NBA的全球市場營銷策略分析

❶ 請從市場營銷學的專業角度，對「NBA進軍中國市場」進行SWOT分析，並詳細說明，謝謝

strengths（優勢）：1.有著姚明、易建聯等本土球員的加盟，在一定程度上已經形成了足專夠數量的球迷和關屬注者，為打開中國市場創造了良好的開端
2. 高水平的聯賽備受關注，同時大批的NBA球員也已湧入CBA，美職籃的風格已存在於cba中
3. 擁有國際知名球星，而球星在中國也有著相當大的人氣
4. 進入中國市場，對於中國的聯賽水平提高有很大促進，更能促進中國籃球的發展
weakness（劣勢）：1.比賽風格上的沖突，更強。的身體對抗和個人天賦，而這恰恰是黃種人缺少的
2.需要投入大量的資金和大量的人力，對於NBA聯盟本身來說是筆不小的負擔
3.隨著姚明的退役，再沒有姚明一樣的中國球員出現，降低了nba本身在中國的關注程度
機遇：1.可以擁有更大的市場，更多的球迷，和更多的收入和潛在客戶
2.更多的中國廠商贊助
3.進一步提升nba的國際影響力
威脅：1.更大的投入意味著成本提高
2.更大的市場意味著更大的責任和更多的工作，需要更大的團隊
3.cba本土聯賽的抵制
4.國家或體育相關部門的不允許
5.復雜的市場和復雜的人員結構

❷ NBA是怎樣盈利的

解讀NBA運營模式

從1946年至今，NBA已經走過了59個年頭。在這59年中，NBA從一個連電視轉播都沒有的國內聯賽，變成現在世界上最成功的職業聯賽之一，NBA的商業運作將體育產業這個概念詮釋得淋漓盡致。

場內：前30年積糧 後20年稱王

NBA的商業運作涉及到各個方面，有很多都是NBA獨創的經營方式，並推廣成為全世界籃球聯賽，乃至各種體育聯賽效仿的成功典範。在50多年歷史中，NBA用前30年做聯賽水平的培養和商業運作的內部基礎；後20多年將其推向市場，推向世界，並逐漸發展成為現在世界上最富有、最知名、最有發展前途的職業聯賽之一。

NBA開始的時候，就像是一個自娛自樂的業余聯賽，沒有觀眾，沒有好球隊，沒有電視轉播。直到1953-54賽季，電視台才第一次轉播NBA的13場比賽，付給NBA3.9萬美元。但在這之後近20年裡，雖然一直有NBC和ABC兩家電視台轉播NBA的比賽，但兩家都沒有付給過NBA一分錢。這種狀況一直持續到1973年。

從1973-74賽季，哥倫比亞廣播電視台(CBS)與NBA簽訂合同，並付給NBA三年2700萬美元的轉播費用。這之後，CBS共與NBA續約4次，到1986-87賽季時，轉播費用已經漲到4年1.74億美元，幾乎是13年前的5倍。

1984年，斯特恩出任NBA第四任總裁，這可以說是NBA發展過程中里程碑式的一件大事，因為當今NBA幾乎所有的規章條例、運作理念、經營手段、市場推廣、國際化進程，全部是斯特恩親手締造或者是他主要參與的。斯特恩是現今NBA王國的奠基人和締造者，沒有斯特恩，就沒有NBA的今天。

在斯特恩上任期間，NBA的總資產翻了5番。俱樂部從原來的22家增加到現在的30家；聯賽從過去單一的NBA，到現在的WNBA和NBDL；從過去的國內聯賽發展到現在的用42種語言在全世界212個國家和地區轉播。

斯特恩並不只是將聯賽推上一個高度就算完事，他做了很多相關的輔助工作來保證NBA的良性運作，從他1978年進入NBA高層管理階層以來，他先後在NBA建立了經紀人制度(包括自由球員轉會)、球員工會與俱樂部談判制度、引進工資封頂、反毒品公約等。斯特恩還建立了NBA有線電視、NBA網站、NBA城、NBA商店、NBA流動大巴等娛樂項目，這些推廣方式已經幾乎成為籃球聯賽固定的運作模式。

場外：球星招財進寶

近10年來，由於美國國內各職業聯賽發展都很迅速，棒球大聯盟、職業橄欖球聯賽和職業冰球聯賽都搞得如火如荼，同時一直興盛不衰的大學聯賽這幾年也有超過職業聯賽的勢頭。NBA及時地調整戰略，將眼光放到國際市場。NBA在世界各地有11處辦事機構，NBA中的國際球員也佔到全部球員的15%。NBA的這些策略使其成為國際上最知名的美國國內聯賽。他們的成功已經影響到其他聯賽的發展方向，國際化也成為美國國內聯賽的發展趨勢。

目前，NBA的廣告收入也與日俱增。現在聯盟的服裝有阿迪達斯，運動鞋有耐克和銳步，飲料有可口可樂，食品有麥當勞，網路有AOL，就連兒童玩具都有樂高公司贊助。早在2002-03賽季。NBA指定的贊助商就有19家，其他各種廣告更是不計其數。

此外，斯特恩還打出球星牌來吸引關注。斯特恩上台時正值湖人和凱爾特人爭霸天下，兩支球隊各有一個巨星--「魔術師」約翰遜和「大鳥」伯德。斯特恩將這一黑一白巨星作為整個NBA聯賽的形象向市場推廣，使球迷在喜歡球星的同時喜歡上NBA。在「魔術師」和「大鳥」兩人相繼在90年代退役之後，斯特恩又以喬丹作為主打球星在全世界推廣NBA。這一策略再次收到奇效，喬丹迷人的笑容、經典的吐舌頭動作和神話般的技術征服了全世界的球迷，甚至包括其他國家的籃球球員，使得NBA成為國際化的聯賽。

❸ 體育市場營銷

體育市場營銷綜述
體育市場是一個特殊的行業市場,是體育有形產品和體育服務產品的交換市場。體育市場包括固定型市場,如體育場館設施、體育用品市場等;流動型市場,如各種健身俱樂部提供的體育服務、體育旅遊和體育廣告經營等。論文百事通體育商品要被消費者接受,能夠佔領更大的市場,就必須進行市場營銷。體育市場營銷成功與否,涉及多方面的因素。

1體育營銷戰略
戰略是指對事物全局性、深遠性的謀劃。體育市場營銷戰略是指體育商品經營單位在現代市場營銷觀念的指導下,為實現其經濟目標,對於企業在一定時期內市場營銷發展的總體設計和規劃。在市場競爭日益激烈的情況下,體育經營單位為了有效地開展經營活動,實現其經營目標,必須了解和根據市場營銷的觀念及戰略特點．針對目標市場的需求,全面分析和考慮市場營銷的各種環境因素,選擇有效的市場背景策略。

2體育營銷環境
後奧運營銷時代,安踏再度出擊,成為中國國家奧委會體育服裝贊助商,這是安踏體育營銷策略的又一次升級。作為一個運動品牌,安踏一直將體育營銷擺在重要位置。在這方面,安踏積累了10多年的體育營銷經驗,從贊助CBA、全國排球聯賽、乒超,到與NBA火箭隊戰略合作,再到簽約網壇明星揚科維奇,安踏的每一項營銷活動都獲得了豐厚的回報。因此,在2010年以及今後更長的一段時間內,安踏將繼續堅持體育營銷。為配合安踏在2010年第16屆亞運會的推廣,安踏和中國奧委會合作共同主辦了「中國光芒由你閃耀—— 安踏2010年亞運會中國代表團領獎裝備設計大賽」。大賽以「中國光芒 由你閃耀」為主題,鼓勵參賽選手將作品及創意說明上傳到大賽的官方網站,最終勝出的設計方案將有可能成為中國體育健兒在2010年廣州亞運會領獎台上的運動著裝。這是安踏今年比較重要的一個互動營銷活動。

3市場定位與進入
市場定位是指體育經營單位根據市場競爭狀況和自身資源條件,建立和發展差異化競爭優勢,以使自已的產品在消費者中形成區別並優於競爭各產品的獨特形象。這種獨特形象可以是有形的也可以是無形的。企業在分析了市場環境後,就應突出自身的市場優勢,確立市場定位。即企業需要了解在某一級分市場上,消費者心目中所期望的最好的體育產品是什麼？市場進入策略是體育經營單位在合適的時機佔領目標市場時,如何相應地在生產能力和銷售能力兩方面做出可靠的措施和保證,以保證體育產品順利地進入市場的決策。其內容主要包括生產能力形成決策和銷售能力形成決策兩個方面。

4市場競爭策略
市場發展的規律就是優勝劣汰,其顯著特徵就是競爭。競爭能夠促進企業的經濟發展和經濟效益的提高。企業應該樹立明確的競爭觀念,靈活運用價格和非價格的競爭手段,採取人無我有、人有我好、人好我新、人新我廉、人廉我轉的原則和方法,制定企業的競爭策略,必須對競爭環境和競爭形勢做到心中有數,才能得心應手。企業競爭的環境因素主要是指除了社會及文化環境以外的企業所受到的各方面壓力因素,如哈佛大學著名管理學家邁克爾·波特教授的《競爭獻略》所述,一個企業通常都存在來自5個方面的競爭壓力,即同行業中競爭對手的壓力,潛在的可能加入的同行業對手的壓力,供應廠商向前發展的壓力(由提供原材料或半成品,發展成自己生產產品),購買者的壓力,代用品生產者的壓力。例如,美國耐克公司生產的「NIKE」牌運動鞋,由於新穎的外觀設計,使用功能的創新和獨特,加之精美的外包裝等,其價格雖然昂貴得驚人,但在我國佔有相當的市場,青少年對此無比鍾情。而「李寧」則以價格優勢向國際品牌奪取市場,以產品質量優勢奪取挑戰者「安踏」「匹克」牌的市場佔有率。

5分銷渠道
在現實社會經濟活動中,絕大多數生產者不是將生產的產品直接出售給最終用戶的,而是通過分銷渠道把產品轉移到最終消費者手中的。曾經的優勢往往成為未來的包袱,傳統品牌企業辛苦十年打造的成千上萬家分銷店面系統和勵精圖治的竄貨管理,卻讓囂張的網路渠道把他們一夜之間拉回了「解放前」—— 完全不同的商業模式讓他們頭痛不已,順應潮流,要忍割肉之痛;不聞不問,則有暗瘡之疾;強硬反對,幾乎單純地討論如何解決渠道沖突,不具有探討價值,就像現代渠道和傳統渠道之爭,超市賣場和便利店之爭一樣。目前最成功的企業,不是在狹隘地解決線上與線下的價格沖突,而是多渠道和諧培育客戶。渠道有三個層面:推廣、成交與服務。只有發揮了不同的職能,才能讓渠道沖突由減法變加法,由加法變乘法。區域經銷+百貨店專櫃+獨立專營店,傳統二級分銷體系,確保了非常高的終端能見度,但帶來的最大弊端,就是失控的促銷活動。企業有促銷活動,商場有促銷活動,經銷商再私自搞點促銷活動,價格就失去了公信力。官網執行企業促銷活動,家樓下的專賣店是經銷商的活動,公司旁邊的商場,搞的又是自己的一套,再加上這些知名品牌鋪市密集,顧客逛店成本非常低。貨比三家的沖動,加上促銷紊亂,使得官網上當季主流商品的銷售,基本可忽略不計,絕大部分的產出,都依賴於渠道尾貨和網路專供品的低價拉動。

6體育促銷組合要素
廣告是最主要的促銷方式。製作廣告一般要經過五個步驟,即明確廣告目標、制定廣告預算、廣告信息、媒體戰略的選擇和廣告效果的評估。廣告的目標有直接和間接的區別。直接廣告目標,像體育組織做的廣告,被設計為激勵體育消費者的行動。間接廣告的目標是使消費者產生意識、提高運動的形象或者向消費者提供信息。目標決定之後,就要考慮廣告活動的預算。一旦目標和預算決定了,製作過程也開始了。創作的過程是識別想法和廣告的定義。為了實現對廣告的定義,體育產品的有點必須被找准,廣告訴求要被設計出來,廣告的執行決定被做出來,在創意有了之後,下一個廣告活動的步驟是設計媒體戰略,以及怎樣最好地安排被選擇的媒體。
體育市場營銷的含義絕不僅止於贊助體育運動,它還包括購買某項體育比賽的冠名權,投資製作以體育為主題的廣告、舉行與體育相關的宣傳、促銷或公關活動、請體育明星出面推薦產品或出席展銷會等,以最終達到提升本公司及品牌知名度的目的。目前體育市場營銷呈現出兩大趨勢,一是運動隊的吉祥物和專用標識也成為金礦。擁有這些標志的組織可以向使用者收取特許權使用費,如NBA在此方面創造的商業效益世人有目共睹。二是不斷發展的交互市場使不相關的產業聯合起來,集中資源優勢,促進共同發展。如某娛樂巨頭購買一運動隊後,原來的運動迷可能變的熱衷於看電影、聽音樂,反之那些從前只關注娛樂業的人也開始對體育感興趣這樣使合作雙方均為受益。

❹ 體育市場營銷分析論文(2)

體育市場營銷分析論文篇二

《我國體育用品市場營銷分析》

摘 要：隨著我國人民生活水平的提高，人們對身體健康越來越重視。全民健身運動蓬勃興起，由此拉動了體育產業的發展。體育用品市場作為體育產業的一個重要組成部分，更是被投資者青睞，體育用品企業的市場營銷的成效直接關繫到體育用品企業的命運。因此，對這一領域市場營銷的研究，不僅有利於體育用品企業制定市場營銷戰略與策略，拓展市場，提高企業經濟效益;而且有利於整個體育用品市場的健康快速發展。

關鍵詞：體育用品;市場;營銷

隨著全球經濟、政治和文化的一體化發展，體育成為一種重要的經濟資源，向產業化的方向發展，並成為社會經濟發展的新增長點。體育運動既是一種身體的運動又是一種心理上的活動。實踐表明，適當的體育活動不僅有助於身體健康而且對心理健康也有積極作用。人們不僅能通過運動滿足一種運動本身的刺激，感受一種自娛性的滿足，而且通過適當的體育運動還可以達到緩解精神壓力，提高生活自信，從而改善不良情緒，促進積極心理狀態發展的目的。

一、我國體育用品行業現狀分析

公開資料顯示，2007年開始，體育用品行業迎來了投融資的高峰，在此前的2005年和2006年，包括鴻星爾克、中國動向在內的紡織及服裝企業共獲得12筆投資，而在2007年一年，此數額即上升至20起。隨著2008年北京奧運會的成功舉辦，體育用品的投融資熱情高漲，當年，紡織及服裝企業共有21起投融資案例，2009年此數字雖略有回調，僅為17起，但是，由於體育用品公司登陸資本市場自2007年以來出現的高潮，投資機構對此領域的投資熱情在2010年和2011年達到高峰，分別為42起和52起。

(一)生產大國而非強國。我國是體育用品生產大國，但在世界體育用品市場中我國自主品牌份額小。根據世界體育用品聯合會的資料顯示：中國已經成為體育用品的製造大國，生產量佔世界市場的65%。但是目前在世界體育用品領域中，美國的品牌佔了全球45%的市場，歐洲占差不多30%，中國的品牌份額很小，與起製造地位不符。

(二)我國市場上品牌間競爭激烈。國際著名體育用品如“耐克”、“阿迪達斯”等企業早已進入中國，他們占據中國的大量市場份額。

(三)缺乏核心產品，產品結構不合理。我國體育用品企業生產的產品較單一，更缺乏核心產品，結果是企業無法准確地進行品牌定位，也就無法讓大眾對品牌有更深層次的了解。

二、我國體育用品營銷環境分析

(一)體育用品企業營銷意識增強。在激烈的競爭環境中，大部分企業已經意識到營銷的

(二)體育用品企業呈集群化發展。有些地區憑借資源、科技、人才、信息和政策等方面的優勢，在過去來料加工、小規模分散經營的基礎上，迅速崛起了一大批骨幹企業，並形成了具有集聚優勢的體育用品出口生產基地：即以廣州為中心的珠江三角洲出口生產基地和以福建為中心的福建沿海地區出口生產基地。

三、我國體育用品市場中存在的問題

(一)大部分企業品牌意識薄弱。所謂品牌意識就是指一個企業對品牌和品牌建設的基本理念，它是一個企業的品牌價值觀、品牌資源觀、品牌權益觀、品牌競爭觀、品牌發展觀、品牌戰略觀和品牌建設觀的綜合反映。國際知名體育品牌進入中國，主要採用合作投資和代工等經營形式，採用這種形式他們只需把設計方案和流程搬到中國來，運用中國的低人力成本優勢，所生產的產品就可以為他們帶來相當豐厚的利潤。

(二)科技含量低，自主創新能力差。目前我國多數體育用品製造企業的生產技術水平比較低，研發能力不強。以福建、江蘇、廣東為代表的體育用品生產基地多年來從事貼牌生產，為國外著名的體育品牌加工產品。自主體育用品大多依靠模仿，產品的科技附加值較低，企業更多注重的是如何利用低價格的優勢來獲得市場和利潤，而忽視了對產品技術的研究和開發，結果是低附加值、低利潤率的產品占據了企業的主導產品，

(三)品牌營銷能力弱，手段簡單。目前我國體育用品大部分企業的品牌營銷體系不夠健全，缺乏專業的品牌營銷策劃人員。具體表現在：其一，大多重視公司形象，而忽視了產品自身品牌形象的樹立;其二，重視推廣產品，忽略推廣產品的附加價值;其三，重視產品品牌的一般特性，忽略了產品品牌特殊個性。

(四)渠道策略。企業可以選擇的分銷渠道有直接渠道(直銷)與間接渠道(代理商銷售);長渠道與短渠道;寬渠道與窄渠道。我國多數體育用品企業目前的分銷渠道為：生產企業-代理商-批發商-零售商-消費者。隨著市場經濟的發展，體育用品的銷售渠道正向生產企業-零售商-消費者的銷售模式發展，由長渠道向短渠道方向發展，同時從事直銷的企業也在不斷增加。體育用品企業要加強對分銷渠道管理，慎重選擇經銷商。考察經銷商的銷售能力和經濟實力、信譽及合作態度、市場覆蓋范圍、從業人員素質及銷售經驗;建立科學的經銷商激勵體制，根據經銷商的不同資質建立合作、合夥關系或分銷規劃，使產銷雙方的利益趨向一致;定期對經銷商進行考核評估，

參考文獻：

[1] 余榮卓.李寧品牌營銷策略的研究[J].江蘇科技信息，2010(7)

❺ NBA是怎麼做體育IP營銷的

深秋十月，第十屆NBA中國賽結束了上海站，又迎來了今晚開打的北京站。

火箭隊與鵜鶘隊作為本屆NBA中國賽的敵對雙方，曾在上海梅賽德斯-賓士文化中心向中國球迷奉上了一場精彩的籃球賽事：2個小時左右的鏖戰，火箭123-117險勝鵜鶘，季前賽喜獲三連勝。其中火箭隊當家球星哈登表現搶眼，砍下26分7籃板的同時，更是刷出了15次助攻的不菲數據。而鵜鶘隊的濃眉哥戴維斯攜手新援摩爾合砍48分，讓球迷看到了又一個雙子星的希望。

對於vivo 和NBA未來將為粉絲推出的權益，周愔很是好奇。除了各種地面聯賽推廣、定製版手機之外，雙方還將創造哪些驚喜？發布會中承諾的游戲與節目何時能落地？

畢竟，隨著消費升級及粉絲的理性化，硬體配置和性價比不是球迷買單的決定因素，品牌精神和附加價值越來越被看重。拿到熱門體育IP並非一勞永逸，建立與之匹配的運作能力，持續地推出創新產品及營銷新玩法，才能逐步加深與粉絲的交流。只有引起粉絲真正的內在共鳴，才談得上享受體育IP的經濟和品牌雙重收益。

❻ NBA是如何進行商業運作的

商業開發策略

從 1946 年創立開始， NBA 從一無所有變成現在世界上最賺錢的職業聯賽之一，成為各種體育聯賽效仿的成功典範。在 60
年歷史中， NBA 用前 30 年做聯賽水平的培養和商業運作的內部基礎；後 30 多年將其推向市場，推向世界。

NBA 開始的時候，就像是一個自娛自樂的業余聯賽，沒有什麼影響。直到 1953-54 賽季，電視台才第一次轉播 NBA 的
13 場比賽，付給 NBA3.9 萬美元。但在這之後近 20 年裡，雖然一直有 NBC 和 ABC 兩家電視台轉播 NBA 的比賽，但兩家都沒有付給過 NBA
一分錢。這種狀況一直持續到 1973 年。從 1973-74 賽季，哥倫比亞廣播電視台 (CBS) 與 NBA 簽訂合同，並付給 NBA 三年 2700
萬美元的轉播費用。這之後， CBS 共與 NBA 續約 4 次，到 1986-87 賽季時，轉播費用已經漲到 4 年 1.74 億美元，幾乎是 13 年前的 5
倍。

1984 年，改變 NBA 命運的斯特恩出任 NBA 第四任總裁， NBA
幾乎所有的規章條例、運作理念、經營手段、市場推廣、國際化進程，全部是斯特恩親手締造或者是他主要參與的。在斯特恩上任期間， NBA 的總資產翻了 5
番。斯特恩還建立了 NBA 有線電視、 NBA 網站、 NBA 城、 NBA 商店、 NBA
流動大巴等娛樂項目，這些推廣方式已經幾乎成為籃球聯賽固定的運作模式。

目前， NBA 的廣告收入也與日俱增。現在聯盟的服裝有阿迪達斯，運動鞋有耐克和銳步，飲料有可口可樂，食品有麥當勞，網路有
AOL ，就連兒童玩具都有樂高公司贊助。早在 2002-03 賽季 ,NBA 指定的贊助商就有 19 家，其他各種廣告更是不計其數。

NBA 來到中國時，雖然門票不菲，但仍然出現一票難求的情形。在「姚明熱」瘋狂的上海，球迷不惜等待 40
個小時以求一票。在北京，由於超過 5000 名球迷聚集在購票點外，迫使有關方面不得不提前 9 小時賣票， 5000 張門票以 21 ． 75 美元到 362
美元不等告罄。

經營制度創新

斯特恩的偉大之處，並不只是將聯賽推上一個高度就算完事，他做了很多制度性的工作來保證 NBA 的良性運作，例如：經紀人制度
( 包括自由球員轉會 ) 、球員工會與俱樂部談判制度、引進工資封頂、反毒品公約等。今天， NBA 已經成為一個完全制度化運作的組織，因而能夠基業長青。

NBA 的選秀制度。為了使 NBA 各隊的實力水平不至於太懸殊，從而增加比賽的精彩和激烈程度， NBA
都要在每年度的總決賽之後，在 6 月下旬舉行一年一度的「選秀大會」。參加選秀的一般是全美各大學的學生，均為 NCAA
全美大學生籃球聯賽中的佼佼者。當然，最近幾年裡，高中生和國際球員有增多的趨勢。 NBA
根據他們的綜合實力給他們打分排名，然後，各球隊依照該年度在常規賽中的勝率排名，按由弱到強的順序依次挑選。

選秀並非僅是一個以炒作新明星為目的的媒體秀，而是對於維持 NBA
的競爭力起至關重要作用的制度機制。美國的各大職業球賽，不設升降級。
刺激球隊上進的一個主要動力是季後賽。季後賽不僅增加了比賽的場次，而且真正把比賽變成了全國性賽事，贏利遠非一般比賽可比。在季後賽中走得越遠，球隊賺頭就越大。但是，僅僅憑這一規則，
NBA
馬上會貧富分化。試想，一個隊打到季後賽最後一輪，就成了全美著名的強隊，財源滾滾，買隊員手面也很大。一個隊沒有打入季後賽，收入降低，不僅買不起好隊員，甚至不得不把本隊的王牌賣掉。久而久之，上述這兩種隊就不是對手，
NBA 的競爭性下降，最後只有四五個隊的比賽好看。

用來制衡這一趨勢的制度，就是第一選秀權。每年 NBA
選秀，最弱的隊先挑隊員。通過選秀制度的杠桿作用，弱隊每年總能得到一些能量補充，成功地利用這一優先權，弱隊就有了起死回生的機會。而強隊得到好球員的幾率則相對較小，這樣就使得
NBA 各隊之間的實力差距不至於太懸殊，保證了比賽的水平和質量，進而也就保證了 NBA 的活力。

另外， NBA 球隊之間的球員交換機制，也表明了參與球隊希望「雙贏」或者「多贏」
的願望。像勇士隊與小牛隊完成的九人大交易，其出發點就是為了共同提高兩隊的實力。在這場交易中，兩隊的明星球員賈米森和范埃克塞爾作了互換。在小牛隊中，雖然范埃克塞爾實力一流，充滿激情，但由於納什的穩定發揮，使得他的作用大多是錦上添花，很少能雪中送炭。而由於內線實力的欠缺，他們在和湖人、馬刺那樣內線實力強大的球隊的對抗中處於劣勢，因此，得到賈米森這樣的明星球員，既能提高得分能力，又能增加內線高度，對球隊大有裨益。同樣，賈米森雖是勇士隊的頭號球星，但和他司職同樣位置的墨菲上個賽季進步神速，況且比他更高更壯，似乎已能替代他的角色。倒是勇士隊的後衛阿瑞納斯雖然獲得了上個賽季的「進步最快獎」，但由於年輕和欠穩定，常常無法幫助球隊在關鍵的比賽中力戰到底，他們曾看上了馬刺隊的克拉克斯頓，還將「袖珍後衛」博伊金斯招致麾下，但這些人和范埃克塞爾相比，顯然不在一個檔次。因此，勇士隊才會放走頭號球星，迎來小牛隊的替補後衛。這種思維和行為方式，正是期待「雙贏」的表現。

火箭走出低迷的起點，其實就是一次火箭高層進行一個重要的球員交換——用傑克遜交換黃蜂的韋斯利。現在 NBA
中，攻防轉換的節奏越來越快。在 20
多場的比賽中，火箭高層敏銳地發現了重大問題——對手屢屢針對姚明在速度上這個最大的軟肋，不斷地扯開火箭的防線（特別是在搶到後場藍板發動反擊時），而火箭的其他隊員，並不是個個速度都能彌補姚明的軟肋。所以，火箭高層才不惜用表現一直穩定、優秀的傑克遜，換來黃蜂的老將韋斯利來彌補姚明速度上的不足，做的一筆讓人看不懂卻極其正確的交換。由此，帶來了球隊的重大轉變，形成了現在火箭的四快一高的先發陣容，火箭的戰績也一路攀升，姚明的發展也慢慢步入了正軌。

季後賽和選秀制，一個鼓勵強者，一個扶助弱勢，既刺激了競爭，又保持了各隊之間實力的均衡，交換制則起到資源互補的作用。所以包括籃球在內的美國各大職業球類聯賽，沒有出現歐洲足球俱樂部那樣過度的貧富分化。要知道，足球和籃球不同，常常一球定音，偶然性很大，弱隊偶爾還可以戰勝強隊，但是在籃球中兩隊實力分化到一定程度，弱隊就不可能有機會。沒有選秀制，
NBA 的比賽就不堪設想。

市場培育策略

NBA 對中國的 「 暗渡陳倉 」 可以追溯到 1991 年，中央電視台體育記者於嘉說，大衛 ·
斯特恩當年首次造訪中國和央視洽談轉播 NBA ，耐心地解釋 NBA 是什麼，轉播可以不收費等等 …… 直到央視同意轉播。

1992 年喬丹領銜的 「 夢之隊 」 在巴塞羅那奧運會橫掃千軍，征服了全世界球迷，斯特恩又適時地把 NBA
推向了中國。從 1991 年到今天，中國已有 12 家電視台與 NBA 簽訂了電視轉播合同，在北京等城市 NBA 轉播覆蓋率提高了 3 倍。

NBA 在引進中國球員方面也是 「 蓄謀已久 」 ，上世紀 90 年代，宋濤和馬健就先後被 NBA
相中，只是後來因傷病等原因沒有成行。 1999 年，王治郅成為 「 正統 」NBA 球員。短短幾年間，姚明、巴特爾、薛玉洋、劉煒快速跟進，更多年輕中國球員被
NBA 球探關注和觀察。打中國球員算盤的當事球隊，除了競技角度的考慮，更多的還有商業動機在其中。

從冷靜的態度來看，與其認為 NBA 在日益認可中國籃球的水準，還不如說是中國市場的巨大商機讓 NBA
根本無法抵擋住誘惑。根據泛亞市場資訊的一項調查顯示，中國 15 至 24 歲的男性中 75% 是 NBA 球迷，在 20 至 29 歲的所有人士中， NBA
是他們最愛看的電視轉播的體育聯賽，全國有超過 31400 多萬觀眾收看 NBA
的節目。中國賽的成功與否、效果好壞，美國人比中國人還關心。籃球評論家單磊分析說，中國這一 「 新大陸 」 的發現為 NBA
打開了另一扇門，至少斯特恩可以不必再為海內外市場收視率的問題發愁了。

統計表明， NBA 銷售授權標志產品的年零售額在美國本土高達 25 億美元，而海外同年僅 3 億美元。對 NBA
的決策者來說，他們並沒有把幾場比賽的經濟效益看得通過這些比賽，傳播 NBA 品牌，盡快地開發和佔領有 13 億人口的中國市場，很快，我們將看到更多 NBA
相關產品的連鎖店打入中國。

產品開發策略

一個球隊的立市之本，便是球員在球場內所表現出來的專業水準，這便如同市場上的產品，決定了企業的成敗。因此，要像開發產品那樣去開發球星。

NBA 的幾代經營者都深諳開發球星對於市場開發的重要價值。 斯特恩上台時正值湖人和凱爾特人爭霸天下，兩支球隊各有一個巨星
-- 「魔術師」約翰遜和「大鳥」伯德。斯特恩將這一黑一白巨星作為整個 NBA 聯賽的形象向市場推廣，使球迷在喜歡球星的同時喜歡上 NBA
。在「魔術師」和「大鳥」兩人相繼在 90 年代退役之後，斯特恩又以喬丹作為主打球星在全世界推廣 NBA
。這一策略再次收到奇效，喬丹迷人的笑容、經典的吐舌頭動作和神話般的技術征服了全世界的球迷，甚至包括其他國家的籃球球員，使得 NBA 成為國際化的聯賽。
喬丹退役後，斯特恩又開始尋找新的聯賽代言人，奧尼爾、科比、艾弗森、加內特、麥迪、姚明等人，都是 NBA 新的人選。

NBA 是鐵打的營盤，球員進出和轉會使之成為活水。 火箭隊有一個姚明，已經讓全中國球迷趨之若鶩。但 NBA
還嫌不夠勁兒，精心挑選了國際球員最多的球隊之一國王隊來作陪打。迪瓦茨轉會減弱了國王隊的號召力，於是劉煒進入國王隊，成為 NBA 又一張吸引中國球迷的招牌。

多年來， NBA 球場上巨星無數，造星運動引來了越來越多的優秀籃球人才，成就了 NBA
球場上巨星無數，而巨星的出現反過來又對無數球迷形成更大的市場號召力。從市場拓展的角度來說，球市的火爆，市場的擴大，直接得益的當然首推 NBA
品牌和各俱樂部，而球星同樣是市場拓展成功的受益者。多年來， NBA 的雪球，正是在這樣一種發展氛圍中，越滾越大。

國際化策略

近 10
年來，由於美國國內各職業聯賽發展都很迅速，棒球大聯盟、職業橄欖球聯賽和職業冰球聯賽都搞得如火如荼，同時一直興盛不衰的大學聯賽這幾年也有超過職業聯賽的勢頭。
NBA 及時地調整戰略，將眼光放到國際市場。 NBA 在世界各地有 11 處辦事機構， NBA 中的國際球員也佔到全部球員的 15% 。 NBA
的這些策略使其成為國際上最知名的美國國內聯賽。他們的成功已經影響到其他聯賽的發展方向，國際化也成為美國國內聯賽的發展趨勢。

大量招募國際球員、把季前賽和常規賽推出國門，成為 NBA 吸引世界目光、擴展海外市場的有效手段。從 1990 年起，
NBA 已連續在日本舉行季前賽和常規賽事。隨著中國經濟的發展， NBA 又開始瞄準了中國市場，並在北京和上海設立了辦事處。 20
年來通過無償和廉價輸送電視節目的手段不斷「培育」中國市場。 NBA 的信心來源是「中國 15—24 歲的年輕人已經有 75% 喜歡 NBA( 據 NBA
官方網站評論 ) 」，而且中國人的購買力已經大大提升，並將繼續快速上揚。

而在 26 年前的 1979 年，當 NBA
總冠軍球隊華盛頓子彈隊遠赴中國，與中國國家籃球隊進行了兩場表演賽時，國人還不知 NBA
為何物，著名體育經紀人夏松回憶說，那時很多中國人以為美國的籃筐比中國的矮，因為電視上的 NBA 片斷中球員能夠輕松扣籃。

NBA 球員的國際化往往成為其開拓國外市場的敲門磚，在 2004 年， NBA 中國季前賽被炒得火熱，除了 NBA
本身巨大的品牌號召力之外，更多的與姚明這位國產世界級明星有著直接關聯。如果沒有姚明，比賽是否會如此快地來到中國，是否會被炒得如此火熱就很難說了。

為了達到「原汁原味」的效果，比賽中的硬體設施如燈光、更衣室、記分屏等一律按照 NBA 原樣設置，還包了 3
架專機帶來技術人員、啦啦隊和裁判等，比賽環境、氣氛的營造 「 一切都很 NBA」 。這其實是 NBA 向海外推廣的一項重要原則，他們關心的是 NBA
品牌如何完整地輸出，要原封不動地讓比賽的環境、流程完全符合 NBA 標准。

另外， NBA 對球隊及球星的形象塑造非常關注。到社區搞活動、到校園陪青少年讀書，在球場以外體現了 NBA
的職業素養。像喬丹那樣的 「 天王巨星 」 ，當初也照樣陪孩子讀書。一方面這是聯盟的規定，另一方面任何一位球員都知道，某種程度上這也是為了從小培養籃球迷。

❼ NBA市場營銷戰略

「NBA將進入一個快速擴張期，它目前的關鍵詞是『增長』。」來華宣布新成立的NBA中國CEO人選的海蒂·尤伯羅斯如是說。作為NBA全球業務營運總裁，尤伯羅斯如此描述NBA中國將來的運營方向：「把NBA中國從全球業務中獨立出來，成立一個新的實體，而後引進戰略投資者，發展方向將是單獨上市。」 NBA中國的模式和在其他國家發展模式的最大的不同，就是將引進外部戰略投資者。在NBA聯盟看來，中國市場是美國本土外最重要的市場。在尤伯羅斯眼裡 「中國擁有世界上最好的體育館，更為重要的是，這里有3億籃球迷。這將是我們生存於此的基石。」
NBA聯盟花了4個月時間對大中華區CEO人選進行遴選，包括NBA聯盟總裁大衛·斯特恩也參加了這個選擇的過程。最後確認微軟前大中華區CEO陳永正在10月中旬開始正式出任NBA大中華區CEO。陳永正的這個工作變動一時成為業內轟動新聞，給了人們豐富的想像空間。NBA中國將來如何運作？將如何實現「快速擴張」？就此記者專訪了NBA全球業務營運總裁尤伯羅斯。為什麼選擇陳永正在尋找NBA中國CEO人選的過程中，NBA聯盟並不是只在娛樂界搜索，還接觸了很多不同產業的精英，如電視、新媒體、移動技術、體育市場營銷和廣告界等。在「海選」的4個月期間，陳永正的履歷和業績使他從眾多候選人當中脫穎而出。

陳永正在中國市場的15年成功工作經驗成為最大優勢，「今後勢必繼續保持這個優勢——因為他不只一次帶領一個初創的企業做大：第一次是在摩托羅拉，第二次是在微軟」。「他是一位能夠讓任何決策都基於未來戰略考慮的優秀合作者，這和NBA的團隊的精神非常相近。他在中國和美國市場都有非常資深的經驗，將成為NBA在中國市場推廣的一個非常好的橋梁。」這是海蒂·尤伯羅斯對之所以最終選擇陳永正原因的解釋。幾個月以前，坊間就已經不斷有對陳永正將前往下一個東家——NBA中國的零星傳說。而對於陳永正來說，除自身非常欣賞NBA聯盟，以及NBA在中國多元化的發展模式之外，還有就是NBA中國將從NBA全球業務中獨立出來，同時引進機構投資者成立戰略實體這種運作方式。獨立的NBA實體中NBA聯盟有90%的股份，機構投資者持有10%的股份(中方機構投資者持股5%，海外持股5%)，未來，獨立出來的NBA中國還將單獨上市——公司高管會持有一定比例的期權。

❽ NBA的商業模式

NBA是美國國家籃球聯盟（National Basketball Association）的縮寫。美國四大職業體育組織——棒球聯盟、橄欖球聯盟、冰球聯盟和籃球聯盟中的第三富，年收入超過40億美元，NBA雖然不是北美地區觀眾最多的聯賽，但卻是世界上最全球化、影響力最大的職業體育組織之一，現在正以42種語言向212個國家直播賽事，7.5億個家庭在觀看NBA賽。NBA經常作為成功的案例出現在各商學院營銷教程里，這些教程講述的是NBA如何運用大牌明星的品牌效應推銷聯賽、如何運用現代媒體手段推銷聯賽、如何運用國際化戰略走向全球化。
NBA推廣區域
北美，加拿大，南美，亞洲，大洋洲，歐洲等區域。

❾ NBA商業模式的推廣策略

斯特恩是怎樣締造了今日氣勢恢宏的籃球商業帝國？ 背景：1989年，大衛·斯特恩首次來中國與央視洽談轉播NBA比賽。那一年，央視沒有人知道斯特恩的來意和重要性，接待人按照接待外賓的制度，經過逐級申報審批見到斯特恩時，斯特恩已經在春寒中瑟瑟地等了一個多小時。隨後，斯特恩耐心地解釋NBA是什麼，轉播可以不收費等等……直到央視同意轉播。多年後的另一個春天，當斯特恩再次來到北京，他說：「現在每次來北京，我都會不自然地縮一下脖子，因為十幾年前的那個春天實在太冷了。」
1998年以前，NBA基本上是免費贈送節目內容和信號（每周都會寄一盤集錦到北京），僅在節目當中夾播廣告；而且，NBA官方還會自掏腰包請央視的轉播小組現場直播明星賽和總決賽。這種看似賠本的買賣，為NBA在世界人口最多的國家打下了深厚的球迷基礎。
最近，NBA宣布跟EA Sports公司合作，2006年和2007年的10月，NBA將會有6支球隊的季前賽訓練營設在歐洲。2005年夏天，NBA的籃球無疆界活動遍及亞洲、歐洲、非洲和南美洲四大洲。2005年秋天，NBA的球迷互動活動Jam Van（大篷車）首次來到中國，這也是這項活動第一次在美國本土以外舉行。目前，NBA正在籌劃把NBA比賽再次帶到中國，他們將目標瞄準在北京、上海和廣州以外的中等城市。
在努力讓更多的球迷親身的體驗NBA的同時，NBA也在不斷的擴大他們的全球電視轉播網路，讓世界更多地方的球迷能夠從電視上欣賞到NBA的精彩賽事。據NBA官方網站最新報道，2005-06賽季NBA比賽通過43種語言，164個不同的電視台，傳播到215個不同的國家和地區，涉及的觀眾達到31億人次。NBA官方網站的訪問量50%以上來自美國本土以外的用戶，這也讓NBA官方網站成為了美國本土網站中，海外訪問量最大的網站。NBA也是美國各大體育聯盟中惟一提供除英語以外的其他語言官方網站的聯盟。此外，NBA在全世界有11個分公司：歐洲分公司（日內瓦）、拉丁美洲分公司（美國邁阿密）、澳大利亞分公司（墨爾本）、亞洲分公司（香港）等。此外，在日本和倫敦設有辦事處。
2005-06賽季，全聯盟一共擁有來自36個不同國家和地區的82位國際球員。這是NBA有史以來國際球員數量最多的一個賽季。 背景：最初的NBA只是一個自娛自樂的業余聯賽，沒有任何商業元素。直到1953-54賽季，電視台第一次轉播NBA的13場比賽，付給NBA3.9萬美元。在這之後近20年裡，雖然NBC和ABC兩家電視台一直在轉播NBA的比賽，但兩家都沒有付給NBA一分錢。一直到1973-74賽季，哥倫比亞廣播電視台(CBS)與NBA簽訂合同，付給NBA三年2700萬美元的轉播費。這之後，CBS與NBA共續約4次，到1986-87賽季，轉播費用已經漲到4年1.74億美元，是13年前的5倍。
NBA現在擁有兩份價值非常可觀的電視轉播合同：NBA跟TNT公司簽訂的有線電視合同，從2002-03賽季至2007-08賽季6年22億美元；NBA跟ABC、ESPN簽訂的網路電視合同，從2002-03賽季至2007-08賽季6年 24億美元。三家共計6年46億美元。
NBA的廣告收入遠不止這些。現在聯盟的運動鞋、運動服裝合作者有阿迪達斯、耐克、銳步，飲料有可口可樂，食品有麥當勞，網路有AOL（美國在線），娛樂有迪斯尼、時代華納，就連兒童玩具也有樂高公司贊助。2005-06賽季，NBA的全球市場合作夥伴已經達到了17個。截止2005年，NBA在中國的市場合作夥伴也已經多達6個。
NBA國際合作夥伴：
adidas
可口可樂
EA SPORTS
nike
Reebok
斯伯丁
NBA美國合作夥伴：
美國在線AMERICA ONLINE
ANHEUSER-BUSCH
戴爾DELL
FEDEX
GATORADE
HANNSPREE
麥當勞McDONALD『S
NESTLE
諾基亞NOKIA
NOVARTIS (LAMISIL)
RADIOSHACK
SIRIUS
SOUTHWEST AIRLINES
T-MOBILE
TOYOTA
NBA海外合作夥伴（在特定國家）：
安利AMWAY (China)
ANHEUSER-BUSCH (China)
中國移動CHINA MOBILE (China)
COLGATE-PALMOLIVE (Canada)
GATORADE (Mexico, Philippines)
李寧(China)
麥當勞McDONALD『S (China)
諾基亞NOKIA (China)
紅牛 (China)
TELCEL (Mexico)
WRIGLEY『S (Canada)
聯想Lenovo (China)
匹克Peak (China) 背景：NBA幾代經營者都深諳球星對於市場的重要價值。斯特恩上台時正值湖人和凱爾特人爭霸天下，兩支球隊各有一名巨星——「魔術師」約翰遜和「大鳥」伯德。斯特恩將這一黑一白兩大傳奇巨星作為聯盟的形象推向市場，無數球迷因為喜歡球星從而喜歡上NBA。
90年代「魔術師」和「大鳥」兩人相繼退役，正巧喬丹橫空出世彌補了空缺，於是斯特恩以喬丹作為主打球星在全世界推廣NBA。這一策略再次收到奇效，喬丹迷人的笑容、經典的吐舌頭動作和神話般的技術征服了全世界的球迷，甚至包括其他國家的籃球球員，使得NBA成為真正國際化的聯賽。喬丹退役後，斯特恩又開始尋找新的代言人，奧尼爾、科比、艾弗森、加內特、麥克格雷迪、姚明等人，都是NBA新的人選。
像姚明、奧尼爾和詹姆斯等NBA超級巨星對一支球隊來說是至關重要的。從2002-03賽季姚明加盟火箭隊至今，火箭隊的價值一路飆升，從2.55億美元直線上升到了2005年度的4.22 億美元。奧尼爾和詹姆斯的加盟，也都給各自所在的球隊帶來了類似的增長。從2003年入選NBA以來，「小皇帝」幫助騎士隊的價值從2.58億美元，上漲到了3.56億美元。奧尼爾的加盟，也讓熱火隊的價值從2.36億美元，攀升到了3.62億美元。
超級巨星的影響不僅體現在主場球迷的上座率上，他們還會帶動球隊其他相關產品的銷售。維德的不斷成熟也讓他的球衣成為目前NBA最暢銷的，這樣一來從中受益最大的自然是擁有熱火隊所有相關產品授權的球隊本身。 背景：在斯特恩出任NBA總裁的這20年間，他不僅將NBA幾乎所有的規章條例、運作理念、經營手段、市場推廣、國際化進程進行徹底翻新，還建立了 NBA有線電視、NBA網站、NBA城、NBA商店、NBA流動大巴等娛樂項目，這些推廣方式已經幾乎成為籃球聯賽固定的運作模式。20年，NBA的總資產翻了5番。
比賽是NBA的主打產品，但是每年1230場常規賽、幾十場季後賽只是NBA產品的冰山一角。全明星賽、選秀大會、海外比賽、籃球嘉年華、籃球無疆界、NBA訓練營、籃球大篷車這些都是由比賽直接延伸出來的產品。此外，NBA還製作並且發行了一系列精彩的影視產品，包括比賽錄像帶、光碟、音樂、其他多媒體產品等等。
NBA還成功地將品牌拓展至其他領域，內容包括：坐落於美國紐約市第五大道的「NBA專門店」，店內展售全球最齊全、最頂級且適合各年齡階層的NBA與WNBA授權商品；在奧蘭多的NBA餐廳「NBA City」，提供時下的美式美食及播放獨有的多媒體節目，老幼皆可在這里享受刺激的籃球運動，並參與數之不盡的互動籃球游戲。
NBA 的國際受權商為全球6大洲超過100個國家的球迷提供NBA授權產品（包括運動服裝、運動用品、球星卡、文具、出版物、錄像帶、家居用品、電子游戲、玩具游戲、紀念品與電話卡）。授權產品全球總銷售額的25%來自美國本土以外，僅在中國就有20000家NBA授權產品專賣店。不久前，NBA跟著名的法國超市家樂福在中國合作，在5個城市的家樂福超市設立24個專門銷售相關產品的「NBA專櫃」。

❿ NBA採用了哪些方式進行經營管理的

美國體育市場化程度相對較高，體育事業起步比較早，NBA目前已經被大眾評價為經典的市場運作模式，其營銷策略與商業運作極佳的詮釋了體育產業的內涵與外延。
NBA全球經營管理策略
NBA的全球經營管理策略遵循的是變化原則，打出了自己"思考全球化"的旗幟，除了開發本土市場，還更加積極的拓寬國際市場，也就是說逐漸建立起一條生根於美國、開花於世界的路線。
目前NBA全球化市場戰略主要為：在世界各地建立分公司以提供授權產品，在世界各國開展順利的營銷路線；NBA與全球著名的企業合作，提升自身品牌知名度和價值；與全球的電視、電台和網站合作，建立自己的官方網站；注重培養全球的籃球人才，實施全球人才策略。
一、在世界各地建立分公司並提供授權產品
目前，在世界的各個角落都已經布滿了NBA的場地，給全世界兩百多個國家和地區的觀眾和球迷提供NBA授權產品，包括運動用品、書籍、入場券、錄像帶、文具文物、電話卡、電子游戲、家居設計等，NBA的經營理念是與所有人所有觀眾都要全方面接觸，這樣可以更有利於增加進賬。
二、依賴於全球知名企業的合作關系提升自身品牌知名度
通過贊助發展是NBA的又一重要經營策略，以全世界球迷共同該項運動為主要目標，與其他市場合作夥伴之間建立緊密合作關系，同時給商業夥伴提供更強大的合作機會。
三、加強與全球電視、電台和網站合作，建立官方網站
體育產業若只是單純的開展比賽，只可以吸引很少的當地人，利用傳媒對自身進行包裝與宣傳才能真正把自己推銷出去，這也是其開展市場營銷的基本概念。
四、NBA實施全球人才策略，致力於培養全球籃球人才
NBA十分重視人才的引進，勇於創新，將眼光放遠全球，只要是有籃球才華的人，一般都會緊緊抓住絕不鬆手，每一年的球員選拔都精彩至極，全世界的籃球高手也都渴望能夠加入NBA。