❶ 華為公司成功的案例分析_華為企業成功案例分析
華為，世界財富500強中唯一沒有上市的公司，26年的艱苦奮斗，以1000倍的速度飛速擴張，年營業收入400億美元，15萬人的團隊，他們敏銳執著、富有激情、卓有成效地工作，他們到底憑的是什麼呢?以下是我為大家整理的關於華為公司成功的案例，歡迎閱讀!
華為公司成功的案例分析篇1
GSM：
華為與跨國運營商MTN在非洲的廣泛合作
作為跨國運營商的MTN，是南部非洲地區的主流運營商，服務於南部非洲6個國家：南非、奈及利亞、烏干達、喀麥隆、盧安達等。至2003年底，MTN的GSM網路用戶已經超過950萬。
華為與MTN合作地區已經覆蓋奈及利亞、烏干達。成為MTN第二大設備供應商，規模將近200萬無線用戶。
建設奈及利亞M900/M1800雙頻網，網路覆蓋首都地區，包括阿布賈、卡諾、卡杜納，實現超高密度城區覆蓋，高速公路覆蓋、衛星傳輸、廣覆蓋等。
泰國AIS GSM網路
在反復比較設備性能、成本和售後服務後，泰國最大的運營商AIS選擇華為公司作為設備供應商之一。
至2003年泰國AIS網上華為GSM設備容量已經超過100萬用戶，覆蓋泰國全境，成為網上主導廠商之一。包括泰國多個世界級風景區：清邁、芭緹雅、普吉。建設AIS 900/1800雙頻網，憑借卓越開放的介面與眾多廠家合作。
華為GPRS設備也在AIS網路成功應用，並於其他廠家設備實現平滑對接，用戶總量達到140萬，AIS全部移動智能網設備為華為提供，智能網用戶超過1400萬。
2002年，泰國AIS華為GSM/DCS雙頻網路獲得“AIS網路最佳質量獎”。華為移動通信設備運行穩定，快速優質的服務得到了用戶的充分肯定，在泰國以及周邊市場樹立了良好的品牌。
CDMA：
華為公司CDMA服務於葡萄牙
Inquam是跨國移動運營商，總部設在英國，Inquam在英國、羅馬尼亞、法國、葡萄牙、摩洛哥等國家運營網路。
Inquam採用華為公司CDMA450設備建設覆蓋葡萄牙全國的移動網路，網路容量達30萬用戶，提供PTT，基於gpsOne定位等特色業務，直接支持EV-DO。Inquam在葡萄牙開通的CDMA 1X EV-DO網路是西歐第一個CDMA網路。
葡萄牙是位於西歐的一個美麗的海濱國家，每年吸引大批度假者。華為公司CDMA2000產品成功進入葡萄牙，是CDMA制式首次應用於西歐發達國家。
服務於美國NTCH的CDMA網路
2004年12月8日美國NTCH公司與華為正式對外發布其品牌為Cleartalk的CDMA2000移動網路。在CDMA技術發源地的美國的成功商業應用，標志著業界對華為CDMA2000系統領先性全面認可。
華為向Cleartalk提供了CDMA2000全套端到端系統，包括MSC、BSC、BTS、HLR、PDSN以及終端。除提供基本的語音業務之外，還將提供短消息，多媒體簡訊以及1X數據等業務。
NTCH總部位於Los Angles，1999年便開始1900M頻段的CDMA運營。NTCH在美國南部16個地區擁有運營權。
WCDMA：
阿聯酋Etisalat WCDMA網路
2004年12月，阿聯酋電信WCDMA網路正式投入商用。網路由華為技術有限公司承建。阿聯酋電信WCDMA網路是世界上第11個商用WCDMA網路，也是中東地區第一個3G網路。僅用3個月時間便完成了全部工程建設並創造了4項世界第一：
全球第一個傳統GSM運營商運營的商用WCDMA網路;
全球最早實現了2G/3G間漫遊切換，2G網路成功接入3G核心網;
全球第一個投入商用的R4軟交換架構核心網;
第一個同時開通預付費和後付費的WCDMA網路。
阿聯酋，全球最富裕的國家之一。移動通信普及率高大75%。
阿聯酋電信(簡稱Etisalat)，阿聯酋唯一一家電信運營商，世界500強企業之一。
香港SUNDAY 的WCDMA商用網路
香港，全世界最復雜的無線覆蓋環境之一。通訊發達，移動滲透率高達120%。
華為公司承建香港SUNDAY WCDMA商用網路，覆蓋港島、九龍、新界及包括離島在內的整個香港地區。憑借無線設備的優異性能以及網路平台的成熟架構，華為成為SUNDAY WCDMA商用網路的基礎網路、手機及業務平台的獨家供應商。華為成熟的應用及網路規劃 經驗 ，共站址、共天線技術，成功解決了香港密集地區的無線覆蓋。
如今，SUNDAY已經在香港地區全面推廣其優異的3G高速數據業務，3G數據卡由華為提供。
荷蘭TELFORT WCDMA網路
荷蘭位於歐洲大陸西北部，享有“歐洲門戶”之稱。荷蘭是世界最發達的國家之一，平均ARPU值是歐洲移動市場最高的。Telfort 是荷蘭發展迅速、業務領先的移動運營商，被 荷蘭“獨立的消費者組織”評為荷蘭最好的網路之一。
2004年12月8日，中荷兩國政府溫家寶和首相巴爾克嫩德出席Telfort與華為公司的WCDMA 3G項目合同簽字儀式，共同見證了中荷在電信領域的首次合作。
華為公司承建的Telfort WCDMA商用網路，將覆蓋荷蘭全國。華為提供了創新的、快速建網的分布式UMTS解決方案，不僅解決了機房獲取風險的問題，而且幫助運營商節省了長期的運營成本。
“通過考察和認證，TELEFORT選擇華為承建覆蓋荷蘭全國的WCDMA網路。我們很高興有華為做為我們未來發展的戰略合作夥伴。我們相信，先進的技術將給我們的客戶提供更好的服務。”――Telfort CEO
為突尼西亞提供WCDMA試驗服務
2004年6月，華為公司的WCDMA設備為突尼西亞提供3G試驗俯卧，並將在2005年下半年提供商用服務。
2005年11月ITU組織的WSIS(World Summit on the Information Society)第二階段會議將在風景如畫的突尼西亞舉行。來自世界各國的政府官員、私人機構以及社會團體將聚集突尼西亞。華為建設的WCDMA網路將為舉行會議的城市Tunis和Hammamet提供服務。
華為提供包括無線基站系統、核心網、移動智能網、移動數據業務平台及3G手機終端等全套端到端解決方案。整體網路基於R4協議，軟交換架構。同時華為還提供豐富的數據業務，包括MMS 、VOD、 VP 、VC、手機看電視等，來自世界各地的人們將通過華為的網路體驗精彩的3G世界。
“鑒於這張服務全球政要的網路的重要性，網路的安全穩定性、技術先進性、業務靈活多樣性等方面的要求非常嚴格，最終選擇華為，不僅因為華為在3G方面的強大實力，同時華為也是值得信賴的夥伴”――突尼西亞郵電中央研究院總裁
模里西斯Emtel WCDMA 商用網路
模里西斯位於非洲大陸東部，旅遊資源豐富，擁有“陽光之島”的美稱。作為著名旅遊島國和非洲的免稅港，人均GDP列非洲之首。
Emtel是模里西斯著名的移動運營商，以南半球首個第一代模擬移動無線系統提供商而聞名。
經過反復評標，Emtel最終選擇了華為。華為提供基於3GPP R4版本的端到端解決方案。並提供豐富的業務：視頻通信、語音預付費業務、GPRS預付費業務、高速電路域數據業務、高速分組域數據業務、MMS、位置業務、補充業務。
馬來西亞電信TM WCDMA網路
馬來西亞人口2000多萬，是東南亞著名的旅遊和工業國家，移動通訊業務發達。馬來電信是馬來西亞第一大運營商，擁有全業務運營拍照，在東南亞電信運營市場擁有較高的地位，是東南亞最早獲得3G拍照的跨國運營商。
2004年10月，馬來電信與華為正式簽約建設3G網路。2005年規模商用。馬來電信把3G融入馬來西亞人民的生活，是馬來西亞用戶第一次體驗了3G的魅力。現在，越來越多的用戶通過使用3G業務，體會到3G帶來的便利，以及3G時代全新的生活方式。
在網路建設過程中，針對密集城區華為提供了增強覆蓋解決方案，幫助Telecom Malaysia進行網路優化，以室內、室外、小基站等多種基站解決方案，滿足了復雜城區覆蓋的需求。
華為公司成功的案例分析篇2發展戰略 華為堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，基於客戶需求持續創新。
華為積極致力社會經濟的可持續發展，努力構建一個人人共享、更加美好的全聯接世界，實現人與人、行業與行業、物與物的全面互聯。整合全球資源，開展本地化運營，提升當地技術與經濟水平，實現整個產業鏈和行業之間的共贏和可持續發展。
為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為圍繞客戶需求和技術領先持續創新，與業界夥伴開放合作，聚焦構築面向未來的信息管道，持續為客戶和全社會創造價值。基於這些價值主張，華為致力於豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。與此同時，華為力爭成為電信運營商和企業客戶的第一選擇和最佳合作夥伴，成為深受消費者喜愛的品牌。
1、華為的一體化戰略
(1)、橫向一體化戰略
在華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網路設備、服務和解決方案。
(2)、縱向一體化戰略
華為所面臨的通訊信息市場，可謂是競爭激烈，強手如雲，華為始終能夠在競爭的過程中立於不敗之地，占據主動。這要歸功於華為靈動的縱向一體化戰略的實施。
前向一體化戰略
實施前向一體化戰略可以是華為控制銷售和分配 渠道 ，有助於改善庫存積壓和生產下降的局面。
後向一體化戰略
即發展企業原有業務生產經營所需的原料、配件、能源、包裝和服務業務的生產經營。 華為先後成立了華為技術有限公司、海思公司，華為賽門鐵克公司等從原材料、研發、以及和經銷商合作、技術支持和服務等使得華為對原材料的成本、可獲性及質量有了更大控制權。在擁有的眾多的自主產權、產品和服務的差異化的同時，在於思科、愛立信、北電、貝爾等通訊巨頭談判時有了足夠的底氣和實力。
(3)、多樣化戰略—相關多樣化戰略的選擇
華為在電信通信行業內，不斷開拓新的產品和技術。
競爭戰略
專業化戰略
不走多元化發展的道路，華為選擇了只做設備供應商，選擇的是專業化的發展戰略。它定位於“做世界級的、領先的通訊設備供應商。”並寫入《華為基本法》，以制度的形式確定下來。
1、將非核心業務外包出去
2、、專業化產品體系
低成本戰略
華為的低成本戰略：充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而製造的產品物廉價美。
一、擁有較長時間的成本價格優勢;二、較低成本運營優勢;三、外購資源投入成本較低;四、技術的進步，進一步減低生產成本;五、進行流程再造，1998年聘請IBM對華為從組織管理、 企業 文化 、產品線等整個企業進來流程再造。進一步提高了企業的效率，降低了生產成本和運營成本。
差異化戰略
華為通過提供優質的服務和差別化售後服務優勢，快速的反應速度。使自己的產品有了強有力的競爭力。
混合型戰略
混合型戰略是指低成本地提供優質的差異化產品，然後利用成本優勢制定比競爭對手產品更低的價格，通過為買房提供超值的價值來建立競爭優勢的戰略。 不賣最貴，只賣最好
華為選擇的這個戰略有自己的優勢，2004年，華為以低於競爭對手20%的價格贏得歐洲運營商法國第二大網路運營商Neuf的青睞;
價格優勢上差異化產品，華為還在適當的時候直接投資、參股合作或被對方參股，在資本層面上與合作對象相互融合，為買方提供超值服務。
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❷ 品牌網路社會營銷案例分析
金融市場一般是不可預測的。所以人們要准備不同的可能結果，做好營銷案例分析。那麼下面是我整理的品牌網路社會營銷案例分析相關內容，希望對你能夠有所幫助。
品牌網路社會營銷案例分析一
華為：縮小經營單位，打“班長的戰爭”
華為最近組織的變革做得比較多，任正非提出，“簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，是我們未來組織的奮斗目標”。華為最近所做的一個大的改革，就是提出“班長的戰爭”。華為將從中央集權變成小單位作戰，“通過現代化的小單位作戰部隊，在前方去發現戰略機會，再迅速向後方請求強大火力，用現代化手段實施精準打擊”，這就是所謂班長的戰爭。
要實現這種改革，就是要建立子公司的董事會。過去華為為什麼要中央集權呢?就是要組織集團沖鋒，因為我們火力不夠，即企業的資源不夠，所以得把整個企業的資源集聚在一起形成強大火力去沖鋒。那麼現在不一樣了，現在企業的品牌資源、資金資源、客戶資源都有了，這時候就需要變陣，要把集中的權力下放，企業的一些重大經營決策就要下放到子公司董事會，而不再是集團的董事會來。
強調“班長的戰爭”，並不是說班長可以為所欲為，而是需要資本的力量監督，需要董事會來監督班長。所以任正非提出，我們既要及時放權，把指揮權交給一線，又要防止一線的人亂打仗，監控機制要跟上，所以要建立子公司董事會，由子公司董事代表資本實現對經營者的監督。
任正非認為 企業管理 要學部隊，他認為部隊的組織機構是最具有戰鬥力的。像美軍早就把作戰單元變成旅，以旅為單位，作戰能力更厲害。美軍內部還在改革，未來的方向是作戰單元有可能從軍直接管到營，一個班的火力配置要達到一個旅級的配置，以後炮火就是跟著你的班長，提高一線的綜合作戰能力。
縮小作戰單元，讓前方聽得見炮火的人指揮戰爭，提升一線的綜合作戰能力，總部變成資源配置和支援的平台，這是華為組織變革的一個趨勢。
所以華為現在提出要簡化組織管理，讓組織更輕更靈活，五年以內逐步實現讓前方來呼喚炮火;要縮減組織層次，縮小規模，幾個組織合並成一個組織，進行功能整合，以便於快速響應前方的呼喚。
當年美國打伊拉克，美軍組建了“三人戰斗小組”。第一個叫信息情報專家，他帶著先進的設備就可以測出這個地方有多少兵力，確立敵人的目標方向後，把情報傳遞給火力戰斗專家;火力戰斗專家根據他的情報來配置炸彈，然後 報告 給戰斗專家;戰斗專家可能就是一個少將，他計算出必要的作戰方式，按照軍部授權，直接指揮前線炮兵開火，這就是“三人作戰小組”。當然三人小組並不是說只有三個人，每個人可能又帶領一個小組，但這三人小組本身來講又是一個小組，是一個綜合作戰小部隊。
縮小經營單位，我認為這是未來組織變革的一個趨勢。往往企業一做大就面臨很多問題，其中一個就是搭便車、混日子的人越來越多，占著位子不作為、不創造價值的人越來越多。那在互聯網時代，要快速捕捉機會、響應市場，組織就必須得精簡、簡約，而不是搞人海戰術，使得每個人都成為價值創造者，使每個人都能有價值地工作。
這就需要改變我們整個的組織結構和組織模式，總部是要求提高專業化整合與管理能力，一線則是要提高綜合作戰能力。大家看到，不管是互聯網企業小米，還是傳統企業海爾及華為，所進行的變革都是在走向組織精簡扁平化，強調速度，強調客戶價值導向。
組織結構不再是過去的傳統的金字塔結構，企業的權威也不再是行政權威，它包括專業權威，也包括流程權威。
品牌網路社會營銷案例分析二褚橙——打造高溢價的農產品電商
本來生活網運營中心副總經理唐宋在名為《像可口可樂一樣賣水果》的分享中提及，在做褚橙2013年的品牌營銷的時候，考慮到的問題——如何將非標准化的東西做成一個標准化，以及如何面對年輕人做推廣。
於是我們看到本來生活網以“講 故事 + 文化 包裝+食品安全+社會化媒體營銷+產銷電商一條龍”，打造了2013年褚橙大賣。其中將大數據技術和社會化 廣告 技術進行結合，通過“褚橙故事”傳播+預售促銷活動相互配合的形式為褚橙的售賣做預熱的方式值得借鑒。以下是一些在之前廣泛討論的事實基礎上 總結 的褚橙案例要點：
1)利用大數據技術為社會化廣告投放提供方向和依據
精準鎖定目標人群，進行定向推廣(搜集信息范圍包括產品潛在粉絲、競品消費者、達人意見領袖等)
2)為產品傳播進行內容營銷
制定了三組適合社會化傳播的內容方向，包括：褚橙產品安全方向、褚時健故事勵志方向、微博粉絲獨享優惠方向，建立起與目標消費者聯系的橋梁
3)將大數據技術捕捉到的精準畫像與內容方向進行匹配
制定不同投放組合計劃，測試出互動率最高的傳播組合進行重點推廣，確保每一分推廣費用都花在刀刃上
4)邀請達人品嘗勵志橙活動-開展“無任何門檻”形式的饋贈活動
搜集了1000名不同行業的80後創業達人進行了褚橙無償激勵贈送活動。30%的達人接受了贈送，後續帶來了更多圍繞褚橙的熱議話題。
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❸ 營銷環境管理經典案例分析
科學的案例分析可以幫助企業及時掌握市場信息,提高經營管理水平,在競爭中占據有利地位。那麼下面是我整理的營銷管理案例分析，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
營銷管理案例分析一
華為：實現「二次替代」的競爭優勢
隨著通信設備市場的飽和，華為提出了「雲管端」戰略，進入更加遼闊的「雲」世界。「雲管端」的立體結構，幾乎涵蓋了未來互聯網的所有領域，既有巨大空間，同時也使華為置身於不同以往的競爭領域。競爭對手(「友商」)不再僅僅是愛立信、諾西、思科、北電等「老夥伴」，而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。
按照任正非的說法，華為可以做「管」上的「鐵皮」即「雲」體系中的通信和網路部分;而最近華為宣布開發「超寬頻」產品，就是在「管」上發力的一個標志。在「端」的層面，華為手機在「海思」晶元的助力下，價值鏈更有優勢，戰略迴旋餘地更大，也有利於顧客體驗的創新。目前已進入全球手機第一陣營，未來將會和蘋果、三星展開波瀾壯闊的「三國殺」。「榮耀」手機獨立運作，為未來面向年輕消費人群、拓展消費類電子市場開辟了通路。
華為是一家有「野心」(戰略抱負)的企業，在「雲」的廣闊舞台上，未來很有可能成為耀眼的明星。此外，華為正在開辟新的戰場，開始進入與互聯網相關的新能源領域。
國內市場的「第一次替代」
20世紀80年代後期、90年代初期，華為以及同期崛起的「巨大中華」(巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術)中的其他企業，都是從國內市場起步的。當時國內通信設備與國外相比差距很大，以數字程式控制交換機為例，國內市場上沒有國產產品，全部是進口貨(美國、歐洲、日本等國的產品報價非常高)。
華為創立後不久，不滿足於低端產品的代理和仿製，集中力量甚至孤注一擲地主攻數字程式控制交換機，並於20世紀90年代中期取得突破，既贏得了市場空間，也迫使國外進口產品大幅度降價。除數字程式控制交換機外，華為後來陸續開發的網路通信產品(比如路由器等)，也基本上是按照「模仿——創新——替代」的路徑在國內市場逐漸取得優勢的。
國內市場上對國外產品的替代，我們稱之為「一次替代」。這種「替代」對於後發國家經濟發展具有重大意義，是後發經濟體實現工業化、追趕發達經濟體的必由之路。如果在主要的產業都實現了這種替代，則民族工業體系基本形成。綜觀我國工業部門，通信設備領域的替代是最成功的，這一方面是因為政府政策的作用(對民族工業予以一定的保護)，另一方面是因為以華為為代表的一批市場化程度高的企業卓有成效的努力。
相比之下，民用汽車的進口替代是最不成功的。主要原因是非市場化的方式向外資開放市場並保護原有國有汽車製造企業(向外資企業開放了市場但並沒有真正換來技術;通過強制外資汽車企業與國有汽車企業合資，保證了後者的「管制紅利」，但技術能力和管理能力都沒有發育起來。一定程度的壟斷推高了產品價格，影響了消費者利益。而民營汽車企業一直處於「邊緣化生存」的狀態)。
可見，沒有真正的市場競爭，就不可能有產業的發育和壯大。目前，在裝備、材料、電子元器件等領域，國內市場上的進口替代正持續發生。
國際市場的「第二次替代」
當華為在國內市場已有一定地位和優勢、人力資源積累到一定程度時，及時將戰略重心轉向國際市場，將「替代」的 故事 在國外又上演了一回。只不過這回滲透進入了國外產業巨頭的市場領地。如果說本土市場上的「一次替代」有賴於與地緣相關的因素和條件的話，那麼「二次替代」才真正見證了企業的競爭力。
尤其值得注意的是，當「二次替代」從不發達國家市場轉到發達國家市場(歐洲)時，「替代」的內涵有所變化：長期由國外品牌佔主角的部分高端市場開始出現松動。這與全球金融危機和經濟衰退有關，因為國外老牌運營商也在壓縮投資，尋找價廉物美的新興設備及系統供應商。從這個意義上說，衰退周期對於華為這樣的挑戰者來說，或許具有一定的正向意義。
朋友們一定會問：華為怎麼能在國內、國外兩個市場實現「兩個替代」?「替代」背後的原因、理由是什麼?我認為，主要是三個方面的原因和競爭優勢：產品性價的優勢，客戶導向的技術創新優勢和客戶關系管理優勢。
不可抗拒的產品性價的優勢
華為作為後發的挑戰者，總體上說屬於技術的學習者和消化者(不排除某些方面技術領先)，其優勢主要在於「客戶效用」和「顧客代價」(產品價格加上交易成本，以前者為主)的比值。直白地說，即在產品性能滿足客戶基本要求，與國外競品接近、相當甚至局部有所超越的情形下，價格更具競爭力。相對於「高高在上」的國際主流品牌，華為的做法基本上屬於「破壞性創新」。
通信及網路產品的主要成本在於開發，其中的主要部分是知識型員工的勞動報酬(按照經濟學的說法，這些產品凝聚了大量的智力勞動)。華為產品性價比優勢的背後是知識型人才的性價比優勢。20世紀八九十年代，當大多數人對中國人口紅利以及勞動力資源優勢的認識限於低端勞動力時(珠三角、長三角地區大批加工型的勞動密集型企業興起)，任正非敏銳地發現，全球人力資源市場上，中國高端勞動力的優勢同樣巨大。
首先是供給充分。我國的高等 教育 體系雖然廣受詬病，但自20世紀50年代大學院系調整後，工科教育相對完整、品質較高。中國擁有幾乎是全球規模最大的工程師人群(缺少的是高端創新型領軍人才)。20世紀末至21世紀初的20餘年時間內，國有企業及科研機構吸納工程技術人員的能力下降，大量民營企業對技術人才尚未重視，處於改革開放前沿地區的華為，無論是地緣還是待遇以及組織氛圍(華為以「奮斗者為本」，許多傳統國企以「人際關系」為本)均有吸引力，吸納了大批工程技術專業的 畢業 生及年輕人。在這方面，華為與許多「草根」型的民營企業相比更有眼光、更有遠見(在戰略思想上提出「人力資本優先增長」)，在行動上也更加有力，甚至有「掠奪性」人才引進的說法。至今人們仍在 傳說 華為創業初期如何「壟斷」幾所郵電大學畢業生的故事。
其次是「價格」低廉。20世紀末，我國工程師的平均報酬大體上是相當於美國、日本、歐洲成熟人力資源市場同類人員的五十分之一(甚至高達百分之一)。當中國工程師的月薪只有1000餘元人民幣時，歐美已達到數萬元(折算成人民幣)。這樣的人力資源市場為華為提供了獲取優質人才的良好條件，使華為可以通過利益杠桿、事業願景迅速積聚、增值人力資本。
由於「「」」十年，中國大學基本上沒有招生，華為缺少有 經驗 的研發人員，也無法形成階梯式的技術團隊，只能重用「學生兵」，將一群稚氣未消、任正非眼中的「孩子」推到技術開發一線。天助華為，若干「天才少年」創立了奇功。這種將人才職業生命周期向前移動以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優勢(同樣的職位，華為用的是年齡較輕的人，人力成本相對於使用年齡較大的通常要低一些)。
近幾年來，我國工程技術人才市場發生了重大變化。首先是合格供給減少。大學擴招導致教育資源被稀釋，不利於教育質量的提升;優秀學生願意從事工程技術工作的比例減少;即使不考慮擴招因素，近年來大學教育品質令人擔憂(風氣浮躁，教育倫理受到沖擊);新一輪的 出國 留學 潮已然形成……其次是薪酬上揚。由於稀缺以及高房價、通貨膨脹因素，我國人力資源市場上，工程技術人員薪酬一路上升，和美國、歐洲、日本等發達國家之間的差距在我國部分發達地區(「北上廣深」)已經縮小至3至5倍。這一趨勢如果繼續下去，中國經濟的比較優勢將不斷縮小甚至消失殆盡。
客戶導向的技術創新
以華為為代表的中國企業，創業之初技術基礎薄弱。唯有依據客戶需求，在應用技術層面進行創新，改進產品的局部功能、「人—機」界面或者降低產品的運行、使用成本。這種做法的關鍵在於深刻、准確洞察客戶被忽視和漠視的願望，並在技術及產品上做出有針對性的回應。當總體技術落後時，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術持續的、集腋成裘式的進步。這是追趕型企業成長的關鍵。
下面列舉幾次華為創立以來，人們公認里程碑式的技術創新：
第一次是20世紀90年代初期「CC08」交換機開發時，用光纖替代歐美國家普遍使用的銅纜，解決了中國農村市場遠程通信網路建設和運行維護問題。
第二次是21世紀初，華為針對歐洲客戶存在的機站選址困難、運維成本高等難題，開發出了「分布式無線基站解決方案」，機站及設備可選址的空間范圍大大增加(街道柱子、樓頂、過道、地下室、樓梯間等)，建設費用及運維成本大幅度降低。
第三次是近年來，華為根據中國三大運營商三足鼎立、分別建網且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊國情，首創性地開發出「Single RAN」網路解決方案(平台)——「一個網路架構、一次工程建設、一個團隊維護」，解決了運營商在網路布局、建設、運維方面的不便、低效和困難，使運營商順暢、快捷地過渡升級到新一代技術，並節約了大量的成本。
目前，華為在部分技術領域已成為全球領先者，正走在從「fastfollower」(快速的跟隨者)到「ICT領導者、客戶問計對象」的寬廣道路上。近20年來華為累計獲批專利近4萬件。據我一位在國家有關部門工作的朋友稱，華為的自主創新成果佔到全國所有企業全部成果的2/3。
華為為什麼能超越大量的國內企業，真正實現了技術驅動呢?華為持續技術進步的原因是什麼呢?除了前面提到的人力資源優勢之外，主要的因素在於理念、政策的導向以及機制的設計。概言之，是關注長期成長及競爭要素的戰略行為所致。
第一，從導向角度看，華為強調所有的新技術開發、應用，要注重「交付價值」(即最終客戶得到的功能和利益)。
也就是說，不為技術而技術。行業內的領先企業，尤其有技術優勢的企業，往往會陷入創新陷阱，即超越客戶的需求進行技術創新——這就是克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》中所分析的「大企業失敗」的原因，也是任正非念茲在茲、嚴加防範的情形。在華為看來，只要堅持客戶導向的技術創新，加之靈活的組織形態和機制，就能避開「創新者的窘境」。
第二，華為在資源配置上持續向研發環節傾斜和「壓強」(2016年研發費用預期超過銷售額的10%);即便在創業初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅持向「技術」投資。
華為在成長戰略上信奉「深淘灘，低作堰」，前一句指的就是企業即使在困難時期或是行業不景氣時，也要苦練內功，鍛造核心技術能力。而國內許多企業雖然大談技術導向，但需要真金白銀投入時就含糊、退縮了，顯現出「小生產」的「葉公」本色。
第三，按照全球客戶資源的分布以及研發人才的稟賦狀況在全世界范圍內設置研發機構。
比如俄羅斯人數學好，那就主攻演算法軟體;法國人浪漫、藝術感覺好，那就主要研究設計美學……
第四，將研發活動以及機構分層，將基礎研究和應用技術、產品技術分離開來，著眼於長期戰略和未來優勢，配置資源進行基礎性研究。
大家都知道，華為有一個研究機構取名「2012」，源於一部災難性電影名，既是為了增強企業發展的危機意識，同時也寓指從人類社會未來生存毀滅角度探索解決問題的技術路徑。
營銷管理案例分析二漫庭：打響度假別墅銷售的超限戰
2015年下半年，一個將「一套房子分50份賣」的銷售模式橫空出世，這種區別於傳統地產營銷的模式創新，立即受到行業內外的密切關注。與此同時，以「合夥買房，輪換度假」為主題，以度假別墅和度假公寓申購、預訂、交換與服務為目的，漫庭網和漫庭度假屋微信分銷平台也上線了。無論是 商業模式 還是銷售模式，漫庭都踩在了市場前沿。
這種新模式有生存空間嗎?對此，漫庭網董事黃焱認為，度假別墅的購買群正在進入U型時代，這也是漫庭模式誕生的緣由。
別墅銷售陷入U型困局
我們知道，近年的房地產銷售已進入緩慢階段，特別是度假別墅更因其總價高、利用率低等因素影響，觸到了天花板。
目前，度假別墅的用戶群正在進入U型時代。簡單而言，就是其購買群體凸顯出兩個問題：一是產品錯位。以居住為主的購買群，每年去度假的時間有限，結果所購買的別墅大部分時間處於閑置狀態，購買者有痛點。二是客群錯位。作為投資為主的群體，由於投資別墅資金佔用量很大，短期內很難收回成本，造成投資者積極性不高。此外，度假別墅投資的高門檻問題，也擋住了很多小型投資者。實際上，這兩個凸顯的U型趨勢，讓漫庭找到了新的商業模式，解除了這些困惑。
漫庭獨創的「一套房子分50份賣」的旅遊度假地產新模式，被一些權威人士評估為「對中國旅遊度假地產以及旅遊行業具有顛覆性的革命意義」。 簡單而言，就是用一個合夥企業對應一套度假物業(或購買一套度假物業)，以「周」為單位將度假物業每年使用時間劃分為4個周次檔(黃金周、旺季周、平季周和淡季周)，共50個度假周次。依據4個周次檔價值的不同，設計各個度假周次的價格，並劃分對應的合夥企業份額比例進行銷售。
這里體現了兩大特點：一是具有集體主動式共享特點，從銷售源頭就分成50份售賣，從根本上解決了閑置時間的共享問題。二是具有個體共有式交換特點，漫庭提供可交換、可置換的份額使用交換平台。在平台上，每個人既是擁有者，也是分享者，更是資源互換的受益者。
漫庭模式的四個支點
僅僅有好的商業模式還不夠，還必須有有力的保障。為此，漫庭網從法律、盈利、銷售、服務等四個方面進行布局，並陸續完善、夯實，以此形成漫庭模式的強有力支點。
法律依據
漫庭的銷售模式是基於《中華人民共和國合夥企業法》，以「有限合夥企業」的組織形式完成房屋購買和產權登記，並將每套度假物業分為50個財產份額，實現會員合夥持有。「有限合夥企業」的普通合夥人(GP)均由漫庭所屬的漫庭資產管理有限公司擔任，並依法對度假物業行使管理職責，承擔無限連帶責任。
漫庭是國外以RCI為代表的分時度假模式在中國的創新實踐，並借鑒了分時度假模式的諸多優點，最終解決了分時度假在中國推廣的核心症結：產權問題和服務問題。為保障客戶財產的安全，漫庭還將合夥企業所持有的房產證委託第三方權威機構進行監管，保障全體合夥人的財產權益。
盈利保障
投資與盈利是大家最為關注的。從投資角度來看，由於漫庭將一幢別墅分割成50份，其價格必然降低，使投資門檻變得更低。與此同時，由於以前的產權式酒店別墅旺季賺、淡季賠，全年性投資回報並不高，而漫庭分周度假屋將一年的度假時段分出淡旺季，有投資需求的購買者可以專挑投資收益較高、風險也低的黃金周、旺季周進行投資，並委託管理，分享更高的投資收益。漫庭有專門的團隊負責度假別墅的服務和經營，可以讓投資者更為省心和放心。從自己度假居住的角度看，相當於五星級酒店1/3?1/10的價格，卻可以享受更高品質的專屬度假服務。
未來，漫庭還將整合全球旅遊度假資源：投資者可以選擇全球投資，而旅遊度假者也可以在全球平台上進行輪換度假，或者別墅資源置換。
銷售雲端
隨著移動互聯網技術的不斷進步，特別是微信的迅猛發展，越來越多的企業開始藉助微信平台實施圈層營銷和微分銷。漫庭也不落人後，專門開設了「微商城」，研發建立了微信分銷平台。黃焱說：「漫庭是首家將一套房子分成50份銷售的營銷平台，首家將度假屋分成黃金周、旺季周、平季周、淡季周進行銷售的平台，也是首家傭金高達12%的全民經紀人分銷平台。」
服務特色
漫庭創立了「家+」度假服務體系，這個體系可以實現各種服務功能：漫庭分周度假屋預定、交換、轉讓等漫庭網路平台服務;酒店管理公司提供的度假屋日常管理服務;度假行程中的「總管-老媽子-丫鬟」式家+度假專享服務;分周度假屋委託短租服務或分周度假屋投資管理服務。此外，還包括度假行程規劃、度假管家統籌、私房家宴定製、機場接送安排、家政保潔服務等。
黃焱還特別指出，「為了實現度假安全的服務保障，漫庭還聯合國內最大生命救援平台——瑞寶健康產業(控股)集團，提供一站式、無縫隙24小時度假安全服務保障，資源覆蓋全國1230家二級甲等及以上網路醫院。」
一套「創新模式+平台+管理+服務」的營銷組合拳，打響了國內度假別墅營銷的超限戰，也使得漫庭所走出的每一步，都備受關注與期待。
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❹ 3.找一個中國市場的實例,討論企業如何在國際市場營銷中運用公共關系策略
作為中國最大的手機生產商，華為公司已經成功地將其品牌推向了國際市場。以下是華為在國際市場營銷中運用公共關系策略的實例：
品牌定位：華為公司將自己定位為一家高科技公司，並在全球范圍內宣傳自己的技術實力和創新能力。這個品牌定位讓消費者更願意購買華為的產品，因為他們認為這是一個技術領先的公司，能夠提供更好的產品和服務。
建立國際化團隊：華為公司在全讓皮球范圍內建立了一支由不同國籍的員工組成的團隊，負責推廣公司的品牌和產品。這個團隊通過各種社交媒體平台與消費者進行互動，並通過舉辦技術講座和展覽等活動來展示公司的實力。
與媒體建立良好關系：彎滑培華為公司非常重視與媒體的關系，並積極參與各種媒體活動。公司通過發布新聞稿、接受采訪、參加電視節目等方式與媒體進行互動，增強了公司在媒體中的曝光率和可信度。
舉辦慶典活動：華為公司每年都會舉辦一些慶典活動，如華為開發者大會、華為全球合作夥伴大會等。這些活動不僅向消費者展示了公司的實力和創新能力，也增強了公司與合作夥伴之間的關系。
捐贈慈善事業：華為公司在全球范圍內捐贈了大量的慈善事業，如資助希望小學、幫助受災地區等。這些慈善事業不僅展示了公司的社會責任感，也增強了公司在社會中的形象和信譽度。
總之，華為公司在國際市場營銷中成功地運用了公共關系策略，通過品牌定位、建立國際化團隊、與媒體埋唯建立良好關系、舉辦慶典活動、捐贈慈善事業等方式，提高了公司在全球范圍內的知名度、可信度和形象。
❺ 華為營銷策略有哪些
1.價格團猛策略
合理的產品定價會有助於企業形象的提升，穩定市場。因此，制定一套科學合理的營銷價格對於拓展華為公司哪賀的手機市場至關重要
2.渠道策略
華為智能手機目前有兩種銷售方式：第一種是類似三星、諾基亞手機的模式，即按運營商的請求定製研發李或派出來的手機，隨後運營商根據自身的銷售渠道售賣手機，這其實是一種對運營商直銷的銷售模式；第二種模式是華為進行市場調查，了解手機市場需求和消費者需求，市場細分之後，創造了一個集服務、培訓銷售於一體的周全的分銷商供應平台。
3.促銷策略
華為公司在這方面較為嚴謹，認為產品質量高於一切虛擬，因此只有少量的終端產品在公眾媒體上投入廣告，其他的產品和業務或是公司的形象宣傳方面幾乎很少投入。大部分華為公司的網路設備促銷的完成需要經由直銷或會展的形式。但是，華為意識到廣告以及互聯網的重要性，華為立即採取行動。