Uber營銷失敗分析

㈠ 失敗的品牌營銷案例

前車之鑒後事之師，這些失敗的案例不乏大公司的大手筆，令人啞然一笑之餘，也能提供一些教訓，姑且算作發揮余熱吧。那麼接下來我跟讀者一起來了解一下失敗的品牌營銷案例吧。

失敗的品牌營銷案例一

肯德基秒殺門

2010年4月6日，肯德基中國公司推出“超值星期二”三輪秒殺活動，64元的外帶全家桶只要32元，於是在全國引爆熱情。但當消費者拿著從網上辛苦秒殺回來的半價優惠券，突然被肯德基單方面宣布無效。與此同時，中國肯德基發表聲明稱，由於部分優惠券是假的，所以取消優惠兌現。不過對此，消費者並不買賬，認為是肯德基“忽悠”了大家，網友稱肯德基這次陷入了“秒殺門”。

1、肯德基單方面聲明優惠券無效，實質上是沒有兌現對消費者的承諾，忽悠了中國消費者，損害了中國消費者的合法權益，視為惡劣的毀約行為，對肯德基的信譽造成負面影響。

2、在針對日益復雜的商業競爭上，以及在面臨著日益擴展的網路商業宣傳上，肯德基方面的准備顯然不足。肯德基的經營者，既未能真正懂得如何有效地利用網路提高影響力、創造利潤，更不具備嚴格的識別和介入網路優惠宣傳的能力。

失敗的品牌營銷案例二

要黑別人也要寫對字

沒怎麼做過廣告的公司，第一次撒大錢做廣告最好還是打安全牌，太想要一鳴驚人通常都是一命嗚呼收場。6月25日上午，向來低調的神州專車發布以“BeatU! 我怕黑專車!”為主題的海報，其中演員吳秀波、海清等明星或行業相關人士代言，他們手中對“U”豎起了警示牌，並輔以抨擊黑專車安全問題的言辭，主動向Uber開撕。

廣告一發出，立刻引發輿論旋風，然而令神州租車萬萬沒想到的是，大部分網友都站在了“友商”那邊，有人甚至開始打出“抵制神州專車”的口號。

在海清代言的海報中，海清本人差點成了“斷臂的維納斯”。在吳秀波代言的海報中，文案竟然還有錯字：“家裡的十個好叔叔，也斗不過車里的一個怪蜀黎。”被Uber這么會玩營銷的公司抓到錯字那是自己找抽，對於國民大叔吳秀波是“怪蜀黎”還是“怪蜀黍”之事，Uber北京官微就“怪shushu” 替神州專車玩起了猜字謎游戲，一時之間“怪蜀黎”成為網路熱詞，大家一見大叔就親切喊“蜀黎”。

寫錯字可以吊打文案，那麼要是失了民心，失了市場，神州專車公關又該如何挽回?神州沒出聲，Uber公關早已出手，發布主題為“世界需要愛，be with u!”狠狠打臉“BeatU”文案。

神州專車花了大筆的錢，為競爭對手免費做了一個大廣告。正確打開撕X的方式，神州專車一定要get啊。

失敗的品牌營銷案例三

傳說中的董小姐手機到底在哪?

家電大廠格力開發手機，看上去是有點不務正業，更讓大眾有槽點的是，傳說中這款格力手機的開機畫面，竟然是格力集團董事長、著名女強人董明珠的照片和問候語，據稱董小姐發出豪言，“格力手機的開機畫面必須是我!”並稱“格力手機賣5000萬部還是1億部對格力來說都不是問題。”

而實際上呢?格力手機一代並未在公開市場進行銷售，只在內部渠道進行了發布，我們無緣目睹這款傳說中的明珠機。日前，董明珠更親自放出了格力手機二代的消息，將於明年3月份亮相的這款新機，售價或許將突破6000元，她也將小米踢出競爭者之列，認為格力二代會完爆iPhone6s。

董明珠不愧一代強人，能在男性主導的商業世界裡佔有一席之地，當然要有非常堅強的意志力才可以，我們真是領教並且致敬。不過接下來還是想回家開一下新買的空調看看，有點擔心開著開著會飄出董明珠董事長的照片。

臨。市場競爭可能要好一陣子才能分出高下，這就苦了要開始克制口吃症狀的的的的觀眾了。

失敗的品牌營銷案例四

微軟：煮熟的“鴨子”也能飛

2004年年底，微軟到手的北京市政府采購大單得而復失，和最終失而復得，使營銷界大開了眼界。也凸現微軟在營銷上的不足。《中國財富》12月號以《微軟的囚徒困境》為題，用大篇幅反思了微軟在中國的市場營銷失誤：微軟在中國的營銷政策一向偏重於政府公關，而消費層面上的營銷努力非常欠缺。從目前操作系統和辦公系統軟體的市場格局分析中，我們必須承認，作為全球最通用的PC操作系統和OA系統，政府采購中目前使用微軟產品是成本最低的選擇，但是，政府在采購商品的同時，除了成本上的考慮之外，更多還要考慮社會影響和政治上的因素。微軟要想在中國市場上有所建樹，就必須對其一貫的營銷策略有所調整，否則，北京政府采購的失敗，還僅僅是個開始，遠遠不是結束。

失敗的品牌營銷案例五

佳能水軍門

2010年10月下旬，在各大數碼及非專業類論壇中存在大量與佳能數碼相機有關的廣告重復帖，佳能或有僱傭“水軍”發帖之嫌。主要表現形式是相同標題發至不同論壇，其中次數居前三位的分別為：“頂級APS-C單反王者佳能EOS 7D”標題在各論壇中被轉載100篇次;“國慶前終於出手了，曬一曬我的博秀和炫飛+N多贈品”在論壇中轉載79次;“入手無敵夜景小DC，強圖對比+禮品實拍，國慶好好爽一把”轉載68次。此外，佳能廣告帖以相同的文章更換不同標題後，“變臉”出現在各大論壇中。

1、廣告帖是當今網民痛恨的“網路牛皮癬”。作為數碼相機行業的領軍品牌，佳能並不缺少用戶，但採用灌水的方式來誘導消費者，屬不明智之舉。在網路中誇大其口碑的行為，無異於在街頭巷尾張貼小廣告。

2、網路口碑的營造不是虛假或灌水的發帖，而是用戶的真實體驗。企業要想贏得好的網路口碑，不能靠僱傭“水軍”自吹自擂，而是要腳踏實地做好產品。

㈡ Uber為何無法佔領中國市場

中國市場是一個特別的市場，彷彿什麼國外混的特別NB的企業到中國一開始本土化就會出現問題，總是水土不服。

整體上而言，經過一年的大戰，滴滴占據了這個市場的大部分份額，而優步則成為了那個打不死，讓老大頗為頭疼的「行業第二」。

多的不說了，看著這兩張圖的發展史，在看看自己親身經歷過的這場昂貴的戰爭。。。自己思考一下。。。

㈢ Uber瘦身，滴滴擴張，終歸都只是為了「活下去」

在國內，它的競爭對手如首汽約車、神州專車、曹操出行、T3出行等都在不斷發展壯大，美團、高德等企業也通過聚合打車模式跨界加入了網約車戰場。在國外，Uber一直是其最大勁敵。在兩輪車領域，滴滴的青桔單車壓力也不小，美團、哈嘍都是其競爭對手。在滴滴計劃的1億單目標中，青桔要完成4000萬目標，2020年計劃上線20餘個城市，投放200萬輛，且重點布局一二線城市。

不過對於滴滴的這一系列動作，很多人並不看好，因為無論是在新賽道上還是老賽道上，它都沒有創造出一個更大的想像空間。所以不少人認為，滴滴進行這一系列擴張的目標其實只是想在IPO前將估值提高到600億美元以上，好在資本市場賣個好價錢。當然，對於IPO消息的猜測，滴滴向來是否認的。

無論是Uber的退還是滴滴的進，誰都無法斷言哪一個更正確，但總體而言它們的陣痛都會為了更好的服務於用戶打下基礎。

圖|來源於網路

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

㈣ 比較滴滴和uber的競爭戰略的區別

在有關動物的新聞中常會出現一句極具喜感的評論「現已加入肯德基豪華午餐」，網友對洋快餐的調笑成就了一個無心插柳的網路熱詞，其實對企業來說，整合現有的供應鏈提供額外的產品或服務，是一種常見的商業策略，如Uber就有從快遞到送餐的個性化服務，滴滴則在打車、專車之後，連續推出快車、順風車等產品。很多人不解的是，為什麼像Uber和滴滴不是深耕現有的專車服務，坐待意料之中的收獲，反而匆忙進入那些前景不明的細分市場，急於打造互聯網出行全平台？不合情理的抉擇背後有著怎樣的商業考量？
搶占潛在風口，抑制資本盲動
李彥宏曾經教導創業者：總是提防騰訊沒有前途！而騰訊何嘗不對創業者心懷敬畏，創新發展到今天，破壞性和顛覆性愈益明顯，看似恢宏的商業帝國很可能瞬間崩塌，共享經濟的崛起令創新的門檻不斷下探，Uber商業神話就是一個具體而微的例子。最近估值達到500億美元的Uber受到風投的追捧，那些曾經的明星公司都被它拋在身後：攜程市值107美元，去哪兒58億美元，藝龍不到7億美元，甚至攜程的股東—美國頭號在線旅遊公司Priceline的市值也不過610億美元左右。
在中國，Uber的成功被滴滴快速復制，但這個雙雄並立的市場顯然並不平靜：
共享是把雙刃劍，閑散的私車資源可以被Uber和滴滴用來破解計程車困局，也可以實現別人的雄心壯志，這里只有贏者通吃，沒有所謂的良性競爭。在美國，Airbnb和Uber各霸一方，並無可與匹敵的對手。以Uber來說，日均訂單早破百萬，以每單抽取20%的傭金計算，贏利可觀，但家底殷實的Uber在資本市場卻仍然激進，籌劃的新一輪融資規模將達15億美元，Travis Kalanick甘冒原始股權被稀釋的風險其實有不得已的苦衷。
因為Uber必須狙擊Lyft、Getaround這樣的創新公司，後者的業務形態決定了他們一旦獲得資本支持，就有可能用補貼爭奪和瓦解Uber的供應鏈，即使他們無法贏利。對此，深謀遠慮的Travis Kalanick採取了兩條對策：
一是通過不斷融資將資本市場與Uber結成利益共同體，打壓Lyft、Getaround的融資空間。迄今為止，Lyft的F輪估值只有25億美元，Getaround和Relayrides仍然無足輕重，Uber還特別注意引入戰略投資者，例如此前與網路的合作，主要是為了防止競爭對手突然獲得有力的渠道資源，在特定市場對Uber構成威脅，此前阿里參投Lyft即是信號；
二是通過不斷擴張的產品線，維系訂單量的持續增長，保持和提昇平台的粘性和穩定性，這對於在輿論漩渦中掙扎的Uber有著特殊意義。
在這方面，程維要算是Travis Kalanick的知音，滴滴啟動快車、順風車等業務有著與Uber相似的訴求，前段時間，P2P租車在資本市場風頭正勁，之後則是拼車公司屢獲風投，但經過Uber和滴滴的打壓，紛紛偃旗息鼓，愛拼車的停止運營即是一例。
以體量換時間，牽制政策、輿論和對手
某種程度上說，互聯網出行服務是在與時間賽跑，變成大而不倒、強壯有力並能夠支配諸多公共資源的商業巨無霸，可算是洗雪創新原罪的一種有效方法。
無限延伸的產品線能夠幫助Uber和滴滴聚集更多的社會資源，宣傳共享創新和綠色出行理念，保持足夠的公關熱度，影響未來的政策走向。當然反對派和既得利益者總是存在的，Uber和滴滴在聚攏更多同盟軍的同時，也製造了更多敵人，不得不在三條戰線上艱苦奮戰。
在輿論方面，Uber和滴滴極為成功，這既得利於80後迅速成長為社會中堅力量，也受益於自下而上推動變革的觀念深入人心，互聯網出行公司通過提供質優價廉的服務贏得了消費者，而批評者則被描繪成陳腐的保守主義者，這是營銷和公關的雙重勝利。
近來各地查處專車事件頻出，有關計程車改革辦法和專車管理新規也都在醞釀，在這個關鍵時間節點，備受關注的互聯網出行公司亟需發出整齊劃一的聲音，所以Uber和滴滴快速進入各個細分市場，依託自身體量將小型初創公司從市場中排擠出去或邊緣化，減少雜音的同時也將自己變成政府對話的唯一對象，才是破局之道，否則類似北京破窗和廣州圍堵這樣的戲碼持續上演終非了局。上海交通委在多番踟躕之後終於將計程車公司和滴滴整合為計程車信息服務平台可說是這種努力的結果。
另一個因素是Uber和滴滴的巨人之爭，同是立足於私車資源，零和博弈現象嚴重，一家所得必為一家之失，所以無論Uber還是滴滴都拚命擴充和維持哪怕是並不賺錢的產品，這也成了一條隱蔽的競爭輔線。
規模第一，贏利第二的生態系統
互聯網出行是Big business已然毫無爭議，但是否賺錢以及如何賺錢仍是一個復雜的問題，而且在中國和美國有著迥然不同的答案。在美國，Uber雖然處處滲透著創始人那種「與天斗，與人斗，其樂無窮「的戰斗哲學，但它的經營管理仍然遵循著傳統的商業邏輯，也就是MBA教程中那些凜然不可侵犯的核心原則。Uber更多乞靈於技術手段而不是價格杠桿調節需求，支撐Travis Kalanick那些宏大願景的秘密在於：Ube仍是一家賺錢的公司。
但在中國一切都不同了，年輕一代是吃著互聯網的免費大餐成長起來的，他們期待用最低的價格享受最好的服務，他們會精心計算返券和優惠的最佳用法，並樂於分享，以此為榮，Uber和滴滴不得不用低價+補貼輪番刺激和洗腦，才能吸引他們共同來完善這個商業模式，這就催生了一個規模第一，贏利第二的生態系統。
單以目前展開的幾條出行產品線而論，專車本是定位高於計程車的產品，由於競爭激烈，司機的贏利空間已經攤薄，快車等低端產品的加入更是雪上加霜，但他們必須咬牙堅持，因為價格從來是基於市場而不是成本，Uber和滴滴只能從動態定價等收益管理手段上尋求解決之道。拼車是看不出任何贏利前景，因為單均金額過低，司機只有嘗鮮心態，缺乏服務意識，乘客的期望值也不高，整套體系的運轉全靠補貼支撐。拼車有許多細分市場，通勤拼車雖然有穩定需求，但在中國這樣的人情社會，低成本的解決方式並不少。Uber推出Uberpool和人民優步的核心目的，是以低廉的價格贏得更廣泛的用戶，穩定供應鏈，快速創造足夠規模的現金流。電商巨子Jeff Bezos在解釋Amazon的成功之道時，曾說：「世界上只有兩類公司，一類拚命想收更多的錢，一類是努力想收少一點。我們是後者。」Uber顯然從中深受啟發。
滴滴順風車則有另一番野心，程維和柳青當然知道這個產品不可能贏利，而且是訂單越多、虧損越多的惡性循環，但滴滴通過引導加強了它的社交屬性，「相逢是一種默契，緣分妙不可言，希望你坐在副駕位置」，這樣的簡訊話術顯然試圖淡化服務的商業色彩，而渲染一種邂逅的氛圍。易到用車的周航曾經憧憬：司機和乘客不應該是冰冷的服務關系，而應該有良性的互動，司機可以被收藏，然後像老朋友一樣被時不時的翻出來。滴滴顯然正在實踐。
滴滴快車的產品屬性比較復雜，它雖然有效對沖了Uber的低價策略，但與滴滴的其他產品也存在雙手互搏，快車的另一個定位是傳統計程車的替代品，顯示出滴滴已經對整合現有計程車資源不抱希望，開始提前布局，但廣告文案強調低價並對計程車猛烈開火在最近嚴苛的大環境下顯得格格不入，直接導致了北京交通委的約談。

歸根結底，Uber和滴滴們「盡人事而安天命」的努力是否奏效，最終還是要由正在醞釀的專車新規來決定，假如這份新規真如目前所披露的那樣，堅持營運資質和私家車禁入兩大門檻，那麼互聯網出行市場很可能面臨重新洗牌。