Ⅰ 急求海爾培養顧客忠誠度的淺析
《經濟日報》2003年12月2日
http://bkdy.ce.cn/jhbz/jhsd/t20031202_232201.shtml
海爾：以創新精神創造顧客忠誠度
海爾集團創立於1984年，經過18年的艱苦努力，已發展成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品形成了86大門類13000多個規格的產品群，並出口到世界160多個國家和地區。2002年，實現全球營業額711億元，品牌價值已達489億元。目前海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網路、製造網路、營銷與服務網路。海爾在海外美譽日漸擴大：據全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結果顯示，海爾集團目前在全球白色電器製造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場佔有率排序中躍居第一。海爾的成功在於使顧客滿意，進而獲得顧客的忠誠。
創造需求——與顧客的需求賽跑
在海爾流行一句話「速度創造用戶的資源，創新創造用戶的價值」，這句話充分說明了海爾時刻在與顧客的需求賽跑。
用戶的需求在不斷的改變，在很大程度上已經是個性化的需求。個性化的消費促使了需求的不斷改變，若想贏得市場就必須想在顧客需求的前面。2001年2月份，海爾全球經理人年會期間，美國海爾貿易公司的經理邁克提出，普通冷櫃的櫃體比較深，拿下層的東西比較困難，他提議能不能改成兩部分，上面還是原來的結構，下面的改成抽屜。海爾認為他的創意很好。他下午提出來創意，海爾的技術人員連夜趕制，第二天上午就把手工樣品做了出來，前後共用了17個小時。二個月後工藝樣機生產出來，運到了美國。以推出具有創新意義的產品為特色的美國S連鎖店欣然包銷了這一產品，現在該產品在美國有很大的市場。
用戶的難題就是海爾的課題。在歐美，葡萄酒的存放要求十分苛刻，針對這個難題海爾飄威酒櫃誕生了，「飄威」系列酒櫃主要是用於儲存對溫度要求較高的各類名酒，採用電腦智能溫控，根據儲存酒類的不同，消費者可以自行設定溫度並保持恆溫，形成酒類儲存的良好條件，這一功能使歐美專業品酒人士對酒類的苛刻要求不再成為難題。
如果把企業比作生命之樹，那麼這棵生命之樹的土壤就是用戶，不了解用戶的需求，無異於無本之木，無源之水，設計出來的產品不管如何符合標准，都不會達到顧客的滿意。
創新服務模式——推出親情化星級服務
在新經濟時代，沒有顧客的忠誠度就沒有網上的生存權，這對於每一個企業來講都是如此，而要使顧客對企業忠誠，最重要的是對顧客提供滿足其個性化需求的服務。從1994年的無搬動服務、1995年三免服務、1996年先設計後安裝服務、1997年的五個一服務、1998年的星級服務一條龍、1999年海爾專業服務網路通過ISO9000國際質量體系認證、2000年星級服務進駐社區、2001年海爾空調的無塵安裝，海爾的星級服務已經經歷了十次升級，每次升級和創新都走在了同行業的前列。海爾認為服務也是產品，只有通過持續性服務產品的創新和造勢，才能拉開與競爭對手的距離，形成差異化的服務，提升海爾服務形象，最終創造用戶感動，實現與用戶的零距離。
2003年海爾又推出了服務新舉措———海爾「全程管家365」，全國20000名海爾家電「全程管家」一年365天為用戶提供全天候上門服務，海爾「全程管家365」的具體內容包括：售前上門設計；售中咨詢導購、送貨到位；售後安裝調試、電話回訪、指導使用、征詢用戶意見並及時反饋到生產開發部門，不斷提高產品的設計。另外，根據用戶的預約為用戶提供上門維護、保養等服務。消費者只需撥打海爾24小時服務熱線0532—8939999，即可預約海爾「全程管家」為消費者提供一站到位式的服務。
海爾「全程管家365」這種深入人心、飽含親情化星級服務的推出，不僅會帶動國內同行業服務水平的提升，更會在國際上較好地樹立中國家電企業的新形象。
業務流程再造——實現與用戶零距離
一個企業在市場上怎麼滿足市場的需求，怎麼使顧客滿意，應該是一個系統。這個系統包括企業內部售前、售中、售後服務，電話服務、企業的閉環反饋等。如果不是一個系統全力地去做，就不可能滿足顧客的需求。海爾在實踐中總結出，獲取消費者的需求信息，是第一時間滿足消費者需求的基礎。為此必須搭建能夠與消費者進行溝通的平台。海爾集團自上個世紀90年代即著手開始建立信息系統，並率先在全國各主要城市建立了電話服務中心，率先開通「9999」用戶電話，並為用戶建立檔案。用戶在購買海爾產品後，登記信息會100％地錄入海爾顧客服務管理系統中，一旦用戶有需要幫助，海爾會在同一時間將用戶的檔案調出。隨即利用自動派工系統在5分鍾之內便可將信息同步傳送到相關服務網點，根據用戶的需求，及時提供服務；除此之外，海爾還建立了全球客戶CRM網站，所有集團信息、客戶信息、培訓資料、市場信息、新產品信息、法律法規等內容均可以在第一時間在網站上查詢，網站還開辟了BBS專線，專門供服務網點與總部之間、網點與網點之間討論技術、交流心得，海爾實現了服務網點管理的零距離；在售後零部件供應方面，通過備件物流管理系統與售後信息系統整合升級及集團備件庫的微機聯網，實行備件發放及領料時間微機自動控制跳閘。由於實行了信息化業務流程再造，獲取用戶需求、滿足用戶需求的速度大大提高。
建設服務網路——實現服務的產業化
有了信息不等於信息就可以流動起來，要想實現「用戶來一個電話，剩下的事由海爾來做」，就必須建立通達的信息渠道和能夠直接服務於用戶的機構，這就是服務網路。海爾集團在全國建有42個工貿公司、34個電話服務中心、260家專修部及遍布全國的近5000家特約服務網點，能夠給用戶提供全天候、全方位的服務。海爾把服務商定位在三個中心：即信息中心、培訓中心和文化中心。信息中心指每一個服務商都是一個信息的集中地，服務網點負責的是所輻射區域的每一個用戶的信息，通過信息的處理匯總和分析實現信息增值；培訓中心指即能通過內部各種培訓為用戶輸出合格、滿意的服務產品，又能通過開辦培訓學校等方式普及家電產品知識及常識提高用戶對海爾的認知度；文化中心指海爾代表的是一種高標准服務的象徵，同時也代表一種文化，體現對用戶的承諾和對社會的責任。從2001年起，海爾就致力於「四化」服務商隊伍的建設。所謂「四化」即，專業化：服務人員的服務水平、服務能力達到專業服務人員的要求；規范化：執行海爾的星級服務規范；社會化：將服務網點向服務商轉變，同時建立海爾加盟服務商連鎖店；產業化：把服務作為產業來經營，代理其他品牌的服務。海爾現在已經走到了社會化這一步，正在為實現服務的產業化做積極的工作。企業的核心競爭力是獲取用戶資源的能力，而海爾認為中國家電服務商的核心競爭力就應是創造用戶的感動、獲取用戶忠誠的能力。
海爾認為，滿意是一時的，忠誠是永久的。只要時刻以客戶為中心，創造客戶、創造需求，以差異化的服務、創新的思路去滿足用戶個性化需求，一定會換來消費者對企業的忠誠，企業也一定會得到更加可觀的回報。
《超市周刊》（出版日期：2006年6月28日 第21期）
http://www.cszk.com.cn/n6076c39.aspx
海爾：如何提升顧客品牌忠誠度
當海爾象一個剛剛跨過20周歲進行夢想階段的年輕人時，有一些困惑、有一些沖動、有一些自信的海爾也許需要展示更多是自己充滿勇氣的創新精神。20年的海爾已經成就了500強之夢，後面10年的海爾，需要向世界證明的仍然應該是一往無前，與時俱進的品牌精神。 2005年海爾總收入為1039億元，海爾集團利稅約為36億元，同比稍有下降。信息產業部公布的「2005年1至10月份電子信息百強企業經濟運行簡析」中也指出，海爾「利潤總額與去年相比出現了大幅度下降」。
■海爾如何做得更好？
海爾集團創立於1984年，產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，並出口到世界160多個國家和地區。2003年，海爾全球營業額實現806億元。2003年，海爾蟬聯中國最有價值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國海爾是惟一入選的中國品牌，排在第95位。
但是，當在市場走訪海爾的品牌影響和表現的時候，發現有以下情況存在———
1、 產品品質並非無可挑剔，消費者的二次購買有所減少；
2、 部分產品售價偏高，理智的消費者更多的開始理性的選擇；
3、 海爾一貫有效的「概念營銷」和「民族品牌」越來越難以吊起顧客的胃口；
4、 海爾產品的配件同等情況下，在售後服務中價格高於其他品牌。
■如何應對品牌審美疲勞？
毋庸置疑，海爾堪稱國內乃至世界上品牌鍛造的大師，海爾成就了今天的品牌輝煌，除了在產品和技術的不斷創新之外，還有海爾對於渠道運用的少見的嫻熟，更不可忽視的便是海爾領袖張瑞敏的造牌工程。
但是，當中國市場被全球的品牌所矚目並已經進行戰略地位定位的時候，國內市場的競爭演變為國際化的激烈程度，甚至與日本和歐洲市場相比，大有有過之而無不及的精彩時，在新的競爭格局下，海爾一向倚重的概念營銷、民族品牌、售後服務以及高舉高打的策略已經不太適用了。顧客開始對海爾品牌出現了審美疲勞，這是海爾在技術創新和產品創新之外，所面臨的最大的挑戰。
所以，當海爾遭遇成長的煩惱之後，我們應該更多的從企業一貫的顧客的反饋和品牌印象上來找為什麼顧客疏遠我們的原因。這是任何企業客戶價值導向所決定的。
■新舉措———進入主流市場的主流渠道
美國時間4月10日上午，美國職業籃球協會（NBA）主席大衛·斯特恩先生、海爾集團董事局副主席武克松在美國海爾工業園共同主持了「NBA·HAIER全球性戰略合作協議」簽約儀式，這標志著海爾成為第一個贊助NBA的全球家電品牌。
國內對海爾簽約美國NBA這一品牌戰略舉措給予了高度的評價，中國國務院副總理吳儀表示：海爾與NBA簽約是一個非常聰明的事情，也是一次雙贏的合作。通過NBA的平台，海爾可以普遍地進入美國市場，也可幫助NBA進入中國市場。在中國企業國際化方面，海爾是一個非常成功的典範。我希望海爾在美國白色家電行業，像姚明一樣家喻戶曉。
NBA作為全球體育的盛會，絲毫不亞於英超，義大利甲級聯賽，甚至世界盃等世界的頂級體育賽事。所以，從這個意義上說，海爾能夠將自己躋身世界頂級賽事的體育冠名和贊助商，是對於自身品牌定位的回歸！
海爾的品牌新舉措，不但是對於海爾是否還需要品牌疑問的肯定回復，也是重新樹立自身品牌形象，進入美國主流社會和主流渠道的明智之舉。世界的海爾，應該永遠離不開對於世界熱點的關注和投入。
■下一個十年，海爾品牌是什麼？
對於海爾在未來十年的品牌戰略，我們僅能做出一些推測或者大致的建議：
1、 基於以往售後服務的成功，海爾始終需要思考的應該是海爾能夠為客戶創造的差異化的價值是什麼？
2、 在目前全球化的今天，海爾已經跟國際化密不可分，海爾的品牌戰略就是海爾的國際化戰略絲毫不誇張；對比聯想的高層已經成為聯合國式的多國部隊，海爾的決策層對於外腦的引進還非常滯後；
3、 海爾品牌的國際化過程應該是海爾品牌逐漸與國際性重大事件進行結合、嫁接的過程，比如歐洲足球聯賽，奧運會，NBA，世界盃，田徑錦標賽，F1方程式賽車等國際性體育賽事，還有APEC及世博會等國際頂級重大會議相聯姻；關注國際大事，傳播國際品牌是海爾的主旋律；
4、 現在市場的主流消費人群是20世紀70年代和80年代生人，這部分人的歷史烙印已經比較淡薄。因此，簡單的通過突出海爾的民族品牌已經很難奏效，海爾需要思考的是如何緊緊圍繞市場營造一個新時代富有活力和創新的家電品牌；
5、 形象代言問題不可迴避。在中國的家電企業比如TCL聘請小羅，長虹聘請徐靜蕾，美的聘請全智賢，康佳聘請張曼玉，海信聘請許戈輝等作為自己企業的品牌代言人的時候，海爾卻固守著原有品牌形象，也許更多的消費者希望看到的是一位更時尚、靚麗、年輕的美女，海爾為什麼不去滿足大眾的口味？
當海爾象一個剛剛跨過20周歲進行夢想階段的年輕人時，有一些困惑、有一些沖動、有一些自信的海爾也許需要展示更多是自己充滿勇氣的創新精神。20年的海爾已經成就了500強之夢，後面10年的海爾，需要向世界證明的仍然應該是一往無前，與時俱進的品牌精神。(李玉國)
《海爾的企業戰略》裡面2.6小節講的是「品牌忠誠」，但內容可能不多。
作者： 孫健 [作譯者介紹]
出版社：企業管理出版社
ISBN：7801476409
上架時間：2004-7-7
出版日期：2002 年2月
開本：32
頁碼：322
版次：1-1
所屬分類： 經濟管理 > 超級暢銷書 > 傳記/史 > 企業
Ⅱ 對海爾戰略的評價
自1984年海爾集團的前身青島電冰箱總廠成立至1991年的7年時間里，海爾在實施名牌戰略過程中，堅持技術質量上的高起點，強化全員質量意識和產品質量意識，堅持技術進步，通過狠抓產品質量，創立了海爾冰箱名牌。
1．堅持技術、質量上的高起點。1984年成立的青島電冰箱總廠是輕工業部最後一批電冰箱定點生產廠家，當時市場上國產冰箱已有100多個牌號，競爭非常激烈，但是沒有「名牌」冰箱。因此，在海爾剛開始生產冰箱時，就提出了「名牌戰略」的口號。「名牌戰略」的核心就是產品的高質量。
1985年，海爾從德國引進了先進技術，生產出我國乃至亞洲第一代四星級冰箱，領先一步在國內市場形成了質量可靠和技術先進的優勢。很快海爾便以高新技術、高質量的產品贏得了廣大消費者的信任。
2．強化全員質量意識，強化產品質量管理。要創名牌冰箱，就要從抓質量入手。海爾認為：人是質量中最關鍵的因素，第一流的產品是第一流的人干出來的，質量實質上是職工整體素質的體現，抓質量應該首先從人抓起。
1985年，集團總裁張瑞敏毅然決定，將76台存在一定質量問題的冰箱，由責任者親自用大錘砸毀。這次事件在職工中造成極大的震動，職工的質量意識從此有了質的提高。
3．堅持技術進步不停頓。海爾在發展過程中十分注重技術開發，不斷否定自己，加快更新換代的步伐，始終保持技術上、質量上的發展創新，確保了市場上的技術領先地位。我們在無氟節能冰箱研製上已達到國際最高水平，成果曾代表中國和亞洲先後參加了美國「世界地球日」，維也納「氟利昂及哈龍替代國際學術交流會」，印度新德里「國際無氟成果研討會」等多個國際學術交流會，引起世界的轟動，被世界環保組織譽為「世界多一個海爾，地球多一份安全」。
（二）從單一的冰箱名牌到多元的海爾品牌
1992年我國經濟進入一個新的發展時期，海爾抓住時機先後兼並青島電冰櫃總廠、青島空調器廠和青島紅星電器股份有限公司等18個企業，並投資興建海爾園開始二次創業，現在海爾產品涉及冰箱、冷櫃、空調、洗衣機和彩電、計算機、手機等領域，形成46個系列，8600多個品種規格的多元化產品群。
海爾在二次創業、多元化發展的過程中，通過立足市場來發展名牌，通過強化管理來鞏固名牌，通過聯合艦隊來延伸名牌，通過不斷的技術創新確立海爾品牌地位。
1．立足市場，發展名牌。以市場規律為依據，在質和量的矛盾面前，海爾總是首先確保產品質量、管理，然後再擴大產量、規模，以質取勝，以名牌取勝。
新產品開發以市場需求為坐標，新產品從設計、試制到投產過程中都按名牌產品的要求進行管理，從而保證每一代新產品投入市場都能成為佔領市場的新式武器。每當一個新產品問世後，我們就不斷尋找其不足之處，了解市場的需求和用戶的心理，以此設計新的產品，開拓新的消費需求領域。
海爾始終堅持「用戶第一」的思想。海爾認為，名牌要靠用戶和市場認可，名牌更要靠優良的服務來創造和維護。因此，海爾把售後服務看成創造名牌、宣傳名牌、維護名牌、發展名牌的重要環節和首要領域。1996年6月，海爾集團榮獲美國優質服務科學學會頒發的「五星鑽石獎」，這是亞洲家電行業第一家榮獲此殊榮的企業。
2．強化管理，鞏固名牌。海爾在追求一流產品的同時，十分重視追求一流的管理，以質量為中心從嚴治理，花大力氣強化以質量為主線的科學管理體系。在引進先進的工裝設備同時，全面引進先進的管理手段和管理標准，積極推行質量否決權制，把一切質量過失否決在生產過程中。
管理方法不斷改進創新，以基礎管理和現場管理為重點，把IE、6S活動、網路技術、全面質量管理、系統工程和價值工程等引入企業管理，使名牌產品處於先進的全方位優化管理之中。
良好的效益來源於科學的管理，經過十幾年的不斷探索和完善，海爾形成了一套符合企業特點的、科學合理的管理方法——日清日高管理法，即OEC管理，形成企業內部的良性運轉機制，並造就出一支高素質的員工隊伍。多年以來，海爾一直把抓管理放在首要位置，並且不斷推陳出新，結合實際創造了許多很有特色的管理方法，深化了OEC管理，豐富了OEC管理的內涵。
3．聯合艦隊，延伸名牌。在市場競爭中，有名牌，但沒有規模，則名牌無法發展與保持；有規模但無名牌，則規模也不可能實現。為此，海爾提出了「聯合艦隊」 的管理模式，即海爾集團的模式不應是一列火車，而應是一支聯合艦隊，每一艦只都有自己很強的戰鬥力，又可聯合作戰，整體大於部分之和。這樣，就能以一個名牌產品發展成為一個名牌群，延伸了名牌的范圍。
現在，海爾的產品形成了變頻系列、抗菌系列、健康系列、環保系列、智能化系列家電等42個系列，8600多個品種規格的名牌產品群。海爾產品從整體上形成優勢，每一個系列又具有不同的創新點，分別在技術、概念、需求、外觀設計等方面獨具特色。
4．技術創新，確立品牌地位。技術創新是企業參與市場競爭贏得競爭優勢的重要途徑，技術創新能力是企業掌握市場主動權，進而成為行業領先者和市場領袖的基本條件。通過技術創新，海爾成功地確立了海爾品牌在國內市場的地位。技術創新成為企業持續、穩定、高速發展的基礎。
海爾在進行技術創新時遵循著三條原則：「課題市場化」、「成果商品化」、「目標國際化」。
海爾認為市場是所有企業一切工作的起點和歸宿，因而技術創新的課題要從市場中來，又要服務於市場。海爾在確定課題時，緊緊把握住從市場出發，從消費者的不滿意點、遺憾點、希望點出發的原則，形成「課題來自於難題」的局面。如，為解決消費者難題而開發的小小神童，在兩年多的時間里「繁衍」了九代，產銷量突破 100萬台，並出口到輕易不進口家電產品的日本、韓國等國家，在世界家電市場引起巨大的轟動。
成果商品化，創新開發的新技術、新產品，最終要通過商品化回到市場。技術創新最重要的是要有市場效果，這是檢驗技術創新工作成功與否的重要標准。海爾集團1998年具有新產品、新技術262項，有236項成果實現商品化，商品化率達90％。
目標國際化就是要求企業的技術創新成果在所屬技術領域內要達到國際先進水平。技術創新工作絕不能閉門造車，必須立足高起點，「站在巨人的肩膀上」，利用最新科技手段來保障技術創新成果的生命力和競爭力。目前海爾已進入影響集團及行業發展的關鍵技術領域，開展了以CFC替代、節能、靜音化、數字化、信息、生物工程、高分子材料等為主的多方面超前研究。海爾現已形成了較強的技術儲備能力，技術儲備項目達到68項。
（三）爭創國際名牌
1998年以來，海爾集團全面實施國際化戰略，創國際化的海爾。海爾提出的「國門之內無名牌」的思想，實質是在國內市場取得穩固的地位後，要到國際市場上競爭，逐步在國際市場上樹立自己良好的品脾形象。爭創國際化的海爾是海爾集團今後發展的戰略目標，這是海爾自身發展到一定階段的需要，也是經濟全球化趨勢對海爾的必然要求。
1．先難後易，打開國際市場。海爾採取「先難後易」的出口戰略，即首先進入發達國家建立信譽，創出牌子，然後再以高屋建瓴之勢佔領發展中國家的市場。
歐美發達國家對於家電產品要求標准都較高，而且不少國家都有較為嚴格的安全證。如美國的UL認證、加拿大的CSA認證、歐共體的CE認證等，要向這些國家出口就必須通過上述認證。現在海爾產品先後通過了UL，CSA，SAA，VDE，CE，SASO15個種類、48個國家的國際認證。海爾產品先後打入了美國、德國等西方發達國家市場目前海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機等幾大骨幹企業都已通過了國際質保體系方面最高認證——ISO9001認證，和國際上環保體系方面最高認證——ISO14001認證，促進了海爾的對外出口。
海爾的出口量逐年翻番，以海爾產品的高質量樹立了國際市場的信譽，並堅持在發展中對國際市場布局進行多元化戰略調整，有利地開拓了國際市場的大好局面。目前爾產品已出口到包括歐美、日、中東、東南亞、非洲等87個國家和地區。1998年，海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機等四大主導產品，出口量分別同比增長 21％，144％，183％，134％。全年出口創匯達7665萬美元，較1997年同期增長36％。
2．構建海外專營網路，實現全球市場競爭。全球化的營銷網路是保證產品大批量出口國際市場，參與全球市場競爭的關鍵。立全球化的營銷網路是海爾營銷的戰略目標。
目前，海爾已在海爾外發展了49個經銷商，銷售網路達3000多個，並在中東和德國分別建立了「國際物流中心」。
經過多年的努力，海爾產品出口海外市場的布局日益合理，歐美地區佔60％，東亞地區佔16％，表現出市場多元化的特點，有效地規避了東南亞金融危機帶來的風險。在美國銷售的184升以下的冰箱中，有20％來自中國海爾；海爾在菲律賓的LKG公合作生產的海爾牌冰箱打破了菲律賓冰箱市場被日、美等產品壟斷的局面，在菲律賓大的連鎖店超市SM里，海爾冰箱隨到隨銷，受到當地消費者的歡迎。
3．「三個三分之一」。海爾以創國際名牌為導向的國際化戰略，通過以國際市場作為發展空間的「三個分之一」的目標正在加快實施與進展。
「三個三分之一」，也就是全球市場的發展規劃。海爾產品1／3國內生產國內銷售；1/3國內生產國外銷售；1／3國外生產國外銷售。
國外建廠、生產、銷售，是海爾創國際名牌，把自身建設成為國際化的海爾的非重要一步。在國內生產國內銷售、國內生產國外銷售的前兩步成功邁出之後，海爾在外建廠、生產、銷售上也邁出了前進的腳步。海爾先後在菲律賓、印度尼西亞、土耳其和南斯拉夫等國輸出技術並設廠生產，產品實現了當地生產、當地銷售。 1999年4月日，海爾在美國南卡羅萊納州建立大型獨資家電生產基地，形成了海爾產品在美國的計、生產、銷售一條龍系統，全面進軍國際市場，實現全球競爭。海爾在銷售中努力過質量、售後服務等樹立海爾品牌的國際形象。在歐美、東南亞地區，海爾的廣告牌巨型燈箱廣告同世界名牌家電比肩而立；海爾藍和海爾標志的用戶服務車也在當地形一道獨特風景。另外，海爾建立了的全球的電話服務體系，讓海爾的用戶無論身處世界何地，都能享受到海爾的星級服務。
4．國際化的信息、技術開發網路。海爾要創國際知名品牌，建成國際化的海爾，必然要在國際市場上同歐美、日等國家的知名品牌競爭，國際化的信息、技術開發網路是海爾產品取勝的保證。海爾集團以高額的投入加快國際化的進程，並力爭達到全面與國際化接軌。
國際化信息網路由「緊跟國際先進技術產品分析、評審」的內部機制與由首爾、東京、里昂、洛杉磯、蒙特利爾、阿姆斯特丹、矽谷、悉尼、台灣、香港等建立的10個信息分中心組成的外部網路構成。通過內外部的統一，獲得並利用最新的信息開展技術創新工作，實現滿足國內外市場不斷變化的需求。
國際化技術網路由國外戰略聯盟系統與工業設計系統和國內廣泛的產學研聯合體組成，實現海爾產品在技術、產品上的個性化，適合全世界每一個角落、每一個細分市場的需求。國外戰略聯盟工作系統以圍繞企業發展戰略與國際上先進企業進行全面合作。與義大利梅洛尼公司的進一步合作，使海爾集團在國內鞏固了洗衣機技術的領先地位。另外還與德國的邁茲、荷蘭飛利浦、日本松下分別在全媒體技術、數字化技術、變頻技術等方面建立了技術聯盟關系，形成海爾在高新技術方面的優勢；工業設計系統為海爾產品進行了PI提案開發、產品個性化設計、家電產品人——機接點等課題的研究，為海爾產品覆蓋全球進行設計開發，形成海爾產品在工業設計方面的整體優勢。
海爾在國內有廣泛的產學研聯合體。海爾集團控股經營國家級科研機構工程塑料國家工程研究中心；海爾以控股方式與國家廣電總局廣播科學研究院合資成立海爾廣科數字技術有限公司；海爾與北京航空航天大學、美國C-MOLD公司合資組建北航海爾軟體有限公司。
海爾同國內外大公司、科研機構、大學等成立了48個聯合研究中心。海爾還先後與復旦大學、上海交大、浙江大學合作建立了5個博士後工作站，在化學及材料、數字技術、軟體技術、生物工程、海外本土設計等方面開展博士課題研究。通過廣泛的產學研聯合，有效地加速了科技與經濟的結合，提高了企業技術創新能力，增強了市場競爭力。
海爾的國際化戰略是對自身發展的需要，也是經濟全球化趨勢的必然結果。由於海爾堅持創國際名牌，樹立國際信譽，因此在國際市場上逐步樹立了自己良好的品牌形象。1998年11月30日，英國《金融時報》進行的亞太地區最具信用公司評比中，海爾成為亞太地區進入前十名的企業中惟一的中國企業。同時，美國權威的《家電》雜志公布全世界范圍內增長最快的家電企業，海爾排在美、日等家電名牌之前，名列榜首。
海爾將進一步全面推進企業國際化戰略，爭取早日實現進入世界500強的宏偉目標.
從1991年起海爾就在實施資產擴張戰略，先後兼並了原青島空調器廠、冰櫃廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業，盤活存量資產達15億元之多，集團資產已從10年前的幾千萬元膨脹至39億元，成為中國第一家家電特大型企業。
1997年3月13日，海爾集團以控股投資的方式，與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。 1997年9月海爾與擁有資產近17億的大型企業集團西湖電子共同出資，在杭州經濟技術開發區組建杭州海爾電器有限公司，合作開發生產大屏幕數字電視。
1997年底海爾又相繼兼並了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三制葯廠。至此，海爾13年來兼並國內企業16家，組成國內家電行業規模最大的一隻「聯合艦隊」。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第八十六。
Ⅲ 洗衣機行業市場調查
中國洗衣機業經過20多年的發展，已成為一個較成熟的產業。與其他家電產品相比較，這一產業處於一個相對平穩並具有優勢的環境，以海爾、小天鵝、榮事達等企業為代表的洗衣機企業占據了國內洗衣機市場的主要份額。
2006年1-12月全國家用洗衣機累計產量為29,384,944.62台，與2005年同期相比增長了15.93%。2007年1-12月中國洗衣機企業繼續保持穩定的增長勢頭，全國家用洗衣機累計產量為34,814,413台，與2006年同期相比增長了13.93%；2008年國內家用洗衣機市場總銷量有望超過1800萬台，同比增長9%左右。
中國洗衣機業在發展的同時，一些問題也日益顯露出來。特別是洗衣機行業規范標准不健全，科研開發能力弱，市場培育能力差，安全問題和健康問題嚴重等制約了行業的進一步發展和品質的提高。
因此，中國洗衣機企業必須抓住新的發展形勢，加大科技創新，注重節水節能，提高技術含量，加強售後服務水平，打造有效推廣策略，對洗衣機行業的國家標准進行統一規劃，只有這樣才能在新形勢下立於不敗之地。
如今，鋼材、銅、鋁、樹脂原材料價格上漲和產品售價下滑的雙重壓力正使國內洗衣機市場面臨挑戰，技術競爭逐漸成為推動市場發展的重要力量。高端滾筒洗衣機價格的大幅度下降是推動洗衣機市場增長的主要動力。節水、節能等環保意識的提高，是消費者進行洗衣機更新換代的重要因素，成為重要的增長點。
中國投資咨詢網2009-2012年中國洗衣機行業投資分析及前景預測報告
你可以搜一下這個報告，看一下框架結構，作一下參考