① 利用4P工具分析海爾公司的營銷策略拜託了各位 謝謝
海爾的營銷策略:海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先後實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段。創業24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2007年，海爾品牌價值高達786億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續6年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。2005年8月，海爾被英國《金融時報》評為「中國十大世界級品牌」之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的「亞洲企業200強」中，海爾集團連續第四年榮登「中國內地企業綜合領導力」排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。 據中國最權威市場咨詢機構中怡康統計：2007年，海爾在中國家電市場的整體份額達到25％以上，依然保持份額第一；尤其在高端產品領域，海爾市場份額高達30％以上，其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先。在智能家居集成、網路家電、數字化、大規模集成電路、新材料等技術領域也處於世界領先水平。「創新驅動」型的海爾集團致力於向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現企業與用戶之間的雙贏。 截止到2007年，海爾累計申請專利7883項（其中發明專利1736項）；僅2007年，海爾申請專利875項（其中發明專利502項），平均每個工作日申請2項發明專利。在自主知識產權的基礎上，海爾已參與9項國際標準的制定，其中3項國際標准即將發布實施，這表明海爾自主創新技術在國際標准領域得到了認可；海爾主持或參與了152項國家標準的編制修定，制定行業及其它標准425項。海爾是參與國際標准、國家標准、行業標准最多的家電企業。 在創新實踐中，海爾探索實施的「OEC」管理模式、「市場鏈」管理及「人單合一」發展模式引起國際管理界高度關注。目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾「市場鏈」管理還被納入歐盟案例庫。 2008年，海爾實施全球化品牌戰略進入第三年；隨著全球化和信息化突飛猛進，海爾開始了信息化流程再造。海爾通過從目標到目標、從用戶到用戶的端到端的流程，打造卓越運營的商業模式。海爾的信息化革命，意味著 「新顧客時代」的開始。海爾通過流程機制的建立和卓越商業模式的打造，創造和滿足全球用戶需求。海爾已經啟動「創造資源、美譽全球」的企業精神和「人單合一、速決速勝」的工作作風，通過無邊界的團隊整合全球化的資源，創出中國人自己的世界名牌！ 追問： 別說你就弄的這個啊？ 阿帆 。 回答： 哈哈 不知道了 你再找找吧. 追問： 我弄完了，
記得採納啊
② 海爾公司品牌經營問題及對策（論文）
品牌營銷經歷了「產品至上」、「形象至上」和「定位至上」等幾個階段後，已經進入「價值至上」時代。營銷的本質是促進價值交換，品牌對企業的價值取決於企業為顧客乃至社會所提供的價值。從顧客感知價值的角度，進行品牌定位，開展營銷活動，是樹立品牌的關鍵所在。 本論文從「理念」、「戰略」和「戰術」三個層面，從以顧客感受價值為導向的「功能性品牌」、「形象性品牌」和「體驗性品牌」的定位角度，對海爾的品牌營銷進行系統總結、分析，認為海爾品牌的建立，首先得益於堅定的以市場為導向的經營管理理念。在其指導下，通過有效的策略手段，開展「價值戰」，逐步實現創品牌戰略、品牌延伸(多元化)戰略和海外品牌(跨國經營)戰略。與此同時，海爾品牌定位也由功能性品牌提升到形象性品牌，並向體驗性品牌邁進。 海爾的經驗對一般企業的品牌經營具有重要的借鑒意義和啟示。品牌營銷需要理念、戰略和戰術等三個層面的有機結合。「理念」是開展品牌營銷的根本指導思想，為樹立品牌指明基本方向；「戰略」是樹立品牌的基本保障，在正確理念的指導下，規劃並保證有關策略的有效實施；「戰術」(策略)是樹立品牌的手段，具體體現「理念」，實現「戰略」。品牌建設，可以由「功能性品牌」、「形象性品牌」向「體驗性品牌」遞進，也可以根據企業的戰略和目標顧客的價值追求，定位於「功能性品牌」或「形象性品牌」。 詳細內容參考 http://lunwenfabiao.yclunwen.com
③ 急求海爾公司的營銷戰略
「海爾」無疑是當今我國企業界的一顆耀眼的明星，他的成功是由許多因素造成的，但其正確而超前營銷戰略則具有決定性作用。海爾從創建之初到今天，營銷戰略在三個方面發生了根本變化，而且這種變化代表了市場經濟走向成熟時企業營銷戰略的發展方向。
一、營銷客體的演變：從「有形具體產品」到「無形企業整體形象」
海爾人最初對營銷客體的認識很自然，也很簡單，那就是根據消費者的需求把每一件產品做好，滿足消費者對高質量產品的要求。這是因為海爾雖然是電冰箱行業國家 最後一個定點企業，但當時電冰箱既是奢侈品，又是緊俏商品，只要商品適銷對路且質量好，根本不愁賣不掉。在這種客觀社會經濟環境下，海爾人很自然地以「市場導向」為 核心內容的市場營銷觀念作為自己的經營管理指導思想，因此也便產生了海爾創建之初的一系列旨在提高產品質量的管理標准與措施。其中比較突出的有兩個方面： 一是制定嚴格的質量標准。當時他們對電冰箱的各項技術指標的規定均高於國家標准，其中重要的七項指標的實測值均優於發達國家水平。為了滿足當時用戶對高檔 家電的特殊需求，對外觀、噪音等指標還作出特別要求。如冰箱外觀，國家標准要求1.5米以內看不出劃痕，而他們要求則是0.5米以內不得看出劃痕。噪音，國家規定為52dB，海爾企業內控標准為50dB。二是對少數不合格產品的處理措施嚴厲。如1985年，檢查出76台電冰箱不合格，他們不是簡單地降價銷售，而是搶起大錘把他們砸碎，以顯示海爾人生產一流產品的決心與信心。正因為有了這些嚴格的產品質量管理標准與措施，才有了80年代末的一系列質量優勢與聲譽，也才有了海爾立足市場、開拓市場、壯大企業的資本與基礎。
但是，到了90年代，隨著企業規模的擴張，產品的日趨多元化，消費者需求的變化和成熟，尤其是隨著供過於求逐漸成為我國家電行業市場供求關系的主旋律，這種單純依靠純技術手段管理控制和提高產品質量的方法已越來越不適應市場的需求，海爾人開始逐步認識到「企業只有在經營觀念（經營管理指導思想）上領先，才能在市場競爭中領先，即沒有思路便沒有出路」。海爾人對產品和產品質量問題認識發生了質的變化。他們著手從理念上、制度上、全員意識上和生產全過程上採取措施，力爭在經營觀念上有所突破，主要從三方面著手解決產品問題：一是根據自己幾年來在產品管理上積累的經驗總結提煉出日清日高管理理念(OEC)。所謂OEC理念，就是每天所有的事都有人管，做到控制不漏項，所有的人均有管理、控制內容，並依據工作標准對各自控制的事項，按規定的計劃執行，每日把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發展過程日日、事事控制的目的，確保向預定的目標發展。具體來說它可以概括為三個基本框架：目標系統、日清控制系統和有 效激勵系統。而日清日高管理法理念則包括以下幾方面內容：高起點，確立名牌戰略；否定自己，創造市場；用戶是衣食父母；管理借力論；企業如斜坡上的球，不 進則退。二是率先引進國際上最先進的全程質量管理標准ISO9001系列標准管理法，並於1992年在我國電冰箱行業率先通過了國際認證，1994年又率先通過了ISO9001-94E最新版國際認證，歐共體CE、德國GS等國際質量認證，從而把產品從設計、製造到使用全過程的產品管理與控制納入規范化軌道，為產品質量管理提供了制度保證。三是隨著人類所面對的生存環境日益惡化，對企業社會責任增大認識的加深，承擔起一個大型國有企業應負的責任，1996年又率先通過了ISO14000系列認證。
此外，為了賦予品牌更豐富的內涵，塑造海爾企業整體形象，它們還採取了一系列策略和措施：服務上，在原來良好服務基礎上推出一條龍六位一體星級服務：電話咨詢上門設計、免費送貨、免收材料費、24小時服務到位、用戶跟蹤回訪，「你只需打個電話，其餘的事我們來做」，繼而又推出「紅地毯」服務，即對因搬運與安裝可能給現代家庭居室帶來的不便全面承擔責任；宣傳上，在海爾總形象下，結合近幾年海爾國際化趨勢，推出海爾廣告「國際篇」，打出「海爾，中國造」這一長民族志氣、樹品牌國際化形象的宣傳口號，從而使承載海爾企業整體形象的企業品牌形象更加豐滿，內涵更加豐富；在產品延伸上，根據市場需求不斷推出滿足不同層次消費者需要與更具個性化的新產品，例如他們根據重慶一位吳先生來信，能否為其家有幼兒、年邁老人的家庭設計一種能超遠距離控制的遙控器的要求，經過夜以繼日的開發、設計、生產，僅用6個月時間，國內首創的大圓弧外形，具備國際一流水準的超級三段式蒸發器、全塑永不生銹室外機殼，具有人機對話智能的「小超人」變頻空調就問世了；在多角化和資產重組方面，他們利用海爾品牌形象所代表的企業整體形象作為核心，通過激活「休克魚」的方式，進軍黑色家電市場，在不到一年的時間裏海爾電視便在競爭激烈的彩電市場上獨樹一幟，所向披靡。
1997年海爾人明確提出了「賣信譽，不賣產品」的口號，那麼，這里的「信譽」就是指「無形的企業整體形象」，是企業整體形象最簡潔、最直觀、最通俗的概括和表達。海爾人終於實現了營銷客體從「有形的具體產品」向「無形的企業整體形象」的根本轉變。
二、品牌策略的演變：從「名牌產品戰略」走向「名牌企業戰略」
雖然海爾人從一開始就把實施名牌戰略作為自己在市場競爭中的立足點和重要策略，但是今天我們所認識、熟悉，並認同和信賴的馳名海爾企業品牌實際上是海爾人經過十幾年痛苦的自我否定之否定，經過不斷完善，並伴隨著海爾人從「名牌產品戰略」逐步走向「名牌企業戰略」而逐步形成的名牌企業品牌，並最終成為海爾企業整體形象的物質載體和象徵的。
三、營銷對象的升級：「從目標市場」到「目標社會公眾」
最初的海爾與許多企業一樣，在「市場營銷觀念」指導下，以具體產品為營銷客體，把營銷對象主要定位於目標市場的消費者身上。但是隨著海爾人因經營觀念變化而導致營銷客體變成無形的企業整體形象和名牌企業戰略實施的深入發展。從90年代開始，海爾人開始把營銷對象的選擇從目標市場的消費者擴大到目標社會公眾，在廣泛且可能對企業的經營目標產生影響的目標社會公眾中傳播、維護和完善目標企業形象，這是海爾經營觀念改變的必然結果。
④ 請分析一下海爾和格力各自的營銷戰略
海爾的營銷戰略:
1、先難後易：先抓「客戶」 後攻「對手」。
海爾總裁張瑞敏多年來的每個成功，其最根本依靠的一條是，永遠不對顧客說「不」，永遠把邁克爾·波特競爭模型（它包括「對手」即同行、潛在競爭者，替代品競爭者、供應商和客戶五個競爭對象）中的「顧客」奉為「上帝」；視作最重要的、第一位需要攻下來的「敵人」。因為只有「攻佔」了客戶的心，才有可能戰勝「對手」。
2、先難後易：先攻佔制高點再及其它。
在作為被攻佔的客戶、客戶群市場選擇上，海爾同樣實施「先難後易」的策略。這就是，在深入有效市場調研、市場細分基礎上，先進攻最難攻打的「客戶群」，待「最難客戶群」攻打下來之後，再攻較容易攻打的客戶群。在全國范圍內先攻打上海、北京、廣州，然後再攻打其它市場。在國際范圍則先攻打德國、美國市場，然後再拓展到其它國際市場，其優越性是顯然的。因為大體說來，消費時尚亦有一個梯度傳遞效應。
3、先難後易：先把握戰略樞紐再及其它。
毛澤東在總結勝利經驗時指出：要打勝仗，應當從戰略樞紐上把握戰役；從戰役樞紐上把握戰斗動作。張瑞敏之「先難後易」實質上正是這樣把握事物之樞紐、大系統，然後再攻具體細節、子系統的。比如，按照他的3個1／3大戰略思路，第一個是先在美國實現了國際化，即在這樣一個國家打造了包括設計、製造、銷售三個中心在內整合為一體的「美國海爾」。這一舉措的實質在於，它最先抓住了現代市場化、資本化經濟最發達，企業市場化機制最完備的因素；抓住了海爾走向國際化的當代最高戰略樞紐，具有空前重大的意義和作用。這樣做：（1）有利於在全球范圍內進行資源配置；（2）可以最及時、有效而科學地抓住當地信息流、資金流、物流；（3）有利於最早抓住新的業態形式，加快向信息化跨越的步伐。
4、先難後易：先抓「能力」，後抓規模。
經驗一再證明，干企業，一個極其重要的道理必須明了，這就是企業能力（尤其是核心能力）是買不來的；能從市場上買來的，只能是資源。而企業之能否生成，長大，又主要是靠能力，而不是靠資源。毛澤東在《論持久戰》中提出的一個重要的論點是：向上的東西表現在質上；向下的東西表現在量上。「先難後易」作為張瑞敏的卓越思維模式尤其表現為在其長期的戰略發展思路上，始終堅持先抓人的素質、企業能力，尤其是核心能力的升級換代；後抓企業發展規模，即先「抓強」而後「抓大」。
5、先難後易：先抓「心勝」，後抓「物勝」。
要贏得客戶，第一位的是「心勝」，即在心理上讓人折服。而要心理上的真正折服，那就不僅只是一般的產品質量好些，或者技術水平高些就可以達到的事情；它必須是從產品質量，到服務，到品牌等等在同客戶互動關系中，所有要素之整合令顧客滿意，才能達到。海爾從一開始就貫徹張首席的「賣信譽不賣產品」的營銷宗旨。而其核心之點在於，時時刻刻以贏得人心作為首位的准則，而其關鍵就尤其體現在服務上。
格力的營銷戰略:
在家電領域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發，不僅實現了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他一線品牌的距離。因而，不論是其他企業，還是行業輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數企業以及媒體都把格力的成功歸結於格力模式的成功。
因此，一些企業據此就急急忙忙調整市場策略，把格力模式作為學習的樣板，也開始組建自己的各個區域銷售公司。一時間似乎有一種扎堆兒學格力的勢頭。
不可否認，格力在行業整體陷入調整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有一定的關系。正是格力在渠道上的優勢，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅定了傳統經銷商與格力合作的信心。
格力空調的銷售模式並不神秘，關鍵存在三點成功的因素，第一點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。第二點，是格力的「股份制區域銷售公司」模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創造和分享的問題。第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執行到位的企業文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拚市場。
既然實踐證明格力模式是一個很好的營銷模式，現在又有那麼多的企業表明要學格力模式，那麼是不是說只要學了格力模式，就能夠像格力一樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不一定！格力模式不是一種包打天下的靈丹妙葯。
從本質上講，營銷模式不過是企業整體營銷戰略的一個組成部分。我們知道，企業的經營除了營銷模式，還受制於企業的發展戰略、產品規劃、品牌建設、企業文化建設等諸多方面，最主要的還是解決好發展戰略問題。
格力穩定的發展戰略是最有特色的，很值得力圖趕上或者超越的企業學習。在發展戰略上，除了格力一貫塑造的專業形象外，最突出的一點莫過於對品牌建設的持之以恆，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產品似乎更為重要。格力之所以在國內市場上能夠持續處於強勢地位，領先同類競爭品牌，最基本的是產品的過硬。
其實，在國內這樣一個地緣廣大、層次多樣、消費能力差別明顯的市場上，營銷模式也應該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實際才是最好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區域代理加直營，志高的兩條腿走路，格蘭仕「為你而變」的多種模式並存，都不失為有自己的特色。為什麼非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好「畫虎不成反類犬」，得不償失更麻煩。
⑤ 海爾公司的營銷特點是什麼
最近看到一組海爾空調的農村刷牆廣告，海爾將互聯網情懷射到了牆上，直擊農民朋友的心窩窩。
我認為海爾在二三線城市和城鄉市場的營銷策略還是非常接地氣的拿族耐。在北方大地上，客觀來說，海爾的產品和服務具有相對區域優勢。
互聯網時代下，品牌傳播與市場推廣「不看廣告，看療效」，用戶思維貫穿於生態系統的各環節。通過極致體驗、入心印刻、情感交消春互、粉絲社穗亮群實現核聚變式的轉化。
⑥ 海爾的營銷策略有那些方面
海爾在不同時期的營銷策略會不相同，比如品牌剛剛起步的時候，海爾內就很好的利用了張瑞敏容砸冰箱的事，通過這種事件營銷，塑造成一個負責任的品牌，在品牌創立的過程中，很好的從製造企業向服務企業的轉變，「海爾，真誠到永遠」。而在國際化的時候，在美國通過低價格，但還是不能很好的打開市場，後來通過差異化（知名品牌不生產容積比較小的冰箱）從而打開了市場，加上高額的廣告投入，擺脫中國產品質量差等不好的印象（建議你到這兩個網址去詳細了解
http://www.mie168.com/read.aspx、
http://www.mie168.com/qiye/Haier.htm）
⑦ 海爾集團的營銷策略是什麼
海爾暫時還沒有大規模建立自己的專賣店連鎖體系，個人人信察為海爾也不適合走這條路，最多也就是建立一些體驗店，象蘋果那樣的。從海爾產品和品牌推廣來看，產品線廣，更新快，質量較好，品牌知名度，可信度，美譽度在國內的公司中都是比較好了，所以沒有必要自己去建立臘如連鎖銷售店，同時國內的一二級城市終端規模競爭也相當激烈，輪坦啟三級市場雖然前景很好，但海爾肯定不如過美，蘇寧水平高。
國美這次收購永樂和大中，加速的對一二級的市場控制，接下來工作會主要放在三個實體的整合上，實現資源共享最大化。憑借幾千家電的優勢，過美可能會延續其價格殺手的角色，以價格，以規模來擴大其市場份額。發展自有品牌的產品也會是國美以後發展的一個方向。
⑧ 海爾成功的營銷策略是什麼
海爾集團的的具體營銷策略和營銷管理:海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌o 2.夥伴型( Partner)關系營銷渠道的實i>F研究。「幫助客戶成功」是海爾
⑨ 海爾市場營銷組合分析 海爾市場營銷策劃方案
海爾營銷組合策略分析
一、產品策略：直接針對市場進行產品創新
海爾把品牌看成企業發展的第一要素，強調通過品牌樹立企業及產品的差異化形象。品牌使海爾集團在參與國內外的市場競爭中獲得了持續發展的競爭優勢，表現出強勁的競爭力。 海爾有句格言：「質量是產品的生命，信譽是企業的靈魂，產品合格不是標准，用戶滿意才是目的。」海爾人知道，只有給市場提供了最滿意的產品和服務，才會給企業回報最好效益。海爾品牌策略的核心是凸現服務優勢和強調技術與創新。 在缺乏誠信和好的服務理念的時期，海爾的策略更加關注於服務。這時期，海爾以其獨特性、差異性、價值性和延展性獲得了消費者的信賴。 海爾品牌的獨特性，除表現在產品質量、服務、信譽等方面外，更重要的是它獨特的成長過程。海爾品牌策略經歷了三個不同的發展階段，它們分別是--名牌戰略階段、品牌多元化戰略階段和品牌國際化戰略階段 。作為最顯著的品牌個性，它在其產品質量、服務水平上表現出與其它產品的差異，它的獨到之處決定了企業贏得競爭優勢的關鍵。海爾品牌凝聚了高質量的產品、人性化的服務、迅速反應市場的能力和強大的市場整合力等一系列競爭資源及其資源的相互協調與融合，這也形成了海爾今天的品牌優勢。海爾憑借其高質量、人性化、「真誠到永遠」的服務贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。其理念的領先合水平的差距，也造就了海爾品牌與其他家電品牌的差距和差異。 對於顧客來說，品牌的價值性主要表現在他們對品牌的認同。現代市場經濟是信用經濟。海爾作為一種知名品牌，不僅得到我國廣大用戶的認同，也為世界所公認，具有難以估算的品牌價值特性。 品牌之所以成為族叢卜海爾的核心競爭力，首先在於品牌具有「天然」的延展性。因為經過科學而有效運作的品牌有了知名度美譽之後，這個品牌就可獲得良好的市場信譽，得到消費者的普遍認同。在贏得較高的品牌忠誠度後，企業就要靠路該品牌在其它兆穗產品上的拓展與延伸，使新產品藉助於成功品牌的市場信譽在節省促銷費用的情況下順利地佔領市場。 當人們提起海爾，能夠自然的聯想到服務好、值得信賴，在同等質量的情況下，消費者仍然願意多花幾百元購買「海爾」的品牌價值，其實消費者購買的就是海爾始終如一的「真誠」。 而在服務差異越來越小的時代，海爾則更注重於創新。海爾的創新既是戰略的、觀念的，又是技術的，同時也是組織和市場的創新。這一切，都使海爾逐步形成了自己的核心
技術優勢，讓消費者看到海爾對產品質量和技術的不斷超越精神，進一步加強了消費者的信賴。 海爾的品牌戰略還有一個特性，就是它的文化性。品牌附著特定的文化，獨特的海爾文化是海爾品牌具有核心競爭力的本質和源泉。它是海爾品牌的內涵和本質，滲透進海爾的經營管理的每一個環節。
創新是海爾文化的核心。在海爾，不是「居安思危」而是「居安思進」；在海爾，成績只屬於過去；在海爾，所有的人，所有的工作都必須時時創新。海爾人一貫追求的產品理念，即「創新的目標是創造有價值的訂單」。
在產品開發上，海爾建立了「從市場中來，到市場中去」的環形新產品開發機制。市場經濟條件下，企業生產的產品能否得到消費者的認可，能否得到消費者購買是關繫到企業生死存亡的問題，因此，科技創新必須與市場緊密結合。海爾為了鼓勵消費者踴躍提出生活中的難題和建議，海爾設立了「用戶難題獎」，獲取了用戶的信息後再對難題進行研究解決，開發出滿足消費者需求的技術和產品，投放到市場中去。這一體制通過科技創新創造了用戶，創造了市場，為企業獲取了利潤。「小小神童」洗衣機就是一個典型的例子。1996年，一位用戶在給海爾的來信中抱怨一般洗衣又大又重而且廢水廢電，十分不方便，她希望能有一種易搬動，佔地小，適合現代人洗衣頻率的洗衣機。根據「從市場中來，到市場中去」的環形產品開發機制，海爾立即組織科研人員進行研製，並於1996年10月開發出中國第一台填補世界洗衣機市場空白的即時洗「小小神童」洗衣機。此後的兩年時間里，經過幾輪的「從市場中來，到市鄭賀場中去」的開發，「小小神童」已「繁衍」了十二代，產銷量突破200萬台，並出口到一般不進口家電產品的日本，韓國等國家。
二、定價策略：不打價格戰，重視價值
海爾在使用價格方面不打價格戰，而是極其注重價值的提高，以質取勝。適用認知價值定價方法：即依照海爾產品所能表現出來的實物價值、品牌價值、服務價值和其它價值形式，建立了相對獨立的在消費者心目中的認知價值，並以此作為海爾產品的價格基礎，取得了相對獨立價值認知系統：提高顧客讓渡價值，增加顧客滿意：傳統的競爭理論一直將價格因素認為是影響消費者購買行為的主要因素。而事實上，在消費者高度成熟的今天，消費者已經不僅僅單純地以價格為度量購買的惟一尺度，與顧客讓渡價值有關的因素已經開始在消費者的購買選
擇中越來越多地體現出來。海爾針對消費者的這種價值認知心理，以提高品牌形象，提高服務價值等來提高總顧客價值，增加總顧客讓渡價值，提高顧客滿意度：以價值補償替代價格變化：表面上看，價格因素好象是主宰購買行為的關鍵因素，而事實上，價值因素才是消費者真正關注的內在驅動因素。面對其它同類產品的降價壓力，海爾很少簡單地跟隨，而是積極地在價格之外的因素尋找補償機會。
價格優勢不等於低價格，一個企業應該以自己層出不窮的新產品建立起消費者認可的價格優勢。目前的產品和企業競爭歸根到底不是價格的競爭，而是綜合實力的競爭——質量，個性化設計，品牌，服務的競爭。為適應不同消費層次的消費者的需求，海爾採取的是拉長產品價格戰線的做法，海爾集團副總裁周雲傑稱：「我們從一千多到一萬多的空調產品都有，每隔50元，消費者就可以找到兩款機型。我們會根據全國不同細分市場的情況來確定哪個市場上推出什麼樣的產品。」
在國內冰箱市場疲軟的大環境下，海爾系列冰箱產品卻能以高出國內市場同類產品20-30%的價格佔領市場並暢銷。在各種家電品牌紛紛採取有獎銷售，降價等促銷手段的情況下，許多商家在廣告中打出「本店家電一律幾折（海爾除外）」的廣告，而海爾在不降價的情況下，銷售量在各類家電中仍位居前列，也說明了消費者對海爾產品價值的認可。
三、渠道策略：多渠道發展
海爾初期從依靠商場銷售到店中店建設，再到建設自己的品牌專賣店，迅速提升了海爾品牌的知名度和信譽度。（1）國內營銷渠道：在海外市場，海爾採取了直接利用國外經銷商現有網路的方法，其優點在於可以直接利用國外經銷商完善的銷售和服務網路，極大的降低渠道建設成本。現在海爾在31個國家建立了經銷網，一共擁有近10000個營銷點，使得海爾產品可以隨時進入世界上任何一個國家。（2）網路營銷渠道：海爾與眾不同的網路營銷模式(a)優化供應鏈取代本公司的製造業，變推動銷售的模式為拉動銷售模式。提高新經濟的企業的核心競爭力。(b)、商家代替顧客為設計師，「個性化」產品不增加成本。（3）海爾對營銷渠道的控制：海爾在全國各地的銷售渠道以設立店中店和專賣店等銷售網點為主，為了加強對各個網點的控制，海爾在各個主要城市設立了營銷中心。營銷中心負責網點的設立、管理、評價和人員培訓工作。主要在兩個方面：a、
對店中店和電器園的控 ，b、對專賣店的控制（4）國內營銷渠道海爾與經銷商、代理商合作的方式主要有店中店和專賣店，這是海爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。海爾將國內城市按規模分為五個等級，即：一級：省會城市 、 二級：一般城市、三級：縣級市、地區 、四、五級：鄉鎮、農村地區. 在一、二級市場上以店中店、海爾產品專櫃為主，原則上不設專賣店，在三級市場和部分二級市場建立專賣店。四、五級網路是二、三級銷售渠道的延伸，主要面對農村市場。同時，海爾鼓勵各個零售商主動開拓網點。目前海爾已經在國內建立營銷網點近10000個，但在中小城市特別是農村地區建立的銷售渠道有限。
四、促銷策略：針對社會不同群體的銷售策略
（一）廣告策略：獨具特色，透露除對消費者的處處關懷。 （二）營業推廣策略。近年來在國內市場冰箱大戰、空調大戰、彩電大戰愈演愈烈的情況下，許多廠商都採取降價銷售、買
3.2001年，在青島兒童醫院隆重舉行海爾集團向青島市殘疾兒童醫療康復基金會捐贈海爾愛心基金暨海爾愛心病房掛牌儀式，在愛心病房中配備了海爾的冰箱、空調等，再次體現了海爾發展不忘社會公益，受到社會各界的一致好評（四）公共關系策略策略一：驚人的服務動作,讓「戀人 」感動! 策略二: 砸掉76台冰箱,砸出海爾質量,砸出海爾信譽!
⑩ 海爾企業是如何開展網路營銷的
海爾企業營銷策略\x0d\x0a（一）營銷客體的改變：從「有形具體產品」到「無形企業整體形象」海爾人最初對營銷客體的認識很自然，也很簡單，那就是根據消費者的需求把每一件產品做好，滿足消費者對高質量產品的要求。這是因為海爾雖然是電冰箱行業國家最後一個定點企業，但當時電冰箱既是奢侈品，又是緊俏商品，只要商品適銷對路且質量好，根本不愁賣不掉。在這種客觀社會經濟環境下，海爾人很自然地以「市場導向」為核心內容的市場營銷觀念作為自己的經營管理指導思想，因此也便產生了海爾創建之初的一系列旨在提高產品質量的管理標准與措施\x0d\x0a（二）品牌策略的改變：從「名牌產品戰略」走向「名牌企業戰略。雖然海爾人從一開始就把實施名牌戰略作為自己在市場競爭中的立足點和重要策略，但是今天我們所認識、熟悉，並認同和信賴的馳名海爾企業品牌實際上是海爾人經過十幾年痛苦的自我否定之否定，經過不斷完善，並伴隨著海爾人從「名牌產品戰略」逐步走向「名牌企業戰略」而逐步形成的名牌企業品牌，並最終成為海爾企業整體形象的物質載體和象徵的\x0d\x0a（三）營銷對象的升級：「從目標市場」到「目標社會公眾。最初的海爾與許多企業一樣，在「市場營銷觀念」指導下，以具體產品為營銷客體，把營銷對象主要定位於目標市場的消費者身上。但是隨著海爾人因經營觀念變化而導致營銷客體變成無形的企業整體形象和名牌企業戰略實施的深入發展。從90年代開始，海爾人開始把營銷對象的選擇從目標市場的消費者擴大到目標社會公眾，在廣泛且可能對企業的經營目標產生影響的目標社會公眾中傳播、維護和完善目標企業形象，這是海爾經營觀念改變的必然結果。\x0d\x0a四、網站推廣模式\x0d\x0a為了是廣大的消費者可以從不同的地方的得到關於網站產品的信息，搜索引擎也成為海爾的首選推廣模式，提高了網站的知名度和影響力，這為企業網站帶來許多的潛在用戶。這樣海爾藉助其他的各大網站通過鏈接的方法，可以從任何一個網頁中搜索到。這種的推廣才能達到預期的目的，能更快讓用戶搜索到自己網站的頁面。然而海爾還通過其他的方法來做宣傳，例如郵件群發、博客推廣、黃頁和分類信息、社區(論壇)推廣、軟文、病毒性營銷等推廣方式。\x0d\x0a五、網站的營銷產品策略\x0d\x0a海爾採取三種不同的方式為商品營銷，其中有產品定價、定位及其品牌戰略、（一）定價定位：「要麼不幹，要干就要爭第一」，海爾名牌戰略的核心思想就是要干最好的，爭最優、創最佳、追求卓越。海爾這個名牌並不是靠鋪天蓋地的廣告狂轟濫炸吹出來的，而是憑借高科技，以質量取勝。\x0d\x0a（二）品牌戰略：所謂品牌戰略就是把品牌看成企業發展的第一要素，強調通過品牌樹立企業及產品的差異化形象。品牌使海爾集團在參與國內外的市場競爭中獲得了持續發展的競爭優勢，表現出強勁的競爭力。在缺乏誠信和好的服務理念的時期，海爾的策略更加關注於服務。這時期，海爾以其獨特性、差異性、價值性和延展性獲得了消費者的信賴。\x0d\x0a（三）海爾品牌：除表現在產品質量、服務、信譽等方面外，更重要的是它獨特的成長過程。海爾品牌策略經歷了三個不同的發展階段，它們分別是--名牌戰略階段、品牌多元化戰略階段和品牌國際化戰略階段。作為最顯著的品牌個性，它在其產品質量、服務水平上表現出與其它產品的差異，它的獨到之處決定了企業贏得競爭優勢的關鍵。海爾品牌凝聚了高質量的產品、人性化的服務、迅速反應市場的能力和強大的市場整合力等一系列競爭資源及其資源的相互協調與融合，這也形成了海爾今天的品牌優勢。海爾憑借其高質量、人性化、「真誠到永遠」的服務贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。其理念的領先水平的差距，也造就了海爾品牌與其他家電品牌的差距和差異。