⑴ 分銷商的含義，以及它在營銷活動中起什麽作用
分銷商:所謂的分銷是來分著來銷。可見在源銷售的過程中，已經考慮到了下家的情況，不是盲目銷售，而是有計劃地銷售，商家有服務終端的概念。分銷和批發是相對的，是從管理和計劃的角度上對商家定義。所以「分銷商」，一般是指那些有服務終端意識的行商。
分銷商是專門倒手的二道販子,手裡一般不押貨,等了解到有需求,他才從廠家進貨來賣
分銷商有大量資金,可以承受長期的占押,比如交貨後兩個月再付款
分銷商一般是由廠家指定的,性質和代理有些相似.廠家出貨只從分銷商哪裡出.
分銷商做生意的方法:
A廠商的銷售談成了一筆1000萬的合同,但是用戶說他們沒有那麼多錢,需要分期付款.這樣的付款條件廠商時不能接受的,因為廠商也不允許資金占押.(如果用戶能現款現節,則可從廠商直接下單)
這時,分銷商就起了作用,因為他們資金多,不怕押.廠商會找到分銷商,說這個合同從他們那裡走貨.
然後分銷商用現款現節的方式從廠商下單,再把東西加一些錢賣給用戶,然後分期收用戶的款.
分銷商一般不先屯貨.
⑵ 什麼是關系營銷關系營銷的策略有哪些
關系營銷是把營銷活動看成是一個企業與消費者、供應商、分銷商、競爭者、政府機構及其他公眾發生互動作用的過程，其核心是建立和發展與這些公眾的良好關系。
關系營銷的策略
設立顧客關系管理機構
建立專門從事顧客關系管理機構，選派業務能力強的人任該部門總經理，下設若干關系經理。總經理負責確定關系經理的職責、工作內容、行為規范和評價標准，考核工作績效。關系經理負責一個或若干個主要客戶，是客戶所有信息的集中點，是協調公司各部門做好顧客服務的溝通者。關系經理要經過專業訓練，具有專業水準， 對客戶負責，其職責是制定長期和年度的客戶關系營銷計劃，制定溝通策略，定期提交報告，落實公司向客戶提供的各項利益，處理可能發生的問題，維持同客戶的良好業務關系。建立高效的管理機構是關系營銷取得成效的組織保證。
個人聯系個人
人聯系即通過營銷人員與顧客的密切交流增進友情，強化關系。比如，有的市場營銷經理經常邀請客戶的主管經理參加各種娛樂活動，如滑冰、野炊、打保齡球、觀賞歌舞等，雙方關系逐步密切；有的營銷人員記住主要顧客及其夫人、孩子的生日，並在生日當天贈送鮮花或禮品以示祝賀；有的營銷人員設法為愛養花的顧客弄來優良花種和花肥；有的營銷人員利用自己的社會關系幫助顧客解決孩子入托、升學、就業等問題。
通過個人聯系開展關系營銷的缺陷是：易於造成企業過分依賴長期接觸顧客的營銷人員，增加管理的難度。
頻繁營銷規劃
頻繁營銷規劃也稱為老主顧營銷規劃，指設計規劃向經常購買或大量購買的顧客提供獎勵。獎勵的形式有折扣、贈送商品、獎品等。通過長期的、相互影響的、增加價值的關系，確定、保持和增加來自最佳顧客的產出。美國航空公司是首批實施頻繁營銷規劃的公司之一，80年代初推出了提供免費里程的規劃，一位顧客可以不付任何費用參加公司的AA項目，乘飛機達到一定里程後換取一張頭等艙位票或享受免費航行和其它好處。由於越來越多的顧客轉向美國航空公司，其它航空公司也相繼推出了相同的規劃。許多旅館規定，顧客住宿達到一定天數或金額後，可以享 房或免費住宿。信用卡公司也向持卡人提供折扣。
⑶ 如何對渠道進行營銷分析
第一步：分析渠道形勢
這一步驟的核心是比較本企業與目標競爭對手在貨物周轉、市場覆蓋度和成本變動趨勢等方面的差別。許多營銷經理了解自身渠道中各種聯系，他們掌握有關價格、交付條款、收益、存貨周轉等業績指標的細節。然而他們對競爭對手或價值鏈中其他階段的了解卻很零亂，而且往往是想當然的。因此，對於許多IT企業來說，在分析渠道形勢時，除了要搞清楚自身的情況，更重要的是了解到主要競爭對手使用的渠道種類以及每條渠道的市場份額，並將這些數據與自身的情況對比，以便通過分析能知道：每條渠道的相對獲利能力、渠道種類的增長速度以及市場覆蓋率(占實際服務的整個市場的比例)。
除上述分析之外，營銷經理還要密切關注與制訂渠道戰略相關的一些趨勢。最重要的一些趨勢如下：
客戶購買方式可能的變化。越來越多的潛在客戶願意在零售店購買。渠道的新進入者。其他行業的企業受到利潤機會的吸引，或認為參與這個渠道具有重要戰略意義。這種方式可以提供一種進入市場的新方法。海爾集團進軍信息產業首先就是從渠道做起的。採用新技術進入市場的方式增加。Internet的發展使得網路營銷成為一種越來越重要的分銷方式。營銷經理必須跟蹤顧客對此類新技術的試用情況以及直接競爭者做出的重大舉措。從渠道中獲取利潤的壓力。這既可能是由於議價力量的增強，也可能是由於使用渠道的費用快速增長。
上面的趨勢都會對目前使用渠道的未來吸引力產生重大影響。預測渠道變化的能力是康柏公司當年在美國市場上成功的秘訣之一。康柏較早地看到，隨著個人電腦成為辦公用品的一部分，大公司會日益傾向於從零售店購買電腦，而不是直接向製造商購買。然而，經銷商的貨架空間總是有限的。因此康柏為經銷商設計了一種獨特的方法：不像其他直接銷售的電腦公司，康柏拒絕與自己的經銷商競爭，絕不向經銷商的客戶直接出售產品。經銷商的回報是確保康柏得到所需的貨架空間和銷售支持。
第二步：從市場背後開始設計渠道
第一步工作中包含著一個潛在的危險，即某些經理會過分注重從競爭角度和歷史角度思考渠道問題，而忽視最終顧客真正想從渠道服務中得到什麼。因此第二步工作就是要糾正這種傾向，從顧客的角度思考以下問題：
1．渠道中提供的服務項目的價值
這要求撇開產品的特點和性能，只考慮顧客最重視的渠道服務項目。對於一台個人電腦來說，可能的服務項目包括：產品演示、保證條款、使用培訓、安裝和修理服務、維修期間可否使用備機以及技術建議等。思考的關鍵在於顧客可能要求所有的服務項目，這就需要在所有的服務項目中做出權衡，從而了解提供不同服務項目的費用差別。對顧客而言，可能的權衡包括：批量的大小、購買是否便利、交貨的及時性、產品花色品種的豐富程度、服務質量、服務支持程度等。
2．細分顧客
不同顧客對渠道服務項目的重要性認識不同，這取決於他們的需要和購買行為。如果不同顧客之間的差異程度很大，則很難用一條渠道滿足所有顧客的要求。此時可根據不同顧客群體對特定服務項目重要程度的認識進行顧客細分，並為每個細分群體確定能為其提供最優服務的渠道類型。如果現成的渠道無法滿足某一群體的服務需要，就應該設計新渠道。因此，PC廠商若能更認真地對待這些問題，就能更有效地利用集中經營某類產品的增值中間商和零售商。
3．顧客對各種渠道選擇的看法
為顧客設計的渠道是否能夠滿足顧客的需要，我們還是應該詢問顧客。在詢問顧客過程中特別要注意的是，顧客對現有渠道在總體上的滿足往往會掩蓋某些關鍵服務項目上的缺陷。研究顧客不滿的目的是得出新的構建渠道的方式，以克服各種問題。
----總之，在這個顧客是上帝的商業時代，渠道設計的目標是發現顧客想從渠道中獲得什麼，並通過改進和創新更好地為顧客服務。所有的IT廠商現在面臨的選擇是：僅對現有渠道做出改進，用全新的或復合的渠道取代它，還是為不同細分市場的需要設計不同的渠道，從而增加渠道數量。
第三步：渠道決策的經濟性
營銷經理在比較不同渠道選擇的獲利能力時，必須判斷不同組合的收入、成本和資金需求情況。一方面，企業可以通過僅使用分銷商以削減固定成本。另一方面，企業可以對工廠和倉儲進行相當大的先期投資，以保持與顧客盡可能直接的聯系。
比較渠道選擇的一種方式是首先估算轉移到一個新渠道逐漸增加的成本。如果顧客需要快捷交貨，就必須保證當地的庫存，增加培訓計劃，還可能需要建立快速反應的分銷中心。通過盈虧平衡分析，經理們知道某種特定的分銷方式是否值得採用。在確定了某種選擇後，還應詳細估算相對收入、成本以及流動資金和固定資金需求。
1．收入
比較兩條不同渠道的銷售能力，要考慮兩種因素。一是覆蓋密度，即與市場上的購買決策者的接觸程度。許多渠道留下空白點是由於忽視了某些地理區域或不能到達某類顧客。二是在接觸顧客後銷售努力的效果，這取決於銷售人員的銷售技巧和實際銷售行為與廠商的差別化努力的一致性。
從效率的角度考慮，直接渠道可能更有利。公司銷售代表僅專注本公司的產品，不會被其他產品干擾。他們在銷售本公司產品方面受到良好培訓，有更強烈的進取心。通過為顧客提供增值服務、提供信息、推進銷售、解決顧客不滿，他們能與重要客戶建立緊密聯系。但直接銷售的最大問題是：企業能否擔負得起覆蓋廣闊而多樣化市場的銷售隊伍，如果不能，管理者就需要做出艱難的選擇。
2．規模經濟還是控制
直接銷售隊伍意味著巨大的固定費用，尤其當企業的著眼點放在建立長期的顧客聯系時。如果銷售人員是服務於一個復雜客戶的多功能小組的一部分，或他們的首要責任是服務已經建立聯系的客戶，那麼將報酬與銷售額掛鉤則不太恰當。然而，如果每筆交易的銷售額產生的毛利潤不足以彌補交易成本，那麼巨大的固定成本就會變得不經濟。IBM採用直銷隊伍面向大單位銷售大型機是相當合算的，但卻不能負擔以同樣方式銷售PC機的費用。
不過另一方面，雖然直銷隊伍佔用大量資金，但需要大量費用本身也意味著一種進入壁壘。
對於控制問題，人們反對間接渠道主要是因為無法對中間商實施緊密控制。人們通常認為分銷商注重短期利益，而且以犧牲供應商的利益為代價來側重維護與顧客的聯系。有許多例子表明中間商不願從事為供應商利益的活動，包括填寫報告、對新的目標市場上促銷新產品、收集和反饋競爭信息、市場信息、從事日常的服務和支持活動。因此似乎看上去直接渠道更有利。但這是以直接渠道的控制優勢為前提，而不管直接銷售是否能得到最小化的管理和交易成本。但越來越多的證據表明這樣做成本巨大，並主宰了渠道選擇。
3．交易成本
只要中間商之間存在競爭，間接渠道就會顯示出成本優勢。當廠商能夠在幾個競爭的代理商或分銷商之間作出選擇時，代理商或分銷商幾乎無法獲取超額利潤。但如果可供選擇的中間商極少，此時應如何做呢？為防止中間商過分利用其壟斷地位，企業會承受巨大的"交易成本"，包括制定和執行體現了分銷商或代理商意願的非常詳盡的合約、對合約條款討價還價、跟蹤實施等等，而且代理商或分銷商的不合作行為會進一步增加成本，比如對供應商隱瞞信息或有選擇地提供信息。此時對廠商來說，進行垂直的縱向一體化並直接銷售則是一種較好的選擇。
4．資產特性
當廠商需要特殊的或專門的資產以支撐自己的戰略時，則更適合採用直接銷售或縱向一體化的做法。這些資產源於：對分銷商特殊的銷售和服務培訓、專門化的運輸和貯存設施、顧客的要求或購買決策過程。差異化的產品經常需要獨特的能力來銷售。
尤其當出現以下因素時，幾乎可以肯定廠商最好選擇直接銷售：
無力追蹤銷售過程。當廠商很難確定中間商完成任務的情況時，使用中間商的效果會降低。我們很難了解分銷商是否適當地培訓人員、拜訪新客戶或收集市場信息。協作銷售。像計算機之類的產品向大客戶的協作銷售要求許多專業人員以及不同管理層次之間的協調。此時很難確定代理商或分銷商對銷售的貢獻。濫用職權。當中間商不能彌補其全部活動的成本時，就會出這個問題。名牌產品更容易受到這個問題困擾。因為某個零售商可能僥幸提供了劣質的售後服務而獲益，但這會損害品牌的聲譽，減少其他零售店的銷售。大量交易。如果平均訂貨量大，或顧客訂購了能同時交付的許多相關產品，則直接銷售是經濟的。----當然廠商遇到的大部分情形並不像上面所說的那麼極端，因此多數企業採用的往往是復合的渠道安排，而接下來的問題就是直接、間接和復合渠道中的哪種最能適應總體戰略的要求。
第四步：戰略適應性和可行性
渠道戰略的決策是在一個廣泛的背景中作出的，因此理想的渠道還必須在戰略責任、可用資源、渠道戰略的歷史等限制條件下實施。這一步的目的就是要把先前的步驟中識別出的最優渠道暴露在這些現實條件之下。如果確認某項選擇適應當前的戰略，是可行的，還必須看它是否適應將來的戰略需要，並讓競爭對手陷入困境。如果一種渠道戰略很容易被競爭對手模仿和超越，它就不能提供一種實質性的優勢。
1．戰略適應
管理者必須確定提出的渠道戰略能否支持總體戰略推進，進而使企業達到預期的業績目標。但很多企業往往無法完滿回答這個問題。例如，某家電腦公司認為：為了滿足市場滲透和市場增長目標，需要採用復合的、競爭的渠道，包括代理商和零售商。但這些間接渠道提供了劣質服務，而這與短期利潤目標抵觸，因為短期利潤建立在較高價格上，而較高價格則建立在優質服務基礎上。公司另一個難題是不為眾人所知，而且負擔不起足夠的廣告費來建立消費意識和品牌偏好。此時，該公司可以從間接渠道中"抽出"自己的服務，建立直接渠道，以確保獲利目標能夠實現，進而使市場滲透目標也能實現。建立直接渠道是在充分認識到目前間接渠道的進取心不足所造成的長期後果情況下做出的，而零售渠道和間接渠道卻是未來市場增長的源泉。
當然，也有的時候渠道機會相當誘人，此時產品和服務的戰略應適合渠道戰略的要求。
2．可行性
除了戰略責任和戰略目標的限制，還有缺乏合適中間商的限制。對於努力進入市場的新進入者來說，現有廠商已經鎖定或控制了可用的渠道，這個問題就尤為傷腦筋。
3．長期適應性
無論企業選擇何種分銷方式，都必須認識到一成不變的渠道時間長了勢必會降低其靈活性。因此，在開始進行之前，必須做出最終檢查，以確保設計的渠道能夠經營公司期望提供的產品和服務，能夠適應新出現的技術。
渠道戰略的最終選擇是一系列的權衡及妥協，從而在企業利用其資源能夠做到的與為滿足顧客而獲得競爭優勢所應該做的之間尋求恰當的匹配。
⑷ 如何進行關系營銷
轉載以下資料供參考
如何做好關系營銷
所謂關系營銷，是把營銷活動看成是一個企業與消費者、供應商、分銷商、競爭者、政府機構及其他公眾發生互動作用的過程，其核心是建立和發展與這些公眾的良好關系。
關系營銷的實質是在市場營銷中與各關系方建立長期穩定的相互依存的營銷關系，以求彼此協調發展，因而必須遵循以下原則：
主動溝通原則
在關系營銷中，各關系方都應主動與其他關系方接觸和聯系，相互溝通信息，了解情況，形成制度或以合同形式定期或不定期碰頭，相互交流各關系方需求變化情況，主動為關系方服務或為關系方解決困難和問題，增強夥伴合作關系。
承諾信任原則
在關系營銷中各關系方相互之間都應作出一系列書面或口頭承諾，並以自己的行為履行諾言，才能贏得關系方的信任。承諾的實質是一種自信的表現，履行承諾就是將誓言變成行動，是維護和尊重關系方利益的體現，也是獲得關系方信任的關鍵，是公司（企業）與關系方保持融洽夥伴關系的基礎。
互惠原則
在與關系方交往過程中必須做到相互滿足關系方的經濟利益，並通過在公平、公正、公開的條件下進行成熟、高質量的產品或價值交換使關系方都能得到實惠。
關系營銷實施
篩選合作夥伴
企業首先從所有的客戶中篩選出值得和必須建立關系的合作夥伴，並進一步確認要建立關系營銷的重要客戶。選擇重要客戶的原則不僅僅是當前的盈利能力，而且包括未來的發展前景。企業可以首先選擇5個或10個最大的客戶進行關系營銷，如果其他客戶的業務有意外增長也可入選。
指派關系經理
對篩選出的合作夥伴指派關系經理專人負責，這是建立關系營銷的關鍵。企業要為每個重要客戶選派干練的關系經理，每個關系經理一般只管理一家或少數幾家客戶，並派一名總經理管理關系經理。關系經理對客戶負責，是有關客戶所有信息的匯集點，是公司為客戶服務的動員者，對服務客戶的銷售人員應當進行關系營銷的訓練。總經理負責制定關系經理的工作職責、評價標准、資源支持，以提高關系經理的工作質量和工作效率。
制訂工作計劃
為了能夠經常地與關系對象進行聯絡和溝通，企業必須分別制訂長期的和年度的工作計劃。計劃中要確定關系經理職責，明確他們的報告關系、目標、責任和評價標准。每個關系經理也必須制訂長期和年度的客戶關系管理計劃，年度計劃要確定目標、策略、具體行動方案和所需要的資源。
了解關系變化
企業要通過建立專門的部門，用以跟蹤顧客、分銷商、供應商及營銷系統中其他參與者的態度，由此了解關系的動態變化。同時，企業通過客戶關系的信息反饋和追蹤，測定他們的長期需求，密切關注合作夥伴的變化，了解他們的興趣。企業在此基礎上，一方面要調整和改善關系營銷策略，進一步鞏固相互依賴的夥伴關系；另一方面要及時採取措施，消除關系中的不穩定因素和有利於關系各方利益共同增長的因素。此外，通過有效的信息反饋，企業將會改進產品和服務，更好地滿足市場的需要。
⑸ 什麼是關系營銷關系營銷的前景及案例分析和你對關系營銷的看法
所謂關系營銷原理，其實就是一種銷售方法，是一種融合了換位思考、客戶參與以及建立信任等方法在內的綜合性營銷方法。關系營銷方法要求銷售人員靈活掌握並運用諸如目標處理、達成協議等技巧
傳統的營銷理論中的市場限於企業的顧客，對企業與顧客之間的關系做了單向假設:要麼顧客對企業起主導作用，要麼企業對顧客起主導作用，在市場導向更趨向於認為顧客對企業起主導作用。而忽視了眾多利益相關者在營銷過程中的價值，然而，從顧客所獲得的商品或服務的價值鏈構成來看，單獨廠商僅僅是價值鏈中的一個環節，以其一人之力影響整個價值鏈從而為顧客創造超額價值顯然是力不從心的。關系營銷則將顧客市場、推薦市場、供應者市場、雇員市場及影響市場眾多的利益相關者納入市場和市場營銷的范圍（Christopher，Martin，Payne，Ballantyne，1991),提出當今世界企業競爭從對抗到建立戰略聯盟，從只對顧客開展營銷到開展全面營銷，即對供應商、分銷商、最終用戶、員工、金融機構、政府、媒體、聯盟者、競爭者和公眾開展營銷才能贏得競爭優勢（Philip Kotler1992）。從而為顧客價值創造打下了堅實的基礎。
在傳統營銷理念下，由於企業關注的是單次交易的達成，因此，企業要滿足的顧客需求意味著近期或可預見的將來消費者所能接受的其「需要」 的滿足形式，這將使得企業面臨一個兩難的境地，是關注於那些顧客可以清晰表達的當前需求，從而注重對相對成熟的產品和技術加以豐富和改進以取得「短期有效的創新成果」，但很有可能錯過了開發那些顧客不能表述的新產品的良好機會，還是投資於長期看來能夠創造技術優勢，但短期將面對巨大的技術和市場風險的「根本性創新」項目。由於，大部分決策者一般都有風險規避的偏好，因此，傳統營銷理念下的「市場導向」難以避免對創新的消極作用。在關系營銷注重的是對顧客終身價值的發掘，因此，顧客需求不再局限於需要的某種現實和具體的滿足形式，企業努力滿足的「顧客需求」將是對消費者相對穩定的「需要」的滿足形式的持續不斷的完善和創新，而不論這種「需要」滿足形式的創新是對原有技術的改善還是「根本性的技術變革」，從而根本改變了企業對風險和收益的認知模式以及企業的盈利模式。從而使企業的經營理念適應未來更加復雜多變的新經濟條件下的市場環境。
傳統市場導向下的顧客滿意之所以不能創造顧客忠誠，根本原因在於傳統的營銷工具所營造的顧客滿意專注於現實交易過程中的顧客的感受，因此，其關注的是市場發展過程中，某個瞬間或某個時段中顧客需求的靜態表達（情景片段），採用的市場研究和推廣的工具著眼於某次交易的達成，而忽視與消費者持續不斷的溝通與交流，這使得企業的市場營銷過程所針對的顧客是籠統和抽象的，不論市場如何細分，企業如何進行市場定位，其基礎都是不同程度的同質性，這在一定的技術、經濟發展條件下當然是合理而經濟的，然而，現實經濟技術發展水平已使得市場中的競爭者和潛在競爭者日益增多，任何營銷或技術創新的擴散速度大大提高，大量創新的摹仿和變相模仿導致市場競爭趨於同質化，消費者面對同質化的產品和競爭手段，顧客忠誠對於消費者價值收益的貢獻大大降低，從而使得通過顧客滿意創造顧客忠誠失去了價值基礎。關系營銷為我們看待顧客提供了一個新的視角，使得企業的努力從市場營銷中的一個個「情景片段」中跳出來，而轉向「全情景價值」或關系期間所有創造價值的交易互動價值的集合即「關系價值」。（Ravald & Gronroos1996)，無論是發掘、保留還是評價顧客都是基於對該顧客終身價值對企業的貢獻的判斷，價值過程成為營銷的起點和結果。顧客在關系營銷中由抽象、籠統走向具體，營銷工具由批量化趨向於一對一（當然，這必須藉助現代高度發達的信息工具），從而在市場導向與顧客忠誠中構建了橋梁。
綜上所述：隨著經濟市場的發展，市場導向理論在形式和范圍上也應做出相應的調整，但其觀點的合理內核依然具有頑強的生命力，對於指導企業的營銷實踐仍具有很高的價值