定位利基市場的好處

⑴ 利基戰略的實施方案

在中國市場，一方面，資源是有限的，中國企業面對市場全球化時在人力、物力、財力、技術、生產、銷售、品牌、管理等營銷資源方面與跨國企業相比都差很多，多數企業剛剛進入弱冠之年，尚不具備足夠多的資源和足夠強大的競爭力；另一方面，在國際市場上，殘酷的競爭環境迫使企業為了生存而集中使用資源，中國企業雖無力與跨國企業正面競爭，但卻可以在跨國公司無暇顧及或一些狹小而偏好多樣的消費群體市場集中資源，以應對競爭對手的進攻，甚至可以成為中國企業稱雄一方的法寶。
利基戰略是企業由小變大的法寶。中國的眾多中小企業，通常對利基的理解僅僅是尋找市場縫隙，尋找可以賺錢的機會，而利基的中國式思維其實就是將利基戰略等同於中小企業成長戰略。仔細研究那些大的跨國企業，在其背後幾乎都有著這樣一段利基史——市場後來者們用利基策略創造了新的優勢，並最終占據了強有力的市場位置，改變了歷史格局。戴爾最初涉足個人計算機業務的時候，國際商用機器和康柏正統治著個人計算機市場，當時，所有產品還必須與IBM計算機兼容，而二十年後，IBM已經終止了其個人計算機的生產，康柏也不得不與惠普（HP）合並以求生存。而Dell卻用獨特的直銷模式統治了個人計算機市場。類似的案例數不勝數，因此，隨著市場環境的日漸成熟和穩定，中國的中小企業也完全有可能運用利基戰略打敗國內大型企業甚至是跨國企業，取而代之佔領一片天下。
大企業若要捕捉新的商機，得到更豐富的利潤，滿足成功擴張的需要，也需要選擇利基。一些跨國大型企業在這方面已經為我們做出成功的示範。寶潔公司在2004年首批推出以9～16歲的男孩為目標客戶的一系列日化用品，這在以前是一個沒有被人注意過的空白市場。麥當勞公司與其在美國的特許加盟商合作，開設了12家以「平時青睞快餐食品、收入比較高的年輕白領」為目標客戶的麥當勞美食館吸引了很多對傳統麥當勞不感興趣的高收入層的年輕白領。中國大企業也可以充分利用自身的比較優勢，尋找或創造利基市場，用持之以恆的利基態度和不斷創新的利基手段，運用復合利基戰略成就基業長青。
企業無論大小，要實施利基成長戰略，都需要經歷一個過程：尋找利基、進入利基市場、佔領並保持市場、企業的持續發展。
●尋找利基利基戰略不是營銷和廣告部門策劃出來的，也不僅僅限於將產品和服務一把抓。在價值鏈的任何環節都有可能創造利基點，創造產品的獨特性，創造差異化。
對於中國企業來說，在初始階段，比較好的切入點是選擇那些在中國具有比較優勢的行業，而且是企業自身潛在的優勢能夠與這種比較優勢結合好、發揮出來的行業。站在營銷的視角來審視，就會發現市場中成功的利基者在把握機會時，大致會有這樣三種主攻方向：一種是為一個專屬的客戶群提供商品和服務；一種是持之以恆地製造或販賣獨特，創造產品的獨特價值；再一種則是在市場突圍中成功選擇差異化實現路徑。
●進入利基市場針對上面提到的三種主攻方向，提出相應的攻擊策略：
一是精心地挑選一個客戶群。德國著名管理學家沃爾夫岡·梅韋斯說過：「如果一家公司把全部有限的資源用於解決精心挑選的一個客戶群的問題，那麼該公司就能興旺發達。」尋找專屬顧客，發現利基市場有三種方法可循：
見縫插針——找到處於市場「縫隙」中的小眾客戶群，看準時機，立即「擠」占，「鑽進去」，從而形成獨特的競爭優勢。
無中生有——要挖掘顧客的潛在慾望或深層慾望，用自己的產品定位市場，創造客戶新需求，並服務於一個全新的市場。
取而代之——在市場佔有者身上找到被他們忽視的客戶群，通過採取創造性的進攻性策略，使自己產生巨大的競爭優勢和很長的獲利階段，從而穩固的佔領市場。
二是蘊含獨特C帶來吸引力。3M公司總裁力維奧·德西蒙說：「最有意思的產品是那些人們需要的產品，而又不完全是迎合人們需求的產品。」如果消費者的偏好的多樣性太強，標准化的產品難以完全滿足，或現有市場的產品或服務的大提供商難以完全滿足，那麼，獨特的價值就將會得到最大體現。
三是設計出一個獨特的實現路徑。彼德·德魯克說：「分銷渠道中發生的變化或許對一個國家的GNP和宏觀經濟無足輕重，但對一個企業或一個行業來講卻關系重大。每個人都意識到技術的日新月異的發展，注意到市場在全球化以及勞動大軍和人口結構方面的變遷，但幾乎無人關心分銷渠道中的變化。」有時，一個企業的渠道戰略可能成為企業惟一的競爭優勢和立身之本。但在以往的企業競爭戰略中，鮮有人把它們提高到一個戰略的地位。而對於一個中小企業，對於一個後發企業，對於一個成熟市場的新產品，利基渠道或許將成為制勝的法寶。
●佔領並保持市場理想的利基市場是寬廣的國際市場，中國企業要進入這個市場，正面的直接進攻很難收到良好的效果，最常見的方法就是選擇一個利基點進入，建立一定的知名度和品牌效應後，再推行公司其他的相關產品。如海爾進入美國市場。但無論是海爾、盛大、戴爾還是中集集團，這些通過利基戰略使自己成長壯大的企業，雖然進入了高速旋轉的機會大門，若要保持長期的競爭優勢，還得防止別人的進入。因此，捍衛利基市場、構建有效的市場壁壘，成為利基企業極為重要甚至是最重要的課題。然而每個行業的壁壘設計都不一樣，有些可能是技術壁壘，有些可能是法律壁壘，有些可能是品牌，有些可能是價格。企業要結合自己的特點，迅速地建立進入壁壘。●企業的持續發展當企業的一種利基戰略獲得成功以後，就開始關注未來的發展戰略。總結一些利基企業的後期發展，可以發現有下面幾種發展戰略。堅持專一，就是企業在已佔領的利基市場上持續發展，利用品牌效應、規模效應、不斷創新產品和服務等手段吸引更多的顧客群體，但前提是企業已經建立了堅實的進入壁壘和隔離機制，牢固的控制市場。被大公司控股，就是出賣自己的股份給大的有實力的公司，降低風險，但仍保持經營的獨立性。拆分公司業務，是在利基市場仍然可以繼續細分，並且這些被進一步細分的市場有很大的發展潛力的前提下進行的，可以將公司業務拆分成相關的若干個，也可以乾脆把原公司分成幾個小公司，這既可以看作是一種相關多元化的發展戰略，也可認為是對市場的深度專業化細分。垂直多元化，也即價值鏈上下游的合並，或者是生產同一產品不同部件的利基企業的聯合，化零為整，提高整體的競爭力。復合利基多元化，是指企業在一個利基市場站住腳以後，可以繼續利用現有的能力和資源，向另一個利基市場出發，這需要企業持續的技術創新，和保持對市場敏銳的觀察，以保持選擇利基點的正確性，選擇這種發展戰略，企業的利基成長過程就可以成為一個循環體，能夠降低公司經營風險，有效利用公司的各種資源，保持企業的持續成長和發展。
每個行業幾乎都有些小企業，它們關注市場上被大企業忽略的某些細小部分，在這些小市場上通過專業化經營來獲取最大限度的收益，也就是在大企業的夾縫中求得生存和發展。這種有利的市場位置譯作「利基」。占據這種市場位置的企業，稱為市場利基者。
中國加入WTO後，市場開放和營銷全球化成了中國企業必然的選擇。中國企業不僅要承受跨國公司在中國本土帶來的競爭壓力，而且還要在人家的土地上與外國公司競爭。中國企業進入國際市場，並不只是與當地公司爭奪市場，還要與其他國際公司搶占份額。產業、市場、顧客的全球化使企業面臨的不是要不要搞全球營銷的問題，而是如何進行全球營銷的問題。企業要在所面臨的全球競爭中獲得比較優勢才能夠生存下去，否則在競爭中勢必會處於劣勢，甚至威脅到自身的生存。
所以，根據中國企業整體實力處於劣勢的實際情況，借鑒日本等國企業在自己處於弱勢期間採取的營銷戰略累積的成功經驗，在現階段為什麼說中國企業全球化營銷中採取利基戰略是明智的？那麼我們應當如何實施利基戰略呢？
利基戰略選擇的現實性
（1）稀缺的資源。
中國企業面對市場全球化時營銷資源的有限性是利基戰略賴以存在的根本性條件。中國企業在人力、物力、財力、技術力、生產力、銷售力、品牌力、管理力等資源，與跨國企業相比都要稀缺的多，因此，如何充分利用既有的資源，確定合理的資源組合，以達到資源增值的效果，便成為重大的戰略問題。在強大競爭對手存在的前提下，我們在競爭對手忽視或不屑一顧而消費者卻有沒有很好滿足的狹窄市場上集中配置資源，正是解決這一戰略問題所必須遵守的原則。
（2）只有集中才能形成強大的力量。
在個人項目的體育比賽中，一個運動員倘若不集中全部精力參賽，那麼冠軍的稱號只不過是可望不可及的幻想。在集體項目的競賽中，任何一隻球隊都必然有上場的第一陣容，而其中又會有一名主攻手，其他隊員如何通過假動作、掩護等作戰技巧將更多的進攻機會傳遞給主攻手，以充分發揮出強大的攻擊力量，這是決定博弈勝敗的關鍵。中小企業本身資源就少，如果再分散，就更加不堪一擊；只有在特定的領域和特定的市場上集中資源方能形成有優勢的攻擊力量。
（3）集中是生存之道。
在本國戰場上，中國企業占據天時、地利、人和，而在國際戰場上，殘酷的競爭環境迫使企業為了生存而集中使用資源，因為只有在更加細分的利基市場集中資源才能阻止競爭對手的進攻，只有集中才能戰勝競爭對手。如果企業有了所謂的戰略，但不能體現集中使用有限資源的作戰原則，而是分散配置企業的資源，那麼，企業就難以在決定性方向、關鍵性領域里造成比競爭對手更為強大的優勢，就會喪失目標市場，動搖甚至瓦解企業生存的根基。總之，能否在全球化進程中選擇利基市場進行戰略集中，能否在某一決定點上造成我方的顯著優勢、競爭對手的絕對劣勢，是戰略勝敗的分水嶺。
利基戰略的有利性
為什麼市場利基這種戰術會帶來巨大收益呢?根本原因就在於進行市場利基的公司事實上已經充分了解了目標顧客群，因而能夠比其他公司更好、更完善地滿足消費者的需求。並且，市場利基者可以依據其所提供的附加價值收取更多的利潤額。總之，市場利基者獲得的是高邊際收益，而密集市場營銷者獲得的只是高總量收益。那麼怎樣才算一個理想的利基市場呢?
利基戰略的專業化定位
市場利基的關鍵因素是專業化，通過專業化來體現集中化，可供市場利基者選擇的專業化定位有：
（1）最終用戶專業化。
公司可以專門為某一類型的最終用戶提供服務。如北大方正主要通過切入日本新聞媒體客戶而將排版系統成功打進日本市場的。
（2）垂直專業化。公司可以專門為處於生產與分銷循環周期的某些垂直層次提供服務。如新疆德隆投資控股並整合的電動工具產業鏈，以低成本領先優勢在國內生產，然後收購美國電動工具分銷渠道實現市場全球化之目的。
（3）小顧客專業化。
很多大公司遵循80：20法則，集中80%的精力滿足20%的重量級客戶，對盈利貢獻較低的小客戶視而不見，我們可以反其道而行之，集中100%的精力去滿足那些大公司看不上的小客戶群體。如海爾率先打入美國市場的小容量冰箱正好滿足了美國大學生的需求。
（4）特殊顧客專業化。
公司可以專門向一個或幾個大客戶銷售產品。如湖南外貿嘉利公司整合國內檸檬酸生產基地，按照高標準的品質要求重點供應寶潔美國總部對檸檬酸原料的需求，成為不景氣的外貿企業中的一枝獨秀。
（5）產品或產品線專業化。
公司只經營某一種產品或某一類產品線。比如在實驗設備行公司在日本經銷27個不同種類的家庭自製甜點——都是小批量生產，並且按照阿米什的配方與當地風味特點相結合來創作。
（6）加工專業化。
這類公司只為訂購客戶生產特製產品。
（7）服務專業化。
該公司向大眾提供一種或數種其他公司所沒有的服務。例如，一家銀行可以獨辟蹊徑，接受客戶用電話申請貸軟，並將現金交予客戶。
（8）銷售渠道專業化。
這類公司只為一類銷售渠道提供服務。例如，某家軟飲料公司決定只向加油站提供一種大容量包裝的軟飲料。 （1）捕捉消費者的煩惱點。
營銷的關鍵在於正確確定目標顧客的需要和慾望，並且比競爭對手更有效、更有利地傳送目標顧客所期望的產品或服務，這些產品或服務是滿足消費者的需要或解決他們所面臨問題的工具。消費者的煩惱就是企業的商機。
（2）瞄準競爭對手的弱點。
美國著名的企業戰略學家波特教授通過嚴密的競爭者分析後，得出結論：「最好的戰場是那些競爭對手尚未准備充分、尚未適應、競爭力較弱的細分市場。」就像豐田定位於美國小型車市場，但該市場也並非沒有對手的賽場，德國大眾公司的小型車就很暢銷。豐田僱用美國的調查公司對大眾汽車的用戶進行了詳盡的調查，充分掌握了對手的優劣，除了車型滿足消費者需求之外，其高效、優質的服務網打消了美國人對外國車維修困難的疑慮；暖氣設備不好、後座間小、內部裝飾差是眾多用戶對大眾車的抱怨。對手的缺點就是自己的機會，對手的缺點就是自己的目標。在市場調研的基礎上，豐田公司精確地勾畫出一個按人口統計和心理因素劃分的目標市場，設計出滿足美國顧客需求的美式日制小轎車。花冠車，以其外型小巧、經濟實惠、舒適平穩、維修方便的優勢終於敲開了美國市場的大門，步入成功之路。 戰略是籌劃和指導戰爭全局的方略。 即根據對國際形勢和敵對雙方政治、軍事、經濟、科學技術、地理等諸因素的分析判斷，科學預測戰爭的發生與發展，制定戰略方針、戰略原則和戰略計劃，籌劃戰爭准備，指導戰爭實施所遵循的原則和方法。
戰略產生於戰爭實踐,長期使用於軍事領域,本義即軍事戰略。戰略可按 不同的標准劃分類型。按社會歷史時期劃分，可分為古代戰略、近代戰略、現代戰略；按作戰性質劃分，有進攻戰略和防禦戰略；按使用武器的類型劃分，有常規戰爭戰略和核戰爭戰略(見核戰略)；按軍種劃分，有陸軍戰略、海軍戰略和空軍戰略；按作戰持續時間劃分,有速決戰略和持久戰略,等等。
凡屬有關戰爭准備與實施，軍事力量的建設和使用的全局性的內容，都是戰略所要研究和解決的問題。主要是：為制止和推遲戰爭而進行的斗爭；為對付戰爭而進行的長遠准備和臨戰准備；戰爭爆發後的戰略領導與指揮；結束戰爭的戰略決策與處置等。
人類社會有了戰爭，就逐漸形成了戰略。在中國古代，有關戰爭全局的籌劃與指導曾使用兵略、謀略和方略等特定的術語表述戰略。漢成帝於公元前26年命步兵校尉任宏校兵書。任宏將兵書分為兵權謀、兵形勢、兵陰陽、兵技巧等四類,其中兵權謀講的就是戰略。戰略一詞,在中國最早見於西晉初史學家司馬彪所著《戰略》一書，後屢見於《三國志》、《廿一史戰略考》等史籍中。這些術語,其核心含義與現代戰略意義有類似之處,但與戰役法、戰術區分不嚴格，有時還含有政治、外交謀略和戰法之意，使用也不統一。19世紀末，中國開始用「戰略」翻譯西方的「strategy」一詞。20世紀30年代，毛澤東在《中國革命戰爭的戰略問題》中指出：「戰略問題是研究戰爭全局的規律的東西。」毛澤東關於戰略的論述，奠定了現代中國戰略定義的基礎。
分析戰略上成功的戰例,以供將軍們提高運籌和指導戰爭的能力。東羅馬(拜占庭)皇帝莫里斯於公元580年前後寫了一本訓練高級將領用的軍事教科書,名為《將略》(Strategicon)，意為將道或統帥藝術，與戰略名異實同。18世紀末,普魯士的A．H．D．von比洛在其所著的《新戰爭體系的精神實質》中，將戰略與戰術加以區分,並賦予其定義：「戰略是關於在視界和火炮射程以外進行軍事行動的科學；而戰術是關於在上述范圍以內進行軍事行動的科學。」(《論資產階級軍事科學》第30頁，軍事科學出版社，1985)普魯士C．von克勞塞維茨為戰略所下的定義是：「為了達到戰爭目的而對戰斗的運用。」(《戰爭論》第1卷第175頁，商務印書館，1978)瑞士A．H．若米尼認為：「戰略是在地圖上進行戰爭的藝術,是研究整個戰爭區的藝術。」(《戰爭藝術概論》第87頁,解放軍出版社,1986)美國經參謀長聯席會議批準的軍事戰略的定義是:「運用一國武裝力量，通過使用武力或以武力相威脅，達成國家政策的各項目標的一門藝術和科學。」《簡明不列顛網路全書》對戰略的定義是：「在戰爭中利用軍事手段達到戰爭目的的科學和藝術。」日本《世界大網路全書》為戰略所下的定義是：「為了實現特定目標而運用力量的科學與策略。」《蘇聯軍事網路全書》為戰略所下的定義是：「軍事學術的組成部分和最高領域，它包括國家和武裝力量准備戰爭、計劃與進行戰爭和戰略性戰役的理論與實踐。」古今中外對戰略的稱謂繁多，性質不同，定義各異，但有其相同之處;即都是指在一定時期，建設和使用以軍隊為主體的軍事力量，籌劃和指導戰爭全局的准備與實施，以達到一定的政治目的，為一定的階級、國家、民族和政治集團的利益服務的方略。隨著戰略理論的發展，西方有的國家出現了更高層次的大戰略、國家戰略、國防戰略及有關的發展戰略。戰略這一概念，已擴大延伸到軍事領域以外，為其他許多領域所借用，泛指對全局性重大的、高層次決策的謀略。
中國古代常稱戰略為謀、猷、韜略、方略、兵略等。西晉曾出現司馬彪以「戰略」命名的歷史著作。英語中與「戰略」相對應的詞strategy，源於希臘語strategos，原意是「將兵術」或「將道」。近代，戰略在世界各國先後發展成為軍事科學的重要研究領域。現代戰略涉及的范圍日趨擴大，西方國家陸續提出了「大戰略」、「國家戰略」、「全球戰略」等一類概念。「戰略」一詞現已被各個領域所借用，諸如政治戰略，經濟戰略，科技戰略 ，外交戰略，人口戰略，資源戰略，體育戰略，等等。

⑵ 什麼是利基市場能否用一些實際的例子來說明如何找到和定位企業的利基市場

利基市場的含義：

指那些被市場中的統治者/有絕對優勢的企業忽略/放棄的某些細分市場。

找到利基市場的方法：

從Google搜索開始，開始集思廣益利基創意的最佳地方是了解其他在線零售商，在產品類別或特定受眾群體中銷售什麼。通過基本的Google搜索開始您的利基選擇，這是獲得成功的好方法。

舉個例子：

1，自然利基市場：對於大型企業來說，少品種+大批量的生產方式能夠更好地實現規模經濟效應，在這樣的情況下，一些難以涉及的「夾縫地帶」就成為了自然利基市場。選擇這些自然利基市場的中小企業，能最大限度地避免與大企業產生競爭，從而迅速經營成長起來。

2，協作利基市場：為了使利潤最大化，生產復雜產品的大型企業會盡可能避免「大而全」的生產體制，這就意味著他們不會把控每一道工序，而是將部分工序交由外部企業進行協作，一些中小企業就依靠著這樣的協作關系得以生存，也就形成了協作利基市場。

3，專利利基市場：當一些企業擁有專利發明時，就可以運用知識產權防止其他企業通過侵權使用他們的專利技術來向產品市場滲透，這樣在法律保護下逐漸形成的就是專利利基市場。

總結如下：

利基是更窄地確定某些群體，這是一個小市場並且它的需要沒有被服務好，或者說 「 有獲取利益的基礎 」 。通過對市場的細分，企業集中力量於某個特定的目標市場，或嚴格針對一個細分市場，或重點經營一個產品和服務，創造出產品和服務優勢。

⑶ 何謂利基市場營銷，怎樣理解與應用

利基市場營銷：企業通過調查研究，發現適合企業資源條件的市場利基，進而在該細分專市場上開展營銷活動，屬以樹立競爭優勢並獲取經濟利益。國內有的學者也把利基市場營銷叫做「縫隙市場營銷」或「補缺營銷」。
利基市場的特點：①具有明確的或潛在的市場需求；②該市場必須是空白的或被競爭對手所忽略的；③需求必須足夠大，以保證小企業從中經營可以獲利；④小企業所掌握的資源必須能與該市場的需求相適應，保證小企業可以及時、有效地為其潛在顧客提供滿意的商品或服務。
利基市場營銷戰略的實現途徑：①其產品或服務必須嚴格指向一個或少數幾個利基市場；②重點必須放在小企業所掌握的資源最具優勢的一種產品或服務上；③集中力量創造產品或服務優勢；④鞏固並發展已有的市場優勢；⑤不斷尋找、發現或創造新的利基市場，保證企業保持長期的競爭優勢，免受競爭的巨大沖擊。
利基市場營銷必須具備的條件：①一套高效、准確、靈敏的營銷信息系統；②准確的市場定位；③戰略決策實施的有效性；④市場促銷與推廣活動的有效性。