格力營銷渠道優劣勢分析

2. 格力網站平台的構建方法及營銷策略

格力指定方針

確定網路營銷的模式；格力通過網上產品的全方位介紹，現產品推廣與促銷目的，在網站上開設格力

產業、格力商城。而且還推行格力活動，能夠很方便了解格力優惠活動、和所有信息。而且格力採用

公共關系網路營銷：一方面在網站上設立公益事業，另一方面設立希望工程、扶貧、救災、等等。

格力之所以用成功主要在於形象和服務：網站以塑造企業營銷網站的網上市場形象。讓顧客在消

費前和消費後都能在網上滿足交流、溝通、體驗、興趣等復雜的心理需求。在服務專區里不但有產品

的介紹和知識的維護，而且還有視頻的指導、在線報修、在線咨詢、服務資訊。

格力模式——廠商股份合作制

格力渠道模式最大的特點就是格力公司在每個省和當地經銷商合資建立了銷售公司，即所謂的使

經銷商之間化敵孝或為友，「以控價為主線，堅持區域自治原則，確保各級經銷商合理利潤」，由多方參

股的區域銷售公司形式，各地市級的經銷商也成立了合資銷售分公司，由這些合資企業負責格力空調

的銷售工作。廠家以統一價格對各區域銷售公司發貨，當地所有一級經銷商必須從銷售公司進貨，嚴

禁跨省市竄貨。格力總部給產品價格劃定一條標准線，各銷售公喚培司在批發給下一級經銷商時結合當地

實際情況「有節制地上下浮動。格力模式的根本性的變化在於格力公司與經銷商組織建立一個地區性

、格力為大股東的合資銷售公司，以這個公司來充當格力的分公司管理當地市場。各區域銷售公司董事

長由格力方出任，總經理按參股經銷商的出資數目共同推舉和慎唯產生，各股東年終按股本結構分紅，入股經

銷商形成一個利益聯盟。對入股經銷商的基本要求

格力指定方針

確定網路營銷的模式；格力通過網上產品的全方位介紹，現產品推廣與促銷目的，在網站上開設格力

產業、格力商城。而且還推行格力活動，能夠很方便了解格力優惠活動、和所有信息。而且格力採用

公共關系網路營銷：一方面在網站上設立公益事業，另一方面設立希望工程、扶貧、救災、等等。

格力之所以用成功主要在於形象和服務：網站以塑造企業營銷網站的網上市場形象。讓顧客在消

費前和消費後都能在網上滿足交流、溝通、體驗、興趣等復雜的心理需求。在服務專區里不但有產品

的介紹和知識的維護，而且還有視頻的指導、在線報修、在線咨詢、服務資訊。

銷商形成一個利益聯盟。對入股經銷商的基本要求

提問

分析對比，找出其優劣勢共同點與不同點。

分析對比，找出其優劣勢共同點與不同點。

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3. 格力空調的營銷策劃方案

格力空調的營銷策劃方案

營銷策劃是針對某一客戶開發和某一產品營銷而製作的規劃，下面我為大家准備了關於格力空調的營銷策劃方案，歡迎閱讀。

一 、策劃目的

1、使用病毒式營銷的方式，抓住客戶的眼球，把我們的品牌深入客戶的心。

2、企業創立乞今為止，仍然沒有一套行之有效的營銷策略。

3、時代在變更，因此同時我們應該改變我們的營銷策略，不能止步不前。

4、沒有最好，只有更好，我相信只要牢牢抓住市場的變化，我們能策劃出一支符合企業形象的病毒式營銷方案。讓企業的知名度一再升華從而達到我們想要的廣告效果。

二 、分析當前的營銷環境狀況

2010年，歷來在家電領域唱主角的空調，得益於難逢的高溫天氣、持續奏效的國家政策，銷售出現久違的大幅增長。業界普遍認為，2011年，空調銷售將穩中有升，持續走高。據了解，鑒於樂觀預期，各空調品牌紛紛調高了2011冷凍年的銷售增幅。

與彩電行業頻繁地依靠技術創新推動產品升級換代、拉動整個行業的快速發展不同。空調產品的技術創新一直呈現“緩步小增長”趨勢，多年來圍繞產品的節能性、製冷制熱效果、健康舒適、綠色環保等功能提升，技術創新從未停止，明年，進一步提升的空間和機會非常大。2010年，幾大空調巨頭掀起的技術較量，無不主打節能化、低碳化、綠色化的方向。今年，空調價格起落不定。6月以前，價格跌跌不休，6月1日後，隨著國家對高效空調節能補貼力度的降低，空調變相漲價，平均漲幅在10%以上。有關人士認為，2011年空調價格將延續看漲的趨勢，整體漲幅估計在20%左右。

三、格力空調的發展狀況及在銷售中面臨的問題

科技創新是企業發展的源動力，營銷創新則是企業立足市場、棋行天下的銳利武器。格力營銷模式常變常新，經歷了市場和時間的嚴峻考驗，它正煥發出越來越強大的`生命力。

1994年，首創“淡季貼息返利”模式。

1995年.首創“年終返利”模式，被譽為“格力模式”，業內應用至今。

1997年，獨創了以資產為紐帶、以品牌為旗幟的區域性銷售公司模式，被經濟界、理論界譽為“二十一世紀經濟領域的全新革命”。

21世紀格力“另類”營銷再次領跑世界：穩健發展渠道建設，在全球開設了近10000家格力專賣店。創新的營銷模式奠定了格力電器在行業內的領導地位，保證了格力不斷跨越巔峰，從1995年開始產銷量、市場佔有率、銷售額連續15年居於行業前列。

“代表消費者利益，代表商家利益，代表廠家利益”，以“廠商共榮”為原則，以“三個代表”為宗旨，經銷網點超過20000家，全球格力專賣店近10000家(其中格力專賣店1000多家)，專業售後服務點超過5000家，專業售後服務員30000多人。實踐證明，不論黑貓白貓，能捉到老鼠就是好貓。不論是哪一種渠道，適合自身發展的渠道就是好渠道。有了品牌和品質作支撐的格力專賣店渠道模式不僅有利於提升廠家品牌形象，而且專店專營的營銷模式有利於整合優勢資源，為消費者提供更為周到和專業的售前、售中和售後服務，從根本上保障了廠家、商家、消費者三方利益，必將促進企業長遠發展和整個空調行業的健康有序發展。

首家格力電器“4S+ 1”專業店成立

2007年9月28日，隨著格力電器總裁董明珠手中剪刀發出的清脆聲音，全國首家格力電器“4S+1”專業店於山東濟南正式成立，標志著空調行業由“專賣”向“專業”轉變的步伐正式邁出。“4S+1”專業店首先為消費者提供“4S”的專業化服務，“ 4S”是指銷售、銷售服務、信息化管理和配件供應的一體化。消費者在享受舒適的購物環境、專業化的接待服務後，門店將利用先進的信息化系統實現快捷的送貨、安裝服務，同時在門店內能夠為消費者提供“白領化”的售後服務、即使的配件應用。

銷售中面臨的問題

1、品牌形象面臨破產(爆破案和造假案)

2、模式之困(潛逃門)，是繼續加強自建渠道的管理，還是選擇與國美、蘇寧合作

3、總部與區域管理脫節

四 、營銷目標

策劃活動期間，公司產品宣傳達到預期效果及銷售利潤達到兩千萬元。

五 、具體行銷方案

1、於2011年XX月XX日至2011年XX月XX日期間在QQ網路上舉行“清涼一夏”在線傳遞活動，在登錄QQ時彈出關於活動的窗口，QQ用戶可通過點擊此窗口進入活動網頁，如果點擊頁面上的活動標志則爭取到“清涼一夏”的資格，將獲得“清涼天使”的稱號，頭像處將出現一枚未點亮的圖標，之後可以向其QQ好友的發送邀請。如果30分鍾內邀請成功QQ好友參加活動，圖標就被成功點亮，同時將獲取清涼一夏傳遞活動專屬QQ皮膚的使用權。而這個好友就可以繼續邀請下一個好友進行“清涼一夏”在線傳遞。以此類推。

2、現在很多的人都選擇在網上看電視劇、電影等視頻，可在視頻隔壁的位置植入廣告，在廣告當中明確指出“動力格力，贏取空調”，點擊廣告進入活動主頁，按照活動內容發送簡訊到XXX,活動截止後有關活動人員將隨機抽取用戶名單(活動范圍僅限於中國地區，每個省份人數僅限五名，即170名活動獲獎者)，被抽取用戶可獲得格力空調一部(KF-35GW/K(35356)D2-N5，價值2050元)，獲獎者憑獲獎證明到所在地區的格力空調專賣店領取獎品，其他用戶則通過撥打客服電話叫維修人員上門免費檢查維修。活動時間：2011年XX月XX日至2011年XX月XX日

六 、策劃方案各項費用預算

1.“清涼一夏”在線傳遞活動與騰訊公司合作，費用預算為0元。

2.將在土豆網，優酷網，新浪網等注入網路廣告等費用總共為40萬元。

3.活動產品獎勵價值為2050元的格力空調，共348500元。

公司策劃活動費用共748500元

七 、效果預估

格力宣傳活動給予了較大的人力和物力，活動期間將引起人們的廣泛關注，活動新產品的獎勵刺激消費者的參與，同時利用消費者的口碑對我公司產品進行宣傳，讓更多的消費都對我公司產品有所認識和了解，公司及時的售後服務也給廣大的消費者留下好印象。

4. 格力空調能用特殊渠道嗎

力空調 營銷渠道 競爭力

一、格力空調渠道策略現狀

珠海格力電器股份有限公司是目前中國乃至全球最大的集研發，生產，銷售，服務於一體的專業化空調企業。自1991年成立以來，企業在競爭激烈的家電市場中連續多年保持穩步健康發展，取得了良好的經濟效益和社會效益。但是在面對著連鎖經營這種新興的終端銷售模式，格力的渠道模式表現出某些方面的不適應性，其與家電連鎖業大佬的國美發生了尖銳對峙，國美將格力從自己的連鎖店中全面清除出去，格力也針鋒相對地宣布將國美從自己的銷售體系中清理出去。因此格力需要調整策略，克服渠道矛盾，適應市場不斷變化的要求。

二、格力空調當前渠道策略存在的問題

（一）格力空調當前的營銷渠道結構不合理

首先，格力在退出國美後，開始全面自建渠道，與各省市的大經銷商聯合出資成立股份制區域銷售公司，由銷售公司負責市場的開發和維護，形成以專賣店為主的終端銷售體系。但是，這樣的銷售模式單一，僅僅靠喂飽經銷商，使其賣力工作，不是長遠之計。如果有一天格力陷入困境，無法滿足經銷商，他們就有可能放棄格力，那時的格力很可能成為失去臂膀的巨人，從而退出舞台。
其次，目前中國家電的連鎖化正在走向鄉村，從一、二級市場走向三、四級市場，然而對格力來講三、四級市場維系目前的區域代理制是可行的，但是，在一、二級市場將受到國美等連鎖店的沖擊，如果強行只維持區域代理制，這樣會使其喪失一、二級市場，堅持下去，必將給自己帶來危機。

（二）格力空調渠道策略過於傳統化

二十一世紀，隨著電子商務的發展，消費者購買習慣發生了改變，已經從傳統的購物習慣轉變到現代化的網上購物中，網路直銷無論是對廠家還是商家都是有利的，因為這樣可以為企業節約很多成本，如：物流成本，管理成本等。因此，各行各業都在開展網路營銷，而格力空調還維持著原有的傳統渠道模式，沒有開辟網路銷售服務，沒有利用網路銷售來為企業贏取更多的利潤。這無疑是渠道策略上的一大失誤。

（三）格力空調缺乏渠道主導權

目前，格力空調在銷售過程中與大多數企業一樣，都是製造商生產出產品通過渠道政策推銷給中間商，然後中間商拿到產品以後根據渠道政策制定促銷推給消費者，這樣的過程，使得格力空調在銷售過程中沒有主導權，格力空調要不斷地討好經銷商，憑借著經銷商的努力把產品賣給消費者，如果不討好經銷商必定會使自己的產品難以出售出去，這就造成基本上要接受經銷商提出的各種要求，這樣顯得似乎經銷商比製造商更有主導權，因此，格力空調企業在渠道成員中缺乏主導權。

三、格力空調渠道的改進建議

通過上面幾個的分析，可以看出格力空調在營銷渠道上的優缺點，下面在這個基礎上提出渠道改進的建議。

（一）進一步優化營銷渠道結構

首先，格力空調應該保持自己的專營店，繼續維持與經銷大戶的合作，這樣操作的優勢是格力空調可以利用大戶原先的銷售渠道擴大自己產品的銷售量，從而達到佔領市場，增加市場佔有率的目的，因此，此種操作模式應該繼續保持。
其次，格力空調渠道網路只以空調專營店為主的銷售渠道有些不合理，因為這樣只能維持在三、四線城市的地位。特別是在今天大型連鎖家電賣場合並成風，外資巨頭又強佔中國的背景下，這種營銷渠道不能滿足所有的消費市場。如今在一,二線城市，國美，蘇寧等大型賣場每年的家電銷售量已經超過當地全年銷售量的50%以上，如果拋棄大型賣場而專攻專營店的話，將損失巨大，同時將市場佔有率拱手讓與美的，海爾等強勢品牌，因此格力空調需要在維護自己專營店的同時迅速改善與大型家電連鎖企業的關系，通過他們來實現自己的銷售量與市場佔有率的提高。
綜合以上兩點分析，格力空調目前在以自己的空調專賣店為主的基礎上，應該積極同大型連鎖電器企業合作，以維護自己在一、二級市場的地位，從而在三、四級市場保持領先地位，爭取一、二級市場的領導地位，通過這種渠道結構的優化，實現更大的利潤。

（二）積極開展網路直銷渠道

目前，隨著電子商務的發展，消費者購買習慣的改變，使得網路直銷趨勢漸趨明朗，網路直銷無論對廠家還是商家都是使用的，這值得格力關注，格力公司在自己的能力基礎上應該積極拓展網路直銷，開辟網路銷售服務，為消費者提供一個方便快捷的選購平台。除此之外，還可以積極支持家電零售虛擬企業，並根據網路的特點為其提供定製的家電產品，這樣也可以提高銷量，進一步為企業盈利。網路銷售可以大幅度的降低成本，包括物流成本管理成本等，所以，格力公司開展網路直銷渠道是一個不錯的選擇。

（三）建立渠道主導權

眾所周知，格力空調在目前的銷售過程中往往是製造商生產出產品通過渠道政策推銷給中間商，而中間商拿到產品後根據渠道政策制定促銷政策推給消費者。可見，中間商在銷售過程中起著極大的作用，製造商對中間商的管理也極其重要，但是格力的製造商如何才能在渠道成員中很好的掌握管理權？首先，在選擇經銷商時應該特別慎重，供貨商應該有計劃，有選擇地去選擇經銷商。首先，要選擇適產品形象的經銷商，選擇的這些經銷商要能達到產品規模的銷售，其實，也是很重要的一點，要選擇資信好，商品資金周轉回籠快的經銷商，並且在合作之前應該簽訂合作協議，協議上要明確體現出製造商享有對經銷商的管理權，以達經銷商對製造商的有效控制。
在整個渠道過程中，製造商對銷售商的供貨也得處於主導地位。可以通過以下幾點實現。第一，制定規定的訂貨批量，達不到批量，享受不到優惠價格：第二，制定規模銷售批量，以年為計算時段，對達到供貨商制定的銷售批量的銷售商以權力促銷支持，並附加更多一點商品結算扣率，使他們的商品成為銷售商之間競爭的熱點和重點。第三，對不符合標準的銷售商實施制裁，例如，對銷售量低、資信度差、商品結算期長、回籠慢的銷售商採取有節制的制裁，向他們供應已不是十分暢銷的商品等等。對遲遲抱欠貸款的銷售商採取強硬制裁，如，先停止供貨，後催討欠款，再將銷售商和貨架上的商品一起撤走等。
通過以上兩點，可以加強格力空調在整個營銷渠道過程中的主導權。

5. 格力空調的營銷渠道分析 求這個畢業論文開題報告怎麼寫

一、格力空調的專賣店模式 格力空調連續十一年產銷量全國第一，不僅得益於格力空調過硬的優秀品質及品牌的強勢，而且得益於格力獨有的區域代理制加上格力品牌專賣店的渠道模式。產品-品牌-品牌專賣店組成了一個完美的品牌質量。格力空調已經做了十一年的專賣店，並且打算將起專賣店繼續作大作強 . 2004年，格力電器股份有限公司（以下簡稱格力電器）可謂「笑傲江湖」。格力電器數年來由小而大、由弱而強的輝煌，靠的是單一的產品——空調。正因為格力的專心專業，使之有綽號「單打冠軍」。在空調行業原材料價格不斷上漲、行業洗牌進程大大提速的情況下，格力繼續保持著優勢地位，銷量、銷售額、利潤和市場佔有率均穩步提升。 格力空調為什麼採取這種營銷方式，這種營銷方式對格力空調來說有什麼好處，以下將對這種營銷方式進行分析。 二、營銷渠道中的成本理論 營銷渠道中涉及到的成本很多，把它們歸結為兩類，一類是交易成本，另一類是管理成本，即總成本=交易成本+管理成本。 1.交易成本 交易成本簡單地說就是在交易的過程中所發生的與交易有關的一切成本。交易成本包括以下幾種成本： （1）信息收集成本。現代社會中信息對於任何組織、任何企業來說都是非常重要的，在做出決策之前就要對相關的信息進行收集，收集信息肯定是要付出成本的，也就是在發現市場相關價格時所需要付出的成本。 （2）談判成本。在與合作者或者購買者進行談判時要進行討價還價，在討價還價的過程中，會涉及到要素的重新分配，這是需要付出一部分成本的，在最後達成協議時也要付出一定的成本，由此構成談判成本。 （3）履約成本。達成契約後，交易者要實施其契約條款和內容，以實現交易對象的轉移。為了防止機會主義行為造成交易損失，交易雙方需要設計出一整套與交易相關的制約機制和懲罰機制，以保證交易正常進行，順利地實現產權的讓渡。 2.管理成本 管理成本在營銷渠道中就是管理各個經銷商所花費的成本。企業內部亦同時存在著組織生產、協調管理等等的內部交易費用——管理成本，它包括行政管理人員的工資、教育費用、行政辦公費用、內部審計、監督費用、決策需要的信息、制定財務規劃、激勵方案等等費用 .隨著企業規模的擴大，管理、監督、協調成本也越來越高，有時甚至高於通過市場的交易成本。 所以我們在做決策時面臨的一個問題是：企業是市場的替代，可以節省交易成本。但隨著企業規模的擴大，企業管理成本隨之增大。那麼，企業的規模多大為合適呢？當企業內部管理成本低於市場交易成本時，最好由企業替代市場，即擴大企業的經營規模；當企業內部管理成本高於市場交易成本時，最好由市場替代企業，即縮小企業的經營規模。 因此，企業規模的最佳界限，就是企業內部管理邊際成本與市場交易邊際成本相等時所確定的企業規模均衡邊界。

6. 格力集團的營銷模式

科技創新是企業發展的源動力，營銷創新則是企業立足市場、棋行天下的銳利武器。格力營銷模式常變常新，經歷了市場和 時間的嚴峻考驗，它正煥發出越來越強大的生命力。
1994年，首創「淡季貼息返利」模式。
1996年，首創「年終返利」模式，被譽為「格力模式」，業內沿用至今。
1997年，獨創了以資產為紐帶、以品牌為旗幟的區域性銷售公司模式，被經濟界、理論界譽為「二十世紀經濟領域的全新革命」。
21世紀,格力「另類」營銷再次領跑世界：穩健發展渠道建設,在全球開設了2000多家格力專賣店。 創新的營銷模式奠定了格力電器在行業內的領導地位，保證了格力不斷跨越巔峰，從1995年開始產銷量、市場佔有率、銷售額連續10年居於行業前列。
格力獨創營銷模式 「單打冠軍」靠另類渠道制勝
格力與國美的較量中，格力公開叫板零售巨頭。
得渠道者得天下
2004年，格力電器股>份有限公司可謂「笑傲江湖」。格力電器數年來由小而大、由弱而強的輝煌，靠的是單一的產品――空調。正因為格力的專心專業，使之有綽號「單打冠軍」。在空調行業原材料價格不斷上漲、行業洗牌進程大大提速的情況下，格力繼續保持著優勢地位，銷量、銷售額、利潤和市場佔有率均穩步提升。
渠道布局成為制勝關鍵
格力電器新聞發言人黃芳華在接受專訪時表示，2004年格力取得快速增長的源動力，即是格力獨創的營銷模式。「銷售公司貫徹落實了格力電器獨有的『三個代表』思想，經銷商對格力的向心力和凝聚力強，有效避免了市場競爭的無序對格力市場的沖擊。其次，格力規模的不斷擴大、產能的擴張有效化解了原材料上漲帶來的各種不利影響。」
在家電業日趨白熱化的競爭當中，這位「單打冠軍」的殺手鐧就是「另類」渠道。1997年以來，格力獨創了「以經銷商大戶為中心」的核心銷售體制，並在此基礎上在各地推出了「區域性銷售公司」模式。被推崇者稱之為「21世紀全新營銷模式」。
股份制銷售公司是格力特有的市場模式，是建立在廠商之間的營銷聯盟，形成利益共同體。具體做法是：聯合某地區內幾家經銷大戶，由格力電器控股，以資本為紐帶，以品牌為旗幟，合資組建聯合股份銷售公司，代理整體某區域的格力銷售，即把當地原先各自分散的格力銷售和服務網路收在一起，統一價格對外批貨。這樣一來，在市場操作中，有效解決了價格混亂等令業內頭疼的難題，給商家和廠家都帶來了更為豐厚的回報。格力先後已經在30多個省、市、自治區成立了區域性銷售公司，並通過進一步增持「區域性銷售公司」的股份，達到了更加有效的掌控。
正是因為有了這顆渠道布局的定心丸，2004年伊始，在一場被業界高度關注的格力與國美的較量中，格力公開叫板流通巨頭。在國美單方面降價，二者在2004年度的空調銷售政策上未能達成共識的情況下，面對流通渠道的強權，格力電器總經理董明珠採取了與其他家電廠默默忍受截然不同的做法：全國范圍撤場。
勇氣的背後是謀略，是實力。「我們都在尋找共同的游戲規則，期待『正和博弈』――不是你吃掉我，也不是我吃掉你
凝聚經銷商
如果說專業化製造是格力電器取信於消費者的基礎，那麼專業化營銷則是其在市場上攻城略地的關鍵。
格力國美爭端後，格力渠道收窄的疑問懸了起來。2004年3月底，「格力空調園」作為格力在江蘇開設的第
一家品牌專賣店，在南京新街口亮相。雖然這家專賣店只有180多平方米，但格力電器董事長朱江洪親自出席了剪綵儀式。並以此舉來表達：「能很好地銷售格力空調的渠道就是好渠道。格力願意與任何經銷商共擔風險，共享利益。」 黃芳華進一步解釋了格力的渠道策略，「今後我們還是堅持和完善格力獨有的營銷模式，需要明確的是，我們不排斥任何堅持真誠平等互惠互利經營原則的銷售渠道。連鎖渠道也是格力經銷商的一部分，而且連鎖渠道也有很多合作夥伴可以供我們選擇去合作。但目前在我們的渠道中，專賣店和專營店是我們的主流，尤其是專賣店，目前全國已經有1000多家，今後仍然是我們大力發展的方向。」
在空調市場風起雲涌、競相廝殺、概念炒作、口水大戰層出不窮的環境下，格力的市場表現更像一個閉目打坐的武林高手，不聲不響中令業內同行無不感受到一股深厚的內力。這一點從格力與經銷商的關系中就可以看出一二。
經銷商關系一直是格力營銷模式的重心，所謂「代表經銷商的利益」，是主動代表，而非被動維護，因此格力對經銷商很有凝聚力。「對經銷商，不論大小，我們是一視同仁，真誠相待，政策一致，平等合作，互利互惠。另外，格力在處理與經銷商的關繫上，十分講究『誠信』，不欺騙經銷商，對經銷商說一不二，承諾就一定兌現，不承諾還會給經銷商驚喜。」
格力的經銷商之一四川內江卓越電器高德軍總經理的話頗具代表性：「格力最吸引人的地方是它說一不二和說到絕對做到的風格。格力的各種銷售政策、返利、獎勵辦法等憑業務員的一句口頭通知就生效。」
第一是誠信，第二是親情，第三是公平。靠這三招，格力在商界贏得了渠道的普遍尊敬，從而居於領先的主動地位。已經做到超過100億元銷售規模的格力電器有一個非常獨特的現象：從1995年起，沒有一分錢應收款，沒有一分錢銀行貸款，也不欠供應商一分錢。這也從一個側面反映了格力電器深厚的市場價值。而對於一家有志於沖擊世界知名品牌的企業來說，這種市場價值遠勝於有形的產品。
格力營銷模式 模仿者請慎重
在家電領域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發，不僅實現了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他一線品牌的距離。因而，不論是其他企業，還是行業輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數企業以及媒體都把格力的成功歸結於格力模式的成功。
因此，一些企業據此就急急忙忙調整市場策略，把格力模式作為學習的樣板，也開始組建自己的各個區域銷售公司。一時間似乎有一種扎堆兒學格力的勢頭。
不可否認，格力在行業整體陷入調整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有一定的關系。正是格力在渠道上的優勢，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅定了傳統經銷商與格力合作的信心。
格力空調的銷售模式並不神秘，關鍵存在三點成功的因素，第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。第二點，是格力的「股份制區域銷售公司」模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拚市場。
既然實踐證明格力模式是一個很好的營銷模式，又有那麼多的企業表明要學格力模式，那麼是不是說只要學了格力模式，就能夠像格力一樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不一定！格力模式不是一種包打天下的靈丹妙葯。
從本質上講，營銷模式不過是企業整體營銷戰略的一個組成部分。我們知道，企業的經營除了營銷模式，還受制於企業的發展戰略、產品規劃、品牌建設、企業文化建設等諸多方面，最主要的還是解決好發展戰略問題。格力穩定的發展戰略是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業學習。在發展戰略上，除了格力一貫塑造的專業形象外，最突出的一點莫過於對品牌建設的持之以恆，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產品似乎更為重要。格力之所以在國內市場上能夠持續處於強勢地位，領先同類競爭品牌，最基本的是產品的過硬。
其實，在國內這樣一個地緣廣大、層次多樣、消費能力差別明顯的市場上，營銷模式也應該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實際才是最好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區域代理加直營，志高的兩條腿走路，格蘭仕「為你而變」的多種模式並存，都不失為有自己的特色。為什麼非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好「畫虎不成反類犬」，得不償失更麻煩。

7. 格力空調4P策略分析

1. 產品（Proct）：注重開發的功能，要求產品有獨特的賣點，把產品的功能訴求放在第一位，主要包括產品的實體、服務、品牌、包裝。它是指企業提供給目標市場的貨物、服務的集合, 包括產品的效用、質量、外觀、式樣、品牌、包裝和規格, 還包括服務和保證等因素。

2. 價格 (Price)：根據不同的市場定位，制定不同的價格策略，產品的定價依據是企業的品牌戰略，注重品牌的含金量。定價的組合,主要包括基本價格、折扣價格、付款時間、借貸條件等。它是指企業出售產品所追求的經濟回報。促銷組合是指企業利用各種信息載體與目標市場進行溝通的傳播活動, 包括廣告、人員推銷、營業推廣與公共關系等。

3. 分銷 (Place)：企業並不直接面對消費者，而是注重經銷商的培育和銷售網路的建立，企業與消費者的聯系是通過分銷商來進行的。地點通常稱為分銷的組合, 它主要包括分銷渠道、儲存設施、運輸設施、存貨控制, 它代表企業為使其產品進入和達到目標市場所組織, 實施的各種活動, 包括途徑、環節、場所、倉儲和運輸等。

4. 促銷(Promotion)：企業注重銷售行為的改變來刺激消費者，以短期的行為（如讓利，買一送一，營銷現場氣氛等等）促成消費的增長，吸引其他品牌的消費者或導致提前消費來促進銷售的增長。

8. 美的、海爾、格力營銷渠道差異，並說明它們各自存在的優缺點。

業內專家承認，中國的家電行業的各大市場，存在著驚人的相似性，彩電、冰箱等行業的成長道路可為後來的空調界借鑒。空調四強勝出決不是最終的結果，未來的競爭可能比以往任何一場戰爭更微妙，也更殘酷。同質化的技術、同質化的產品、同質化的營銷手段……在這個同質化的時代，創新能力的比拼將成為品牌之間競爭的關鍵！目前四強中，海爾、美的、格力都是「老資格品牌」，其營銷存在既有的慣性，如海爾持續其一貫的「服務營銷」，美的和格力強調其技術和能效；奧克斯是前四中最有爆發力、最有可塑性的「年輕品牌」，但它目前還沒有前三強的號召力和影響力。最終誰將贏得下一輪創新營銷的勝利，現在還難以定論，但可以肯定的是，此輪空調品牌座次排定之後，空調行業的創新能力將是最值得期待的。有業內人士諫言，長期以來，國內空調的高端市場都被國外品牌霸佔，國內品牌大多都在低端市場苦打苦拼，這是目前中國空調市場包括家電市場都廣泛存在的「營銷死角」，而這一點能否成為空調行業今後實現差異化的突破點？據本次公布的《中國家電品牌零售終端競爭力監測報告》顯示，中外家電品牌在賣場終端仍表現出截然不同的特點。國外品牌重視"展台表現"，不同城市、不同賣場都執行一套統一、完整的視覺表現標准，而國內品牌在「產品展示、現場吸引客流、價格表現、促銷信息」等方面有優勢，品牌展示則比較凌亂。專家認為，即便國內廠商不會染指高端，精細化的終端建設仍是未來國內品牌需要努力改進的方向。零售終端的建設在很大程度上決定著消費者的最終購買。一段時間內，賣場終端的競爭仍將左右著今後中國空調品牌的格局