㈠ 三鹿為什麼要加三聚氰胺
純牛奶加入水之後，就稀了，蛋白質含量就不過關了，檢測蛋白質含量是否過關呢，是內以N 的含量為依容據的，也就是氮元素的含量，三聚氰胺屬於有機物類，氮元素含量高，加入之後，就可以充當蛋白質中的氮元素了，就可以矇混過關了。
㈡ 三鹿奶粉事件分析
三鹿現在的走到這一步根本原因散戶奶太多了，多得泛濫，對於抗生素殘留這個問題基本屬於不管，有些有病的奶牛的奶也進入了銷售渠道，這一點，讓我很是氣憤……我現在已經對這樣的國有企業失望到了極點!現在又要改名繼續生產了,我是愛國的!但是在保護人的生命和保護民族產業這兩點上我會選擇前者!國家如果這樣的處理有問...題民族企業最後只有全部滅亡的那一天!
㈢ 什麼是品牌定位
品牌定位是企業在抄市場定襲位和產品定位的基礎上，對特定的品牌在文化取向及個性差異上的商業性決策。
品牌定位是建立一個與目標市場有關的品牌形象的過程和結果。換言之，即指為某個特定品牌確定一個適當的市場位置，使商品在消費者的心中佔領一個特殊的位置。
(3)三鹿市場定位擴展閱讀：
品牌定位的類別：
1、市場定位
是指為使產品在目標消費者心目中相對於競爭產品而言占據清晰、特別和理想的位置而進行的安排。
2、價格定位
是營銷者把產品、服務的價格定在一個什麼樣的水平上，這個水平是與競爭者相比較而言的。
3、渠道定位
是製造商通過提供比其他競爭對手更好的產品、服務、財務收入、項目和系統等而獲得的在分銷商中的一種信譽。
㈣ 有哪些因素決定了三鹿和強生這兩家公司面對類似危機而
我認為這兩家公司之所以會採取截然不同的方法來解決危機，是對利益的不同看法。三鹿只著眼於眼前的利益，而強生卻看到了此次危機解決後更宏大的前途。當然這與決策者的素質有著密切的聯系。
決策就是為了解決問題或實現目標，從若干備選的行動方案中進行抉擇的分析，判斷的過程。決策要在諸多行動方案中選出一個最適當的方案，但這並不總是意味著取得最大的收益，最高的產量或者其他的最佳的結果等。而且，一切決策都是從問題開始的，決策過程既要辨識問題又要解決問題。因此，決策者要在全面調查研究，系統收集環境信息的基礎上發現差距，確認問題，並抓住問題的要害。三鹿公司在第一次得知奶粉出現問題時，並沒有採取有效地措施去解決問題，而是在問題反饋越來越多，事態越加嚴重的情況下開始成立解決小組。此後田文華緊急召開了集團經營班子擴大會進行商議，會議由當日下午6時一直開到第二天凌晨4時。然而，正是由於這次會議錯判了形勢，並通過了一系列錯誤決議，讓三鹿集團走上了絕路。三鹿為了保住自己的聲譽，封鎖了對外消息而是把三聚氰胺稱為所謂的A物質。對公眾的欺騙可謂是無人能及。
而強生公司對於類似地「毒泰諾』事件則選擇了完全不同的解決方案。強生處理這一危機的作法成功地向公眾傳達了企業的社會責任感。強生的決策者正確地識別了問題，這是解決問題的前提。並且，對於決策目標的定位也是很准確的。對患者負責，避免悲劇進一步發生；對企業聲譽負責，努力減少和挽回該事件對強生名譽的損害；將該事件對泰諾市場份額的影響減至最小。正是秉著這些原則，使其把危機變成了商機。
其次就是就是對危機管理的正確處理態度。危機管理是指企業通過危機監測、危機預警、危機決策和危機處理，達到避免、減少危機產生的危害，總結危機發生、發展的規律，對危機處理科學化、系統化的一種新型管理體系。面對危機三鹿選擇了逃避，掩蓋事實，而強生則選擇了積極面對，使之公開化，透明化。這也是與企業的管理文化有著密切的聯系。作為國內奶粉業的領頭軍，他的管理層是老化的，新鮮的血液極少，優越的地位使他們沒有想到居安思危這個千古不變的真理，因此，他們既沒有預防措施，也沒能採取積極地科學的現代化的措施，而是守舊的迂腐的不可能行的通的中國人的老辦法。相反，強生的管理文化則要先進科學的多，因此就又造成了兩者的差異。
㈤ 用波特五力分析三聚氰胺之後中國乳製品行業
一. 三鹿嬰幼兒奶粉中出現三聚氰胺的事件給乳業市場帶來了劇烈的沖擊；沖擊中既有威脅，也有機會；請同學們上網查閱相關資料，並根據課堂所講的內容，回答下述問題
1. 戰略是什麼？
答. 戰略是企業在一段時間內制定的經營和發展的方式。在《哈佛商業評論》中，波特把戰略分為三個層次，第一是定位，即戰略就是一種獨特、有利的定位，關系各種不同的運營活動；第二是抉擇，即在市場競爭中做出取捨，其實質就是剔除沒有發展前景的內容和部分；第三是配置，即在企業的各項運營活動之間建立一種有效的聯系。
課件中的定義為,戰略是由獨立而有價值的定位所創造出來的,涉及一連串不同的活動.本質在於選擇能與競爭對手有差別的活動.
2. 簡述三鹿集團的成長歷程;通過成長歷程,你認為三鹿集團的戰略是什麼?這個戰略是怎樣形成的?
答. 三鹿集團的前身是1956年2月16日成立的、由18家飼養戶共45名社員組織起來的「幸福乳業生產合作社」。 1960年，合作社有了奶牛場、奶羊場，後幾經更名，成為石家莊市最大的奶牛養殖場。1964年，奶牛場成功研製出「新石家莊」全脂甜奶粉，主要經濟指標達到了部頒標准，填寫了石家莊乳業空白。1973年，通過技術攻關，成功研製了完整的噴粉生產線，使奶粉生產量翻了一番，同時奶粉質量顯著提高，企業得以更大的發展,同年，奶牛場更名為「石家莊牛奶廠」。1974年，曾為企業創下了高額利潤的新產品----麥乳精研製成功。企業實現了由飼養業為主向乳製品加工業為主的轉變。1980年試制生產的強化麥乳精、顆粒麥乳精產品暢銷全國20多個省市， 「三鹿」成為全國關注的品牌。1983年6月，原輕工部召開母乳化奶粉專業會議，牛奶廠努力爭取，成為母乳化奶粉的試點企業之一，同年11月，試驗取得成功，並生產出了合格產品，企業被列為原輕工部「母乳化奶粉」定點生產企業。1984年，牛奶廠經批准更名為「石家莊市乳業公司, 1986年以石家莊乳業公司為龍頭的橫向經濟聯合組織「石家莊冀中乳業聯合總公司」成立，並逐步邁出了「奶牛下鄉，牛奶進城」的第一步，三鹿開創的「奶牛+農戶」的飼養管理模式成為中國乳業的一場革命，也使三鹿的發展實現了第一次飛躍。 1993年，三鹿奶粉的產銷量已躍居全國第一位，但是面對供不應求的市場形勢，企業的生產能力再次達到極限，為此，三鹿核心管理層再次大膽創新，以品牌為旗幟，以資產為紐帶實施資本運營，向集團化方向轉變。1993年起，先後對多家經營困難、缺乏規模的企業進行聯合，幫助其走出了困境，擴大了生產規模。 1995年，三鹿在同行業率先組建了企業集團， 1996年，石家莊三鹿集團股份有限公司正式成立，股份公司按照《公司法》的要求，形成了完善的法人治理結構。1999年，第一個專職生產液體奶的石家莊三鹿乳品有限公司成立，標志著三鹿開始正式進軍國內液體奶市場，2002年，河南三鹿花花牛乳業有限公司成立，標志著三鹿集團的品牌戰略又跨出了「挺進中原、輻射全國」的成功一步。在強強聯合中實現進一步提升在全球經濟一體化的大潮下，國內乳品企業走出國門、參與國際競爭是發展的必然，三鹿集團與國際知名乳品製造商----紐西蘭恆天然集團經過長期談判，於2005年12月1日簽署了合資協議，恆天然集團注資8.64億元人民幣，認購了三鹿43%的股份，2006年6月15日，合資公司正式運營，標志著三鹿向著「瞄準國際領先水平、躋身世界先進行列」的目標邁出了關鍵性的一步。三鹿集團 「十一五」期間的發展目標是：到2010年，確保配方奶粉、力爭功能性食品和酸牛奶產銷量全國第一，液態奶及乳飲料保持前三位，全面提升企業生產規模、經濟效益和綜合實力，做大做強三鹿，走出國門，與國際市場接軌。 （全部有刪改）
根據三鹿集團發展的歷程分析其總的營銷戰略為：挺進中原，佔領全國，走向國際的三步走戰略。
是通過企業對自身不同階段的發展現狀和國內外市場需求作出分析和判斷後，為適應市場環境變化和企業未來自身發展的需要而制定出的戰略。
3. 嬰幼兒奶粉事件出現前,三鹿集團最重要的資產是什麼?三聚氰胺事件出現後,其最重要的資產是什麼?三元集團和娃哈哈集團試圖收購三鹿,這與兩個集團的戰略有什麼樣的關系?
答. 事件出現前,三鹿集團最重要的資產是品牌,是無形資產。 根據所查公開資料,三鹿集團2007年底，三鹿的品牌價值高達149.07億元。而現在,據知情人士所說,三鹿的無形資產已經沒有了,也就是說沒有了品牌價值.
事件出現後,三鹿集團最重要的資產只有股權和凈資產.現在,資本市場對三鹿凈資產的最直接評價是7億人民幣.而事件前是12.24億.現在,三鹿的股權是6.6億人民幣.而事件前是3.18億美元.
三元對三鹿的收購將擴大其在國內奶粉市場佔有份額，向成為全國奶業一線品牌邁進。娃哈哈之前一直有意進軍奶業，拓展市場。這次高調宣布計劃收購三鹿無疑是這一戰略意圖的體現。
4. 從供應鏈的角度考察，三鹿集團的問題出在哪裡？這是個案的問題，還是乳業行業的通病呢？
答. 從供應鏈的角度，三鹿集團的問題主要是出在供應鏈的始端，沒有對生產奶粉的原奶質量進行好監控，讓不法分子有機可趁。
實際上管理供應鏈問題是乳液行業的通病。這次事件中，涉及企業多達22家，其中不乏有伊利，蒙牛，光明等行業的龍頭企業，徹底暴露出了乳液企業的管理漏洞，而目前我國原奶供應是鬆散式的模式，在這種模式下企業一旦對供應源頭監管不利，很容易在原奶質量發面出現問題。而我國多數奶制企業在這方面管理上又處在比較鬆散狀態下，可以說這是我國是乳製品整個行業的漏洞。
5. 針對供應鏈的問題，業界領導者光明，伊利，蒙牛分別採取了什麼樣的措施呢？政府提出了怎樣的解決方案呢？根據你所學的西方經濟學原理，你是如何評價業界和政府各自提出的解決方案呢？
答. 光明：奶源控制在原有的基礎上,與奶源供應商簽訂了質量承諾書，同時對重點牧場派管理人員實施24小時駐場監管，從飼料到擠奶全過程進行跟蹤，實行拒收散奶的奶源管理計劃，同時加速推行集中飼養、規模飼養、科學飼養，擴大了奶牛「身份證」管理的范圍。
伊利：斥巨資從美國和日本購買先進的檢測設備，並且做到牛奶進廠必須經過檢驗，檢驗合格以後才能進入生產線，從源頭杜絕產品質量隱患。加快完善自身奶源基地建設的進程。奶聯社就是其中一種新型的奶源基地模式。伊利集團將附近的散養奶牛整合到奶聯社，由專家進行統一飼養，統一防疫，統一擠奶。
蒙牛：購買了大量檢測儀器對原奶進行嚴格的質量檢測，加快現代化奶源基地的建設，建成現代化，集約化，規模化的飼養和擠奶方式，加強第三方對產品生產過程的監督。
政府：國家質量管理部門加強了對企業產品質量的監察力度，對問題奶源進行了銷毀，完善國家食品安全和質量監管機制。
6. 請你對三聚氰胺事件發生後的乳品行業進行五力模型分析，並針對下列各角色給出相應的建議
答. 波特五力模型簡介：
1）新進入者威脅
新競爭者的加入必然會打破市場平衡，引發現有競爭者的競爭反應，也就不可避免地需要調入新的資源用於競爭，因此使收益降低。
事件發生後，完達山等二三線品牌以其過硬的質量品質，安全渡過了這次考驗。並迅速擴大了知名度和市場份額，在消費者心中留下了千金難買的良好、深刻的印象。如果企業在此時乘勝追擊，擴大其生產線，則在未來的時間里，很有可能成為蒙牛、伊利，光明等三巨頭地位的最大威脅者。
2）替代品的威脅
市場上可替代你的產品和服務的存在意味著你的產品和服務的價格將會受到限制。
牛奶是最古老的飲料之一，因其營養豐富，口感香濃，深受人們喜愛。尤其是中國自古有喝牛奶的傳統，牛奶營養的觀念根深蒂固。所有我認為，牛奶沒有直接替代品。
3）買方的討價還價能力
如果買方擁有討價還價能力，他們一定會利用它。這會減少你的利潤，其結果是影響收益率。
因為三聚氰胺事件後，牛奶奶粉的需求量極大下降。嚴重的庫存積壓，使得三巨頭不得不賠錢甩貨，消滅庫存。這時可以說像大型超市這樣的買家的還價能力是很強的。但這只是短時間的情況，牛奶是非彈性需求物品。在經過這段時間後，牛奶、奶粉等需求還是會基本恢復到時間前的水平。據說，現在已經恢復了6成。
4）供方的討價還價能力
與買方相反，供方會設法提高價格，其結果同樣會影響你的收益率。
由於牛奶極易變質。供方必須及時將原奶賣給牛奶廠，所有供方討價還價能力弱。
5）現有競爭者的競爭能力
競爭會導致對市場營銷、研究與開發的投入或降價，結果同樣會減少你的利潤。
在奶粉事件中，由於三巨頭的產品都出現了問題。我理解為現有競爭能力相當。
請對下列各角色給出相應的建議：
1．一個有意進入乳品行業的投資者
答. 首先要投資誠信企業，一定要確定企業的食品安全質量沒有問題後，再考慮利潤等問題，要做良心投資者。另外，從投資策略講，可以考慮投資一些高檔乳品的項目。比如蒙牛的特侖蘇這種高端奶品。三聚氰胺事件後，相信消費者將更加關注食品質量本身而非價格。這個時候進入高端乳品項目，正是時候。
2. 業界領軍企業
答. 要做誠信企業，要把消費者的健康放在第一位。在企業做大的同時，一定要管理安排好各種事宜。產品質量才是第一位，不要本末倒置，盲目追求廣告效果，強調營銷。
3. 消費者
答. 不要盲目相信廣告，更要注重身體感受.
4．奶農
答. 做誠信奶農，增加科學養牛的知識，養好牛，產優質奶.
5. 政府
答. 加強對食品安全的檢查力度，發布食品安全細則，完善食品安全監督機制。對食品安全結果進行公開。鼓勵有誠信有實力的企業做大做強。以此為戒，做好消費者的食品質量的檢察官。
㈥ 三鹿奶粉是怎樣細分市場選擇目標市場及市場定位
做的太大了，容易出問題。
㈦ 三鹿與強生的結局有何不同試分析原因
是對利益的不同看法。三鹿只著眼於眼前的利益，而強生卻看到了此次危機解決後更宏大的前途。當然這與決策者的素質有著密切的聯系。
決策就是為了解決問題或實現目標，從若干備選的行動方案中進行抉擇的分析，判斷的過程。決策要在諸多行動方案中選出一個最適當的方案，但這並不總是意味著取得最大的收益，最高的產量或者其他的最佳的結果等。而且，一切決策都是從問題開始的，決策過程既要辨識問題又要解決問題。因此，決策者要在全面調查研究，系統收集環境信息的基礎上發現差距，確認問題，並抓住問題的要害。三鹿公司在第一次得知奶粉出現問題時，並沒有採取有效地措施去解決問題，而是在問題反饋越來越多，事態越加嚴重的情況下開始成立解決小組。此後田文華緊急召開了集團經營班子擴大會進行商議，會議由當日下午6時一直開到第二天凌晨4時。然而，正是由於這次會議錯判了形勢，並通過了一系列錯誤決議，讓三鹿集團走上了絕路。三鹿為了保住自己的聲譽，封鎖了對外消息而是把三聚氰胺稱為所謂的A物質。對公眾的欺騙可謂是無人能及。
而強生公司對於類似地「毒泰諾』事件則選擇了完全不同的解決方案。強生處理這一危機的作法成功地向公眾傳達了企業的社會責任感。強生的決策者正確地識別了問題，這是解決問題的前提。並且，對於決策目標的定位也是很准確的。對患者負責，避免悲劇進一步發生；對企業聲譽負責，努力減少和挽回該事件對強生名譽的損害；將該事件對泰諾市場份額的影響減至最小。正是秉著這些原則，使其把危機變成了商機。
其次就是就是對危機管理的正確處理態度。危機管理是指企業通過危機監測、危機預警、危機決策和危機處理，達到避免、減少危機產生的危害，總結危機發生、發展的規律，對危機處理科學化、系統化的一種新型管理體系。面對危機三鹿選擇了逃避，掩蓋事實，而強生則選擇了積極面對，使之公開化，透明化。這也是與企業的管理文化有著密切的聯系。作為國內奶粉業的領頭軍，他的管理層是老化的，新鮮的血液極少，優越的地位使他們沒有想到居安思危這個千古不變的真理，因此，他們既沒有預防措施，也沒能採取積極地科學的現代化的措施，而是守舊的迂腐的不可能行的通的中國人的老辦法。相反，強生的管理文化則要先進科學的多，因此就又造成了兩者的差異。
㈧ 光明牛奶的市場定位和市場選擇是什麼
看著碗里「忘了」鍋里
據了解，隨著雲南本地市場的競爭程度愈演愈烈，供求矛盾將日益凸現。
有業內人士指出，牛奶之爭的必然性有其歷史背景和現實因素，隨著本地牛奶
市場逐漸趨於飽和，固定一地的做法無疑滿足了不企業擴張的胃口，這時走出去就
成為必然的選擇。昆明市農場管理局有關負責人此前在接受采訪時曾流露出這樣的
遺憾：「迄今，還沒有一家『雲南造』牛奶企業走出紅土高原，將目光投向省外市
場。眾企業在盯著本地市場這個『碗』的同時，竟忘了國內乃至國外市場這口『鍋
』。」對此，在昆明一定市場的某牛奶公司的負責人向記者坦言：「走出去談何容
易，人家一個三鹿集團就擁有65000頭奶牛。滇奶要成為乳品界下一個『紅塔山』
，首先面臨的便是資金問題。」
危機下求變
市場法則告訴我們，整個產業的覺醒和走向成熟，必然會造成企業個體的嚴重
危機；一個品牌強大的同時，必然伴隨一批品牌的衰落和死亡。正是基於這一原因
，省外一些牛奶企業已開始重新調整戰略方向和市場定位，其中有大手筆的並購，
法國達能集團參股光明牛奶可以看作牛奶王國進入變革的時代的標志，也使得牛奶
大戰從產品、營銷的比拼升級到資本的比拼。更重要的是，國際食品巨頭的外資介
入，已從原來主打國際品牌轉向鯨吞本地品牌，以兵不血刃的手段重洗產業格局。
雲南大學的一位經濟學教授指出：「危機往往使得企業之間進行著微妙的合縱
與連橫，老對頭甚至變為好朋友。在競爭日趨激烈的背景下，雪蘭、海子、前進、
鄧川共同攜手，以雲南良好的自然環境和氣候為優質奶源為保證，打造『滇奶航母
』也並不是不可能的事。
誠如鄧川乳製品有限責任公司一位工作人員所言，牛奶市奶不可能由兩個三個
品牌壟斷。所謂「壟斷市場」的說法，也會以一個區域的數家本土企業聯合的形式
出現。看來，滇奶要真正「走出去」，唯有捏成拳頭才成。
無論最終如何，牛奶王國的攻伐戰會一直長期地持續，在「出去」與「進來」
還沒有分出勝負之前，危機才剛剛開始……
㈨ 三鹿奶粉事件後 中國的牛奶市場該如何營銷
三鹿事件給復國人留下的制不僅僅是痛，應當有深刻的反思，作為一個企業應當如何確定發展方向。
三鹿事件以後，消費者怕是對廣告宣傳這些東西已經變的理智而不在迷信廣告和名牌，
三鹿事件以後乳品整個行業低迷，遭遇前所未有的洗牌，這對一線品牌是個人打擊警告，然對消費者和一些
二線品牌則是個好消息，消費者可以喝到放心奶了，二線品牌可以同一線產品在一個起跑線了，將來鹿死誰
手，誰能稱霸乳業，現在還不是蒙牛伊利說的算。希望各中小乳品企業能正確定位自己的產品，正確定位公司發展方向，只有真正為消費者著想了，消費者才會為企業著想，在奇特的營銷手段，只能在某個時期造成某種轟動。
