安踏體育用品市場調查

⑴ 安踏現在處於生命周期理論的哪個階段

安踏體育正處於企業的發展期到成熟期的過渡階段。
從模仿到超越發展歷程安踏公司的發展歷程，是陳埭鎮運動鞋產業發展的一個縮影，也是其中的佼佼者。1981年，丁和木(現任安踏集團董事長)與人合夥辦起製鞋廠。1990年，丁和木與鞋廠合夥人分家，各自另立門戶。1年後，安踏鞋廠成立，但僅為一個普通家庭工廠。當時，中國體育用品市場剛剛興起。丁和木的兒子丁志忠從北京回到陳埭打理家族生意，並決心一定要把鞋廠做大。但由於技術、材料等方面問題，剛剛起步的陳埭鞋業沒能在國內市場立足。1993年開始，以安踏為代表的陳埭運動鞋生產業由「內」轉向「外」，開始為跨國公司OEM生產運動鞋。海外訂單讓眾多晉江運動鞋生產企業完成原始資本積累，安踏公司在此期間卻並不出眾。與眾多晉江製鞋企業不同的是，安踏公司不單單承接海外訂單，還著重關注國內市場，致力於開拓國內市場分銷渠道。丁志忠認為，「終端網路是一個企業的生存之本。有穩定的海外訂單可以過著衣食無憂的生活，但國內市場也是一個十分龐大的市場，而要在這個大市場里找到屬於自己的位置，就必須擁有屬於自己的網路。」1997年，安踏公司開始VI系統建設，逐步規范商標識別的使用，開始實施品牌戰略。1999年，時年30歲的丁志忠出任安踏集團總經理。上任伊始，他作出一個重要決定：與中國國家乒乓球隊簽訂協議，聘請世界冠軍孔令輝出任安踏品牌形象代言人。同期，安踏推出品牌口號：「我選擇，我喜歡。」安踏公司迅速贏得市場較高認知度。2001年，北京安踏東方體育用品公司成立，開始實施產品多元化與品牌國際化的新發展戰略。公司跨向運動服裝、配件等服飾系列產品領域，從單一運動鞋向綜合體育用品生產與銷售過渡。同年，第一家安踏體育用品專賣店在北京利生體育用品商店開業，安踏專賣體系開始全面啟動。根據中國商業聯合會和中華全國商業信息中心統計，安踏運動鞋在2001年綜合佔有率已升至第一位。2004年，安踏公司全面實施海外推廣戰略，相繼在新加坡、希臘、匈牙利等國家或地區開設安踏專賣店;在捷克、烏克蘭結交合作夥伴，並以此為窗口全面拓展歐洲市場。2005年，位於公司總部的「安踏運動科學實驗室」成立，設備投資2000萬元，擁有近50位研究人員。專業從事籃球、跑鞋等專業運動設備的研發。2006年，安踏公司推出全新品牌口號：KeepMoving(永不止步)。2006年，安踏公司在福建省晉江擁有15條鞋類生產線，全年生產運動鞋890萬雙，各類體育用品收入達到12.5億元。進軍零售業務安踏公司採用垂直整合業務模式，即設計、開發、製造及營銷運動服飾，包括為專業運動員及大眾設計的「安踏」品牌運動鞋類及服裝。在市場控制力方面，安踏一直採取獨立分銷商策略。即安踏在全國各地設立分銷商，各分銷商自行或委聘第三方零售運營商(均須取得安踏公司批准)管理零散於中國內地的授權安踏零售店鋪網路。所有安踏零售店鋪均以「安踏」品牌名稱經營，商店格局一致，並只出售安踏產品。截至2006年底，安踏擁有37家地區分銷商，直接經營及間接管理共4,108間授權安踏零售店鋪。但全部分銷商與安踏公司並無股權關系。經過10多年的積累，安踏公司在體育用品設計、生產、營銷、銷售管理等方面，已具備了較為豐富的經驗。有鑒於中國體育用品市場已進入快速增長時期，且城鄉二元消費結構的差距日漸明晰，安踏公司開始向新的商業模式轉型。2006年10月，安踏公司投資成立上海鋒線有限公司，全面進入體育用品零售業務。目前，上海鋒線擁有5家全資子公司，即廈門鋒線、蘇州鋒線、北京鋒線、哈爾濱鋒線及廣州鋒線。安踏零售業務戰略主要包括：第一，獲得授權，在中國境內出售阿迪達斯、銳步品牌產品，包括鞋類、服裝及配飾，以及在上海出售Kappa品牌產品。第二，在主要城市黃金地段開設及經營「安踏」旗艦店，以銷售安踏品牌產品。第三，於2007年下半年陸續投資開設零售運動城，出售不同品牌的運動服飾，包括自有品牌「安踏」產品，以及特許品牌阿迪達斯、銳步及Kappa產品。2007年7月，安踏體育(2020.HK)在香港聯交所上市，融資約31.68億港元，是2004年在香港上市的李寧(2331.HK)融資規模的7倍。按照融資計劃，安踏將投資11億港元用於市場推廣，5.5億港元用零售業務擴張，4.4億港元發展區域銷售辦事處，2.5億港元擴展鞋類產品生產。

⑵ 安踏物流的知識

關於安踏物流的知識

企業管理是對企業生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列活動的總稱，是社會化大生產的客觀要求。下面是我收集整理的安踏物流的知識，希望對大家有所幫助。

隨著經濟全球化的發展和網路經濟的興起,全球物流服務業加速發展。全球物流年均增長幅度超7%以上,高於同期GDP增幅。然而需要注意的是,我國還沒有針對物流產業的統計指標體系。無論從與全球經濟接軌角度還是從我國市場對物流服務的需求角度來看,我國都有必要促進物流產業的形成與發展。下面，我為大家分享關於安踏物流的知識，希望對大家有所幫助!

在我國絕大多數物流企業存在工作質量不高,服務內容有限,服務方式和手段比較原始和單一,服務項目、收費標准隨意性較大,物流企業組織規模較小,缺乏必要的競爭實力,物流企業經營管理水平較低,物流服務質量有待進一步提高,絕大多數企業只能提供單項或分段的物流服務,不能形成完整的配套物流服務。基礎設施、技術裝備水平落後,信息化水平低,專業人才匱乏。

安踏體育用品集團(原廣東安踏體育用品有限公司)。安踏公司的使命就是：以體育激發人們突破的渴望和力量。致力於專業體育用品的創造，讓運動改變時生活，追求更高境界的突破。

安踏產品以其獨特的風格，新穎的款式，優良的品質，合理的價位，良好的售後服務以及科學的經營策略，獲得了廣大經營者和消費者的青睞。安踏有開創中國最大的體育用品分銷網路的激情，為實現其國際化。

關鍵詞：供應鏈第三方物流供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路吧產品送到消費者手中的將供應商、製造商、零售商。直到最終用戶連成一個整體的功能網路結構模式。

第三方物流是所謂第三方物流是指生產經營企業為集中精力搞好主業，把原來屬於自己處理的物流活動，以合同方式委託給專業物流服務企業，同時通過信息系統與物流服務企業保持密切聯系，以達到對物流全程的管理和控制的一種物流運作與管理方式。

1)標准物流操作。安踏公司所有產品的銷售物流都是由其物流部運作，這包括鞋類從出廠到門店，以及服裝從配送中心到門店的物流配送。談到自己部門的高效率運作，荀衛馬上來了精神。產品入庫之後就全由物流部門統籌安排了。

首先，進倉的產品都要「驗明正身」，若是符合收貨要求，便根據一個事先輸入的采購訂單在SAP系統裡面做確認。為了更加清晰地明確這樣一個流程，在這里舉了一個小例子。采購訂單如果表明數量是100萬雙鞋，而此次進倉了15萬雙，先對這15萬進行確認。

確認後，銷售部的電腦中馬上就顯示出，這些產品已經入倉了。隨即，銷售部便下交貨單，物流部根據交貨單對庫存的新的產品進行選配，隨後通過干線承運商和代理商發到全國各地。

安踏在全國有2300多個專賣店、430個點。產品從倉庫出來，大部分流向分公司的配送中心或是經銷商的倉庫，一小部分是直接送到門店(小規模經銷商可能只有一個店，沒有倉庫)。

安踏產品的物流分撥時間，即全國的在途分撥時間是4.5天，比起業內著名的海爾物流還少半天，與國際著名品牌耐克在中國7天的物流分撥時間相比，李寧更是領先不少。以北京為例。

北京市內安踏公司的產品是由安踏公司物流部親自做配送的。配送中心根據不同店的需求來配貨，一周送幾次，每次送什麼貨，都被寫入協議內容。這實際上是內部的物流服務協議，專賣店作為內部的客戶，把配送中心視為一個物流服務公司，在服務水平上以物流公司的標准來要求。

專賣店知道多長時間來配貨，知道什麼樣的貨可以下定單，就不會提出送一雙襪子去通縣的要求，因為要貨量規定為12雙。不僅如此，還最大程度免去了店與店間貨物不均及調配的煩惱。2)選擇第三方物流公司第一個要訣是關於挑選物流公司的：不找最大，只找最適合。

國內的很多貨主企業總是迷信大型物流公司，卻不去考慮它們是否適合自己。在這一點上，安踏公司有著自己的認識。

安踏選擇的物流服務商都是一些中等規模的物流公司或是運輸公司，在最初開始選擇承運商的時候，安踏公司最看重的是規模。但隨著合作的深入，物流部門逐漸發現，規模太大的.承運商不僅費用高，而且可能因為等級多削弱了管理力度。而且因為自身太大，安踏的貨物比重不能占據絕對優勢，受重視的期望值與公司的相去甚遠。

後來，安踏選擇一些中等規模的物流運輸公司作合作夥伴，這種情況就得到很大程度的改進。安踏的貨物倍受重視，物流公司在服務上盡心盡力，安踏公司趁機在物流承運合同中加上一條：無論什麼情況，安踏公司的貨物首先發。

這兩年，由於以前中標的企業做得比較好，除了淘汰補位，安踏公司的承運招標做得比較少了。畢竟，更換承運商就要更換路線，對於不斷飛速奔跑的安踏來說也是痛苦的。與安踏合作的主要承運商有10家左右，分為兩類：一種是專線承運商，一種是物流公司。

貨量大的地區，由安踏公司自己管理指揮承運商;如果貨量不大或者承運商的能力不夠，就會找一個專業物流公司做代理，代理商下面還有一些承運商，以此來應對安踏不同的市場。如果說，前兩點是安踏公司從宏觀上掌控運輸，那麼對承運商的績效考核、末位淘汰、追蹤控制就是從微觀上的執行。

「一切皆有可能」的自信來自於細節上絲絲入扣的把握。3)信息化助力物流之難，難在使物真正的流動起來，安踏公司選擇了信息化做為助力。2000年，北京安踏體育用品有限公司的銷售額8500萬美元。同年6月，安踏公司引進德國SAP的R/3軟體3.1I及AFS(服裝/鞋業解決方案)1.0D建立企業ERP系統。

安踏公司銷售額預計達到1.21億美元，連續3年20%的業務增長。2002年，同時，安踏公司的R/3標准系統升級到4.5B，服裝/鞋業解決方案也升級到AFS2.5B。這兩組鮮明數據之比，可以反映出ERP系統在安踏公司實施後的效果。舶來的ERP使安踏公司生產銷售更加規范化、效率化。

因此，嘗到甜頭的安踏更加不遺餘力的將信息化進行到底，貫徹公司業務的每一個流程。為了配合物流系統的實施，安踏公司在ERP信息系統的基礎上，配合物流實施項目對原有的流程進行調整與優化，以期達到更好的應用效果。對於馬上要上馬新的物流信息系統，其意義是：「通過完善信息管理系統，加快我們的物流分撥和配送速度，降低成本。

系統上馬後分揀的准確性更高，從交訂單到貨物出庫的時間將大幅度壓縮;同時會很大程度節省的倉儲面積、增加庫容。我們不打算再租更大的倉庫，現有的改造基礎已經可以滿足需求;以後的運輸控制也依靠信息系統電子化的手段來完成。」安踏有豪言：不做中國的「耐克」，要做世界的「安踏」。

安踏市場調研報告

安踏品牌不僅是標志，而是比標志更具意義和聯想。安，安心創業。踏，踏實做人。安踏品牌是用一種客觀的、直接的文字，陳述著它持久不變的品牌根源。安踏品牌的精神已超越國家和文化的界限，將「超越自我的體育精神」融入到每個人的生活。安心創業，踏實做人。正是「安踏」名字的來源。安踏的目標市場定位是生活在二三線城市的普通年輕人，高中生，大學生，在職場底層努力打拚，渴望出頭的職場新人。他們需要找一個自我表現和炫耀張揚的渠道來釋放自己，這個渠道就是運動，有永不服輸的精神，追求個性，時尚張揚，看重品牌的年輕人。

「安踏」由生產單一運動鞋過渡到生產體育用品，產品結構擴展到運動鞋、運動服裝、帽襪、箱包等；同時重新打造「安踏」的店鋪模式———體育用品專賣店。這是「安踏」發展的一個新階段。

安踏在同類市場中處於中等地位，安踏追尋的是中國運動品牌一線品牌的發展趨勢，但是他的廣告投放上面主要是針對國內籃球聯賽來做品牌推廣覆蓋，給中國人更加國有化，但是像李寧，匹克就有點國際接軌的意思看，所以從品牌效應上面來說畢竟品牌歷史有限，只能隨波逐流沒有資本做引領者，市場定位中檔國有品牌，品牌對中低端的大眾消費群有一定的品牌效應。

1994年，在福建泉州市晉江的一家製鞋作坊門口第一次掛上了安踏的標志，經過十幾年的發展，安踏已發展成為中國最大的以營銷為導向的綜合性體育用品企業之一，安踏企業領導人丁志忠因為其對於中國體育的特殊貢獻，被評為第17屆「中國十大傑出青年」

安踏（中國）有限公司創建於1991年，旗下有香港安大國際投資有限公司、安踏(福建)鞋業有限公司、北京安踏東方體育用品有限公司等。十多年來，安踏公司秉承「安心創業、踏實做人、創百年品牌」的經營理念，經過不懈努力，已發展成為國內最大的集生產製造與營銷導向於一體的綜合性體育用品企業。

一個佔地面積達100餘畝、具備10條現代化生產線的花園式工業園坐落在美麗的僑鄉晉江市。這10條全部實行電腦化管理的生產線，從2004年1月開始全面投入使用以來，使安踏高端產品的研發、生產、配送得到了突飛猛進的提高。

安踏形象代言人從1999年的奧運冠軍孔令輝，到NBA著名球星斯科拉、世界女排冠軍的中國隊隊長馮坤，世界乒乓球冠軍王皓，CBA的潛力球員王博，強大的體育明星陣容塑造並提升了安踏的專業品牌形象。

1.宏觀環境分析

（1）經濟環境：經過二十多年的發展，到2008年，我國的體育用品企業已經超過400萬家，具有一定規模的體育用品企業約為25000家。已成為世界上最大的體育用品製造國家，是全球能夠獨立生產體育用品種類最多的國家。2009年1-11月，中國體育用品製造行業規模以上企業實現主營業務收入64,606,176.00千元，比上年同期增長了6.29%；實現利潤總額1,975,326.00千元，比上年同期增長了56.90%。

（2）文化環境：

1.隨著人們生活水平的不斷提高，對健康意識也日益重視，運動氛圍也越發濃厚，中國近幾年承辦的各種國際體育賽事在國內外都引起了許多的關注。社會對體育用品的需求日益增長，人們對休閑運動服的需要增加。

2.國家對體育文化基礎設施建設加強，為人們提供了更為便利的場所。

3.作為大學生，學校開設了各種體育課程，並且學生對體育的熱情相對熱忱，促進了體育用品如休閑服，運動鞋等發展。

2.微觀環境分析

2005年安踏在國內創立了體育用品行業第一家運動科學實驗室，並先後推出了雙重減震技術、服裝領域的吸濕排汗技術和「三防」功能，新的減震技術持久減震鞋墊、彈力足弓結構，超輕EVA材料等多項專業技術。目前，安踏擁有30項專利，去年被受理的專利申請43項，其中發明專利4項，實用新型專利3項。安踏的科技研發實力已經處於國內領先地位。

2010年3月，運動服市場前十位品牌市場綜合佔有率合計為74.9%，品牌集中度相對較高。NIKE和adidas繼續占據第一和第二的位置，市場綜合佔有率均超過20%；第三位KAPPA的市場綜合佔有率為9.02%，第四位李寧為8.42%；第五至第十位品牌市場綜合佔有率均不到5%，依次是喬丹、耐克360°、三六一度、彪馬、安踏和匡威。

世界運動鞋品牌前十強排名1、(耐克Nike)——美國2、(銳步Reebok)——英國3、(阿迪達斯Adidas)——德國4、(彪馬PUMA)——德國5、(斐樂FILA)——義大利6、(美津儂Mizuno)——日本7、(茵寶UMBRO)——英國8、(卡帕KAPPA)——義大利9、(迪亞多納DIADORA)——義大利10、(樂途LOTTO)——義大利

根據調查報告顯示，以下9大運動品牌最受大學生歡迎：

1.耐克（nike)-美國（含匡威）2阿迪達斯（adidas)-德國3安踏---中國4李寧---中國5彪馬---德國6背靠背---義大利7茵寶--英國（以被耐克收購）8NB new balance---美國9迪亞多納---義大利

S(優勢)

1、自從2001年安踏第一家專賣店開設以來，目前全國共有4000多家網點，已經形成了以專賣店為主題地專賣體系。在一類市場，特別是南方地區，已經有部分的旗艦店和數量較多的特A店，不僅較大的提升了品牌形象，還帶來了很好的市場效應。二三級市場安踏進入較早，網點覆蓋面廣，支撐起了很大部分的銷售額。

2、在國內眾多、中高檔品牌店中，安踏比特步、361度仍有較強的優勢。安踏已經從品牌代言人逐步轉向產品代言人，並取得了良好的市場反應。

3、安踏的產品市場定位較符合目前的國內發展水平，適合大多數的消費者的購買需求和價格承受能力，避免了和國際品牌的正面沖突。

W(劣勢)

1、目前安踏網點數量眾多，但仍存在很多的低銷、劣質網點，終端問題比較嚴重。網點開發前缺乏必要地網點規劃，終端質量良莠不齊且零售商地經營管理、品牌操作意識薄弱。一級市場在主要商圈地網點布局還沒到位且相比主要競爭對手（李寧）而言，終端質量仍有很大的差距。在東南區域幾個分公司反映出一個現象，個別經銷商地意識比較麻木，經營理念的轉變不到位，導致對自己的現狀過於自信，樂觀，有可能在其他競爭品牌的強力沖擊下迅速滑坡且經銷商較缺長遠眼光，反映在擁有好地段，面積較大的店面形象卻很不好，影響了安踏在區域市場的整體形象。分公司及零售商的庫存管理不力：反映在對庫存的管理、控制不當，老庫存偏多且處理不及時。在單店出現單色單碼鞋現狀嚴重，阻礙了零售網點正常的貨品銷售；有些單店產品單調，店堂產品色款單一，許多店堂通常只有白、藍兩色產品，致使整個店堂無生機、單調，失去消費者對進店購物地興趣。

2、公司產品在款式、花色上雖在不斷的變化，但沒有形成自有知識產權的高科技含量產品，在新材料地應用上也較欠缺。產品質量問題（特別是低檔產品）明顯增多。產品上市時間不夠及時，不能很好地搶占市場先機；供貨周期太長不利於快速反映市場需求，不僅流失了部分消費者，還造成銷售額地損失。

O(機遇)

1、運動服裝在國內接受程度越來越高，已成為人民生活種著裝的一部分。而安踏有著較完善的銷售渠道和部分固定消費群體，如能加大服裝類產品的研發必能佔有較高的運動服裝市場份額。

2、目前在一類市場已有相當規模、數量的旗艦店和A特店，它們的市場帶動效應日益明顯，藉助現有二級市場已有數量較多地網點，只要進行很好的網點規劃及終端質量地實質性提升，就能取得更大的市場份額。進而推動三級市場地二次開發，穩固二、三級市場渠道，繼續鞏固安踏的網路優勢。

T(威脅)

1、競爭對手的強力沖擊

李寧：繼續加大全國一類市場開旗艦店、特A店力度，對部分二級市場的拓展給予更大的支持政策。

特步、別克、德爾惠等產品的推陳出新，低價位產品充斥市場。網店開發速度加快且面積擴大，形象更新。它們為經銷商提供了較多的優惠政策，有可能影響了安踏經銷商的穩定性。

2、國內幾大專業體育用品銷售商相繼加大以及市場的投入競爭已近白熱化。

3、在北方市場威脅更加突出：

A、安踏與同類產品的差異性越來越小，有可能造成市場同化，使品牌認知度下降。

B、零售商銷售利潤低，產品零售價格下調空間有限，競爭對手如果進行一次大規模的降價銷售，直接影響到安踏產品的銷售。

C、安踏部分分公司經銷商體系嚴重老化，沒有經營骨幹，沒有凝聚力，基本喪失了進一步佔領市場的能力。

1專賣促銷，根據各地的市場情況，選擇合適的促銷手段

2媒介及時投入，與節日等板塊聯系起來

3推出「傳奇-大學校園行」活動，舉辦有關的體育活動

4贊助有關的知名節目

⑶ 安踏最初針對何種市場

根據對細分市場的評估分析，安踏運動鞋的需求主要集中於青年人這一目標市場，因為這一群體文化程度較高，容易接受新生事物，追求名牌，熱愛運動，易受廣告的影響，是中檔產品的主要青睞者。所以，安踏應採用市場專業化的市場覆蓋模式，不斷滿足青年人這一巨大的消費群體。
安踏是一家集生產製造與營銷導向於一體的綜合性體育用品企業，由丁和木於1991年在福建晉江創立，專注於為普通消費者提供高性價比的專業體育用品。安踏主要從事設計、開發、製造和行銷安踏品牌的體育用品，於2007年7月10日在港交所掛牌上市。

⑷ 案例分析：安踏「獨一無二」的產業鏈管理理念

幫助大多數中國人體驗「永不止步」的運動生活，也能在與耐克、阿迪達斯的對抗中體現民營企業的標桿意義。

作為福布斯和胡潤中國品牌榜的雙重新貴，安踏體育創始人兼當家人丁志忠在采訪中屢屢強調：「未雨綢繆才是生存之道。」

他告訴記者，困擾很多服企的人民幣升值，勞動力、原料成本增加等問題對安踏的影響並不是非常大。「一個企業要經得起風浪，環境問題只是次要矛盾，致命之敵往往源於自身，競爭力就是生命力。」

全鏈管理

2007年7月安踏在香港上市時，一度創下中國本土運動品牌在海外資本市場募資的紀錄。2008年中期財報顯示，上半年營業額突破22億元，較上年攀升逾50%，凈利潤高達4.34億元，上市一年即較上年同期翻倍，超過李寧、特步等同行。20出頭就創辦安踏的丁志忠很早就意識到，「製造不能是安踏的全部」。事實上，依託晉江體育產業集群來塑造產業價值鏈的控制力，從而保證企業的盈利能力，正是這個憑借代工業務起家的企業崛起的方法。

當他賣賀螞的老鄉兼同行們還在抱著OEM悶頭苦幹之時，安踏則有步驟地在體育用品的設計、采購、生產、物流、品牌包裝、終端銷售等各個價值環節上悄然布局。2005年成立的「安踏運動科學實驗室」是這條價值鏈宣告完成的標志，這家「國內首個運動科學實驗室」迄今已獲得40多項專利，為CBA聯賽的大多數運動員提供了籃球鞋及其楦型的個性化改進方案。

對於在產業鏈條上的布局，丁志忠深有感觸，「在產業升級和市場洗牌的過程中，只有變拍備成價值鏈的管理者，我們的利潤組合、定價策略才能形成競爭力。」目前，安踏設立了福建、江蘇、北京、廣東4大倉儲物流中心和6個營運分部，設置近300人的專職團隊為經銷商承擔物流、品牌等服務，「在大城市多開店，小城市開大店」，形成了覆蓋全國中埋600多個城市5193家終端店面的網路。

「物超所值」

在價值鏈定位之初，咨詢機構科爾尼為安踏開出的葯方是「強化面向大眾的控制力」。丁志忠坦言曾參考豐田在品牌管理、經營決策方面的經驗，瞄準國內中等收入人群，做性價比的品牌。

在公司開張的第3年，安踏曾經接到一起鞋頭斷裂投訴。檢測結果是鞋底質量問題，同一批次同一款式產品銷毀意味著損失100萬，但丁志忠認為「不能讓消費者覺得買安踏不值」，把1萬雙已經發往全國8個大區的鞋子全部召回並銷毀。為兌現，安踏先後已經投資近億元進行設備更新，並自行設計了「現場5S標准」等生產管理准則。而分管技術的副總裁李蘇即司職安踏的高級工程師，在核心管理層當中專門設職直接進行質量管理。

安踏正有計劃地降低自產比例，目前鞋和服裝的自產比例分別是50%和9%.服裝生產大部分外包，如何把控質量？安踏要求供應商符合「與安踏共成長」的原則，如面料、輔料的開發商要有同等開發能力；同時也要讓供應商賺錢，采購團隊考核並留出合理的利潤空間。「游戲規則中，不讓你的夥伴賺錢，他也不會回報你。為供應商增值，他們就願意與你共同進退。」

除了自建的22條鞋類生產線和2個服裝生產基地，安踏還積極與裕元等巨型代工企業合作外包業務，通過分包生產的方式組織起靈活的大規模生產能力，依靠這種方式安踏得以實現「25天完成新貨覆蓋」的加單能力。

親和營銷

在公司總裁會議廳里「安根固本，踏實鼎新」的行書題詞，正好暗合「安踏」的名字。過人天賦、顯赫背景、雄厚資金，最初安踏都不具備，然而也受益於草根出身，率先找到了「以親和力構建顧客關系」的良方。

安踏品牌總監徐陽表示，隨著中國經濟實力和政治地位的不斷提高，民族自豪正在成為自主品牌與國人構建良好關系的重要的紐帶，「這對安踏是個機會，老百姓也不是不認國產的」。

贊助中國男子籃球、乒乓球、男女排球聯賽，是安踏在提高品牌的民族性方面最經典的營銷案例。2004年，CBA主辦方中國籃球協會找到中國體育用品市場前三名尋求合作，對方熱情均不高。安踏隨後加入了競標隊伍，並一口氣拋出長達4年的戰略合作協議。當年11月，安踏成為CBA聯賽惟一指定運動裝備贊助商。2006年，又一紙6年合同續簽成功。2005年安踏又以超過3000萬代價成為2005-2008中國乒乓球超級聯賽運動裝備惟一指定合作夥伴，並在2年後全面冠名贊助2007-2010賽季所有國內排球賽事。即使是在日漸風行的簽約海外明星運動員的「國際化」策略當中，安踏也更傾向於與姚明所在休斯頓火箭隊的斯科拉這樣廣受中國人關注的明星合作。

一系列投入為安踏贏得了「中國聯賽發動機」的稱號。「贊助CBA之初，籃球產品才占銷售收入的3%」，丁志忠說，「但是到2007年已上升到13%」。

高端沖動

在體育用品行業摸爬滾打了十幾年後，已經在大眾市場站穩腳跟的安踏正摩拳擦掌，准備在高端體育用品市場開天闢地。安踏目前仍在與個別國外高端品牌洽談收購事宜，以便與安踏品牌形成互補。2007年上市融資的31.68億，留有一定比例准備收購。「也許冬天剛開始，所以要多准備一些糧草。」安踏的「意向性接觸」已經准備了至少1年，目前仍沒有決斷，顯示收購的難度之大。

中國動向和李寧在競購層面的勝利，又無疑讓丁志忠大有時不我待之感。先讓團隊具備高端品牌的管理能力，是安踏所做的實質性准備之一。被委任為常務副總裁的原銳步大中華區總經理鄭捷透露，他的加盟正是「為收購做准備」。而更早的2007年，丁志忠就聘請了AirForce-1運動鞋的創始人BillPeterson擔任安踏籃球鞋產品設計總指導，又委託曾為耐克、愛什克斯工作過的CatalystStrategicDesign設計工作室為安踏設計了多種產品。

「2010年安踏的銷售額目標是達到100億，時間有限，還是將鏡頭對准我們的行動吧。」丁志忠打定主意在未來幾年，幫助大多數中國人親自體驗「永不止步」的運動生活，也更能在與耐克、阿迪達斯的對抗中體現民營企業的標桿意義。

⑸ 安踏的市場分析

安踏品牌超越耐克、阿迪，是安踏公司及至丁先生、安踏品牌總監充滿激情的持續願望，然而這卻是個不明智的願望，並不是因為不可能。

財經文章上這樣的表述是有誤的：耐克、阿迪達斯是一線品牌，李寧、安踏等是二線品牌。為什麼有誤呢？因為，它們的品牌目標市場定位不同，耐克等定位高端，李寧等則定位於中檔。我們沒有理由說，定位於高端的就是一線品牌。當然市場上的耐克、阿迪的表現確實不錯，然而在李寧、安踏的目標細分市場——中檔市場，他們表現優異。那麼正確的表述也許應當是這樣：在耐克、阿迪、彪馬、銳步、美津濃等品牌中，耐克、阿迪是一線品牌，彪馬、銳步、美津濃是二線品牌，上述的品牌毫無例外都把自己定位於高端。

這與安踏的品牌的不明智的願望有何關系？

耐克、阿迪從城市走向農村，直接佔領上海、北京這樣的大城市作為根據地，再轉戰二線市場，消費水平與品牌高端定位相吻合，發展迅猛、業績喜人，讓我們看到了戰略的力量；十幾年來，安踏的「農村包圍城市」 戰術——由城鎮、二三線城市包圍大城市是正確的，避開直接與高端品牌正面沖突，在中檔細分市場求得生存、發展、壯大。

在中國體育運動用品市場，耐克、阿迪等憑借跨國公司的實力、巨額研發投入、超強明星代言、遍布全球的分銷網路、高超的營銷技巧、最強勢的品牌號召力等等已佔據國際、國內高端市場，是當之無愧的世界品牌，運動品牌的精神信仰，那些作者表述的「一線品牌」；而安踏，無論產品價格、目標市場定位、研發實力、品牌號召力等等與它們相比，還是有比較大的差距的，給經銷商、零售商、消費者一種「中檔品牌「的印象，強勢的中檔品牌。這其實沒有什麼不好，因為安踏在中檔細分市場已經得到認可，並取得了不小的成就。

那不是更要乘機向高端延伸或轉變，以實現長久以來的願望？

問題就出現在這里！事實上，當今消費者的需求呈現多樣化與復雜化，而市場細分是針對復雜市場的一種重要營銷手法。體育運動用品市場可以大致粗略細分為高端、中高、中檔、中低、低檔等細分市場，耐克、阿迪占據高端市場，二線品牌如彪馬、銳步、匡威等占據中高市場，李寧、安踏占據了中檔細分市場。現在假設安踏往中高、高端細分市場延伸或者轉變，那麼安踏品牌總監就得構思進行品牌的超越競爭——超越耐克、阿迪的戰術與策略，比如說，國際頂級運動巨星代言，成為奧運盛會的合作夥伴，不斷更新產品技術與提高產品設計能力等等，提升安踏品牌的高度。

安踏已不可能成為2008年北京奧運會合作夥伴，因為2005年1月24日，在北京奧林匹克中心，北京奧委會執行副主席王偉和阿迪達斯大中華地區總裁桑德琳分別在合作協議書上簽字——阿迪成為北京2008年奧運會第七個合作夥伴，贊助13億元。這意味著北京2008年奧運會和北京殘奧會的所有參加冬奧會和08奧運會的中國奧運代表團成員以及工作人員、技術官員等等屆時將穿著印有「ADIDAS」標志的體育服飾，此舉必將樹立阿迪達斯在眾多運動品牌之間的高度，而當阿迪標識與五星紅旗並列的旗幟出現在發布會現場時，再次淅瀝盡致地維護與提升了阿迪達斯的高端形象。阿迪達斯與奧運會的聯系歷史悠久，最早在1928年的奧運會上就出現過阿迪達斯的運動鞋。安踏向高端進發，暫不考慮其資金實力與運作技巧的可行性，那會出現什麼情況？

一、提升安踏品牌的高度很困難

品牌積累需要一段比較長久的時期，高端品牌受認可的數量有限，——彪馬、銳步、KAPPA、美津濃、匡威等比安踏的品牌高度還要高，並且「太多品牌都是一線品牌，就無所謂一線品牌」，還有在國際品牌壓迫，短期內安踏品牌難以再上台階。

二、高端市場比較難得到消費者認可

由於安踏品牌高度短期內難以再上台階，那麼如果安踏向高端品牌延伸或轉變，其產品價格必定很難得到消費者的認可，因為「作為」高端品牌，其價格也定然要與耐克、阿迪「比肩」，而品牌高度又不夠，那消費者如何能接受？

三、可能會錯失中檔細分市場

隨著安踏「提升品牌高度」，那麼品牌傳播、營銷等等費用必然上漲，產品價格向高端品牌看齊，原先消費水平集中在100-200元的中檔消費者必然把目光轉向定位於中檔的特步、三六一度、鴻星爾克、喬丹等品牌。

左右為難，——這很可能就是安踏品牌經營戰略——提升品牌高度的後果。

稍有營銷知識的人知道，一個品牌是沒有辦法覆蓋所有細分市場的。市場需要細分，品牌定位也需要細分，定位高端、中檔、低端等。耐克在前不久，鑒於中檔市場需求旺盛且增長快速，就「蠢蠢欲動」，也開發出中檔產品，但是得到市場的否決。為什麼？一雙100-200左右的耐克運動鞋，你會要嗎？仿牌、B品、假貨，這就是消費者對於價格遠低於品牌高度的品牌產品的反應。而高端消費者也必然無法接受，他們深愛的高端品牌淪為中低檔品牌。耐克迅速收手。

那麼筆者對安踏品牌經營戰略的建議就是，立足於中檔這個有利的細分市場（消費群體相對於高端市場大很多），鞏固並維護它。精確定位於中檔市場，不去考慮品牌高度超越耐克、阿迪等定位高端的品牌，考慮超越李寧，這里只是從品牌定位，而不是指公司經營層面。

海馬汽車是第一個而且一直堅守「中級車」清晰的定位，無論公司經理級職員還是普通員工幾乎都能清晰而准確地說出這個定位，無論是合資時代還是自主品牌時代。海馬汽車之福美來和普力馬，一開始便是以中級車的姿態進入市場，一個是中級家轎市場，一個是中級商務車市。基於其所累積下來的「中級車」品牌效應，更在於其「中級車」市場渠道、清晰精準市場策略的構建展開，使得其銷售表現令人瞠目。

勞斯萊斯、賓士、寶馬以及奧迪，這些全球頂級廠商，無一不以「專注」作為宗旨。基於對造車工藝、生產流程和市場理念的嚴苛甚至變態式的專注，它們得以在各自的細分市場成為不可爭議的王者。

談到汽車，可能會有讀者以豐田公司的品牌經營發出質疑，——豐田公司旗下汽車品牌可以說出好幾個，威馳、雷克薩斯、凱美瑞、皇冠，「那豐田公司不是用一個品牌覆蓋所有細分市場」？豐田公司正是憑借其超強的公司實力，採用多品牌策略來針對各個細分市場，威馳定位於中低市場，凱美瑞於中檔市場，雷克薩斯、皇冠（採用各自的標識）於高端市場。

安踏公司是否也可以採用多品牌戰略或是副品牌戰略來延伸產品線？

體育用品市場的品牌對於多品牌（或副品牌）策略的運用還鮮有先例，領袖品牌耐克、阿迪只是專注於運營好母品牌，另外體育用品市場與汽車行業畢竟不同，既使這一策略可行，也有待於安踏公司實力的再一個層次的提升。

中檔的安踏會走得更好，更遠。

⑹ 安踏產品主要有哪些

1994年，在福建晉江的一家製鞋作坊門口第一次掛上了安踏的標志，經過十幾年的發展，安踏已發展成為中國最大的以行銷為導向的綜合性體育用品企業之一，董事會主席兼首席執行官丁世忠因為其對於中國體育的特殊貢獻，被評為第17屆"中國十大傑出青年"，並獲委任為第十一屆全國人民代表大會代表。

安踏是國內首屈一指的運動品牌，從2001年起，安踏已6年成為中國運動鞋市場綜合佔有率第一的品牌。安踏的體育營銷策略一直為業內所贊賞，一直以來，安踏贊助了眾多國內頂級賽事，從CBA職業聯賽到全國排球聯賽，從CUBA到極限運動，從十運會到乒超聯賽，中國頂級賽場上隨處可見安踏的影子。通過十多年的發展，安踏已經成長為可以比肩耐克、adidas、李寧等的一線運動品牌，「安踏，永不止步」的廣告語也已成為國人耳熟能詳的安踏品牌傳播口號。

● 安踏anta產品分類

安踏運動鞋：安踏運動鞋包括安踏祥雲跑鞋系列、安踏足弓跑鞋系列等。安踏運動鞋採用安踏獨有的「芯技術」，其運動鞋的設計概念源於滿足專業跑步和時尚健身為目的的跑步消費群體，滿足該群體追求專業性能和個性時尚色彩的特點。

安踏籃球鞋：安踏籃球鞋有安踏霸道系列、安踏斯科拉系列，安踏CBA系列，安踏前鋒系列等。安踏籃球鞋採用A-CORE減震技術，A-CORE是中文「磁芯」的意思。安踏率先提出「磁芯概念」，與國際高科技同步，在國內的運動鞋開發領域獨具特色。

安踏休閑鞋：主要包括安踏網球鞋、安踏戶外運動鞋、安踏綜合訓練鞋以及安踏板鞋等。