海爾美國的營銷環境分析

A. 海爾的跨國經營成功原因分析

海爾跨國經營的成功是中國企業經營管理模式的成功，也是海爾人十幾年來不斷追求卓越的成果。下面就由我為大家分析海爾的跨國經營成功原因吧!

正文：1995年5月22日，海爾集團總部東遷海爾工業園，完成了海爾發展史上的重大戰略轉移，掀開了海爾的二次創業，挑戰國際市場的嶄新一頁，也是海爾走向國際市場跨國經營的開始。通過17年的努力，海爾已經具備了很強的國際競爭力，向世界500強邁進。十幾年的海爾成功投資及跨國經營的成功的 經驗 ， 總結 起來有以下幾個方面：

一、經營管理體系制勝

海爾在企業經營管理模式上已經形成了具有中國特色、符合中國國情的一整套的管理 方法 ，並且影響著中國乃至世界的管理模式的發展。海爾的管理從無序到有序、有序到形成體系、由體繫到高度、由高度到延伸，在整個發展過程中環環相扣，步步相接。從管理上在每一個階段都為下一個階段的進一步發展創造了條件，打好了基礎，使海爾不斷走向輝煌。

我認為海爾的經營管理模式有兩大顯著特點：一是採用自己獨創的管理模式，充分考慮人的因素，因人制宜，靈活掌握。例如：海爾獨創的OEC管理模式，PDCA管理法以及為適應互聯網時代需求而開創的人單合一雙贏模式，來迅速滿足消費者的需求。二是追求全員自主管理。海爾對自主管理的認識有著清醒的認識，認為只有尊重員工，相信員工，充分發揮他們的工作積極性，激發他們的工作潛力，將員工真正融入企業的經營管理之中，培養員工的公司主人翁意識，才能使企業走上良性發展的道路。1991年冰箱二廠總裝前排班長梁軍採用的“25分鍾班長制”是海爾的一項偉大的實驗，也是海爾追求自主管理的成果，為海爾的騰飛打下了堅實的基礎。

二、狠抓基礎管理，獨創OEC管理模式 海爾的基礎管理非常嚴格，它的監督管理體系覆蓋了所有員工。張瑞敏說：海爾在管理上的成功就是“抓反復，反復抓”狠抓基礎管理，同時他也提出另一個要求就是“抓重點，抓提高”。為此他根據海爾和和員工的實際情況摸索出了一套管理方法—OEC管理，概括起來就是總賬不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核，即日事日畢，日清日高。借鑒泰勒的理論，將工作任務量化、具體化，並對每一個員工下達工作指標，考評他們的工作質量並以此為根據對員工獎勵或處罰，而且都會在員工的工資單上得到相應體現。OEC管理法可以看做是對斜坡球體理論的詮釋和具 體操 作，其主要內涵和精髓在於將日事日畢，日清日高滲透到企業的各項工作中去，促使企業、企業的每個員工以及每項工作都步入自我約束，自我發展，良性循環的軌道上。這種看得見、摸得著、精細化的獨一無二的管理方法給給海爾的基礎管理帶來巨大的沖擊和變革，將現場管理提升到了一個新的高度。這一 企業管理 模式的實施不僅為海爾帶來了巨大的經濟效益，而且也使海爾集團實現了經營規模、市場地位的大飛躍，可以說OEC管理是海爾取勝的一大法寶。

三、質量是海爾成功的保證

質量是海爾成功的保證，海爾認為，品牌就是信譽，信譽就是質量。海爾經營戰略的創新，始終沒有離開一條主線支撐，這條主線就是質量創新體系。自1984年海爾創立以來，海爾在實施名牌戰略過程中，堅持技術質量上的高起點，強化全員質量意識和產品質量意識。通過狠抓產品質量，以高質量、高新技術的產品獲得了廣大消費者的認可，樹立了自己的品牌形象。“首先賣信譽，其次賣產品”是海

爾始終遵循的質量管理理念，追求產品的零缺陷，並且仿效GE，實行了“六σ”質量管理辦法，追求完美質量，海爾的工作效率也大大提高。為了保證產品的質量，海爾非常重視生產設備的更新，以保證以最先進的生產力，來生產出最先進的產品，不斷進行質量改進、質量創新。

由於海爾集團創業以來一直實施名牌戰略狠抓質量，1990年，海爾冰箱通過美國UL認證，同時產品多次在國際上中標，海爾從此開始了進入國際市場的歷程，質量管理形成體系。1992年4月，海爾電冰箱總廠在國內第一家通過IS09001國際質量保證體系認證。在2001年被授予我國最高質量榮譽—全國質量管理獎。表明海爾在經過十幾年的實踐，海爾已經對質量賦予了更深層次的內涵。它不僅可以達到檢驗標准，而且能夠不斷開發出滿足用戶潛在需求的產品。過硬的質量是海爾走向世界，國際化經營成功的保證。

四、海爾的創新—創造性的破壞

技術領先是企業創名牌的核心要素，鄧小平也說過科技是第一生產力，而技術領先的核心就是要創新，海爾在成立十幾年以來緊緊把握世界家電行業高科技發展的趨勢，始終把創新作為指導海爾發展的主要方針，致力於成為全球白色家電行業領先者和規則的制定者。海爾的科研開發宗旨是“立足創新，用戶為師，永遠改進，追求完美”，把創新作為海爾的核心價值觀。堅持技術進步永不停頓，注重創新，不斷否定自己，創造性的破壞自己，推翻自己，加快更新換代的步伐，始終保持技術上、質量上的發展創新，確保了市場上的技術領先地位。海爾的科技創新水平與國際接軌經歷了引進消化、吸收模仿、引智創新這幾個過程，已經形成了完善的科研開發體系。

海爾目前已擁有33個研究所，冰箱、空調實驗室是中國僅有的國家級實驗室。海爾所有產品的設計、開發、檢測都已達到國際一流水平，耗資數億元的中央研究院更是為海爾研發出多項專利技術，使得海爾平均每1.5天出一個新產品，一天申報1.8個專利，創造了一個又一個市場。

在自身具有強大的科研開發水平的基礎上，海爾還與多個國際化大公司建立技術聯盟。通過整合國際技術資源，使得海爾在核心技術、關鍵技術等領域與國際步調一致，同時大大的提高了海爾的產品競爭力，為海爾創全球化品牌打下了堅實的基礎。創新是海爾成功走向世界的源泉。

五、海爾的客戶服務戰略—“真誠到永遠”

張瑞敏說：售後服務的完結就是新產品開發的起始，生產與服務是相輔相成的。但是從以上意義說，好的服務才能指出生產的正確方向。隨著社會的發展，中國已經融入了全球化的世界，同類商品差異性減小，用戶在購買產品是不僅僅以其質量、價格、外形等作為考慮因素，同時還會考慮產品的相關服務是否方便，快捷和完善。在市場競爭日趨白熱化的今天，要想把消費者變為最忠實的顧客，抓住客戶的心，完善的售後服務體系，做最優質的客戶服務是企業留住顧客，提高市場佔有率和產品競爭力的關鍵。

海爾認為只有給客戶提供了最滿意的服務和產品，才會給公司帶來最大得經濟效益，因此海爾建立了強大的售後服務網路，推行了一系列的全方位服務策略。如星級服務、零距離服務、一站到貨、差別化服務、海爾全程管家365等。海爾全方位的服務內容還在不斷創新和提升，同時“真誠到永遠”、“用戶永遠是對的”的服務宗旨永遠銘記在每個海爾人和客戶的心中，真正做到了和客戶零距離的溝通，以顧客的難題為自己研究的課題。得到了消費者的認可和最高評價。也使海爾的管理和經營生產提升到一個新的高度。

六、海爾准確的國際化競爭戰略

1996年6月，海爾莎保羅(印尼)有限公司的成立，標志著 海爾的國際化邁出了重要的一步。而1999年4月30日，美國海爾工業園的成立則是海爾走出去跨國經營的一個質的飛躍，它表明海爾已經堅定了走跨國發展的道路，整合全球資源，創國際化品牌。

在上個世紀九十年代末，海爾審時度勢提出了三步走的戰略，即“走出去，走進去，走上去”，並反其道而行之採取“先難後易”的策略，將海 外發展的目標定位於發達國家，首先進入發達國家創名牌，當在發達國家站穩腳跟後再一舉進入發展中國家市場。而在世界上最為復雜的美國市場取得的成功則對海爾是至關全局的勝利，他對於海爾實現國際化的發展戰略具有重要意義。同時也為中國企業 出國 門謀發展探索出了一條成功之路。

海爾在國際化建設進程中，為了緊扣互聯網的發展趨勢適應未來的發展。採用“三位一體”的本土化戰略整合全球資源，逐漸在海外建立起設計、製造、營銷為一體海爾的工業園，有利於規避國際市場的波動帶來的影響和風險，並通過高質量和個性化的產品和服務逐漸打開市場，樹立起自己的品牌。

同時，海爾在國際化進程中實施了的“三個三分之一戰略”和“高起點”原則，所謂“三個三分之一戰略”指在國內銷售三分之一，在海外市場銷售三分之一，在境外建廠就地銷售三分之一。海爾產品質量達到了國際化標准促成了“三個三分之一戰略”的成功。高起點原則就是海爾集團在國際化進程中還處於初級階段，但是起步晚，起點不一定低。海爾必須在各個方面都要依照國際家電行業的最高標准去做建立起自己的優勢，在國際市場中檢驗產品質量。

海爾成功的原因是多方面的，例如海爾的成功是張瑞敏正確領導的結果，是他個人作為中國企業家的成功;是人力資源開發和 企業 文化 相結合的成功，是大力培養並利用復合型人才的成功;是海爾集團出色的物流管理模式和供應鏈管理模式的成功;是海爾以市場鏈為基礎的業務流程再造的成功。

自1984年建立以來，海爾一直在發展，一直在創新，一直在騰飛。海爾正在走向世界，世界正在接受海爾，也正在以關注的目光注視著這個企業的成長。海爾是中國人 的驕傲，它有著光明美好的未來，它每時每刻都在創造奇跡。每一個海爾人都在為創造出中國人自己的世界名牌這一目標而努力而拼搏。祝願海爾的明天更加美好!

人人都是自己的CEO

康德說過：“人不是工具，而是目的。”貫穿海爾的發展歷程，管理創新的重點始終關注“人”的價值實現，讓員工在為用戶創造價值的同時實現自身價值，每個人都成為自己的CEO。在海爾平台創業的小微真正握有“三權”，企業把“決策權、用人權和分配權”完全讓渡給小微，使小微可以靈活根據市場變化迅速做出決策，更好地滿足用戶個性化需求。小微的自演進過程也是自創業、自組織、自驅動，並且按單聚散。

人人能在海爾平台創業

海爾已從傳統製造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的平台，所有創業者都可以成為海爾生態圈的一員，從而形成一個共同創造、共同增值、共同盈利的共創共贏生態圈。海爾員工和小微的驅動力來自用戶付薪，也就是能為用戶創造多大的價值，就能收獲多大的增值分享，不再是傳統企業的崗位薪酬。另外，小微也受來自社會化資本的驅動，通過資本社會化不斷倒逼小微完善 商業模式 ，全流程驅動小微升級。相應地，海爾文化也從“執行力文化”轉型為“創業文化”。

員工從僱傭者、執行者變成創業者、動態合夥人

海爾把傳統的“選育用留”式 人力資源管理 顛覆為“動態合夥人”制度，給員工提供的不再是一個工作崗位，而是一個創業機會，員工從被動的執行者，變為主動的創業者，甚至是企業的合夥人，通過互聯互通全球資源為用戶共創價值，實現用戶、企業和利益攸關各方的共贏增值。

世界就是我的人力資源部

“世界就是我的研發部”，“世界就是我的人力資源部”，互聯網為企業利用全球分布式的人才資源創造了條件，海爾從自成體系的封閉系統變為互聯網的一個節點，不僅僅是企業，每個組織和個人都成為互聯網的一個節點，無障礙鏈接全球一流資源。

目前海爾集團已經成為社會公益事業發展進程中最為活躍的社會力量，至今用於社會公益事業的資金和物品總價值已高達5億余元。同時，海爾在關注 兒童 教育 事業發展方面也做出了突出貢獻。海爾已經在全國建成246所希望學校 (245所希望小學，1所希望中學)[37] ，覆蓋全國26個省、直轄市、自治區，成為團中央希望工程中捐建希望小學最多的中國企業。

海爾集團在創業30周年之際與聯合國兒童基金會達成共識，並成為聯合國兒童基金會家電類首家企業合作夥伴。未來三年雙方將在“愛生學校社會情感學習項目”上實現深度合作，在西部3個省3個縣開展關愛行動，共同關注農村地區留守兒童的教育及心理健康問題。作為聯合國兒童基金會在中國家電類首家企業合作夥伴，未來海爾將與聯合國兒童基金會共同合作，在廣西省三江縣、貴州省納雍縣、重慶忠縣開展愛生學校社會情感學習項目，針對骨幹培訓者、農村小學老師等進行社會情感教育教學培訓，從而對留守兒童的情感發展、交流溝通以及心理健康產生積極正向的影響。

同時海爾也在探索創新公益模式，將員工、客戶、政府機關等各個相關組織和個人連接起來，構建可持續發展的公益生態圈。例如，海爾“愛心直通車”項目藉助團委直接對接希望小學需求，整合海爾粉絲、優秀員工、媒體記者、大學生志願者等多方資源，開展“愛心圖書室”、“愛心廚房”、“愛心音樂室”等活動。

海爾探索互聯網時代的管理創新，打造開放式創客平台。在海爾的“平台化企業生態圈”里，海爾為創業小微企業提供了設計、製造、銷售等方面的支持，以及對接外部資源，吸納外部人才等配套服務。在這里已經誕生了470個項目，匯聚了1322家風投，吸引了4000多家生態資源，孵化和孕育著2000多家創客小微公司。目前海爾創業平台上已有超過100個小微年營收過億元，有29個小微引入風投，14個小微估值過億，整個平台為全社會提供的就業機會超過130萬個。

2009年5月19日上午，“青島市慈善總會，海爾集團慈善基金”啟動儀式在青島民政大廈隆重舉行。青島市慈善總會會長張旭升、海爾集團黨委副書記徐立英等出席了儀式。

據悉，此項慈善基金由海爾集團出資人民幣1億元設立，每年定向實施捐助，主要用於希望工程建設以及其他慈善項目，以全力支持青島市慈善事業，弘揚中華民族樂善好施、扶危濟困的傳統美德。

躋身國際品牌的海爾，多年來帶給人們的不單單是出色的產品和優質的服務，還有源源不斷的愛心回饋。從1984年創業開始海爾就一直關心公益事業，在宣布援建希望小學計劃的同時，也先後實施了扶貧救災、捐款捐物、成立教育發展基金等多項扶危濟困計劃。北京奧運會期間更是啟動了“一枚金牌，一所希望小學”計劃，奧運會上中國體育代表團為中國奪得51枚金牌，相應的海爾也履行承諾將捐建希望小學51所，目前希望小學的捐建工作正在緊鑼密鼓的進行中，其中36所希望小學將在2010年全部建成。

B. 美的、海爾、格力營銷渠道差異是什麼有什麼優缺點

海爾的營銷戰略:

1、先難後易：先抓「客戶」 後攻「對手」。

海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說「不」，永遠把邁克爾·波特競爭模型（它包括「對手」即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的「顧客」奉為「上帝」；視作最重要的、第一位需要攻下來的「敵人」。因為只有「攻佔」了客戶的心，才有可能戰勝「對手」。

2、先難後易：先攻佔制高點再及其它。

在作為被攻佔的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施「先難後易」的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的「客戶群」，待「最難客戶群」攻打下來之後，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然後再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然後再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。

3、先難後易：先把握戰略樞紐再及其它。

毛澤東在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰略樞紐上把握戰役；從戰役樞紐上把握戰斗動作。張瑞敏之「先難後易」實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統，然後再攻具體細節、子系統的。比如，按照他的3個1／3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、製造、銷售三個中心在內整合為一體的「美國海爾」。這一舉措的實質在於，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利於在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；（3）有利於最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先難後易：先抓「能力」，後抓規模。

經驗一再證明，干企業，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上。「先難後易」作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代；後抓企業發展規模，即先「抓強」而後「抓大」。

5、先難後易：先抓「心勝」，後抓「物勝」。

要贏得客戶，第一位的是「心勝」，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的「賣信譽不賣產品」的營銷宗旨。而其核心之點在於，時時刻刻以贏得人心作為首位的准則，而其關鍵就尤其體現在服務上。

格力的營銷戰略:

在家電領域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發，不僅實現了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他一線品牌的距離。因而，不論是其他企業，還是行業輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數企業以及媒體都把格力的成功歸結於格力模式的成功。

因此，一些企業據此就急急忙忙調整市場策略，把格力模式作為學習的樣板，也開始組建自己的各個區域銷售公司。一時間似乎有一種扎堆兒學格力的勢頭。

不可否認，格力在行業整體陷入調整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有一定的關系。正是格力在渠道上的優勢，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅定了傳統經銷商與格力合作的信心。

格力空調的銷售模式並不神秘，關鍵存在三點成功的因素，第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。第二點，是格力的「股份制區域銷售公司」模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拚市場。

既然實踐證明格力模式是一個很好的營銷模式，現在又有那麼多的企業表明要學格力模式，那麼是不是說只要學了格力模式，就能夠像格力一樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不一定！格力模式不是一種包打天下的靈丹妙葯。

從本質上講，營銷模式不過是企業整體營銷戰略的一個組成部分。我們知道，企業的經營除了營銷模式，還受制於企業的發展戰略、產品規劃、品牌建設、企業文化建設等諸多方面，最主要的還是解決好發展戰略問題。

格力穩定的發展戰略是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業學習。在發展戰略上，除了格力一貫塑造的專業形象外，最突出的一點莫過於對品牌建設的持之以恆，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產品似乎更為重要。格力之所以在國內市場上能夠持續處於強勢地位，領先同類競爭品牌，最基本的是產品的過硬。

其實，在國內這樣一個地緣廣大、層次多樣、消費能力差別明顯的市場上，營銷模式也應該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實際才是最好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區域代理加直營，志高的兩條腿走路，格蘭仕「為你而變」的多種模式並存，都不失為有自己的特色。為什麼非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好「畫虎不成反類犬」，得不償失更麻煩。

C. 請介紹一下海爾公司在海外的發展情況

海爾全球競爭力的形成和提升建立在海爾對全球市場的本土化布局基礎之上。目前，海爾已在北美、歐盟、日韓、非洲、中東及東南亞等地區建立本土化的機構，30個海外製造基地、22個貿易公司和8個設計中心的建立使海爾實現在全球主要經濟區域的本土化研發、製造和營銷，2007年，海爾海外營業額實現超過33億美元，其中規模最大的海外機構當屬美國海爾。在最近於拉斯維加斯閉幕的美國2007KBIS展覽會上，由美國海爾研發團隊參與設計、美國海爾工廠製造、美國海爾貿易公司營銷的海爾法式對開門冰箱等高端產品備受青睞，引起當地主流品牌的極大關注，海爾的研發能力和滿足美國消費者需求的營銷推廣已經讓老牌家電廠商感到威脅。

D. 海爾企業冰箱壟斷要素

海爾企業冰箱壟斷要素
一直被大肆宣傳的還說被哈佛引為案例教學當時有冰箱的人沒那麼多一台冰箱也很值錢因為質檢不過關張當著全體工人的面砸掉冰箱意思質量就是生命
2010年海爾品牌以6.1%的白色家電市場佔有率蟬聯全球第一家電品牌，但其銷售主要集中在包括中國在內的亞洲、中東、非洲和拉美的發展中國家，在美國、歐洲等發達國家家電市場銷售業績並不理想。
美國是全球第一經濟強國，是世界上消費水平最高的國家之一，世界名牌雲集，市場潛力巨大，消費者對產品的質量要求高，購買力強。
海爾只有成功開拓以美國為代表的發達國家的家電市場才能成為真正意義上的全球第一家電品牌。隨著美國家電市場上競爭者數量的增加以及競爭者的口臻成熟，海爾作為美國家電市場的新進入者，如何快速提升品牌知名度、擴大市場份額、實現大家電產品的規模銷售，是海爾在美國市場上參與競爭要解決的首要問題。
本文以市場營銷策略的基本理論和方法為基礎，綜合運用國際市場營銷等相關理論和SWOT分析工具，對海爾在美國家電市場的營銷策略進行案例研究。
論文首先介紹了海爾開拓美國家電市場的必要性和海爾開拓美國家電市場的歷程和現狀。
其次，介紹海爾在美國家電市場所處的宏觀環境和行業環境，其中宏觀環境主要涉及人口、經濟、政治法律和文化因素，行業競爭環境主要涉及美國家電產業市場規模、特徵、銷售渠道和競爭者等。

E. 請選擇你自己熟悉的一所企業對企業的內外環境進行SWOT分析，在分析的基礎上提出該企業的發展方向

SWOT分析是廣告策劃中經常用到的分析法則，它分別是優勢＼劣勢＼機會＼威脅的英文首寫字母．案例如下：
海爾的SWOT分析

海爾集團是世界第四大白色家電製造商，也是中國電子信息百強企業之首。旗下擁有240多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、製造基地和貿易公司，全球員工總數超過五萬人，重點發展科技、工業、貿易、金融四大支柱產業，2005年，海爾全球營業額實現1039億元（128億美元）。下面是有關海爾的SWOT分析：

優勢：海爾有9種產品在中國市場位居行業之首，3種產品在世界市場佔有率居行業前三位，在智能家居集成、網路家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域處於世界領遲仿先水平。在國際市場彰顯出發展實力。"創新驅動"型的海爾集團致力於向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利6189項（其中發明專利819項），擁有軟體著作權589項。在自主知識產權基礎上，海爾還主持或參與了近百項國家標準的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電牆技術、海爾洗衣機雙動力技術還被納入IEC國際標准提案，這證明海爾的創新能力已達世界級水平。 在創新實踐中，海爾探索實施的衫漏"OEC"管理模式、"市場鏈"管理及"人單合一"發展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾"市場鏈"管理還被納入歐盟案例庫。海爾"人單合一"發展模式為解決全球商業的庫存和逾期應收提供創新思維，被國際管理界譽為"號准全球商業脈搏"的管理模式。 海爾的有時還包括： 企業文化的長期熏陶；員工素質的相對較高；多年規范化管理相當好的基礎；碼塌纖真正把信息化作為一把手工程，難得有一名老總能夠對信息化分析得如此透徹，闡述得頭頭是道；觀念轉變在前，流程再造在後，二者相輔相成，交互前行，從張瑞敏砸冰箱開始，首開海爾觀念轉變之先河，從此一發不可收拾，才有現在的海爾；等等。相對於國外企業，海爾的信息化具有強勁的後發優勢，2001年與1995年的DELL所處的環境早已大不相同；在全球internet的大范圍普及和國際化大企業信息化的全面擴張局勢下，海爾在國外企業的成功經驗基礎上當然更容易取得成績

劣勢：海爾在傳播和公關技巧方面十分欠缺，這將使中國未來的收購企業十分困難。海爾公關方面欠缺很大一部分原因在於海爾在聘任機制上存在一定的問題，只注重對技術，知識的考察忽略了對個人能力的考察。海爾這些年發展得實在是太快了，以至於我們毫不懷疑它的國際化。信息化進行得如火如荼，內部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國內供應商、分銷商的電子數據交換，卻一直處於兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現。海爾的願望是好的，它希望它的供應商和分銷商的信息化水平都能夠跟上它自己，但實際情況與預計卻是大相徑庭，沒有人能跟得上海爾的步伐，海爾最終是孤掌難鳴。試問有哪些家能夠真正與海爾實現網上訂單？個別用戶的點菜式訂貨究竟是不是新聞噱頭？國情所限，方法必須變通，結果仍然是回到原來的電話、傳真訂貨流程去，「信息化」徒勞無功。外部環境的不配套、不同步，是導致海爾外部信息化不成功的重要原因，這也許是海爾始料未及的，但也可能就算是知道這個結果，也要硬著頭皮上，誰讓它是海爾呢！海爾就是要處處爭第一！

機會：海爾之所以能取得很大的成就很大一部分原因在於海爾的企業文化，有生於無——海爾的文化觀 人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀先謀勢，後謀利——海爾的戰企業如同斜坡上的球市場無處不在，人人都有市 品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷企業生存的土壤是用戶——海爾的服務走出去、走進去、走上去——國際化的海爾管理的本質不在於「知」而在於「行」——海爾的管理之。海爾在未來的時間里要想取得長足的發展，必須繼續以海爾的企業文化為基準。同時要注重科技創新實現企業信息化。同時伴隨著國際化的趨勢越來越強，海爾面臨著巨大的機遇和挑戰。海爾的發展機會在於要把握住時代脈搏，與時俱進，不斷創新。海爾未來的發展方向主要依靠三個轉移。一是內部組織結構的轉移；二是國內市場轉向國際市場，不是指產品出口，而是說要海外建廠、辦公司；三是要從製造業轉向服務業，做到前端設計，後端服務。在這種情況下，還而應抓住機會，迎接挑戰，創世界名牌。

威脅：目前，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著家電企業的不斷興起，技術的不斷完善，海爾必須不斷的提高科學技術創新水平，進而提高自己的優勢。此外還而應該向多產業方向發展，以提高自己的競爭力。 面對海爾的信息化，國內同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內部信息化的推進，這就是海爾所面臨的威脅，競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，敢於吃螃蟹的也許是英雄，但不一定是成功者。海爾外部信息化的停滯不前，也給國內的信息化產業當頭一棒；可以預見到，一旦外部信息化的時機成熟，從技術角度上講，誰也不會比誰慢多少；倘若撇開這些年來的海爾品牌宣傳效應不談，海爾競爭對手們外部信息化的成長也只是旦夕之間。

總結：任何一個企業在發展過程中總會面臨著這樣或者那樣的問題。我們要防微杜漸。 面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動"創造資源、美譽全球"的企業精神和"人單合一、速決速勝"的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！

F. 微觀環境和宏觀環境如何影響海爾的營銷決策

1、海爾宏觀市場的分析

1.1海爾的國內環境
海爾的發展順應了宏觀經濟改革與發展，抓住了有利的發展時機，1993年成功上市，為快速發展解決了資本籌措之憂，在中國加入WTO之前，就將戰略重心移至國際市場；其次，海爾地處經濟發展迅速、具有深厚傳統文化底蘊的山東省，尤其是位於以孕育全國著名企業著稱、交通便利的青島市，除了海爾集團外，這里還有青島海信、青島雙星、澳柯瑪、青島啤酒等國內名牌企業。可見，青島在各方面具有讓企業迅速發展的優良環境。因此，在外部環境方面，海爾具有天時地利的優勢。
1.2海爾的國際環境
海爾集團曾提出了「從製造業轉向服務業」的口號，其本質並非是實體性的產業轉移，而是觀念性的產業轉移，實際上是以顧客滿意為目標的經營理念的轉移。這種轉移意味著海爾想所有顧客提供的將不再是單純的產品，而是最大限度使顧客滿意的「海爾服務」。「海爾服務」既不是單純的服務，也不是單純的產品，而是服務與產品的整合。海爾在洛杉磯、阿姆斯特丹、東京、里蒙特利爾和美國矽谷建立了海外設計分部，幫助本部專門開發適合當地人消費的家電產品，海爾現已批量生產適合歐美亞不同消費者需要的不同功能的家電產品，因而較快的提高了企業的競爭力。

2、海爾的微觀環境分析
2.1經濟環境面影響
國內經濟仍將保持較快增長，居民收入提高，消費信心持續增長，消費市場將呈現較快增長趨勢；
家電消費作為城鎮居民預期收入增加支出的第一位，呈現較快的增長。 WTO的加入，家電企業機遇與威脅並存，海爾擁有品牌、管理、技術、產品、網路等全面優勢的巨型企業將面臨更大發展機遇。
2.2消費需求面
城市市場目前擁有的彩電、冰箱、洗衣機三大家電正進入大面積的更新換代期，新的家電品類空調、手機、電腦正處於快速成長期，家電企業將迎來新一輪快速發展期。
2.3 農村市場發展尚較緩慢。
城市市場三大家電的需求將以更新為主的增購為主體，所以將呈現優勢高檔化的消費。
家電行業作為比較成熟的行業，消費特徵基本已由產品消費進入品牌消費階段。
2.4企業競爭面
三大家電行業集中度較高，經過一系列競爭整合後，競爭格局相對穩定。技術更新將成為競爭的主流。
國際品牌挾品牌、技術、資金優勢，加入新一輪競爭，並呈快速增長勢頭。國內家電企業將面臨國內、國際雙面競爭，新一輪兼並整合勢不可免。

G. 海爾是怎麼打開國外市場的

海爾不依靠政府補貼，不低價出口，而是堅持出口創牌，他們每到一個國家，會認真調研市場，與當地融合。比如在巴基斯坦，海爾就開發了一次能洗15件長袍的洗衣機，以及能夠應對當地電壓不穩狀況的產品，甚至海爾的標准還成為當地的標准。

上個世紀九十年代末，中國加入WTO，很多企業響應中央號召走出去，但出去之後非常困難，又退回來繼續做訂牌。海爾認為走出去不只為創匯，更重要的是創中國自己的品牌。因此海爾提出「走出去、走進去、走上去」的「三步走」戰略，以「先難後易」的思路，首先進入發達國家創名牌，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家，逐漸在海外建立起設計、製造、營銷的「三位一體」本土化模式。

這一階段，海爾推行「市場鏈」管理，以計算機信息系統為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實現業務流程再造。這一管理創新加速了企業內部的信息流通，激勵員工使其價值取向與用戶需求相一致。

美國海爾大廈位於美國紐約曼哈頓百老匯大街，這幢建築是紐約的標志性建築，成為了海爾在美國的總部。

(7)海爾美國的營銷環境分析擴展閱讀

海爾集團始終以用戶體驗為中心，踏准時代的節拍，從資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發展成為引領物聯網時代的生態型企業 ，連續兩年作為全球唯一物聯網生態品牌蟬聯BrandZ最具價值全球品牌100強 。2018年，海爾集團全球營業額達2661億元，同比增長10%；全球利稅總額突破331億元，同比增長10%；生態收入達151億元，同比增長75% 。

海爾擁有上市公司4家，孵化獨角獸企業5家、瞪羚企業23家 ，在全球設立10大研發中心、25個工業園、122個製造中心 ，108個營銷中心和14萬+銷售網路 ，擁有海爾、卡薩帝、Leader、GE Appliances、Fisher&Paykel、AQUA、Candy、卡奧斯COSMOPlat 、日日順、盈康一生、海爾生物醫療 、海納雲 、海創匯 、海爾兄弟等眾多生態品牌和新物種 。

海爾連續十一年穩居歐睿國際世界家電第一品牌 ，子公司海爾智家位列《財富》世界500強 和《財富》最受贊賞公司 ，旗下新物種卡奧斯COSMOPlat，在工信部雙跨工業互聯網平台中排名榜首，被ISO、IEEE、IEC三大國際標准組織指定牽頭制定大規模定製模式的國際標准。物聯網時代，海爾生態品牌和海爾人單合一模式正在實現全球引領。

未來，海爾集團將繼續攜手全球一流生態合作方，建設衣食住行康養醫教等物聯網生態圈，為全球用戶定製個性化智慧生活。

H. 國產空調巨頭海爾，為什麼能在美國搶下27%的市佔率，銷量排名第一

2017年，海爾集團旗下的海爾+GEA雙空調品牌拿下美國第一，占據27.2%的市場份額，幾乎是第二三名之和，打破近20年的美國空調舊格局。在2018年，美國空調市場下降5%，海爾卻增長30%以上，穩居第一。

海爾在1999年就進入了美國市場，不過，美國家電市場主要由本土品牌和日韓品牌霸佔，海爾的生存空間非常小，剛開始一年只能賣50台冰箱，可以說是慘不忍睹。不過，海爾並沒有放棄，而是繼續投入，在2004年有建立了一個工業園，並加快本土化，啟用美國本土的員工，營銷方式等等，讓海爾逐漸打開了市場，並獲得了高速的發展。

I. <海爾在美國市場的競爭戰略分析》

海爾品牌成功打入美國市場 1999年4月30日；在美國南卡羅萊納州中部的一個人口為8000人的小鎮坎姆登（Camden），海爾投資3000萬美元的海爾生產中心舉行了奠基儀式。一年多以後，第一台帶有「美國製造」標簽的海爾冰箱從漂亮的生產線流下來，海爾從此開始了在美 海爾品牌成功打入美國市場

1999年4月30日；在美國南卡羅萊納州中部的一個人口為8000人的小鎮坎姆登（Camden），海爾投資3000萬美元的海爾生產中心舉行了奠基儀式。一年多以後，第一台帶有「美國製造」標簽的海爾冰箱從漂亮的生產線流下來，海爾從此開始了在美國製造冰箱的歷史。海爾成為中國第一家在美國製造和銷售產品的公司。

從海爾最初向美國出口冰箱到現在短短幾年的時間里；海爾冰箱已成功地在美國市場建立了自己的品牌。去年，美國的零售巨人沃爾瑪連鎖店銷售了海爾品牌的空調。今年初，沃爾馬連鎖店開始銷售海爾的兩種小型電冰箱和兩種小型冷櫃，並同海爾簽訂了再購買100，000台冰箱的協定。海爾在美國最受歡迎的產品是學生宿舍和辦公場所使用的小型電冰箱。海爾在卧式冷櫃方面也取得成功。該產品在美國同類型號中的市場佔有率佔三分之一。海爾的窗式空調機也具有廣闊的市場；該產品已佔美國市場的3%，今年的銷售量有望翻番。

美國市場是非常成熟的市場，是世界上最難進入的市場。亞洲許多公司都在這個市場上栽了跟斗。台灣的ACer，過去10多年花了10多億美元在美國推銷其品牌，但終於因虧損嚴重而退出了美國市場。由於進入美國市場的艱難，我國國內公司目前主要通過接單生產或以OEM的方式進入美國市場。比如科龍，其在香港和東南亞的銷售打的是它自己的品牌；但在美國和歐洲的銷售都是OEM的方式；即它出口到美國的產品都以美國公司的品牌銷售。比如目前在沃爾瑪連鎖店銷售的Nagic Chef牌冰箱就是科龍設計和製造的。目前在美國市場上的中國產品，打出中國品牌的企業，海爾是第一家。

海爾冰箱被評為美國暢銷產品。美國著名雜志《TWICE》對全美最暢銷家電進行了統計，海爾（600690）冰箱同GE、惠爾浦等世界名牌一起成為美國最暢銷產品，其中以海爾為代表的各類小型冰箱銷售增長最快，平均速度為23．9％o據有關統計資料，海爾兩種型號的冰箱BClll和BC50是美國最受歡迎的小型冰箱，在2000年9月的統計中排名第2和第4（2000年8月排名曾是第1和第2）。美國家電市場名牌薈萃，競爭激烈，幾乎是所有世界名牌的競技場。海爾能以自己的品牌在美國市場占據一席之地，說明海爾產品已經完全具備了參與國際高水平競爭的能力。

海爾的進入戰略

海爾自稱其國際化戰略採用的是「先難後易」戰略，即先進入國外最講究．最挑剔的市場，佔領制高點，然後居高臨下進入其他國家市場。但是從海爾進入美國市場的發展線路看，海爾採取的戰略實際上是「先易後難」戰略。

一般而言，企業的國際化過程有兩種模式，一種是漸進模式，即「先易後難」模式。另一種是「全球啟動」模式，可以說是「先難後易」模式。

「先易後難」包括目標市場的選擇先易後難和經營方式的先易後難。目標市場的先易後難指的是企業在國際化發展過程中，首先選擇自己熟悉的．地理位置或風俗習慣相近的海外市場作為國際化發展的目標市場，然後選擇相對陌生、地理位置更遙遠或文化差異更大的海外市場作為目標市場。其基本順序是：

本地市場——地區市場——全國市場——海外相鄰市場——全球市場

比如我國內地許多企業在海外的投資都是從香港開始的，因為香港地理位置同內地接近，文化同內地基本相同。又如我國20世紀70年代末開始在海外的工程承包活動，是從尼泊爾、坦尚尼亞等國開始的，因為我國在 20世紀周年代初以來對這些國家提供過大量的經援項目，使中國的工程公司對這些國家的文化和經營環境比較了解。

經營方式方面的先易後難則是指企業先通過簡單易行、投資要求最少的方式——出口（包括被動出口和主動出口）參與國際市場，然後逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經營活動，包括設立海外銷售辦事處和海外直接投資。

先易後難的國際化模式的好處是企業可以有時間積累經驗、積累資源（包括人力資源和物質資源），增加企業海外經營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。這是世界上大多數企業所採用的國際化方式。

「全球啟動」模式是指企業從成立之初就實施國際化戰略，一成立就是跨國公司，從而越過了一般企業國際化發展的許多階段。比如美國的LASA股份有限公司，這是一家銷售微處理機標准技術的公司。其創辦人有美國人、法國人和瑞士入，資金來自歐洲，經營總部和研發總部在美國，產品銷售部在法國，財務管理在瑞士，而生產則在蘇格蘭（以利用蘇格蘭的投資優惠政策）。

又如英國的IXI公司，這是為UNIX操作系統提供桌面、窗口計算機軟體的公司。它的發展不是先從國內開始然後再向海外出回，而是相反。該公司創建人和董事長由於對美國和日本市場非常了解，因此公司成立之後首先針對美國市場生產，其次是日本市場，最後才在英國銷售。該公司的資金來自英國、德國、奧地利和日本。在美國和日本設立了子公司。在產品推出4年之後，該公司的收入有60%來自美國，20%來自英國，10%來自日本。

全球啟動的發展模式之所以出現是因為80年代以來，通訊、交通迅速發展，企業家更容易得到海外市場的信息和從全球范圍得到資源。全球啟動的優勢使企業可以有效地利用公布在世界不同地區的資金資源、研發資源、優惠政策和客戶資源，搶先佔領世界上最重要的市場。全球啟動的企業以高科技企業居多。 海爾的產品進入美國市場的方式基本上是第一種模式——先易後難的漸進模式。從進入方式來說，它採用的是先出口然後再直接投資：

出口——聯合設計——設立貿易公司、當地生產。

海爾1995年開始向美國出口冰箱。起初是以OEM的方式，然後才開始打自己的品牌。而在美國設立「海爾美國貿易有限責任公司」和投資建立「海爾美國生產中心」則是在近5年之後，這時海爾已積累了較 多的有關美國市場的知識。

海爾在地理位置的發展也是傳 統的先近後遠。1995年7月海爾在香港成立貿易公司；1996年6月海爾在印尼成立莎保羅有限公司；1997年6月海爾在菲律賓成立海爾一LKG電器有限公司；同年8月在馬來西亞組建海爾工業（亞細安）有限公司。按海爾總裁張瑞敏的說法，以上的投資都是海爾為進入美國市場練兵。尤其是菲律賓，也是說英語國家，受美國的文化影響較深，在菲律賓積累的經驗許多可用於美國。

除了進入方式以外，海爾的產品戰略和投資方式也是先易後難。從產品種類來看，海爾的策略是首先以一．兩種產品打入美國市場，站住腳之後再多無化發展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴大戰果：銷售和生產海爾的其他電器和電子產品。海爾在曼哈頓的總部大樓第四層的近4000平方英尺的展廳；已開始展示和推銷海爾洗衣機、冷櫃、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產品。海爾在坎姆登的冰箱工廠周圍還留有足夠的地皮供未來進一步建工廠生產海爾空調、海爾洗衣機、海爾電視機用。

海爾的當地化戰略

企業實施國際化的戰略時要考慮兩個最基本的問題；是全球化還是當地化？所謂全球化是指企業針對全球市場生產產品，不考慮或較少考慮不同地方的差異。實施全球化戰略的公司盡可能在每個國家都採用標准化的產品、促銷戰略和分銷渠道。盡可能整合全球資源，生產在勞動力成本最低的地方進行，采購在原材料最便宜的地方購買，銷售則在價錢最高的地方銷售。比如耐克公司，其設計和營銷都安排在美國；因為美國才有最了解美國市場、世界領先的設計人員，美國市場是消費檔次最高的市場。其生產則在我國東萊等地方進行，因為這些地方勞動力便宜。這種戰略的好處是可以得到生產的規模優勢、避免重復設計、重復研發等資源利用中的浪費，從而最大限度降低成本。

與全球化戰略不同的是當地化戰略。當地化戰略最重視的是當地特殊的消費需求，因此強調針對當地市場的特殊需求設計和營銷產品。這種戰略的最大優勢是提供的產品特別考慮了不同地方的需求差異。比如電冰箱，每個國家都有不同的氣候帶．電壓狀況及消費習慣，所以對冰箱的設計要求也是各有所愛。不能滿足當地市場的產品可能面臨困難。美國的家電巨人惠爾浦1997年退出中國市場就是因為產品缺乏對中國市場的針對性的結果。1994年惠爾浦同雪花冰箱廠建立了台資企業，希望利用同中國企業的聯盟佔領中國冰箱市場。然而僅隔3年惠爾浦便退出了同雪花的聯盟。同時也撤出了同深圳藍波的聯盟。導致惠爾浦失敗的原因包括惠爾浦利用外國理論推導中國市場的需求；結果設計出來的新產品在中國市場銷路不好。

海爾在美國市場上的競爭目前採用的基本上是當地化戰略。它在洛杉礬建立了「海爾設計中心」，在紐約建立了「海爾美國貿易公司」、在南卡羅萊納建立「海爾生產中心」，在美國形成了設計、生產、銷售三位一體的經營格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地針對市場變化作出反應。海爾在美國銷售的許多產品都不是海爾原有的產品，而是專門針對美國市場設計和生產的。比如出口到美國的「大統帥」BCD一275海爾冰箱，就是根據海爾海外信息站反饋的信息，針對美國人對冰箱外觀、製冷能力、使用習慣等區域化特徵而專門設計、開發與製造的。

海爾當地化戰略成功實施的一個例子是海爾酒櫃。這是一種具有華麗的外觀，採用磨砂玻璃門、曲線造型、柔和的內部燈光、滑動式鍍鋁食品架的產品。該產品的第一個型號去年7月份投放市場，售價400美元上下，深受消費者喜愛。在紐約的P．C.Richard ＆ son百貨商店的大廳出入口處，和洛杉研最著名的零售商店Best Buy商場展出，反映都不錯。海爾希望在今年銷售幾萬台這種產品，今年下半年，將有12個品種投放市場。計劃到2005年銷售額達到10億美元。從在美國的隊伍構思和設計該產品到該產品投放市場，相隔不到一年的時間。

海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的當地化戰略。許多在美國的成功的日本公司採取的是獨資子公司、總部選派經理人對其進行管理的方式。海爾的方式不同。海爾美國貿易公司是海爾同美國家電公司（ACA）的合資企業，海爾持多數股權，ACA持少數股權。該合資企業管理完全交給當地僱傭的具有產業經驗和開拓能力的美國經理管理。美國管理人員得到7很大的自主權。由他們來推銷品牌；並爭取新的客戶。海爾要做的只是制定經營戰略。海爾在美國的生產中心雖然是海爾的獨資企業，但其主要管理人員都是美國的。目前除了幾個中國派去的人員外，員工基本上全是美國人。

海爾的品牌戰略

海爾要做的是有國際競爭力的國際品牌運營商，創國際名牌是海爾的重要目標。因此宣傳海爾品牌是海爾在美國的一項重要任務。過去海爾在美國市場上的宣傳比較低調，除了在幾個主要機場的手推車上打上「Haier」商標外，基本沒有什麼廣告宣傳。但近來海爾加強了其品牌戰略。海爾在美國將採用一些新的廣告媒體，包括廣告牌、汽車站和電視。將海爾最新的DVD同麥克爾·喬丹的影片宣傳聯系在一起的電視廣告已經在電視上播放。走在洛杉礬＼紐約、華盛頓的大街上，也可以看到巨大的廣告1－888－76HAIER，這是海爾在美國推出的免費服務電話。海爾美國貿易公司的售後服務中心開通的免費熱線電話服務已覆蓋全美。

海爾在美國的優勢與弱點

當世界家電業巨頭們紛紛到中國設廠，利用中國低廉的勞動力成本，佔領中國的廣闊市場時，海爾在美國設廠生產有何意義？表面上看，海爾的此舉似乎違背了比較優勢規律，因為就生產上看，美國生產成本大大高於國內。但仔細分析，可以看出海爾在美國生產，有許多無形的好處：

1．有利於海爾爭創世界品牌。美國是世界上進口家電最多的國家，世界所有家電名牌無不在這個市場上競爭。以通用電氣、惠爾浦為首的美國家電企業在世界都非常有名。能在素以艱難著稱的美國市場上占據一席之地，等於向世界其他市場發出了一個強有力的信號海爾已經是世界上最具競爭力的家電廠商之一。這樣，海爾可以憑借在美國的品牌，更加容易打入世界其他國家的市場。

2．有利於爭取零售商和消費者。零售商和消費者都不喜歡「流寇」；因為家電產品需要解決售後服務的問題。在美國建立生產中心；意味著對美國的消費者和銷售商的一種承諾；梅爾將長期在這里為顧客服務和提供後勤保障。這自然會使海爾的零售商和消費者對海爾的產品更感到放心，提高零售商推銷該品牌的信心，從而使海爾更容易爭取到零售商和顧客。

3．有利於更快針對美國市場作出反應。在美國建立貿易公司和設計中有利於海爾感受美國消費者需求的微妙變化和對百貨商店實施庫存監測，從而更能保障及時供貨和提供更具針對性的產品。

4．建立在坎姆登的工廠將有助於海爾消除「外來者」這種形象。原產地標識對於美國消費者在類似產品和價格之間進行選擇時是一個十分重要的因素。對於美國的消費者，「美國製造」標識有助於贏得好感。

但海爾在美國市場上直接投資生產也有較大的風險。這些風險來自海爾在美國市場上的許多不利因素，主要不利因素包括：

1．成本劣勢。成本劣勢來自幾個方面。首先，作為外來投資企業，海爾必須對工人支付高於美國企業支付的工資，才能吸引到同一檔次的員工。就像外國公司在中國支付給中國員工的工資要高於中國公司支付給同類員工的工資，我國在海外承包工程的公司支付給當地雇員的工資要高於當地公司支付給同類員工的工資一樣。其次，遠距離管理必然使管理費增加，包括增加的通訊．交通費等。再次；文化摩擦帶來的成本。在美國生產需要處理跨文化管理的問題。因為東方文化和西方文化存在巨大差異。

2．佔領的小型冰箱市場利潤都比較薄，是美國主要家電廠家忽略了的市場。在這類市場上海爾的競爭對手是像韓國的大字這類競爭失利的品牌。海爾如果要往利潤率高的那部分市場發展，則將直接同美國主要廠商對抗，那時必將遇到比現在更激烈的競爭。海爾在品牌、資金實力、研發能力等方面同美國主要家電廠商如通用電氣＼惠爾浦、梅塔格等有較大的差距。此外要往高瑞發展，海爾需要改變其低價供應商的形象。目前；這種形象還沒有改變。

3．多元化的風險。我國的格力公司專業化生產空調、小天鵝公司專業化生產洗衣機，曾被評為亞洲最好企業的科龍也只生產冰箱．空調、洗衣機等少數產品。海爾「生產69大門類10，800多個規格品種的產品」；在美國也准備推出眾多產品；要保證每種產品的競爭力可能有困難。(責任編輯：商務人)