政府營銷風險案例分析

① 行業風險分析與對策案例有哪些

一、行業風險分析

1、確定目標市場：在市場總人口數中確定某一細分市場的目標市場總人數，此總人數是潛在顧客人數的最大極限，可用來計算未來或潛在的需求量。

2、確定地理區域的目標市場：算出目標市場占總人口數的百分比，再將此百分比乘上地理區域的總人口數，就可以確定該區域目標市場數目的多寡。

二、對策案例

若是經濟狀況、人口變動、消費者偏好及生活方式等有所改變，則必須分析其對產品需求的影響。根據這些信息，客觀地調查第八項所獲得的數據，即可合理地預測在總銷售額及顧客人數中公司的潛在購買量。

計算分析

1、計算產品的平均價格：計算產品的平均價格。利用一定的定價方法，算出產品的平均價格。

2、計算購買的總金額：把第五項所求得的購買總金額，乘以第六項所求得的平均價格，即可算出購買的總金額。

3、計算同類產品每年購買的總數量：區域內的顧客人數乘以每人每年平均購買的數量就可算出總購買數量。

② 市場營銷案例分析 睡衣風波

這是一來個關於國際市場營銷學的案例啊自！

1是由於東道國(加拿大)和母國(美國)政治和法律環境的沖突造成的。

2法律環境是由政治環境衍生而來的，國際營銷人員應當結合政治環境研究法律環境。

3企業要對國外目標市場進行市場調查和研究，充分考慮政府的穩定性、外債負擔、外匯波動、關稅和貿易壁壘、法律制度……對一些國家要考慮到市場進入與否、退出機制等等

GOOD LUCK！！

③ 營銷環境管理經典案例分析

科學的案例分析可以幫助企業及時掌握市場信息,提高經營管理水平,在競爭中占據有利地位。那麼下面是我整理的營銷管理案例分析，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

營銷管理案例分析一

華為：實現「二次替代」的競爭優勢

隨著通信設備市場的飽和，華為提出了「雲管端」戰略，進入更加遼闊的「雲」世界。「雲管端」的立體結構，幾乎涵蓋了未來互聯網的所有領域，既有巨大空間，同時也使華為置身於不同以往的競爭領域。競爭對手(「友商」)不再僅僅是愛立信、諾西、思科、北電等「老夥伴」，而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。

按照任正非的說法，華為可以做「管」上的「鐵皮」即「雲」體系中的通信和網路部分;而最近華為宣布開發「超寬頻」產品，就是在「管」上發力的一個標志。在「端」的層面，華為手機在「海思」晶元的助力下，價值鏈更有優勢，戰略迴旋餘地更大，也有利於顧客體驗的創新。目前已進入全球手機第一陣營，未來將會和蘋果、三星展開波瀾壯闊的「三國殺」。「榮耀」手機獨立運作，為未來面向年輕消費人群、拓展消費類電子市場開辟了通路。

華為是一家有「野心」(戰略抱負)的企業，在「雲」的廣闊舞台上，未來很有可能成為耀眼的明星。此外，華為正在開辟新的戰場，開始進入與互聯網相關的新能源領域。

國內市場的「第一次替代」

20世紀80年代後期、90年代初期，華為以及同期崛起的「巨大中華」(巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術)中的其他企業，都是從國內市場起步的。當時國內通信設備與國外相比差距很大，以數字程式控制交換機為例，國內市場上沒有國產產品，全部是進口貨(美國、歐洲、日本等國的產品報價非常高)。

華為創立後不久，不滿足於低端產品的代理和仿製，集中力量甚至孤注一擲地主攻數字程式控制交換機，並於20世紀90年代中期取得突破，既贏得了市場空間，也迫使國外進口產品大幅度降價。除數字程式控制交換機外，華為後來陸續開發的網路通信產品(比如路由器等)，也基本上是按照「模仿——創新——替代」的路徑在國內市場逐漸取得優勢的。

國內市場上對國外產品的替代，我們稱之為「一次替代」。這種「替代」對於後發國家經濟發展具有重大意義，是後發經濟體實現工業化、追趕發達經濟體的必由之路。如果在主要的產業都實現了這種替代，則民族工業體系基本形成。綜觀我國工業部門，通信設備領域的替代是最成功的，這一方面是因為政府政策的作用(對民族工業予以一定的保護)，另一方面是因為以華為為代表的一批市場化程度高的企業卓有成效的努力。

相比之下，民用汽車的進口替代是最不成功的。主要原因是非市場化的方式向外資開放市場並保護原有國有汽車製造企業(向外資企業開放了市場但並沒有真正換來技術;通過強制外資汽車企業與國有汽車企業合資，保證了後者的「管制紅利」，但技術能力和管理能力都沒有發育起來。一定程度的壟斷推高了產品價格，影響了消費者利益。而民營汽車企業一直處於「邊緣化生存」的狀態)。

可見，沒有真正的市場競爭，就不可能有產業的發育和壯大。目前，在裝備、材料、電子元器件等領域，國內市場上的進口替代正持續發生。

國際市場的「第二次替代」

當華為在國內市場已有一定地位和優勢、人力資源積累到一定程度時，及時將戰略重心轉向國際市場，將「替代」的 故事 在國外又上演了一回。只不過這回滲透進入了國外產業巨頭的市場領地。如果說本土市場上的「一次替代」有賴於與地緣相關的因素和條件的話，那麼「二次替代」才真正見證了企業的競爭力。

尤其值得注意的是，當「二次替代」從不發達國家市場轉到發達國家市場(歐洲)時，「替代」的內涵有所變化：長期由國外品牌佔主角的部分高端市場開始出現松動。這與全球金融危機和經濟衰退有關，因為國外老牌運營商也在壓縮投資，尋找價廉物美的新興設備及系統供應商。從這個意義上說，衰退周期對於華為這樣的挑戰者來說，或許具有一定的正向意義。

朋友們一定會問：華為怎麼能在國內、國外兩個市場實現「兩個替代」?「替代」背後的原因、理由是什麼?我認為，主要是三個方面的原因和競爭優勢：產品性價的優勢，客戶導向的技術創新優勢和客戶關系管理優勢。

不可抗拒的產品性價的優勢

華為作為後發的挑戰者，總體上說屬於技術的學習者和消化者(不排除某些方面技術領先)，其優勢主要在於「客戶效用」和「顧客代價」(產品價格加上交易成本，以前者為主)的比值。直白地說，即在產品性能滿足客戶基本要求，與國外競品接近、相當甚至局部有所超越的情形下，價格更具競爭力。相對於「高高在上」的國際主流品牌，華為的做法基本上屬於「破壞性創新」。

通信及網路產品的主要成本在於開發，其中的主要部分是知識型員工的勞動報酬(按照經濟學的說法，這些產品凝聚了大量的智力勞動)。華為產品性價比優勢的背後是知識型人才的性價比優勢。20世紀八九十年代，當大多數人對中國人口紅利以及勞動力資源優勢的認識限於低端勞動力時(珠三角、長三角地區大批加工型的勞動密集型企業興起)，任正非敏銳地發現，全球人力資源市場上，中國高端勞動力的優勢同樣巨大。

首先是供給充分。我國的高等 教育 體系雖然廣受詬病，但自20世紀50年代大學院系調整後，工科教育相對完整、品質較高。中國擁有幾乎是全球規模最大的工程師人群(缺少的是高端創新型領軍人才)。20世紀末至21世紀初的20餘年時間內，國有企業及科研機構吸納工程技術人員的能力下降，大量民營企業對技術人才尚未重視，處於改革開放前沿地區的華為，無論是地緣還是待遇以及組織氛圍(華為以「奮斗者為本」，許多傳統國企以「人際關系」為本)均有吸引力，吸納了大批工程技術專業的 畢業 生及年輕人。在這方面，華為與許多「草根」型的民營企業相比更有眼光、更有遠見(在戰略思想上提出「人力資本優先增長」)，在行動上也更加有力，甚至有「掠奪性」人才引進的說法。至今人們仍在 傳說 華為創業初期如何「壟斷」幾所郵電大學畢業生的故事。

其次是「價格」低廉。20世紀末，我國工程師的平均報酬大體上是相當於美國、日本、歐洲成熟人力資源市場同類人員的五十分之一(甚至高達百分之一)。當中國工程師的月薪只有1000餘元人民幣時，歐美已達到數萬元(折算成人民幣)。這樣的人力資源市場為華為提供了獲取優質人才的良好條件，使華為可以通過利益杠桿、事業願景迅速積聚、增值人力資本。

由於「「」」十年，中國大學基本上沒有招生，華為缺少有 經驗 的研發人員，也無法形成階梯式的技術團隊，只能重用「學生兵」，將一群稚氣未消、任正非眼中的「孩子」推到技術開發一線。天助華為，若干「天才少年」創立了奇功。這種將人才職業生命周期向前移動以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優勢(同樣的職位，華為用的是年齡較輕的人，人力成本相對於使用年齡較大的通常要低一些)。

近幾年來，我國工程技術人才市場發生了重大變化。首先是合格供給減少。大學擴招導致教育資源被稀釋，不利於教育質量的提升;優秀學生願意從事工程技術工作的比例減少;即使不考慮擴招因素，近年來大學教育品質令人擔憂(風氣浮躁，教育倫理受到沖擊);新一輪的 出國 留學 潮已然形成……其次是薪酬上揚。由於稀缺以及高房價、通貨膨脹因素，我國人力資源市場上，工程技術人員薪酬一路上升，和美國、歐洲、日本等發達國家之間的差距在我國部分發達地區(「北上廣深」)已經縮小至3至5倍。這一趨勢如果繼續下去，中國經濟的比較優勢將不斷縮小甚至消失殆盡。

客戶導向的技術創新

以華為為代表的中國企業，創業之初技術基礎薄弱。唯有依據客戶需求，在應用技術層面進行創新，改進產品的局部功能、「人—機」界面或者降低產品的運行、使用成本。這種做法的關鍵在於深刻、准確洞察客戶被忽視和漠視的願望，並在技術及產品上做出有針對性的回應。當總體技術落後時，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術持續的、集腋成裘式的進步。這是追趕型企業成長的關鍵。

下面列舉幾次華為創立以來，人們公認里程碑式的技術創新：

第一次是20世紀90年代初期「CC08」交換機開發時，用光纖替代歐美國家普遍使用的銅纜，解決了中國農村市場遠程通信網路建設和運行維護問題。

第二次是21世紀初，華為針對歐洲客戶存在的機站選址困難、運維成本高等難題，開發出了「分布式無線基站解決方案」，機站及設備可選址的空間范圍大大增加(街道柱子、樓頂、過道、地下室、樓梯間等)，建設費用及運維成本大幅度降低。

第三次是近年來，華為根據中國三大運營商三足鼎立、分別建網且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊國情，首創性地開發出「Single RAN」網路解決方案(平台)——「一個網路架構、一次工程建設、一個團隊維護」，解決了運營商在網路布局、建設、運維方面的不便、低效和困難，使運營商順暢、快捷地過渡升級到新一代技術，並節約了大量的成本。

目前，華為在部分技術領域已成為全球領先者，正走在從「fastfollower」(快速的跟隨者)到「ICT領導者、客戶問計對象」的寬廣道路上。近20年來華為累計獲批專利近4萬件。據我一位在國家有關部門工作的朋友稱，華為的自主創新成果佔到全國所有企業全部成果的2/3。

華為為什麼能超越大量的國內企業，真正實現了技術驅動呢?華為持續技術進步的原因是什麼呢?除了前面提到的人力資源優勢之外，主要的因素在於理念、政策的導向以及機制的設計。概言之，是關注長期成長及競爭要素的戰略行為所致。

第一，從導向角度看，華為強調所有的新技術開發、應用，要注重「交付價值」(即最終客戶得到的功能和利益)。

也就是說，不為技術而技術。行業內的領先企業，尤其有技術優勢的企業，往往會陷入創新陷阱，即超越客戶的需求進行技術創新——這就是克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》中所分析的「大企業失敗」的原因，也是任正非念茲在茲、嚴加防範的情形。在華為看來，只要堅持客戶導向的技術創新，加之靈活的組織形態和機制，就能避開「創新者的窘境」。

第二，華為在資源配置上持續向研發環節傾斜和「壓強」(2016年研發費用預期超過銷售額的10%);即便在創業初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅持向「技術」投資。

華為在成長戰略上信奉「深淘灘，低作堰」，前一句指的就是企業即使在困難時期或是行業不景氣時，也要苦練內功，鍛造核心技術能力。而國內許多企業雖然大談技術導向，但需要真金白銀投入時就含糊、退縮了，顯現出「小生產」的「葉公」本色。

第三，按照全球客戶資源的分布以及研發人才的稟賦狀況在全世界范圍內設置研發機構。

比如俄羅斯人數學好，那就主攻演算法軟體;法國人浪漫、藝術感覺好，那就主要研究設計美學……

第四，將研發活動以及機構分層，將基礎研究和應用技術、產品技術分離開來，著眼於長期戰略和未來優勢，配置資源進行基礎性研究。

大家都知道，華為有一個研究機構取名「2012」，源於一部災難性電影名，既是為了增強企業發展的危機意識，同時也寓指從人類社會未來生存毀滅角度探索解決問題的技術路徑。

營銷管理案例分析二

漫庭：打響度假別墅銷售的超限戰

2015年下半年，一個將「一套房子分50份賣」的銷售模式橫空出世，這種區別於傳統地產營銷的模式創新，立即受到行業內外的密切關注。與此同時，以「合夥買房，輪換度假」為主題，以度假別墅和度假公寓申購、預訂、交換與服務為目的，漫庭網和漫庭度假屋微信分銷平台也上線了。無論是 商業模式 還是銷售模式，漫庭都踩在了市場前沿。

這種新模式有生存空間嗎?對此，漫庭網董事黃焱認為，度假別墅的購買群正在進入U型時代，這也是漫庭模式誕生的緣由。

別墅銷售陷入U型困局

我們知道，近年的房地產銷售已進入緩慢階段，特別是度假別墅更因其總價高、利用率低等因素影響，觸到了天花板。

目前，度假別墅的用戶群正在進入U型時代。簡單而言，就是其購買群體凸顯出兩個問題：一是產品錯位。以居住為主的購買群，每年去度假的時間有限，結果所購買的別墅大部分時間處於閑置狀態，購買者有痛點。二是客群錯位。作為投資為主的群體，由於投資別墅資金佔用量很大，短期內很難收回成本，造成投資者積極性不高。此外，度假別墅投資的高門檻問題，也擋住了很多小型投資者。實際上，這兩個凸顯的U型趨勢，讓漫庭找到了新的商業模式，解除了這些困惑。

漫庭獨創的「一套房子分50份賣」的旅遊度假地產新模式，被一些權威人士評估為「對中國旅遊度假地產以及旅遊行業具有顛覆性的革命意義」。 簡單而言，就是用一個合夥企業對應一套度假物業(或購買一套度假物業)，以「周」為單位將度假物業每年使用時間劃分為4個周次檔(黃金周、旺季周、平季周和淡季周)，共50個度假周次。依據4個周次檔價值的不同，設計各個度假周次的價格，並劃分對應的合夥企業份額比例進行銷售。

這里體現了兩大特點：一是具有集體主動式共享特點，從銷售源頭就分成50份售賣，從根本上解決了閑置時間的共享問題。二是具有個體共有式交換特點，漫庭提供可交換、可置換的份額使用交換平台。在平台上，每個人既是擁有者，也是分享者，更是資源互換的受益者。

漫庭模式的四個支點

僅僅有好的商業模式還不夠，還必須有有力的保障。為此，漫庭網從法律、盈利、銷售、服務等四個方面進行布局，並陸續完善、夯實，以此形成漫庭模式的強有力支點。

法律依據

漫庭的銷售模式是基於《中華人民共和國合夥企業法》，以「有限合夥企業」的組織形式完成房屋購買和產權登記，並將每套度假物業分為50個財產份額，實現會員合夥持有。「有限合夥企業」的普通合夥人(GP)均由漫庭所屬的漫庭資產管理有限公司擔任，並依法對度假物業行使管理職責，承擔無限連帶責任。

漫庭是國外以RCI為代表的分時度假模式在中國的創新實踐，並借鑒了分時度假模式的諸多優點，最終解決了分時度假在中國推廣的核心症結：產權問題和服務問題。為保障客戶財產的安全，漫庭還將合夥企業所持有的房產證委託第三方權威機構進行監管，保障全體合夥人的財產權益。

盈利保障

投資與盈利是大家最為關注的。從投資角度來看，由於漫庭將一幢別墅分割成50份，其價格必然降低，使投資門檻變得更低。與此同時，由於以前的產權式酒店別墅旺季賺、淡季賠，全年性投資回報並不高，而漫庭分周度假屋將一年的度假時段分出淡旺季，有投資需求的購買者可以專挑投資收益較高、風險也低的黃金周、旺季周進行投資，並委託管理，分享更高的投資收益。漫庭有專門的團隊負責度假別墅的服務和經營，可以讓投資者更為省心和放心。從自己度假居住的角度看，相當於五星級酒店1/3?1/10的價格，卻可以享受更高品質的專屬度假服務。

未來，漫庭還將整合全球旅遊度假資源：投資者可以選擇全球投資，而旅遊度假者也可以在全球平台上進行輪換度假，或者別墅資源置換。

銷售雲端

隨著移動互聯網技術的不斷進步，特別是微信的迅猛發展，越來越多的企業開始藉助微信平台實施圈層營銷和微分銷。漫庭也不落人後，專門開設了「微商城」，研發建立了微信分銷平台。黃焱說：「漫庭是首家將一套房子分成50份銷售的營銷平台，首家將度假屋分成黃金周、旺季周、平季周、淡季周進行銷售的平台，也是首家傭金高達12%的全民經紀人分銷平台。」

服務特色

漫庭創立了「家+」度假服務體系，這個體系可以實現各種服務功能：漫庭分周度假屋預定、交換、轉讓等漫庭網路平台服務;酒店管理公司提供的度假屋日常管理服務;度假行程中的「總管-老媽子-丫鬟」式家+度假專享服務;分周度假屋委託短租服務或分周度假屋投資管理服務。此外，還包括度假行程規劃、度假管家統籌、私房家宴定製、機場接送安排、家政保潔服務等。

黃焱還特別指出，「為了實現度假安全的服務保障，漫庭還聯合國內最大生命救援平台——瑞寶健康產業(控股)集團，提供一站式、無縫隙24小時度假安全服務保障，資源覆蓋全國1230家二級甲等及以上網路醫院。」

一套「創新模式+平台+管理+服務」的營銷組合拳，打響了國內度假別墅營銷的超限戰，也使得漫庭所走出的每一步，都備受關注與期待。

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④ 近年來中國反傾銷案例,如果可能加上案例分析，說一個即可！解釋其原因！！！！

中國輪胎遭遇反傾銷案例分析
據商務部進出口公平貿易局及五礦商會消息，印度商工部反傾銷總局應輪胎行業生產N t#會的申請，已經於2 0 0 5年1 2月3 0日對原產於中國汽車輪胎提起反傾銷立案。印度輪胎行業生產商協會是代表
印度最大的輪胎生產企業的組織。目前，該協會的會員包括MRF、Apo l l o、Tyre s、JK Tyre、Cea t和B i r l a公司等印度的輪胎大生產商。
據資料：截至本案，印度已累計對華發起8 7起貿易救濟調查案件，其中反傾銷調查8 4起，保障措施調查2起，特別保障措施調查1起。
2005年以來，印度對中國共發起6起反傾銷調查。印度之所以頻頻向我國出口產品揮舞反傾銷大棒，主要原因就是中國和印度在產品結構上的類似。
我市涉案企業為廣州珠江輪胎有限公司。該公司全年出口印度1 06 8萬美元，佔全國總量的三分之一。珠江輪胎的應訴態度、方法與結果將直接影響我國在印度的輪胎市場。近日，該公司負責人已經
趕赴北京，與商務部及商會商討應訴事宜。
2005年中國輪胎大事記：
2005年3月，印度輪胎業生產商協會表示，將在1個月內向政府對原產於中國的汽車輪胎提交反傾銷訴訟申請。該協會董事DRavindran表示，印度汽車輪胎生產商協會已經事先向海關作出通報，並提供了目前輪胎的市場價格。印度輪胎銷售商協會表示，生產商協會此舉是「不公平」的。中國的輪胎價格低是因為中國天然膠的銷售價格比印度要低得多。商務部呼籲我國有關生產/出口企業應密切關注此事動態，積極做好應對准備，保證出口的順利進行。
2 0 05年4月，土耳其政府發布公告，對原產於中國的輪胎作出反傾銷初裁，決定從2 005年3月1 0日起徵收臨時反傾銷稅，稅率為3 3%。這一舉動再次為我國敲響了輪胎出口遭遇反傾銷的「警鍾」。反傾銷行為極易引起仿效。自2 004年以來，土耳其、印度、秘魯等國先後對我國出口輪胎提出反傾銷立案調查，如果此種勢頭發展下去，勢必會對我國輪胎行業造成不利影響。
2 0 05年8月2 0日，土耳其外貿署對原產於中國的輪胎反傾銷案作出終裁，認定中國出口的涉案產品存在傾銷，並對土耳其國內產業造成損害。終裁決定從即日起，對原產於中國的輪胎以CIF價按不同稅號分別徵收6 0%或8 7%的反傾銷稅。案件中，我國應訴企業未獲得市場經濟地位待遇。
2005年1 0月2 8日，南非國際貿易管理委員會發布公告，接受南非製造業聯盟代表南非國內的輪胎生產商提交的申請書。對原產於中國的輪胎進行反傾銷立案調查。南非國際貿易管理委員會認為，原產於中國的。輪胎在南非國內市場上低價傾銷，給南非國內相關產業造成實質性損害。傾銷調查期為2 004年1月1日～2 0 05年3月31日，損害調查期為2 002年1月1日～2 005年3月31日。2 005年初，南非製造業聯盟代表南非國內的輪胎生產商向南非國際貿易管理委員會提交申請書。申請書提供的證據表明原產於中國的輪胎在南非國內以低於正常價值的價格在南非市場銷售，導致南非國內的同類產品生產者不能在市場上參與公平競爭，給南非國內輪胎生產者的經營和發展造成嚴重影響。涉案產品屬於新型充氣輪胎，其中包括海關編碼為4 01 11 0 00，『主要用於摩托車;海關編碼為4 011 2 01 5，主要用於卡車和公共汽車;海關編碼為401 1 2 02 5，主要用於載重指數不超過1 2 1的汽車和載重指數超過1 2 1的汽車。
2005年1 2;月2 3日，墨西哥調查機關決定對原產於中國的旅行小客車和輕型卡車輪胎進行反傾銷調查，調查期為2004年1月1日一2005年3月31日。涉案產品海關編碼為40112003、4011 2005。
2005年1 2月30日印度商工部反傾銷總局對原產於中國的卡車和客車斜紋輪胎提起反傾銷調查，涉案產品的印度海關編碼為4 01 1 2 09 0、4 01 3 1 02 0、4 01 39 04 9。
L 2 0 05年1 2月31日，中國輪胎行業應訴南非反傾銷調查的案件成為中國輪胎企業首次在行業協會一一中國橡膠工業協會輪胎分會的組織和領導下進行的大規模集體抗辯。北京小耘律師事務所律師張毅作為代表律師表示，「根據我們所了解的情況，在中國，沒有一個行業像輪胎行業這樣遭受過如此高頻率的反傾銷調查，因此本案是中國產品在出口中遇到反傾銷損害最典型的案例。我們要求政府出面同南非政府和相關企業交涉。」在過去5年裡，中國輪胎企業已經經歷了多次打擊。前幾次遭遇反傾銷，中國的輪胎企業由於沒有認識到問題的嚴重性，再加上出口金額較小，影響不大，基本上沒有進行任何抗辯，因此，中國輪胎也基本上從委內瑞拉和秘魯市場全部退出。
由於我國擁有豐富的廉價勞動力，發達國家橡膠加工企業向我國迅速轉移。目前，世界輪胎十強中已有8家「落戶，，中國，促使我國輪胎產量大幅增長。國內輪胎市場呈現供大於求的局面。在這種情況下，輪胎企業紛紛加大了出口的力度。但出口輪胎產品和市場結構不盡合理。出口輪胎中以低檔次輪胎為主，出口價格低;出口國家以發展中國家為主，出口中東、東南亞、非洲、南美等地區的輪胎約占出口總量的7 0%，而北美、歐盟等發達國家所佔比例較小。隨著近年來我國輪胎出口逐年迅速增長，遭遇的反傾銷案件也越來越多。雖然名義上提起反傾銷的是南非、印度等國的輪胎生產商協會，但背後實際操縱該協會的則是世界輪胎巨頭。近幾年來，這些壟斷國際市場近60%份額的跨國公司在中國頻頻建廠，通過各種營銷手段來擠佔中國輪胎企業的國內市場，迫使中國企業只能加大開拓歐美、南美、亞洲和非洲的海外市場來彌補國內的損失。但就在中國企業剛剛大規模進入國際市場的同時，這些世界輪胎巨頭又意識到中國輪胎有可能威脅到其在國際市場的份額，於是通過上述多起反傾銷案件來擠壓中國企業在國際市場的份額。
我國輪胎生產企業，為避免重蹈屢遭反傾銷和保障措施之覆轍，要從政策和技術兩個層面積極籌劃反傾銷的應對措施。各級政府和有關部門要加大輪胎生產、出口的宏觀調控力度，力促輪胎出口由數量型向技術型、效益型轉變。行業協會要充分發揮管理協調作用，加強行業自律，避免惡性競爭;對國外出現的反傾銷調查，應及早組織企業應訴，避免造成更大的經濟損失。
出口輪胎企業要實施名牌戰略，加大技改力度，調整出口產品結構;積極開展體系認證和國外產品認證出口;重點企業利用技術優勢到國外投資和合作建廠，防範國外反傾銷風險。

⑤ 風險管理—戰略風險案例分析

風險管理—戰略風險案例分析

風險管理是指如何在項目或者企業一個肯定有風險的環境里把風險可能造成的不良影響減至最低的管理過程。風險管理對現代企業而言十分重要。本文結合相關企業的案例，給大家分析戰略風險如何進行管理和規避。

在市場不確定性增加的環境下，企業的風險管理成為企業應對經濟危機的核心。國務院國資委《中央企業全面風險管理指引》中把風險分為戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險和法律風險。本文梳理出戰略風險案例分析，希望可以作為廣大企業的前車之鑒。

摩托羅拉案例 摩托羅拉在中國的市場佔有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!

10年前，摩托羅拉還一直是引領尖端技術和卓越典範的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前無古人地每隔10年便開創一個工業領域，有的10年還開創兩個。成立80年來，發明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大(蜂窩電話)以及「六西格瑪」質量管理體系認證，它先後開創了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產業，並長時間在各個領域中找不到對手。

但是這樣一家有著煊赫歷史的企業，在2003年手機的品牌競爭力排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。

而在2008年5月，市場調研廠商IDC和戰略分析公司Strategy Analytics表示，摩托羅拉可能在2008年底之前失去北美市場佔有率第一的位置。摩托羅拉的當季報也顯示，2008年第一季度全球手機銷量下降39%，手機部門虧損4.18億美元，與上年同期相比虧損額增加了80%。

敗於「銥星計劃」

為了奪得對世界移動通信市場的主動權，並實現在世界任何地方使用無線手機通信，以摩托羅拉為首的美國一些公司在政府的幫助下，於1987年提出新一代衛星移動通信星座系統——銥星。

銥星系統技術上的先進性在目前的衛星通信系統中處於領先地位。銥星系統衛星之間可通過星際鏈路直接傳送信息，這使得銥星系統用戶可以不依賴地面網而直接通信，但這也恰恰造成了系統風險大、成本過高、維護成本相對於地面也高出許多。整個衛星系統的維護費一年就需幾億美元之巨。

誰也不能否認銥星的高科技含量，但用66顆高技術衛星編織起來的世紀末科技童話在商用之初卻將自己定位在了「貴族科技」。銥星手機價格每部高達3000美元，加上高昂的通話費用，它開業的前兩個季度，在全球只發展了1萬用戶，這使得銥星公司前兩個季度的虧損即達10億美元。盡管銥星手機後來降低了收費，但仍未能扭轉頹勢。

營銷戰略失誤

1、 迷失了產品開發方向。

不考慮手機的細分發展，3年時間僅依賴V3一個機型。沒有人會否認V3作為一款經典手機的地位，正是依靠V3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了102%，手機發貨量增長40%，摩托羅拉品牌也重煥生機。盡管V3讓摩托羅拉重新復甦，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉於V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機型的天下，一款明星手機平均可以暢銷2-3年，而過了2005年，手機市場已成了細分市場的天下，手機行業已經朝著智能化、專業拍照、娛樂等方向極度細分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款機型，諾基亞也有37款。

2、 價格跳水快，自毀品牌形象。

在新品跟不上的情況下，降價成了摩托羅拉提高銷量不得不採取的手段。許多摩托羅拉的`忠實用戶把摩托羅拉的手機稱為「(價格)跳水冠軍」。以V3為例，從剛上市時的6000多元的高端時尚機型跌入4000多元的白領消費群，再到2000多元的普通時尚消費群，直到停產前的1200多元。短期的大幅降價讓不少高端用戶無法接受，同時也對V3的定位產生了質疑，後果就是對摩托羅拉品牌徹底失去信任。

3、 推廣沒有突出賣點的產品。

手機消費者在手機廠商的培育和自發發展下，需求變化日益飄忽不定。消費者對手機的要求已經不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費者更多地開始關注手機的配置、功能特色等內在技術因素。以技術見長的摩托羅拉本不應在技術方面讓消費者失望，但是現實還是讓消費者失望了。從手機零售賣場那些列出來的一目瞭然的參數中，摩托羅拉的像素、屏幕解析度、內存幾乎都落後於諾基亞等競爭對手的同類機型。自從推出V3之後，摩托羅拉發布的絕大部分新品手機無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設計。V3的鍵盤設計的確是經典，但再經典的東西被反反復復無數次拿出來用，也會引起消費者的視覺疲勞，甚至產生抵觸情緒，尤其是對於那些換機用戶。

組織結構不能支持戰略的發展需要 摩托羅拉是一個很重視產品規劃的公司，此前摩托羅拉每開發一款新產品，通常先提前數月預測消費趨勢。但在快速升級換代的手機行業中，製造商們試圖提前數月預測消費者需求是非常困難的。

再加上摩托羅拉是一家技術主導型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯「技術論」，從而導致摩托羅拉雖然有市場部門專門負責收集消費者需求的信息，但在技術導向型的企業文化里，消費者的需求很難被研發部門真正傾聽，研發部門更願意花費大量精力在那些復雜系統的開發上，從而導致研發與市場需求的脫節。

另外，摩托羅拉內部產品規劃戰略上的不統一、不穩定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平台，平台之間大多不通用，這就帶來生產、采購、規劃上的難度。對於全球頂級通信設備商而言，同時運營好系統設備和手機終端兩塊業務，似乎是一項「不可能完成的任務」。

摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：「摩托羅拉內部有一種亟須改變的『孤島傳統』，外界環境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現在你需要成為整個反應系統的一個環節。」

風險的處理常見的方法有：

避免風險：消極躲避風險。比如避免火災可將房屋出售，避免航空事故可改用陸路運輸等。因為存在以下問題，所以一般不採用。

可能會帶來另外的風險。比如航空運輸改用陸路運輸，雖然避免了航空事故，但是卻面臨著陸路運輸工具事故的風險。

會影響企業經營目標的實現。比如為避免生產事故而停止生產，則企業的收益目標無法實現。

預防風險：採取措施消除或者減少風險發生的因素。例如為了防止水災導致倉庫進水，採取增加防洪門、加高防洪堤等，可大大減少因水災導致的損失。

自保風險：企業自己承擔風險。途徑有：

小額損失納入生產經營成本，損失發生時用企業的收益補償。

針對發生的頻率和強度都大的風險建立意外損失基金，損失發生時用它補償。帶來的問題是擠佔了企業的資金，降低了資金使用的效率。

風險管理對於較大的企業，建立專業的自保公司。

轉移風險：在危險發生前，通過採取出售、轉讓、保險等方法，將風險轉移出去。

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⑥ 要一篇市場營銷環境案例分析

國酒茅台市場營銷環境案例分析提起國酒茅台，中國人都有一種特殊的感情

1915年，茅台酒代表中國民族工商業進軍巴拿馬萬國博覽會並榮獲殊榮，從此躋身世界三大蒸餾名酒行列，奠定了中國白酒在世界上的地位，亦將其自身確立為中國白酒之至尊

新中國成立後，茅台酒又被確定為「國酒」，一直處於中國白酒領頭羊地位的茅台酒，更因其在日內瓦會議、在中美、中日建交等外交活動中發揮了獨特作用而蜚聲海內外

改革開放後，茅台酒業獲得長足發展，自1985年至1994年又在國際上榮獲多項榮譽

茅台酒廠在全國同類企業中率先跨入國家特大型企業行列

（一）中國貴州茅台酒廠集團中國貴州茅台酒廠集團即中國貴州茅台酒廠(集團)有限責任公司是貴州省政府確定的22戶省現代企業制度試點企業之一

1996年7月，貴州省政府批復同意貴州茅台酒廠改制為國有獨資公司，更名為中國貴州茅台酒廠(集團)有限責任公司，同時，以該公司為核心企業組建企業集團，並命名為中國貴州茅台酒廠集團

全國白酒行業惟一的國家一級企業，全國優秀企業(金馬獎)，全國馳名商標第一名，是全國知名度最高的企業之一

貴州茅台酒與蘇格蘭威士忌、科涅克白蘭地同列為世界三大名酒

自1915年巴拿馬萬國博覽會獲得國際金獎以來，連續14次榮獲國際金獎，並獲得「亞洲之星」、「國際之星」包裝獎、出口廣告一等獎，蟬聯歷次國家名酒評比之冠，是中華人民共和國國酒

企業分布在北京、上梅、海南、深圳等地，分別從事酒店業、包裝材料製造、內外貿易等跨行業經營管理；先後開發了43％(V／V)、38％(V／V)、33％(V／V)茅台酒、漢帝茅台酒、茅台女王酒、茅台不老酒、貴州醇、貴州特醇、茅台醇等系列產品，形成了多品開發、多種經營、多元發展的新格局，各項經濟技術指標均呈兩位數增長

1994年，茅台酒廠質量管理一次性通過GB／T19002—IS09002質量體系認證，在白酒行業中率先與國際質量標准接軌；1995年，在美國紀念巴拿馬萬國博覽會金獎80周年名酒品評會上，茅台酒再次奪得特別金獎第一名

（二）質量求生存，管理出效益改革開放以後，與其他許多傳統品牌一樣，茅台酒遇到了老牌子如何跟上飛速發展的新形勢的問題，首先是如何對待產品質量

在產品質量問題上，茅台酒確定並堅持了「質量第一，以質促效」的方針

在這個方針指導下，茅台人從三個方面詮釋「質量」：1．質量就是企業的長遠效益

領導班子對此保持高度共識

茅台酒是世界名酒，中國國酒，自從1915年奪得巴拿馬萬國博覽會金獎後，在海內外市場上一直是「奇貨可居」，「皇帝女兒不愁嫁」，特別是在市場經濟中，在茅台的金字招牌下，只要企業願意增加產量，就意味著隨時可增加效益

但是，集團黨委書記兼董事長季克良和總經理袁仁國說：「面對來自市場的各種誘惑，國酒人始終頭腦清醒

茅台酒之所以近百年金牌不倒，創造出如此的市場信譽度，根本原因即在於其擁有卓而不群的品質

酒是陳的香，如果目光短淺，丟掉這個根本去殺雞取卵，無疑最終反過來會葬送企業長遠效益

」2．質量先於產量、效益和發展速度

強烈的質量意識已浸人每個國酒人血脈

近20餘年間，茅台集團生產能力由原來不足千噸攀升至5000餘噸，但是，產品必須經過5年以上的釀造窖藏周期才能出廠的規定，以及相應的質量否決制卻不折不扣地得以執行

每道工序、每一環節的質量都要與國酒、「中國第一酒」的身份地位相符合

當產量、效益、發展速度與質量發生矛盾時，都要服從於質量

茅台酒廠藉助於現代化的科學儀器，從輔助材料、原材料、半成品到成品；對幾十個項目要作科學嚴密的分析檢驗，使每一個項目都符合產品質量要求的指標

與此同時，不丟掉在長期實踐中形成和傳授下來的品評茅台酒的絕招，使用「眼觀色，鼻嗅香，口嘗味」的傳統方法，憑人的感覺器官檢驗產租畢品質量

理代科學檢測手段與專家品評絕招相結合，恰似給茅台酒質量檢測上了雙保險

3．質量的穩定和提高需要創新

茅台人很重視先進質量管理方法和手段的引進、創新

早在20世紀80年代中期，茅台酒廠就引進了日本全面質量管理辦法，一改長期以來主要靠師傅把質量關的管理方法為全體員工都參與，經過全員培訓，規范操作程序和操作工藝，使質量有了全面提高

繼80年代中期推廣了全面質量管理方法，90年代又通過了IS09000國際標准產品和質量保證體系認證，結合企業特點建立起一套行帶型宴之有效的質量檢評制度

迄今，集團一直堅持每蠢銀年按季度作內部質量審核，每年主動接受權威質量保證機構的審核

生產工藝基本上變成機械化、現代化的操作；同時，發揮技術中心的作用，大量更新科研管理設備，加大科技成果轉化力度，為產品質量的穩定、提高，提供了堅實的基礎

（三）及時轉觀念從1997年開始，白酒市場格局發生了新的變化，形成了多種香型、多種酒齡、不同酒度、不同酒種並存，各種品牌同堂競爭、激烈爭斗的格局，我國酒業的生產也進入了前所未有的產品結構大調整時期，啤酒、葡萄酒等發展迅猛，風頭甚勁

一批同行企業異軍突起，後來居上，產量和效益躍居同類企業前列；同時，消費者消費習慣也發生了改變，傳統的白酒生產面臨著嚴峻的挑戰

⑦ 運用公共政策分析方法,對某個實際案例進行較為詳細的分析.提交內容字數在1000字

運用公共政策分析案例：加州杏仁營銷與農業合作社案例

美國的大杏仁全部產自加州，加州大杏仁佔全球大杏仁產量的80％以上，遠遠超過第二大生產國西班牙和第三大生產國澳大利亞。2008／2009生產年度，美國加州中部谷地總共出產73．26萬噸大杏仁，實際種植面積達68萬英畝。加州有大約6000個種植大杏仁的家庭農場和100家大杏仁處理商，這100家處理商當年總共銷售了63萬噸大杏仁，平均價格1．40美元／磅，平均每家大杏仁農場年收入接近32萬美元。

在2008年美國前10大特種作物（非糧食作物）出口額榜單上，加州大杏仁以18．97億美元高舉榜首，比第二位葡萄酒（9．63億美元）和第三位蘋果（7．37億美元）出口額總和還要高出12％。加州大杏仁在中國也是家喻戶曉，2008／2009年度，中國進口了4．54萬噸加州大杏仁，已經成為列西班牙和德國之後的加州大杏仁全球第三大市場。

在美國國內加州大杏仁在大杏仁消費市場的佔有率達到100％。在美國國內的堅果類消費細分市場上，主要有大杏仁、核桃、榛子、胡桃、開心果和其他堅果（主要包括巴西栗、澳洲堅果、松籽、板栗、腰果等），加州大杏仁以58．5％的市場佔有率（2008／2009年度）傲視同儕。

美國是農業生產效率非常高的現代化農業國家，以220萬農場主，養活了3億多人口，並且成為世界上最大的農產品出口國。美國也是一個農業高補貼的國家，每年的農業補貼高達190億美元（正好低於WTO規定的美國農業允許補貼上限），但美國的農業補貼90％大都給了20種農作物中的5大主要作物：小麥、大豆、玉米、大麥、棉花。

對屬於特種作物（非糧食作物）的加州杏仁，美國政府並沒有給予直接補貼。而且加州大杏仁屬於勞動密集型作物，按照傳統的農業比較優勢理論，這應該是發展中國家（如巴西、中國、印度等）擁有優勢的產品（因為土地和勞動力價格低很多），似乎美國不應該在大杏仁這種產品上也有如此超強的全球市場領導地位。

要解釋加州大杏仁的成功，就必須要回顧加州杏仁商會（Almond Board of California，ABC）和藍鑽種植者合作社的成長歷史。加州杏仁商會是一個非常成功的美國農業合作社聯社，也是一大批類似的美國農業合作社聯社，新奇士橙合作社、優鮮沛蔓越莓合作社等，中的傑出代表。解剖加州杏仁商會的案例，對發展中國自己的農業合作社聯社有著重大的借鑒意義。

加州杏仁商會的管理和運營：

商會的經費來自於各成員處理商按每年杏仁銷售額比例繳納的會費，會費徵收比例為處理商年銷售額的2％（其中0．8％為商會運營費用和研究費用，1．2％為市場營銷費用和消費者教育費用）。

2009／2010年度加州杏仁商會徵收的會費加上美國農業部海外市場推進計劃（MAP）配套款，合計為36．69百萬美元。商會章程中明確規定了成員處理商必須如期按銷售額繳納會費，如果不交或延期繳納，就會面臨罰款。

會費繳納和徵收體制非常關鍵，這是保障商會正常運轉和持續不斷地開展市場營銷、穩定和擴大加州杏仁在北美和全球市場的消費和市場佔有率的最關鍵之處。隨著加州杏仁市場的不斷擴大，每年的會費也在不斷增加，有了穩定的經費徵收機制和經費來源，商會就可以制定長期的市場營銷和產業發展戰略，分步驟地有序推進。

為此2009年商會專門開設了一年制的「杏仁產業領導力培訓」課程，由商會董事長、董事、CEO、市場營銷總監、美國農業部官員、各專門委員會的委員和專家親自授課或擔當導師，學員畢業後會加入商會的各個專門委員會或參加董事會。經過嚴格選拔，目前有14名青年才俊正在接受培訓。

在加州杏仁商會2009年度報告中赫然寫著：「我們產品的核心是特色，我們通過創新來驅動價值提升」。主要體現在三個方面：創新型研究、創新型產品應用、創新型消費者教育。

確實如此，作為堅果大家族成百上千個成員之一，加州大杏仁能夠脫穎而出，主要是依靠堪稱完美的產品定位和「三個創新」。其實加州種植的大杏仁樹品種也多達30多種，每種美國大杏仁的核殼硬度、核仁形狀，色澤與表面特徵都各不相同，在味道和口感上也存在微妙差異。

加州杏仁一般分為四大類：極品（Nonpareil）、卡米爾（Carmel）、米遜類（Mission Type）以及加利福尼亞類（California Type）。其中種植面積最大的是極品，產量是第二位卡米爾的3倍，占據絕對主導地位。但這么多種大杏仁，如果各自為戰，每個杏仁種植區域、每個合作社、甚至每家農場都宣傳自己的「特色產品」，仿效日本搞「一村一品」模式，那將是多麼混亂的局面。

⑧ 市場風險分析案例

在確定銷售計劃之前，應先進行市場調查，以免做出不切實際的預測。那麼下面是我整理的市場風險分析案例相關內容，歡迎參閱。

市場風險分析案例篇一

20**年3月至5月，XX市機械工業促進辦公室與武漢汽車行業協會聯合對武漢專用汽車行業進行了一次調研。此次調研涉及武漢專用汽車行業24家企業，其收集數據新，信息信度高。通過此次調研，進一步掌握了武漢專用汽車行業現狀，理清了該行業發展思路，增強了對專用汽車行業發展的信心。

一、基本概況與現狀

據統計，到2015年末，24戶規模以上專用車製造企業完成工業總產值(現價)26.43億元，銷售收入24.13億元，利稅總額0.51億元;同期全市汽車工業完成工業總產值(現價)662億元，銷售收入626億元，利稅總額55.3億元。上述三項指標中，專用汽車行業分別佔全市汽車工業總和的3.99%、0.66%、3.68%和0.92%。24戶專用車企業中：大型企業1戶，中型企業6戶，小型企業17戶。24戶企業總資產合計54.69億元，凈資產合計23.42億元,固定資產合計17.43 億元,分別佔全市汽車工業總和的9.2%、10.05%和7.51 %。在24戶企業中，國有企業8戶，其他有限責任公司6戶，私營有限責任公司5戶，股份有限公司3戶，合作制企業2戶。

以上相關數據表明：一是武漢專用車行業以中小企業為主，規模不大。按照國家對中小企業劃分標准，此次調研專用汽車企業大多數為中小企業，占調研企業總數91.67%，僅有國營武漢長虹機械廠、東風揚子江汽車(武漢)有限責任公司兩家產值達3億元。二是武漢專用車行業在全市汽車工業產出中的比重不高。2015年，專用車行業的全部從業平均人數佔全市汽車工業的20.63%，而完成工業總產值(現價)和產品銷售收入兩項指標均只佔全市汽車工業的4%以下(3.99%和3.85%);利稅總額和出口交貨值兩項指標則只佔全市汽車工業的1%以下(0.92%和0.66%)。三是專用車行業總體力量比較薄弱，自主研發能力不強。

二、基本認識與判斷—武漢專用汽車行業具有加速發展的良好基礎

通過十年來的改革、改制和發展，武漢專用汽車行業出現了新的發展局面，已經具備了較好的基礎。主要表現在以下幾個方面：

(一)出現一批有比較優勢的產品與企業。

客車：東風揚子江汽車(武漢)有限公司主要產品有城市公共汽車、高級旅遊大客車、中型旅遊客車、無軌電車、混合動力客車、小型客車和電動客車等幾十個品種。其中，混合動力電動客車和電動客車，分別榮獲中國城市客車“最佳環保獎”、“最佳科技創新獎”和“中國最佳環保型客車獎”。2015年該公司產量為2600輛，銷售收入4.7億元，在全國生產城市客車的企業中排名第五位，年增長速度達28%。

市政環衛車輛：主要企業有XX市漢福專用汽車公司——生產多功能灑水車、真空吸污(糞)車、高壓清洗車(管道疏通車)、密封式自卸垃圾車、側裝前壓縮對接式垃圾車等五大系列十八種車型。其中側裝前壓縮對接式垃圾車為國內首創，被國家專利局授予專利權。武漢九通汽車廠——主要有壓縮式、多功能對接式、密封自卸式、自裝自卸式、車廂可卸式等不同噸位、不同型號的環衛車。XX市政環衛機械公司——主要有吸污車、清洗車、聯合疏通車、灑水車、垃圾車、吸糞車、路面綜合養護車、污泥自卸車、沖灑車等。武漢新光機械廠——生產五環牌綠化灑水車、高壓清洗車和吸糞車。2015年專用車行業企業市政環衛車輛產能達2000輛，實際產量為1167輛。

建築材料運輸車：主要以武漢玖信汽車公司的混凝土攪拌車，斯貝卡專用汽車公司的散裝水泥車為代表，產品有較強競爭優勢。

軍用專用汽車：湖北三環漢陽特種汽車公司的新型武器運載車、武漢客車廠的淋浴車、武漢九通汽車廠的機場用車——主要有機場清掃車、外場飲食保障車、場務工程車、飛機管道加油車、機場吹雪車和空投物資捆綁車等。機場清掃車獲全軍科技進步一等獎;外場飲食保障車、多功能割草機和機場場務工程車分別獲得全軍科技進步二等獎。武漢龍安集團的通訊車——宣傳文化車和綜合通信車、武漢濱湖機械廠的雷達車——主要有中低空警式雷達、目標指示雷達和軍用通信指揮車等系列產品、中國人民解放軍3604工廠的裝彈車、中國人民解放軍3303工廠的廂式車等。其產品不僅滿足軍隊需求，在開拓民用市場方面也具有很大潛力。

關於專用汽車行業調研報告關於專用汽車行業調研報告其它車輛：武漢神駿專用汽車公司的半掛車——液壓大噸位組合式多功能運輸車、專用運梁車、超長超寬超重等特型半掛車和港口專用集裝箱運輸車等;擁有國內最先進的橋梁載荷載入、製冷，散裝粉物流化、保溫發泡等技術。武漢天捷專用汽車公司的超重平板掛車——研發製造的重型特製半掛車、橋式運輸大型鋼結構梁、重型液壓模塊式組合掛車(80t—2500t)、自行式重型液壓平板車(單台運力75t—1250t)為公路重件運輸及工程重型運輸提供了良好的解決方案和裝備。這些產品均有較好的發展前景。

(二)改制較早的專用車企業與軍工企業經營狀況普遍良好。改制較早的專用車企業如東風揚子江汽車公司、漢福專用汽車公司、斯貝卡專用汽車公司等，其產品在市場上有較高知名度，產品開發能力和企業經營能力較強，盈利狀況較好。其中武漢漢福專用車有限公司於2015年改制設立，是國家專用車生產重點企業之一。公司2015年銷售收入仍達7,066.7萬元，利潤84.5萬元;東風揚子江汽車公司2015年銷售收入4.72億元，利潤521.9萬元。

老軍工企業實力雄厚，有較強自主研發能力和較高盈利水平。如九通汽車廠、龍安集團公司、濱湖機械廠、中國人民解放軍3604工廠、3303工廠等。九通汽車廠2015年銷售收入為30,161萬元，利潤1800萬元;龍安集團08年銷售收入21,620萬元，利潤達842.3萬元。同時，九通汽車廠、龍安集團等企業還積極拓展民用市場展，具有較大發展潛力。

(三)企業經營體制基本適應市場競爭需求。近些年來，部分不適應市場競爭的專用汽車企業進行了改制，大力推動現代企業制度的建立，逐步完善現代企業經營管理機制。如武漢玖信汽車有限公司，注重管理工作，在采購、人事等方面的管理卓有成效，2015年8月通過iso9001：2000認證，在武漢中小企業成長工程重點企業內部綜合管理系統評價活動中獲得高分。武漢奕駿機械有限公司把握國家產業政策，積極開拓市場，加強農用機械產品研發，在原有翻斗車、農用車底盤上開發附加值比較高的新產品。XX市政環衛機械有限公司則注重產品開發，實行新產品開發項目管理制、從采購、質檢、物料管理、機構精簡等多方面優化了業務及管理流程,取得了較好成績。

(四)企業經營環境日趨改善。武漢專用汽車企業的生產基地大多數已實現或正在進行“退二進三”搬遷改造，生產條件得到一定改善，基本滿足專用汽車生產需要。政府對專用車行業發展重視程度逐步上升。在市政府有關部門和武漢經濟開發區管委會支持下，2015年5月由XX市專用汽車研究所籌備並成功舉辦了“2015中國專用汽車產業發展國際論壇”，以促進專用汽車行業之間的交流與合作，共同為專用汽車行業的發展出謀獻策，受到了專用車生產企業的一致好評。

(五)專用汽車行業人才充足、技術基礎良好。武漢汽車工業基礎雄厚，擁有東風汽車、神龍汽車、東風本田等一批知名企業，專業技術人才充足。武漢地區高校與科研院所眾多，全國專用汽車技術歸口單位漢陽專用汽車研究所位於武漢，使專用車企業能較便利地獲得相關信息與技術支持。該所成立於1985年初，隸屬漢陽特種汽車製造廠。1998年從漢陽特種汽車製造廠剝離。2015年1月整體劃歸中國汽車技術研究中心。20多年來，漢陽專用汽車研究所逐步打造了專用汽車檢測、專用汽車展覽會、《專用汽車》雜志三大品牌，在指導專用車行業發展、促進專用車企業與主管部門的溝通等方面發揮了重要作用。

三、主要問題與難題

(一)集群效應不明顯。我國專用汽車已形成九大產業集群基地，如XX市經濟技術開發區的專用汽車園區、遼寧專用車生產基地;XX市XX縣開發區專用汽車產業基地、湖北隨州汽車產業發展走廊等。相比之下，武漢專用汽車產業總體規模偏小，在全國同行業中的地位優勢不明顯。由於企業改制進展比較遲緩，資金供應困難等原因，武漢專用汽車行業尚未出現全國性領先企業。由於缺乏龍頭企業帶動與地方政府的支持，武漢地區還未形成在全國具有影響力的專用汽車產業集群。

(二)企業協作不緊密。武漢專用汽車行業的發展缺乏規劃與引導，產業布局比較分散，企業間協作程度不高，未能形成產業集群效應。因為缺乏上下游產業鏈和相關支持性服務行業的集聚。武漢專用車行業區域的專業化分工不明顯，導致轉換生產加工環節交易成本、製造成本較高，不能很好提升武漢專用車產業競爭力。

(三)投資環境不理想。武漢專用汽車生產基地實行“退二進三”搬遷後，部分遠城區投資環境不夠理想。相對於全國幾個重要專用汽車製造基地，武漢專用汽車基地建設在軟硬體設施上，都存在一定差距，企業對一些部門的工作作風和當地治安狀況也存在一定程度的不滿。

此外，部分專用車企業存在一些急需政府支持解決難題。

(一)東風揚子江汽車(武漢)公司的生產能力與市場地位極不相符。該公司年產量已達2600輛，卻沒有底盤生產目錄，這嚴重製約了企業效益的提高。目前，該公司新廠正在建設之中，需要政府予以更大支持。

(二)漢陽特汽公司搬遷改造項目處於進退兩難境地。由於龜山北與漢江之間地區規劃遲遲不能確定，漢陽特汽公司搬遷改造項目處於兩難境地。該公司龜北廠區土地不能出售變現，而開發區新廠建設項目又缺乏後續資金，導致原規劃3萬輛生產能力項目難以按時完成。龜北廠區又因區域規劃原因而被嚴控，生產條件不能得到適當改善，難以維持原有生產能力，企業處境十分艱難。

(三)部分專用汽車企業面臨流動資金短缺的突出矛盾。受國際金融危機影響，銀行收緊信貸。武漢玖信汽車公司的底盤供應廠商取消了對玖信公司6個月的貨款緩交周轉期，致使該公司面臨流動資金十分短缺的問題。

四、推進XX市專用汽車行業發展的意見和建議

汽車工業是XX市支柱產業，專用汽車產業是汽車行業的重要組成部分。為加快專用汽車行業發展，建議市政府有關部門採取以下措施：

(一)堅持以科學發展觀為指導，制定XX市專用汽車發展規劃。一是在引導行業發展方面，針對XX市土地和勞動力資源相對缺乏的狀況，揚長避短，利用良好的專用車發展基礎，發揮技術相對優勢，引導專用企業向高技術含量、高附加價值的產品發展。二是在規劃行業空間布局方面。在引導新建、遷建專用車企業向開發區及其周邊地區集中的同時，還應促使其能形成較完整專用汽車製造產業鏈，發揮產業集群優勢，避免同性企業過度扎堆和設施重復建設。實現地域化集聚、專業化分工、社會化協作，利用產業集聚的競爭效應、學習效應和產業相關聯效應，迅速提升武漢專用汽車在同行業中地位。

關於專用汽車行業調研報告各類報告(二)堅持搭建專用車企業發展平台，給予適當政策支持。一是加強專用車行業基礎設施建設，提高XX市專用汽車行業綜合實力，支持漢陽專用汽車研究所專用車實驗及檢驗檢測基地建設。二是對符合國家產業政策、投資額度大、科技含量高、附加值高、回報率高的特殊項目，應在土地價格、配套費收繳、廠房建設等方面得到更多的優惠。可通過對專用車項目的科技創新給予扶持和獎勵，降低專用車企業審批與稅收費用、引導專業化分工、提升產業經濟外部性等非直接干預措施，培育產業集群，為武漢專用車企業打造良好生存環境。三是建議市政府投資或扶持的建設項目，按“同等優先”原則，給予適當扶持和推進，優先採用本地專用車產品。

(三)堅持結構調整，扶持專用車行業骨幹企業做大做強。要積極支持湖北三環漢陽特汽公司、東風揚子江汽車公司、武漢客車廠等搬遷改造項目的建設，幫助其解決資金、老廠土地變現等實際困難，擴大骨幹企業產能，扶持專用車生產製造企業做大做強。有關部門對符合產業政策的項目用地要積極支持，確保土地供應。要加強與企業的溝通和相關部門的協調，加快項目供地的審批速度。

(四)堅持發揮軍工企業技術優勢，積極開拓民用市場。武漢專用汽車行業的軍工企業技術力量強，有較大發展潛力。要十分注重在現有軍工技術和產品基礎上，開發民用產品，拓展民用市場。湖北梟龍汽車技術公司研發並生產梟龍越野車整車、底盤及重要零部件或零部件總成，已獲得了多項國家實用新型專利，具備了批量生產能力，首批9輛越野車已發往西藏。

(五)堅持壯大發展中小企業和民營經濟，解決企業後顧之憂。積極協調金融、投資、保險、法律、技術、專利、人才等機構，為專用車企業進行資源、生產要素的優化組合，提供優質服務。針對中小專用汽車企業多,資金有限等特點,可通過協調銀企關系，解決企業流動資金短缺與融資難的問題。市全民創業工作領導小組辦公室、市經委、市政府金融辦等單位舉辦的“2015武漢中小企業融資洽談會”，為武漢奕駿機械有限公司等專用企業創造了很好融資條件。

(六)堅持加強重點行業協會建設，擴大企業交流與協作。擬組建武漢汽車行業協會專用汽車分會，以促進XX市專用汽車行業發展。組織專用車企業參加國內外展覽會、訂貨會，幫助企業開拓國內外市場。建設專用車信息網站，通過專用車研討、論壇，為企業信息交流提供便利。

市場風險分析案例篇二

調查項目：

1、汽車 4S 店運行情況

2、汽車營銷類人才現狀與需求

3、汽車營銷類人才職業能力要求

4、目前我國汽車營銷中從在的缺陷

調查目的

1、通過對汽車銷售有限公司的崗位設置、服務模 對式及基本運行情況進行系統化的調查， 4S 店有更深入的了解，提高我們的知識面。

2、通過調查，為我們汽車營銷專業的學生對以後的職業發展進行明確的定位，對營銷環境及職業能力的要求進行進一步的自我考量，明確目前汽車市場對畢業生的要求。

3、了解目前國內汽車銷售市場存在的缺陷，並提高自身的綜合素質，加強工作意識，強化專業技能。三、調查意義 市場調查在汽車營銷系統中扮演著雙重角色，一方面它是市場信息反饋的組成部分，同時它也是探索新的市場機會的基本工具。這兩個角色對市場調查所下的定義得以細致的體現：市場調查是通過將消費者、顧客和公眾與營銷者連接起來的方法。這些信息用於識別和確定營銷機會及問題，產生、提煉和評估營銷活動，監督營銷績效，改進人們對營銷過程的理解。也為即將就業的學生創造一個更好的就業平台，並從中提高自己的能力，全面發展，便於學以致用。

主營品牌：

公司現有銷售部、市場部、售後服務部財務部、行政部、客戶關愛部，也將秉承上海大眾追求卓越，永爭第一的企業理念，以人為本，服務好廣大客戶群體，同時也將廣納有才之士，為優秀人才提供施展才華的舞台，在實現企業和個人價值的同時，創造更多的社會價值。

公司現有員工 50 多名，本科以上學歷 35 人，高級維修技工5 人，中級維修技工 9 人，初級維修工 3 人，銷售顧問均經上海大眾總部的培訓認證，售後技術人員皆通過上海大眾總部的技術培訓和考核。同時還為客戶提供上汽集團財務公司提供個人購車信貸業務，個人購車貸款門檻低、利息少、負擔輕，代辦中國平安、中國大地車險業務，代上 新 車 牌 照，車險優惠、上牌迅捷新車裝潢均是原廠附件。以顧客為中心，提供滿足顧客需求的方便，認真履行企業的責任，以良好周到的服務，為顧客創造更為優質的服務。針對於汽車營銷業務的崗位群所需要的能力基本都包含其中，其社會能力集中於職業素養、合作與溝通以及計劃與創新能力。

人員能力要求：

1、具有良好的職業道德，遵紀守法;

2、具有制定工作計劃能力;

3、具備汽車產品市場調查的能力、

4、具有良好的人際交流和溝通 能力;

5、解決實際問題能力;

6、具有豐富的汽車構造知識和具備對汽車進行技術評價的能

7、具有良好的團隊合作精神和力; 客戶服務意識。

8、獨立學習新技術的能力

9、掌握汽車銷售的基本原理

10、具有一定的組織能力及協調力;

11、具備一定的汽車銷售策劃和評估總結工作結果能組織實施的能力;

12、具備汽車銷售現場的管理能力，掌握用戶心理學、社交禮儀;具備從事汽車保險投保、查勘和理賠業務的能力

13、掌握汽車售後服務知識與技能;具有安全、文明生產和環境保護的相關知識和技能

14、有駕駛執照、熟悉汽車駕駛。

調查中發現存在的一些問題：通過對汽車銷售有限公司的調查發現，其 4S 店硬體條件都相當先進和齊備，但軟體方面相對較弱。人員結構、人員素質方面都存在著一些問題，主要表現在以下幾個方面。

(1)、二線品牌的服務顧問專業素質低、服務意識淡薄

(2)、缺乏精益管理意識，工作效率低

結論

1、中國汽車消費市場潛力巨大，產銷量在近幾年仍將持續增長。汽車後市場的汽車服務領域前景看好，汽車營銷類人才需求依然旺盛，汽車銷售人員前景看好。

2、在對汽車營銷人員能力與素質的調查顯示，除了對營銷人員的專業知識和技能有通常的要求外，企業對員工的人文素質要求已經凸顯出來，更看重職業道德、敬業精神、團隊合作、溝通交流等心智型的人文素養。

市場風險分析案例篇三

【摘要】 企業在經營活動中不可避免的會遇到不同的風險，除了客觀存在的不可控的風險外，大部分的企業風險是可控的，可以通過加強內控制度、規范操作流程來建立較為科學的風險控制體系，同時內部監督的強化也可以規避風險，使風險降低到可承受的程度。

【關鍵詞】企業管理 風險管理 內部控制

一、內部控制與風險管理的定義

企業內部控制是現代企業管理的重要手段，是由企業董事會、管理層及其員工共同實施的，旨在合理保證實現企業戰略、經營效果、財務報告、資產評估等基本目標的控制活動，究其本質是保證企業在合理的范圍內保證企業基本目標的實現。企業風險管理是一個過程，是由企業董事會、管理層以及其他人員共同實施的，應用於戰略制定及企業各個層次的活動，旨在識別可能影響企業的各種潛在事件，並按照企業的風險偏好管理風險，為企業目標的實現提供合理的保證。《內部控制——整體框架》一書中，提出風險管理的控制要素包括控制環境、風險評估、控制活動、信息和溝通、監督等。由此可知，任何企業所面臨的環境都存在較多的不確定因素，氣壓應該在掌握客觀的外部環境的基礎上，通過一定的控制方法，制定控制流程和措施，以期能達到實現企業的目標。

二、風險管理與內部控制的內在關系

風險管理的目的是要防止風險、及時地發現風險、預測風險可能造成的影響，並設法把不良影響控制在最低程度。內部控制就是企業內部採取的風險管理，內部控制制度的制定依據主要是由風險甚至完全由風險因素(在某些極端情況下)來決定的。維護投資者利益、保全企業資產、創造新的價值是內部控制或風險管理的根本作用。作為企業制度組成部分的企業內部控制的目的就是保證會計信息的准確可靠，防止經濟欺詐，保護財產安全，同時保護企業名譽，以免造成經濟損失等。而在新的技術與市場條件下對內部控制的自然擴展的風險管理來說，內部控制推動了風險管理。

企業內部控制的動力主要來自於對風險的管理，當企業進行風險運營時，內控系統就成為了必要的、高效的、有效的風險管理方法，因此，企業風險管理體系應該達到的狀態就是能夠滿足企業內控系統的要求。換句話說，風險管理是內部控制概念的自然延伸，新技術和市場推動內部控制走向風險管理。總而言之，企業在實際經營過程中，風險管理與內部控制是密不可分的。

三、目前企業面臨的主要風險

經濟全球化的不斷發展和經濟的快速增長導致現代化企業面臨的風險與日俱增，市場化程度越高，企業風險的表現就越明顯，可以說，企業風險是時時在，處處有。

企業風險主要分為外部風險和內部風險，外部風險主要指外部存在的諸多因素，如國家法律、正常變動、市場供求狀況或競爭力等。內部風險主要指企業的資源配置、行業地位、業務流程、財務能力以及管理人員的價值取向、崗位職責、激勵機制和團隊精神等。

四、針對主要風險企業可採取的內控管理措施

無論企業自身發展或和迎接風險與挑戰來說，建立健全企業內控制度已成為當下急需解決的問題。企業只有根據實際的經營情況制定科學合理的內部控制制度，同時加以嚴格執行，才能夠達到防範風險的目標。本文所指的內部控制主要包括人、財、物與信息。具體來說，主要包含以下內容：

(一)實施內部控制的原則和要素，確保實現有效的風險管理

企業內部控制的原則是指全面性、重要性、制衡性、適應性。要素主要包括五個方面即內部環境要素(治理結構、機構設置及權責分配、內部審計機制、人力資源政策、企業文化)，風險評估要素(目標設定、風險識別、風險分析、風險應付)，控制活動要素(不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制、績效考評控制)，信息與溝通要素(信息質量、溝通制度、信息系統、反舞弊機制)，內部監督要素(日常監督、專項監督)等。在實際操作中企業應時刻檢視所制定的規章制度、流程、工作要求等是否符合四原則和五要素的內涵，有利於確保風險管理的成效。

(二)加強人力資源管理，完善用人制度

企業在管理時較容易出現缺乏相關制度和流程，人員未嚴格執行相關制度流程，或人員業務能力、自身素質不高的現象，這將導致提升企業的用人風險。因此充分調動企業人力資源的積極性、主動性和創造性已成為現代企業管理必須解決的問題。首先應該建立嚴格的招聘程序，把好進口關;其次要定期組織理論和實踐培訓，把好素質關;最後應制定較為合理科學的獎懲激勵機制，把好分配關。

(三)強化財產安全管理，確保企業利潤

強化財產管理，即指強化對存貨、能源及固定資產的物化管理。存貨風險主要指各種原因引起的存貨損壞而對企業造成的損失，一旦存貨出現危機，那麼也將影響企業經營方向或現金的流向。有部分企業對財產物資的內控管理過於宋筍，制度得不到落實，因此造成庫存物資的損毀、報廢、短缺等情況，致使單位造成比較嚴重的經濟損失。因此要想降低企業風險必須健全物資財產的內部控制管理，應加強定期盤點、賬實核對、登記明細、財產保險、監控監管等工作，從而確保財產的安全，促進企業有效經營，以求企業實現更好的發展。其次應嚴格執行資金授權批准制度，在做好節約資源的基礎上，能夠有的放矢的運用資金。企業的資金流動主要用於采購、付款、銷售、收款等，應制定剛性的管理制度，並要求各職能部門的職權范圍和責任，確保能夠職工按照相應管理條例予以執行，以保證資金安全。

(四)職工各司其職，完善落實風險管理

企業層面的內部控制國家出台了細分為十八項的規范指引，是對五要素的進一步細化，為企業的規范運作起到了十分詳細的指導作用，每個指引明確了風險點，如何控制潛在的風險等，是企業建立內控體系的重點參照內容，也是企業必須堅持執行的規范內容。但是更為重要的是無論是風險管理還是內部控制的實施最主要的是人的執行力，所以企業實施風險防範管理體系的最關鍵因素是參與意識和全員素質的提高。

⑨ 營銷推廣經典案例分析

通過案例分析增加信息量，對先驗概率進行修正，從而提高決策者對未來可能性的把握，達到降低決策風險的目的。那麼下面是我整理關於的營銷推廣經典案例分析相關資料，供您參考。

營銷推廣經典案例分析一

新日領跑世界的秘密

德魯克說過，企業有且只有兩項基本職能，就是營銷和創新，這也是新日電動車多年來領跑世界的秘密。簡單的道理誰都懂，可並非人人都會做，我們來看一下對於這兩項職能，新日具體是怎麼做的。

開放流程和心態，

創新不能閉門造車

無論是德國的“工業4.0”、美國的“再工業化”，還是中國提出的“中國製造2025”，其指導思想都是一樣的，就是從“製造”向“智造”的工業化升級。

作為身處製造業一線的企業，新日對於這輪變革風潮早就捕捉到了。在2013年，新日電動車就率先研發出了行業第一輛智能電動車。隨後，新日電動車便一發不可收，在電動車智能化上不斷取得突破性進展。2014年，新日電動車創建了業內首個智能化生態供應鏈系統，同時還將智能電動車推進至“智能3.0”階段。2015年，新日自主研發的新一代智能電動車MIKU再次顛覆了人們對智能電動車的認識，運用了一鍵檢測、電量精算、遠程式控制車、緊急救援等多達20項全球頂尖的智能技術，一舉奪下中國工業設計領域的最高獎項之一——“太湖獎”特等獎。

誰都知道創新是企業建立起競爭區隔和相對優勢的唯一途徑，可如何創新?產品創新的方向在哪裡?對於這個問題，當下越來越多的中國製造企業卻陷入了迷茫。我們看到太多這樣的案例，比如李寧、美特斯邦威、娃哈哈等企業，為了適應新的市場消費群體的需求，拋棄了原來的定位，產品也不斷推陳出新，可結果卻是“熱臉貼上冷屁股”，消費者根本不買賬，問題出在哪裡?

他們最大的問題就是“自說自話、閉門造車”，心態還不夠開放。相比之下， 新日電動車的做法就很值得借鑒。新日電動車在產品研發上的開放性表現在三個方面：

1.廣泛與國內、國際高校和科研院所開展產學研合作。比如與美國麻省理工學院(MIT)、荷蘭阿姆斯特丹卡弗研究所以及來自以色列、日本的頂尖研發機構和企業的技術合作，還直接從國外引進優秀人才，例如以前就職於日本雅馬哈公司的資深工程技術專家高田，便是新日引入的“外援”之一。

2.不局限於一般技術研究，進入基礎研究領域。比如與麻省理工學院(MIT)美國工程院院士吉姆領銜的團隊一起研發的磁通切換電機，這種融合最新科技的電機一旦面世投產，將可能帶來電動車電機的一場革命。

3.向目標用戶開放研發、生產的全過程，讓他們直接參與進來。都知道小米的成功來源於“參與感”，可真正做到的企業很少，製造企業中則更少。上文提到的獲得“太湖獎”特等獎的新日MIKU就是由一群來自江南大學的“90後”學生設計的。據了解，為了鼓勵更多“90後”加入創新的行列，新日電動車設立了開放的電動車設計平台，每年有百餘名高校學子與新日電動車研發人員和工業設計人員展開深度交流、融合，每年設計的新車型達數十款。

創新是建立在充分了解用戶需求的基礎上的，而充分了解用戶需求的最佳方式就是讓用戶親身參與其中。

營銷娛樂化，

拉近與用戶之間的距離

除了產品上的創新，新日營銷上的大膽突破也引人注目。在2015年12月17日第十三屆中國營銷盛典上，新日MIKU“晶彩”系列產品一舉斬獲“年度最佳產品營銷創新獎”，大會給出的獲獎理由是：新日電動車全新MIKU“晶彩”系列產品，打破了傳統電動車產品給人的固有印象，在營銷方面積極地貼近消費者，與《爸爸去哪兒》《最強大腦》等衛視王牌節目強強聯手;出席金雞電影節，電動車“走”上紅毯;邀請黃曉明成為品牌全新代言人……一系列舉措讓新日電動車的品牌形象大幅度提升，使消費者真正記住了新日電動車。

“進軍時尚界”是新日2015年貫穿全年的一個營銷主題，尤其是在第24屆金雞百花電影節上的“紅毯秀”，贏得了廣大明星及媒體的關注，為新日MIKU“晶彩”系列產品贏得了足夠的曝光和支持率。據統計，短短一周時間，新日MIKU晶彩系列產品即登上了新浪、鳳凰、網易、搜狐等幾大主流門戶網站，報道、轉發的媒體達50多家，曝光人次超過1000萬，評論數超過2000條，轉發量超過1萬次，僅網路相關搜索就達8000多條。

當然，新日邁向時尚界的腳步遠不止這些：2015年年初，新日MIKU與眾多藝術圈、娛樂圈、模特圈、設計界一線大咖同時亮相“2014網易時尚年度跨界大賞”;2015年5月，在《快樂大本營》錄制現場，新日小龜王——風雅19代化身為顏值爆表的鮮肉楊洋的坐騎，當紅導演徐崢騎電動車夜行，顛覆了傳統的冠名模式，成功闖進“80後”“90後”的視野;同年，新日科技時尚中心揭幕成立，成為行業唯一的國際級專業科技時尚製造基地，並斥資2000萬元打造最強時尚產品顧問團，由國際殿堂級著名造型師李雲濤、中國新銳時裝設計師劉璐、新生代時尚T台女王游天翼等擔任顧問，為產品注入了時尚、年輕的基因。

新日新聞發言人、總裁辦主任陳開亞說，對於未來的商業世界， 財經 作家吳曉波曾 總結 了四大趨勢，其中之一就是“一切消費都將娛樂化”，那麼，站在企業營銷的角度，也必須順應這股潮流，新日的時尚跨界便是踐行營銷娛樂化的一種演繹。

營銷推廣經典案例分析二

三隻松鼠，你為什麼學不會

我們回顧一下這幾年來三隻松鼠“雙11”的戰績：2013年3562萬元，2014年1.02億元，2015年2.5億元，每一年都實現了高速增長，松鼠的搶眼表現，也使其成為各路媒體和專家研究的對象，例如，針對2015年“雙11”松鼠的表現，有 文章 就羅列了其成功“秘笈”：娛樂營銷、綜藝營銷、明星客服、金手指、智能物流等“高大上”的概念，對於這些分析，三隻松鼠首席品牌官郭廣宇並不認同，他指出，一顆小小的堅果之所以能產生這么大的能量，不能簡單歸結於這種那種打法，而在於三隻松鼠長期以來對用戶體驗的堅持和點滴細節的積累。三隻松鼠取得成功以後，很多人在模仿，例如模仿卡通品牌形象，客服使用“主人體”，包裹里也放果殼袋、濕巾、核桃夾，甚至有人連三隻松鼠的簡訊都在模仿，但學來學去都不像，那是因為他們學到的只是表皮，松鼠成功的核心秘密他們並沒有參悟。那麼，三隻松鼠2.5億元銷售額的背後到底隱藏了哪些秘密?

讓消費者成為你的推銷者

三隻松鼠品牌運作的核心理念是什麼?讓消費者成為你的推銷者。消費者為什麼要推銷你的產品?並不是因為得了你的什麼利益，靠利益博取的都是不長久的。一定是發自內心的喜歡和熱愛，這就要給予消費者充分的參與感，充分了解他們的需求，關注他們的體驗。郭廣宇講到一個例子，在創業第二年的時候，三隻松鼠遭遇了一次嚴重的年貨危機，出現了斷貨情況，很多消費者在微博等社交媒體上罵三隻松鼠，這時候就有一批用戶站出來跟這些消費者解釋，告訴他們松鼠的產品馬上就到，讓他們再耐心等一下。這些用戶就是三隻松鼠的鐵粉，他們見證了松鼠的誕生和一路成長，並且參與其中。只有當你對用戶足夠好的時候，他們才會轉化為你的推銷者，這種好絕不是一些“小恩小惠”，而是真正懂得用戶，無微不至地關懷用戶。

品牌無界化

這是松鼠的另一個核心機密，之所以有這么多粉絲願意追隨三隻松鼠這么多年，就是因為松鼠能跟他們玩到一起。用郭廣宇的話來說，三隻松鼠不僅是一個農業企業，還是一個動漫企業，本質上做的其實是一件泛娛樂的事情。不要認為賣堅果就是農業圈的，要勇於突破自己的品牌邊界，只有這樣才能不斷開拓出新的出路。

尤其是在這樣一個娛樂至死的時代，更要會玩，要跟“80後”“90後”甚至“00後”玩到一起，一個品牌要有前瞻性，不僅要抓住當下的主流消費群體，還要研究未來主流人群的特徵，只有這樣才能保持不敗，一些品牌老化得很快，跟年輕人玩不到一起，這樣的品牌不出三五年就會被淘汰。

除了賣堅果，三隻松鼠還在做動漫，例如《萌賤三國》《奮斗吧，松鼠小賤》等等，他們有自己的製作團隊，並與奧飛動漫有合作溝通，來提升自身的製作水平，2015年“雙11”的宣傳片，三隻松鼠還請來了好萊塢的製作團隊親自操刀。除此之外，三隻松鼠還切入動漫產業的上游，製作動漫大電影、 兒童 讀物等，郭廣宇解釋說，小孩子往往會影響到父母的決策，三隻松鼠不僅要搶占白領人群，還要影響未來的消費人群。

此外，松鼠還涉足娛樂圈，在2015年“雙11”開始之前，明道、保劍鋒、陳德容、苑瓊丹、田亮、談莉娜6位明星就悄悄潛入松鼠家，客串了一把松鼠。從12月10日晚開始，這些明星有的進入客服崗位上崗工作，與消費者在線互動並回答消費者的提問;在物流崗位，明星們會參與揀貨、打包等環節的工作，幸運的消費者還有可能隨包裹收到明星們的親筆簽名。這些明星各自擁有不少粉絲，這次到松鼠“打工”，無疑刺激到了粉絲的神經，也拉動了消費需求。

郭廣宇透露，這些明星的到訪其實是安徽衛視的一檔真人秀節目《你好菜鳥》安排的拍攝。除了綜藝合作，三隻松鼠還跟樂視展開合作，跟旅遊業展開合作等等。快消品本質上是一個泛群體的品類，因此不能太局限，要勇於突破自身的邊界，消費者的需求每年都在變，品牌也要不斷進化。郭廣宇說，三隻松鼠是要去真正影響一代人，賣堅果可能只是他們的一個副業。

松鼠憲法：不準讓主人不爽!

在三隻松鼠內部有一個紅本文件，類似於國家憲法，任何員工 入職 都要學習並牢記，在這里列舉一下核心的幾條：1.共同承諾，共享價值(員工承諾 愛崗敬業 ，企業承諾跟員工共同成長，利益分享);2.用雙手創造未來;3.不準買同行產品;4.不準讓主人不爽。

尤其是最後一條被視為核心中的核心，從上到下必須無條件執行，所有的業績考核都跟這一條掛鉤。三隻松鼠之所以用戶體驗做得這么好，我想跟他們對松鼠憲法的堅持也有很大的關系。

為了充分了解用戶需求、挖掘用戶痛點，三隻松鼠還發明了一種“全接觸點的用戶體驗管理法”，就是讓員工自己變身消費者，從消費者的角度思考每一個環節，拆解開來體驗，然後再將每一個點連成一條線，問自己的痛點在哪裡，哪些地方令自己不爽。

快速與消費者建立關系

談到這一點，郭廣宇說，這兩年互聯網思維特別火，已經講爛了，其實互聯網思維的實質還是用戶思維，這是一切商業的本質，不管你是傳統行業還是互聯網企業，都要遵守。這也是三隻松鼠與消費者建立關系的出發點。互聯網帶來的一個改變就是與消費者關系的改變，品牌通過互聯網打破了與消費者中間的一些隔閡，可以直接與消費者一對一的對話，這為滿足消費者的個性化需求創造了可能性。

三隻松鼠稱呼消費者為“主人”，很多人不解，其實這就是一種互聯網場景的設計，與奉顧客為上帝的傳統做法形成區隔，在松鼠 文化 的定義中，與顧客的關系不是買賣關系，而是朋友關系，上帝是高高在上的，將上帝變為主人拉近了與消費者的關系。

另外，為了與消費者建立關系，松鼠還通過開發一些周邊產品，全面覆蓋消費者的生活空間，這些周邊產品包括前文提到的動漫作品，還有一些玩偶、家居用品等等，通過這些周邊產品來解決用戶的一些痛點，起到喚醒和強化記憶的作用。

郭廣宇對場景營銷的理解是：找到一個有效的場景，用一個有效的內容，與消費者當下狀態產生互動與共鳴，而後讓其通過手機入口迅速產生行動，從而形成第一次，並逐步產生依賴，過後該場景就會成為一種誘因。例如，一個在外奔波的業務員，忙完事情回到酒店的時候已經過了飯點，餓得頭暈目眩，這時候走進電梯剛好看到“餓了么”的海報，瞬間就產生了共鳴感，接下來掏出手機，掃描二維碼，20分鍾後，熱騰騰的飯菜送到了房間門口，從此，當他餓了的時候就會想到“餓了么”。

不同的 企業文化 能帶來不同的戰鬥力

三隻松鼠的企業文化也是特立獨行的，每個員工都有一個以“松鼠”或“鼠”開頭的花名，比如章燎原在企業內部的名字為“松鼠老爹”，郭廣宇的花名是“松鼠小瘋”，對顧客則一律稱呼為“主人”，時間一長就會產生角色代入，郭廣宇說，現在有人叫他的真名反而不習慣了。在松鼠內部連工廠的大媽都會喊“主人”，這種松鼠文化對員工的影響是無形的，會增強他們的集體意識和服務意識。

另外，前文已經提到，在松鼠憲法中有一條“共同承諾，共享價值”，這一條就是為了與員工重建信任關系(多數企業，員工與企業之間是不信任的，甚至是對立的)，員工信任企業了，關系平等了，才會發自內心地服務好主人，主人也才會成為你的推銷者。

現在，很多人學三隻松鼠，但學習不能僅停留在模仿話術、卡通形象的層次上，如果沒有相應的企業文化與之相匹配，自然是生搬硬套。企業文化是一個長期養成的過程，不同的企業文化可以帶來不同的戰鬥力，這才是你學不會三隻松鼠的根本原因。

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