現在石頭很猛，在國內業界屬於第一，在亞洲應該排名第三位 。華為產品值得信賴！

問題九：華為手機的銷售模式 度過09年黃金期的華為終端公司，在09年在CDMA市場投放大量人員和資源。在全國市場獲得19.8%的CDMA市場份額，海名僅在三星巨頭之後，名列第二。各個城市的銷售人員可謂要風得風要雨得雨。
但隨著市場的變化，國內三大運營商都沒有將手機市場控制在手的意願。運營商都在積極將各自的手機補貼開放向社會各大手機賣場、省包、地包和區域小連鎖,以謀取更好的渠道做放號。特別是中國電信，地市不再統一上報需求在集團和營業廳、社會渠道銷售。將以前完全封閉的CDMA市場向渠道開放，用補貼、利潤激勵著大部分經銷商參與到CDMA渠道中。
前期CDMA封閉市場的模式華為如魚得水。華為最為擅長就是公關核心人物，並通過這些運營商的核心人物在貨源上就將其產品份額卡死，完全是設備操作模式延續。華為在09年電信大力補貼發展低端CDMA用戶的過程中取得豐厚的利潤。但是整個電信市場轉變以後，不再是一個兩個核心人物可以決定華為的銷量的時候。華為的銷售模式出現瓶頸，在很多地市一線門店無法到貨或者到貨的是前期市場中的串貨，銷售受到嚴重影響。
個人認為華為手機的銷售在問題：
1、長期關注與運營商轉售市場，在價格體繫上渠道利潤分配上不合理。
現今的手機市場分成運營商轉售市場和普通的社會渠道市場。在運營商轉售市場（封閉）是幾個核心人物決定銷量的市場。在社會渠道銷售則是多個因素決定銷量的市場，如渠道利潤、品牌、銷售能力、宣傳等。渠道利潤在社會渠道首當其沖排在第一位，想讓經銷商提貨，合理的利潤是他一定會提出來的。而華為的C網產品利潤在16%，普遍在在同類產品22%的之下，品牌影響力在天語、酷派等國產品牌之下。在同等條件下在社會渠道有一定品牌的天宇、酷派等產品是經銷商的首先。簡單對比如下：
品牌
利潤
備注
三星
15%-17%
利潤低，國際一線品牌，銷售流速快。總體利潤不弱，且可以拉動其他產品銷售。
中興
20%-25%
利潤相對較高，經銷商會優先考慮提貨
華為
16%-18%
利潤較低，品牌效應不高
酷派
20%-29%
利潤較高，國內知名品牌，有核心雙網雙待技術
天語
20%-30%
利潤較高，國內知名品牌，有較好的核心渠道
2、長期關注與運營商轉售市場，無合作的核心經銷渠道。
在一直關注運營商市場的華為，在渠道中合作夥伴幾乎為0 。在整個市場轉變的情況下，華為需要重新尋找合作經銷商。需要重新規劃合作渠道。短期內想完成這些操作是不太可能的。
3、終端銷售人員長期和運營商合作，基本失去和經銷商談判的能力和技巧。
長期和運營商合作，基本面對的都是國企管理人員，他們所關心的不是利潤問題和經銷商關心的事情是截然不同的。突然轉變這種合作和溝通對象，需要一段時間的過度，且銷售人員對本地的社會渠道市場不熟。無法快速達成與經銷商的合作。
華為終端公司招聘的業務經理也有傾向於在手機社會渠道做個多年如天音、愛施德的業務，且對該區域有一定了解的作為首選。
4、促銷手段單一
買手機送禮品是華為最為的操作手法。而社會渠道的操作手法店員獎勵、店長獎勵、積分兌獎、各種競賽活動等等。可謂方式多樣，而華為在此方面還需改善。
以上個人對華為終端運作方面的一些看法。姑妄之言，不勝恐慌，望專家指點，榮幸之極。...>>

問題十：小米,華為,魅族的品牌定位與品牌差異分析 魅族公司創立於2003年，總部在廣東珠海。從事播放器領域長達7年。魅族公司有自己的研發團隊、生產基地、覆蓋廣泛的實體認證店。公司致力於向消費者提供國際一流性能和品質的電子產品，並立足於中高端市場。

2006魅族的mp3在國際市場已經是一個很出名的品牌，更遠銷歐美日韓等數十個國家，鞏固了在國內MP3市場的領導地位。在輝煌的時候，黃章（魅族科技創始人）卻看到了全球MP3播放器產業的衰勢。到2007年，於是破釜沉舟地放棄了國內MP3市場領頭羊的地位，轉向互聯網智能手機的研發。播放器代表產品：魅族M6、M3等。
魅族手機型號：魅族M8系列、魅族M9、魅族MX系列、魅族MX2系列、魅族MX3系列、魅族MX4系列、魅藍系列。
魅族手機堅持精品策略，持續創新（魅族科技同時擁有很多專利技術）每款手機的設計、製造工藝都是當代業內領先的水平，深受更大消費者的喜歡，同時也擁有很多忠實用戶和粉絲（一般稱「魅友」，也稱「煤油」）。

『貳』 華為手機市場環境分析

華為於2005年3月成為手機牌照改為核准制之後首批獲准進入中國手機市場的廠商之一。華為手機已經進入國內市場並已展開競爭。此前數天，華為終端與中國電信聯合宣布，天翼3G智能手機華為C8500銷量於2010年2月底破百萬，這對於華為終端具有標桿意義，因為這還是第一款破百萬的國內Android智能手機.

第一款六個月時間內破百萬的國內智能3G手機。對此，華為終端CEO萬隧還介紹了其它方面的情況。在國內市場，華為入門級EV－DO手機C5700發貨量也突破了100萬，並獲得同類市場超過30％的份額。

另外，根據第三方報告的數據，截止至2010年年底，華為終端CDMA終端產品發貨超過2000萬，持續維持第一的市場份額。

(2)華為深圳市營銷環境分析報告擴展閱讀：

智能手機本身要細分市場，高端市場已被台美韓廠商控制，華為希望占據智能手機這一金字塔的中部，華為在很久以前就引入了德國FHG產品質量管理體系，使得華為的通信系統經受住了來自歐美一些國家的移動運營商十分苛刻的檢驗，這將為華為手機優良的產品性能提供有力的保障。

華為終端CMO徐聽泉透露了華為發展智能手機的策略，「我們的戰略就是要為用戶提供價廉物美的手機，因為未來會有50億移動互聯網用戶，智能手機增長的潛力極其巨大。我們預測5年內，全球移動寬頻用戶會從3億增長到30億以上。這種增長需要靠價廉物美的智能手機來實現。」

『叄』 宏觀環境分析華為手機面臨的機遇與挑戰有哪些

1、政治法律環境

我國進入「十二五」規劃階段後，加大信息產業發展力度，積極開展3G建設及業務應用；通信運營商的重組和移動3G牌照的發放也進一步推動了通信設備的投資需求，中國政府為了加快發展擁有自主知識產權的民族工業，在政策上大力推Td -SCDMA-的3G標准和扶持兼容這一標準的國內通信設備商，如華為、中興等。

2、經濟環境

世界信息經濟和互聯網產業的迅猛發展，為通信設備製造業提供了難得的發展機遇和巨大的發展空間，使其成為目前發展速度最快的行業之一。中國電信業重組後，3G建網逐步展開，TD、CDMA和 WCDMA的建設尤其快速壯大，市場規模有望繼續擴大，這給通信設備商，尤其是中國廠商帶來了巨大的機會。

3、社會環境

經濟結構調整發揮重要作用，通信業保持持續、健康發展將為實現全面建設小康社會的目標做出新貢獻這一系列的發展戰略舉措為我國的通信業包括設備製造商和電信運營商在內的各相關產業鏈提供了良好的發展契機和大環境。

4、技術環境

隨著科學技術的發展，信息技術使信息傳遞更快、更便捷，促進了全球經濟協調機制的形成。科學、技術、生產之間以及各門科學和各項技術之間的關系更加緊密，科技成果轉化為生產力的速度空前加快，極大地提高了勞動生產率。

(3)華為深圳市營銷環境分析報告擴展閱讀：

華為技術有限公司是一家總部位於中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的民營科技公司。是全球最大的電信網路解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商華為主要經營范圍是交換、傳輸、無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網路設備、服務、和解決方案。

在2011年公布的2011年中國民營企業500強企業榜單中名列第一同時華為也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商。

『肆』 營銷環境管理經典案例分析

科學的案例分析可以幫助企業及時掌握市場信息,提高經營管理水平,在競爭中占據有利地位。那麼下面是我整理的營銷管理案例分析，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

華為：實現「二次替代」的競爭優勢

隨著通信設備市場的飽和，華為提出了「雲管端」戰略，進入更加遼闊的「雲」世界。「雲管端」的立體結構，幾乎涵蓋了未來互聯網的所有領域，既有巨大空間，同時也使華為置身於不同以往的競爭領域。競爭對手(「友商」)不再僅僅是愛立信、諾西、思科、北電等「老夥伴」，而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。

按照任正非的說法，華為可以做「管」上的「鐵皮」即「雲」體系中的通信和網路部分;而最近華為宣布開發「超寬頻」產品，就是在「管」上發力的一個標志。在「端」的層面，華為手機在「海思」晶元的助力下，價值鏈更有優勢，戰略迴旋餘地更大，也有利於顧客體驗的創新。目前已進入全球手機第一陣營，未來將會和蘋果、三星展開波瀾壯闊的「三國殺」。「榮耀」手機獨立運作，為未來面向年輕消費人群、拓展消費類電子市場開辟了通路。

華為是一家有「野心」(戰略抱負)的企業，在「雲」的廣闊舞台上，未來很有可能成為耀眼的明星。此外，華為正在開辟新的戰場，開始進入與互聯網相關的新能源領域。

國內市場的「第一次替代」

20世紀80年代後期、90年代初期，華為以及同期崛起的「巨大中華」(巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術)中的其他企業，都是從國內市場起步的。當時國內通信設備與國外相比差距很大，以數字程式控制交換機為例，國內市場上沒有國產產品，全部是進口貨(美國、歐洲、日本等國的產品報價非常高)。

華為創立後不久，不滿足於低端產品的代理和仿製，集中力量甚至孤注一擲地主攻數字程式控制交換機，並於20世紀90年代中期取得突破，既贏得了市場空間，也迫使國外進口產品大幅度降價。除數字程式控制交換機外，華為後來陸續開發的網路通信產品(比如路由器等)，也基本上是按照「模仿——創新——替代」的路徑在國內市場逐漸取得優勢的。

國內市場上對國外產品的替代，我們稱之為「一次替代」。這種「替代」對於後發國家經濟發展具有重大意義，是後發經濟體實現工業化、追趕發達經濟體的必由之路。如果在主要的產業都實現了這種替代，則民族工業體系基本形成。綜觀我國工業部門，通信設備領域的替代是最成功的，這一方面是因為政府政策的作用(對民族工業予以一定的保護)，另一方面是因為以華為為代表的一批市場化程度高的企業卓有成效的努力。

相比之下，民用汽車的進口替代是最不成功的。主要原因是非市場化的方式向外資開放市場並保護原有國有汽車製造企業(向外資企業開放了市場但並沒有真正換來技術;通過強制外資汽車企業與國有汽車企業合資，保證了後者的「管制紅利」，但技術能力和管理能力都沒有發育起來。一定程度的壟斷推高了產品價格，影響了消費者利益。而民營汽車企業一直處於「邊緣化生存」的狀態)。

可見，沒有真正的市場競爭，就不可能有產業的發育和壯大。目前，在裝備、材料、電子元器件等領域，國內市場上的進口替代正持續發生。

國際市場的「第二次替代」

當華為在國內市場已有一定地位和優勢、人力資源積累到一定程度時，及時將戰略重心轉向國際市場，將「替代」的 故事 在國外又上演了一回。只不過這回滲透進入了國外產業巨頭的市場領地。如果說本土市場上的「一次替代」有賴於與地緣相關的因素和條件的話，那麼「二次替代」才真正見證了企業的競爭力。

尤其值得注意的是，當「二次替代」從不發達國家市場轉到發達國家市場(歐洲)時，「替代」的內涵有所變化：長期由國外品牌佔主角的部分高端市場開始出現松動。這與全球金融危機和經濟衰退有關，因為國外老牌運營商也在壓縮投資，尋找價廉物美的新興設備及系統供應商。從這個意義上說，衰退周期對於華為這樣的挑戰者來說，或許具有一定的正向意義。

朋友們一定會問：華為怎麼能在國內、國外兩個市場實現「兩個替代」?「替代」背後的原因、理由是什麼?我認為，主要是三個方面的原因和競爭優勢：產品性價的優勢，客戶導向的技術創新優勢和客戶關系管理優勢。

不可抗拒的產品性價的優勢

華為作為後發的挑戰者，總體上說屬於技術的學習者和消化者(不排除某些方面技術領先)，其優勢主要在於「客戶效用」和「顧客代價」(產品價格加上交易成本，以前者為主)的比值。直白地說，即在產品性能滿足客戶基本要求，與國外競品接近、相當甚至局部有所超越的情形下，價格更具競爭力。相對於「高高在上」的國際主流品牌，華為的做法基本上屬於「破壞性創新」。

通信及網路產品的主要成本在於開發，其中的主要部分是知識型員工的勞動報酬(按照經濟學的說法，這些產品凝聚了大量的智力勞動)。華為產品性價比優勢的背後是知識型人才的性價比優勢。20世紀八九十年代，當大多數人對中國人口紅利以及勞動力資源優勢的認識限於低端勞動力時(珠三角、長三角地區大批加工型的勞動密集型企業興起)，任正非敏銳地發現，全球人力資源市場上，中國高端勞動力的優勢同樣巨大。

首先是供給充分。我國的高等 教育 體系雖然廣受詬病，但自20世紀50年代大學院系調整後，工科教育相對完整、品質較高。中國擁有幾乎是全球規模最大的工程師人群(缺少的是高端創新型領軍人才)。20世紀末至21世紀初的20餘年時間內，國有企業及科研機構吸納工程技術人員的能力下降，大量民營企業對技術人才尚未重視，處於改革開放前沿地區的華為，無論是地緣還是待遇以及組織氛圍(華為以「奮斗者為本」，許多傳統國企以「人際關系」為本)均有吸引力，吸納了大批工程技術專業的 畢業 生及年輕人。在這方面，華為與許多「草根」型的民營企業相比更有眼光、更有遠見(在戰略思想上提出「人力資本優先增長」)，在行動上也更加有力，甚至有「掠奪性」人才引進的說法。至今人們仍在 傳說 華為創業初期如何「壟斷」幾所郵電大學畢業生的故事。

其次是「價格」低廉。20世紀末，我國工程師的平均報酬大體上是相當於美國、日本、歐洲成熟人力資源市場同類人員的五十分之一(甚至高達百分之一)。當中國工程師的月薪只有1000餘元人民幣時，歐美已達到數萬元(折算成人民幣)。這樣的人力資源市場為華為提供了獲取優質人才的良好條件，使華為可以通過利益杠桿、事業願景迅速積聚、增值人力資本。

由於「「」」十年，中國大學基本上沒有招生，華為缺少有 經驗 的研發人員，也無法形成階梯式的技術團隊，只能重用「學生兵」，將一群稚氣未消、任正非眼中的「孩子」推到技術開發一線。天助華為，若干「天才少年」創立了奇功。這種將人才職業生命周期向前移動以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優勢(同樣的職位，華為用的是年齡較輕的人，人力成本相對於使用年齡較大的通常要低一些)。

近幾年來，我國工程技術人才市場發生了重大變化。首先是合格供給減少。大學擴招導致教育資源被稀釋，不利於教育質量的提升;優秀學生願意從事工程技術工作的比例減少;即使不考慮擴招因素，近年來大學教育品質令人擔憂(風氣浮躁，教育倫理受到沖擊);新一輪的 出國 留學 潮已然形成……其次是薪酬上揚。由於稀缺以及高房價、通貨膨脹因素，我國人力資源市場上，工程技術人員薪酬一路上升，和美國、歐洲、日本等發達國家之間的差距在我國部分發達地區(「北上廣深」)已經縮小至3至5倍。這一趨勢如果繼續下去，中國經濟的比較優勢將不斷縮小甚至消失殆盡。

客戶導向的技術創新

以華為為代表的中國企業，創業之初技術基礎薄弱。唯有依據客戶需求，在應用技術層面進行創新，改進產品的局部功能、「人—機」界面或者降低產品的運行、使用成本。這種做法的關鍵在於深刻、准確洞察客戶被忽視和漠視的願望，並在技術及產品上做出有針對性的回應。當總體技術落後時，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術持續的、集腋成裘式的進步。這是追趕型企業成長的關鍵。

下面列舉幾次華為創立以來，人們公認里程碑式的技術創新：

第一次是20世紀90年代初期「CC08」交換機開發時，用光纖替代歐美國家普遍使用的銅纜，解決了中國農村市場遠程通信網路建設和運行維護問題。

第二次是21世紀初，華為針對歐洲客戶存在的機站選址困難、運維成本高等難題，開發出了「分布式無線基站解決方案」，機站及設備可選址的空間范圍大大增加(街道柱子、樓頂、過道、地下室、樓梯間等)，建設費用及運維成本大幅度降低。

第三次是近年來，華為根據中國三大運營商三足鼎立、分別建網且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊國情，首創性地開發出「Single RAN」網路解決方案(平台)——「一個網路架構、一次工程建設、一個團隊維護」，解決了運營商在網路布局、建設、運維方面的不便、低效和困難，使運營商順暢、快捷地過渡升級到新一代技術，並節約了大量的成本。

目前，華為在部分技術領域已成為全球領先者，正走在從「fastfollower」(快速的跟隨者)到「ICT領導者、客戶問計對象」的寬廣道路上。近20年來華為累計獲批專利近4萬件。據我一位在國家有關部門工作的朋友稱，華為的自主創新成果佔到全國所有企業全部成果的2/3。

華為為什麼能超越大量的國內企業，真正實現了技術驅動呢?華為持續技術進步的原因是什麼呢?除了前面提到的人力資源優勢之外，主要的因素在於理念、政策的導向以及機制的設計。概言之，是關注長期成長及競爭要素的戰略行為所致。

第一，從導向角度看，華為強調所有的新技術開發、應用，要注重「交付價值」(即最終客戶得到的功能和利益)。

也就是說，不為技術而技術。行業內的領先企業，尤其有技術優勢的企業，往往會陷入創新陷阱，即超越客戶的需求進行技術創新——這就是克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》中所分析的「大企業失敗」的原因，也是任正非念茲在茲、嚴加防範的情形。在華為看來，只要堅持客戶導向的技術創新，加之靈活的組織形態和機制，就能避開「創新者的窘境」。

第二，華為在資源配置上持續向研發環節傾斜和「壓強」(2016年研發費用預期超過銷售額的10%);即便在創業初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅持向「技術」投資。

華為在成長戰略上信奉「深淘灘，低作堰」，前一句指的就是企業即使在困難時期或是行業不景氣時，也要苦練內功，鍛造核心技術能力。而國內許多企業雖然大談技術導向，但需要真金白銀投入時就含糊、退縮了，顯現出「小生產」的「葉公」本色。

第三，按照全球客戶資源的分布以及研發人才的稟賦狀況在全世界范圍內設置研發機構。

比如俄羅斯人數學好，那就主攻演算法軟體;法國人浪漫、藝術感覺好，那就主要研究設計美學……

第四，將研發活動以及機構分層，將基礎研究和應用技術、產品技術分離開來，著眼於長期戰略和未來優勢，配置資源進行基礎性研究。

大家都知道，華為有一個研究機構取名「2012」，源於一部災難性電影名，既是為了增強企業發展的危機意識，同時也寓指從人類社會未來生存毀滅角度探索解決問題的技術路徑。

漫庭：打響度假別墅銷售的超限戰

2015年下半年，一個將「一套房子分50份賣」的銷售模式橫空出世，這種區別於傳統地產營銷的模式創新，立即受到行業內外的密切關注。與此同時，以「合夥買房，輪換度假」為主題，以度假別墅和度假公寓申購、預訂、交換與服務為目的，漫庭網和漫庭度假屋微信分銷平台也上線了。無論是 商業模式 還是銷售模式，漫庭都踩在了市場前沿。

這種新模式有生存空間嗎?對此，漫庭網董事黃焱認為，度假別墅的購買群正在進入U型時代，這也是漫庭模式誕生的緣由。

別墅銷售陷入U型困局

我們知道，近年的房地產銷售已進入緩慢階段，特別是度假別墅更因其總價高、利用率低等因素影響，觸到了天花板。

目前，度假別墅的用戶群正在進入U型時代。簡單而言，就是其購買群體凸顯出兩個問題：一是產品錯位。以居住為主的購買群，每年去度假的時間有限，結果所購買的別墅大部分時間處於閑置狀態，購買者有痛點。二是客群錯位。作為投資為主的群體，由於投資別墅資金佔用量很大，短期內很難收回成本，造成投資者積極性不高。此外，度假別墅投資的高門檻問題，也擋住了很多小型投資者。實際上，這兩個凸顯的U型趨勢，讓漫庭找到了新的商業模式，解除了這些困惑。

漫庭獨創的「一套房子分50份賣」的旅遊度假地產新模式，被一些權威人士評估為「對中國旅遊度假地產以及旅遊行業具有顛覆性的革命意義」。 簡單而言，就是用一個合夥企業對應一套度假物業(或購買一套度假物業)，以「周」為單位將度假物業每年使用時間劃分為4個周次檔(黃金周、旺季周、平季周和淡季周)，共50個度假周次。依據4個周次檔價值的不同，設計各個度假周次的價格，並劃分對應的合夥企業份額比例進行銷售。

這里體現了兩大特點：一是具有集體主動式共享特點，從銷售源頭就分成50份售賣，從根本上解決了閑置時間的共享問題。二是具有個體共有式交換特點，漫庭提供可交換、可置換的份額使用交換平台。在平台上，每個人既是擁有者，也是分享者，更是資源互換的受益者。

漫庭模式的四個支點

僅僅有好的商業模式還不夠，還必須有有力的保障。為此，漫庭網從法律、盈利、銷售、服務等四個方面進行布局，並陸續完善、夯實，以此形成漫庭模式的強有力支點。

法律依據

漫庭的銷售模式是基於《中華人民共和國合夥企業法》，以「有限合夥企業」的組織形式完成房屋購買和產權登記，並將每套度假物業分為50個財產份額，實現會員合夥持有。「有限合夥企業」的普通合夥人(GP)均由漫庭所屬的漫庭資產管理有限公司擔任，並依法對度假物業行使管理職責，承擔無限連帶責任。

漫庭是國外以RCI為代表的分時度假模式在中國的創新實踐，並借鑒了分時度假模式的諸多優點，最終解決了分時度假在中國推廣的核心症結：產權問題和服務問題。為保障客戶財產的安全，漫庭還將合夥企業所持有的房產證委託第三方權威機構進行監管，保障全體合夥人的財產權益。

盈利保障

投資與盈利是大家最為關注的。從投資角度來看，由於漫庭將一幢別墅分割成50份，其價格必然降低，使投資門檻變得更低。與此同時，由於以前的產權式酒店別墅旺季賺、淡季賠，全年性投資回報並不高，而漫庭分周度假屋將一年的度假時段分出淡旺季，有投資需求的購買者可以專挑投資收益較高、風險也低的黃金周、旺季周進行投資，並委託管理，分享更高的投資收益。漫庭有專門的團隊負責度假別墅的服務和經營，可以讓投資者更為省心和放心。從自己度假居住的角度看，相當於五星級酒店1/3?1/10的價格，卻可以享受更高品質的專屬度假服務。

未來，漫庭還將整合全球旅遊度假資源：投資者可以選擇全球投資，而旅遊度假者也可以在全球平台上進行輪換度假，或者別墅資源置換。

銷售雲端

隨著移動互聯網技術的不斷進步，特別是微信的迅猛發展，越來越多的企業開始藉助微信平台實施圈層營銷和微分銷。漫庭也不落人後，專門開設了「微商城」，研發建立了微信分銷平台。黃焱說：「漫庭是首家將一套房子分成50份銷售的營銷平台，首家將度假屋分成黃金周、旺季周、平季周、淡季周進行銷售的平台，也是首家傭金高達12%的全民經紀人分銷平台。」

服務特色

漫庭創立了「家+」度假服務體系，這個體系可以實現各種服務功能：漫庭分周度假屋預定、交換、轉讓等漫庭網路平台服務;酒店管理公司提供的度假屋日常管理服務;度假行程中的「總管-老媽子-丫鬟」式家+度假專享服務;分周度假屋委託短租服務或分周度假屋投資管理服務。此外，還包括度假行程規劃、度假管家統籌、私房家宴定製、機場接送安排、家政保潔服務等。

黃焱還特別指出，「為了實現度假安全的服務保障，漫庭還聯合國內最大生命救援平台——瑞寶健康產業(控股)集團，提供一站式、無縫隙24小時度假安全服務保障，資源覆蓋全國1230家二級甲等及以上網路醫院。」

一套「創新模式+平台+管理+服務」的營銷組合拳，打響了國內度假別墅營銷的超限戰，也使得漫庭所走出的每一步，都備受關注與期待。

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『伍』 華為手機的產品策略

華為手機營銷策劃書

目 錄

第一部分：主題3

第二部分：步驟3

一、華為智能手機營銷環境分析3

（一）中國智能手機市場發展現狀3

（二）華為智能手機經營環境分析3

（三）華為手機經營情況分析3

（四）華為品牌發展現狀分析3

二、華為智能手機SWOT分析3

三、2016年年度目標3

（一）前一年的營銷情況3

（二）年度營業目標3

四、華為智能手機營銷策略3

（一）目標市場的定位.3

（二）華為智能手機營銷的問題3

（三）產品策略3

（四） 價格策略3

（五） 分銷策略4

（六） 促銷策略4

五、2016年度銷售活動計劃4

第三部分：參與部門4

第四部分：年度預算表4

第一部分：

主題：塑造華為的品牌形象

一、企業介紹

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位於中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和數據通信網路及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網路擁有者提供硬體設備、軟體、服務和解決方案。

華為技術有限公司於1987年在中國深圳正式注冊成立。經過20多年拼搏奮斗，已經成為已經成為了一家世界500強公司，被認為是中國本土企業自主創新和全球化運營的最佳典範，華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2014年，公司銷售規模達到近2882億人民幣公司堅持每年將銷售收人10%以上投人研發，並在德國、美國、中國等地設豆了16個研究聽，已累計獲得專利授權38825件。2015年，評為新浪科技2014年度風雲榜年度傑出企業。

二、品牌文化結構

品牌文化結構

物質層品牌文化

品牌設計

品牌價值

品牌形象

理念層品牌文化

品牌願景

品牌定位

行為層品牌文化

品牌戰略

品牌保護

品牌傳播

三、華為的品牌設計

（一）品牌名稱含義：華為——中華有為

（二）品牌標志：

（三）品牌標志含義：聚焦、創新、穩健、和諧

（四）公司口號：華為，不僅僅是世界五百強

（五）主要產品：智能手機， 終端路由器 ，交換機

（六）海外戰略：自主品牌，高科技出口

四、華為的品牌價值

（一）2009年華為成為繼聯想成為繼聯想集團之後，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業，也是500強中唯一一家沒有上市的公司 。

（二）2010年度「世界品牌500強」 華為集團再次入選 。

（三）華為品牌在世界品牌價值實驗室(World Brand Value Lab)編制的2010年度《中國品牌500強》排行榜中排名第46位，品牌價值已達185.12億元。

（四）2014年華為躋身全球百大品牌 品牌價值達4

『陸』 如何對華為企業進行pest分析

華為企業PEST環境分析
華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位於中國廣東省深圳市。華為的產品主要涉及通信網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和數據通信網路及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網路擁有者提供硬體設備、軟體、服務和解決方案。目前，華為的產品和解決方案已經應用於140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。華為是繼聯想集團之後，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業。

1、政治法律環境
國內政治環境穩定
社會主義市場經濟的道德建設不斷完善
2011年我國宏觀經濟政策的基本取向是積極穩妥、審慎靈活，實施積極的財政政策和穩健的貨幣政策
中國與其他國家的外交關系密切
根據國務院對軟體企業的鼓勵，新的信息化應用，雲計算、物聯網、移動3G、三網融合等新技術、新應用將是軟體企業的發展重點方向；
十二五規劃中下一代互聯網建設、政府信息化的大力投入、農村教育投入的增加以及全面的醫療信息化升級，將成為網路市場需求的主要推動力。
電信運營企業逐步實現政企分開，政府直接采購減少 國內的專利法比較穩定
中國加入WTO後進出口的限制越來越少
金融危機過後，各國為促進本國經濟發展必將採取各種嚴格的保護措施，以歐盟為例，2009年1月起，未經歐盟REACH法令注冊或預注冊的產品將分階段禁止進入歐盟市場，這意味著包括通信產品在內的諸多產品將面臨ROSH指令、WEEE指令和REACH法規的考驗，以環保標准、知識產權等為代表的新的貿易保護手段可能對我國通信產品出口造成較大的影響。

2經濟環境
金融危機後，全球經濟逐漸緩和
人民幣持續的升值，將提高華為的海外銷售成本，從而降低凈利潤收入。 國內地區間的收入和消費習慣差異比較大，東部明顯較其他地區高 中國國民生產總值持續穩定的高速度增長 中國就業率較為穩定，且最低工資持續上漲 社會整體經濟轉型還未結束 通信市場容量增長
勞動力及資本輸出門檻降低，流動性增強 產品價格不斷走低，產品生命周期變短 銀行借貸比較困難 國內外股票市場低迷
全社會呈通貨膨脹態勢，物價上升很快
居民的可支配收入水平持續穩定的以較高速度增長
國內地區間的收入和消費習慣差異比較大，東部明顯高於較其他地區
3社會文化環境
人們對售後服務的要求越來越高 世界人口逐漸進入老齡化
人們的生活方式趨向於個性化、休閑化
隨著經濟的發展，互聯網及移動互聯網的快速普及，推動無線網路服務、特別是手機終端業務需求的快速增長
國內教育事業發展快速，文盲比例逐年下降 世界經濟低迷，人們習慣把錢存到銀行
人們的購買越來越理性化，喜歡性價比高的產品 收入差距目前相當明顯，並且會持續一段時間 重視品牌和產品質量已成為當代人民的消費理念 以家庭為單位的消費品需求數量增加 產品設計和包裝製作小型化 人們越來越注重產品的高效、環保

華為的經營領域
消費信息產品的價值觀趨向於成熟，消費群體持續擴大
美國政界和民間均強烈排斥華為，美國暗示華為可能為中國政府所用，從事間諜活動
受美國市場「國家安全」干擾。美國國防部和部分立法者一直擔心，如果華為的基礎設備進入美國電信網路中，可能會給美國國家安全帶來威脅。「國家安
全」四個字已經成為市場魔咒，圍繞在美國這一中國電信設備商最想突破的市場上空，華為目前正遭受巨大的非市場化因素困擾。例如受到「國家安全」因素的影響，盡管華為
的出價低於阿爾卡特朗訊、愛
立信以及三星，美國運營商Sprint Nextel仍會將華為排除在最近一次數十億美元采購大單之外。華為從2008年開始就試圖通過收購3Com以及摩托羅拉無線網路事業部進入美國市場，但都被「阻攔」。
4.技術環境
科技企業競爭很激烈
科技發展降低了產品和服務的成本，並提高了質量 世界技術發展速度非常快，產品生命周期明顯縮短 技術商用化程度較低 技術投資風險巨大
自主研發技術成本非常高，但如果成功受益也將很大 全球科技產業逐漸被幾大企業所壟斷，新興企業很難存活 外購技術成本較高，有被卡脖子地風險 專利費用越來越高。

『柒』 華為的品牌推廣

一、華為智能手機營銷環境分析

（一）中國智能手機市場發展現狀

1.智能手機價格下降 手機網民規模穩定增長

來自CNNIC(中國互聯網路信息中心)的數據顯示，截至2015年6月底，中國網民規模已經達到6.68億，其中手機網民規模為5.9357億，在整體網民中佔比88.9%。

智能手機價格的走低、運營商降低上網資費再加上移動互聯網應用場景的豐富共同提升了網民使用手機上網的意願。但從增長勢頭來看，隨著移動互聯網滲透率的提升，手機網民規模的增長速度正在放緩。

2.新產品層出不窮 智能手機市場已成紅海

ZDC監測數據顯示，2008-2015年中國智能手機市場發展迅速，2008年參與競爭的廠商數量不足30家，2013年則突破百家，之後市場進入混戰及快速洗牌時期，截至2015年10月，智能手機市場參與競爭的廠商數量仍在100家以下。從在售機型來看，自2013年智能手機市場在售的手機數量已經超過1000款，2015年達到近三年最高，超1200款。

3.國產手機關注度突破五成 影響力趕超國際品牌

在Android系統的助力下，越來越多的本土品牌開始在智能手機領域發力，並創造了不俗的成績，獲得了不錯的銷量及市場份額。

ZDC監測數據顯示，2015年中國手機市場上，國產手機的用戶關注度達到51.3%，超五成，已經超過了國際品牌。這意味著國產手機廠商的影響力正在趕超國際廠商。

4、4G手機受寵 關注度逼近九成

自2014年三大運營商全面開始4G業務之後，隨著2015年4G資費的下調，越來越多的用戶開始關注並選擇4G手機。從市場在售的機型數量來看，2015年10月達到845款，較1月份增長了352款，同時用戶關注度也從1月的66.4%