㈠ 如何分析競爭對手
競爭對手:在市場競爭中,擁有與你相同或相似資源,且的目標與你相近相同,產生的行為會給你帶來一定的利益影響的競品所屬企業。
相當於高考的時候有千軍萬馬(競品)和你搶985這座獨木橋,你成績是千年老二,那你的競爭對手就是千年第一名那位。
分為五大板塊:
一、競品調研的本質
二、如何剖析自身品牌
三、如何識別確認競爭對手
四、如何透徹分析競爭對手
五。、如何基於調研做策略思考
如何識別確認競爭對手
很多人在做競品調研的時候,只要看到同類產品就認為是競品,特別是會把行業中的頂級企業當成自己的最大競爭對手。
比如,一做洗發水就瞄準寶潔,一做方便麵就瞄準康師傅,一做瓶裝水就瞄準農夫山泉,一做牛奶就瞄準伊利,想到的都是行業頂尖企業。
但是卻忽略了一個過程,一個成為行業前列的必經過程。
隨著品牌發展階段層次的改變,競爭對象也會跟著改變。
競爭對手設定不準確,只會讓企業整個戰略都很飄。
㈡ 競爭對手四要素分析
這是本節,甚至本章的難點部分。
在對競爭對手基本情況進行了解後,就可以對競爭對手進行全方位的靜態的分析了。這主要體現在對於競爭對手戰略及其戰術的了解。
那麼,競爭對手的戰略和戰術體現在哪些方面呢?
「尚普咨詢」提出的競爭對手分析內容就含有我們想要的內容:產品及價格策略分析、競爭策略分析、營銷策略分析、研發策略分析、財務狀況分析、渠道研究、人力資源研究7個方面。如表2.3所示。表2.3中一些技術待以後再講,比如SWOT分析方法等。這些因素其實是相對於某一項能力的調查。
表2.3競爭對手分析內容
基本信息分析
包括:企業背景、發展歷史、重要領導人背景、企業規模、組織架構、市場地位等。
產品及價格策略分析
包括:產品線、產品特徵、產品主要客戶群及特徵、市場佔有率、產品價格體系、定價策略、物流政策等。
競爭策略分析
包括:企業 SWOT 分析、主要競爭優勢分析、主要競爭對手、發展策略及近期動向等。
營銷策略分析
包括:主要目標市場、客戶群特徵、廣告策略、公關策略以及促銷策略等。
研發策略分析
包括:研發實力、技術人員數量、研發投入規模、研發方向等。
財務狀況分析
包括:注冊資本、營業額、利潤率、負債率以及其他相關的財務指標等。
渠道研究
包括:渠道體系、渠道模式、渠道管理、渠道開發與維護、渠道價格體系、代理商制度等。
人力資源研究
包括:薪酬福利、獎勵政策、激勵機制、員工工資制
波特教授提出的競爭對手分析框架,則對競爭對手分析提出了全面和具有戰略高度的要求。從企業的現行戰略、未來目標、競爭實力和自我假設四個方面分析競爭
通過對未來目標的分析,可以看出是什麼驅使競爭對手在向前發展。在企業常用的目標體系中,分析競爭對手的目標多是財務目標。這里我們不只是要了解它的財務目標,同時要了解它的其他方面的目標,比如對社會的責任、對環境保護、對技術領先等方面的目標設定。同時目標是分層級的,要了解總公司的目標,還要了解各個事業單位的目標,甚至於各職能部門的相應的目標。
現行戰略的分析,表明競爭對手目前正在做什麼,和將來能做什麼。列出競爭對手所採取的戰略,對其盡心分析,以便本企業做出有效及時的回應。
競爭實力的分析,可以找出本企業與競爭對手的差距,找出企業在市場競爭中的優勢和劣勢,從而更好的改進自身的工作。
分析競爭對手對自身和產業的假設,可以很清楚地看到競爭對手對自身的戰略定位,以及它對行業未來發展前景的預測。競爭對手對自身和對產業的假設有的是正確的,有的是不正確的,通過掌握這些假設,可以從中找到發展的契機,從而使本企業在競爭中處於有利的地位。
可以根據波特的競爭對手分析模型,草擬幾個問題,以便進行競爭對手分析。以下說的都是競爭對手的問題:
(1)對手對將來有什麼打算?(未來目標)
(2)對手現在主要在忙什麼?(現行戰略)
(3)對手的優勢和劣勢是什麼?(競爭實力)
(4)對手對該行業的看法,以及它自身在該行業中的定位怎樣?(對自身和產業的假設)
上述4個問題,比較復雜的是(2)和(3)問題。解釋如下:
第一,對手現在主要在忙什麼?(現行戰略)
㈢ 營銷工作中怎麼分析競爭者
要分析競爭者,首先需要明確為什麼要對競爭者進行分析。正常來說,分析競爭者的目的是為自己的產品制定有針對性的營銷策略,採用類似田忌賽馬的策略,做到揚長避短,從而實現競爭優勢,取得營銷勝利。
一般來說,分析競爭者包括以下三個步驟:
1.識別競爭者。這一步看上去很簡單卻很關鍵。一般來說,一個產品可能把價格相近的同類產品作為競爭對手,但實際上產品面著更為廣泛的競爭者。廣義上講,競爭者可能包括所有能提供相同解決方案的所有產品。比如可口可樂表面上看在於碳酸飲料競爭,實際上卻和所有能解決口渴問題的產品競爭。企業要避免競爭近視症,從多個維度看待並識別競爭者,才有可能為後續的競爭策略制定提供好的依據和信息。
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㈣ 競爭對手分析的方法有哪些
一、總體思路
總結一句話就是:研究、模仿、超越。
我們研究競爭對手,並不是為了了解他最後得到的數據結果,最重要的是通過研究對手,你要清晰的知道你要花精力投入哪些工作,才能取得不錯的回報。
對手主要花精力在什麼地方?怎麼做的?取得什麼樣的成績?我們該如何才能跟上對手的腳步,如何學習他的模式?乃至創新超越他。
二、清楚研究目的和對象
首先你需要對自己研究對手是為什麼的理由要很清晰,是為了新產品上市營銷?更新迭代?具體工作等等;另外必須清楚知道你要研究的對象是誰?
首先你要非常清楚你的研究目的是為什麼。為了新產品上市營銷?更新迭代?或者更具體的某項工作效率的提升方法?那麼要從研究哪些對象入手?
全面的營銷分析7工具 - MBA智庫文檔
1.環境分析:PEST、市場分割與集中;
2.競爭分析:守門人的五種力量分析、基準分析、競爭機會空間;
3.市場分析:消費者群體分割、市場分割;
4.消費者分析:消費者Pareto分析、消費者調查、消費者價值驅動因素、消費者的聲音;
5.自我評估:產品生命周期分析、產品系列分析、產品系列分析;
6.戰略位置:戰略定位、增長/份額矩陣、市場分割增長、適合對吸引力模型、競爭定位矩陣;
7.市場戰略發展:戰略遠景描述、市場利潤率模型。
公司發展史(人員數、銷售額歷年),發展戰略,企業文化,宗旨使命、組織結構(總部,營銷網路),分權、集權,重要事項協調方式
員工隊伍:按營銷人員(銷售與市場)、技術人員(專門研發與運作分開),教育結構
產品和服務構成,市場定位
主要市場(主要客戶,主要產品,最大的盈利點在哪)政府關系,客戶關系(有無特殊共同利益結合)形象推廣(投入,方式)
售後服務(口號,機構,人員,方式,客戶評價)
財務能力(盈利能力,資金渠道,財務管理水平)
薪酬激勵:構成(固定與浮動,年終,員工持股方式),如何考核,大致水平,各級之間的差別,技術人員、銷售人員激勵
人員流動率
技術合作
核心優勢(為保持核心優勢而採取的政策)
㈤ 競爭者分析怎麼寫啊問學市場營銷的朋友!
主要體現在以下內容:
一、 競爭對手分析的框架
面對一大堆的財務數據、市場信息以及其他紛沓而至的各種信息,如何理順和篩選這些信息,如何對競爭對手進行分析是擺在企業的情報工作者面前的一個重要課題。
筆者認為建立一個競爭對手分析的框架非常重要。將雜亂的信息按照建立好的框架進行分類,這樣就可以避免情報工作的盲目性,有的放矢的收集競爭對手的信息。這里介紹三種競爭對手分析的框架。
1.基於平衡計分卡的競爭對手分析框架
平衡計分卡從四個方面來考察企業的業績,學習與創新、內部業務流程、客戶與市場、財務。既然可以用平衡計分卡來考察一個企業的績效,那麼同樣可以用平衡計分卡的思想來分析競爭對手。
下表是用平衡計分卡對競爭對手進行分析的一個例子。
只是給出了競爭對手分析的一個框架,並沒有列出所有的分析指標,企業可以根據自己所在的行業的關鍵成功因素,來選擇指標,然後對競爭對手進行分析。並且在指標權重的選擇也需要企業自己來掌握。
在以上的框架里,有些信息是可以公開獲得的,比如市場信息和財務信息,有些信息則比較難以獲得,比如企業的內部業務流程的信息。內部業務流程方面的分析最好的方法就是採用標桿管理的方法來進行。標桿管理 (Benchmarking),也叫做基準管理或參照管理。這種管理方法在70年代末由施樂公司首創,後經美國生產力與質量中心系統化和規范化。據美國1997年的一項研究表明,1996年世界500強企業中有近90%的企業在日常管理中應用了標桿管理,其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。標桿管理的基本思想是以最強的競爭企業或那些在行業中領先和最有名望的企業在產品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準,樹立學習和追趕的目標。通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計並付諸實施等一系列規范化的程序,將本企業的實際情況與這些基準進行定量化的比較和評價,在此基礎上選取改進本企業績效的最佳策略,爭取趕上或超過競爭對手。中國海洋石油總公司(簡稱中海油),為了進一步增強企業的核心競爭力,選擇了挪威國家石油公司作為基準,進行了標桿管理。這是我國企業第一次選取國外的大公司全方位的進行標桿管理。挪威國家石油公司成立於1972年,在世界石油公司中排名第14位,而中海油排名50位左右。挪威國家石油公司在發展歷史上跟中海油有很多相似之處,而中海油跟它的差距又很大,有一定的可比性。這也是中海油選取挪威國家石油公司作為基準對象的原因之一。通過標桿管理中海油的管理水平和核心競爭力有了較大的提高。標桿管理為企業分析競爭對手的內部業務流程,找出與競爭對手的差距提供了一個很好的途徑和方法。
2.波特的競爭對手分析模型
在波特的《競爭戰略》一書中提出了競爭對手分析的模型,從企業的現行戰略、未來目標、競爭實力和自我假設四個方面分析競爭對手的行為和反應模式。 通過對未來目標的分析,可以看出是什麼驅使競爭對手在向前發展。在企業常用的目標體系中,分析競爭對手的目標多是財務目標。這里我們不只是要了解它的財務目標,同時要了解它的其他方面的目標,比如對社會的責任、對環境保護、對技術領先等方面的目標設定。同時目標是分層級的,要了解總公司的目標,還要了解各個事業單位的目標,甚至於各職能部門的相應的目標。
現行戰略的分析,表明競爭對手目前正在做什麼,和將來能做什麼。列出競爭對手所採取的戰略,對其盡心分析,以便本企業做出有效及時的回應。
競爭實力的分析,可以找出本企業與競爭對手的差距,找出企業在市場競爭中的優勢和劣勢,從而更好的改進自身的工作。
分析競爭對手對自身和產業的假設,可以很清楚地看到競爭對手對自身的戰略定位,以及它對行業未來發展前景的預測。競爭對手對自身和對產業的假設有的是正確的,有的是不正確的,通過掌握這些假設,可以從中找到發展的契機,從而使本企業在競爭中處於有利的地位。
3.中國經營報開發的競爭力監測系統
中國經營報開發的企業競爭力監測系統也為競爭對手分析提供了一個比較完善的分析框架。在這套企業的競爭力監測系統中,設立了兩組指標體系,一組是分析性指標體系,一組是顯示性指標體系。顯示性指標體系是企業競爭力強弱的表現,分析性指標體系是企業競爭力強弱的原因。企業可以根據自身行業的特點,參照競爭力監測體系,建立本企業的競爭對手分析的指標體系。有關競爭力監測指標體系的論述,在《中國經營報》以及金碚老師主編的《中國企業競爭力報告—競爭力的性質和源泉》一書中作了詳細地論述,本文就不再贅述。
二、 競爭對手分析的主要的內容
以上介紹的是競爭對手分析的框架,它為企業提供了一個思考的方法,下面介紹幾種競爭對手分析的主要的方法。
1.競爭對手的市場佔有率分析
市場佔有率通常用企業的銷售量與市場的總體容量的比例來表示。
競爭對手市場佔有率的分析的目的是為了明確競爭對手及本企業在市場上所處的位置。
分析市場佔有率不但要分析在行業中,競爭對手及本企業總體的市場佔有率的狀況,還要分析細分市場競爭對手的是佔有率的狀況。
分析總體的市場佔有率是為了明確本企業和競爭對手相比在企業中所處的位置是什麼?是市場的領導者、跟隨著還是市場的參與者。
分析細分市場的市場佔有率是為明確在哪個市場區域或是哪種產品是具有競爭力的,在那個區域或是那種產品在市場競爭中處於劣勢地位,從而為企業制定具體的競爭戰略提供依據。
2.競爭對手的財務狀況分析
競爭對手財務狀況的分析主要包括盈利能力分析、成長性分析和負債情況分析、成本分析等等。
競爭對手盈利能力分析。盈利能力通常採用的指標是利潤率。比較競爭對手與本企業的利潤率指標,並與行業的平均利潤率比較,判斷本企業的盈利水平處在什麼樣的位置上。同時要對利潤率的構成進行分析。主要分析主營業務成本率、營業費用率、管理費用率以及財務費用率。看哪個指標是優於競爭對手的,哪個指標比競爭對手高。從而採取相應的措施提高本企業的盈利水平。
比如,本企業的營業費用率遠高於競爭對手的營業費用率。這里就要對營業費用率高的具體原因作出詳細地分析。營業費用包括:銷售人員工資、物流費用、廣告費用、促銷費用以及其他(差旅費、辦公費等)。通過對這些具體項目的分析找出差距。並且採取相應的措施降低營業費用。
競爭對手的成長性分析。主要分析的指標是產銷量增長率、利潤增長率。同時對產銷量的增長率和利潤的增長率做出比較分析,看兩者增長的關系。是利潤的增長率快於產銷量的增長率,還是產銷量的增長率快於利潤的增長率。一般說來利潤的增長率快於產銷量增長率,說明企業有較好的成長性。但在目前的市場狀況下,企業的產銷量增長,大部分並不是來自於自然的增長,而主要是通過收購兼並的方式實現。所以經常也會出現產銷量的增長率遠大於利潤的增長率的情況。所以在作企業的成長性的分析的時候,要進行具體的分析,剔除收購兼並因素的影響。
其他的財務狀況分析,如資產負債率的分析、成本分析,在很多財務管理書里都提到,這里就不再討論。
3.競爭對手的產能利用率分析
產能利用率是一個很重要的指標,尤其是對於製造企業來說,它直接關繫到企業生產成本的高低。產能利用率是指企業發揮生產能力的程度,很顯然,企業的產能利用率高,則單位產品的固定成本就相對的低。所以要對競爭對手的產能利用率情況進行分析。
分析的目的,是為了找出與競爭對手在產能利用率方面的差距,並分析造成這種差距的原因,有針對性地改進本企業的業務流程,提高本企業的產能利用率,降低企業的生產成本。
4. 競爭對手的創新能力分析
目前企業所處的市場環境是一個超競爭的環境。所謂的超競爭環境是指企業的生存環境在不斷的變化著。在這樣的市場環境下,很難說什麼是企業的核心競爭力。企業只有不斷的學習和創新,才能適應不斷變化的市場環境。所以學習和創新成了企業的主要的核心競爭力。
對競爭對手學習和創新的分析,可以從如下的幾個指標來進行:
1)推出新產品的速度,這是檢驗企業科研能力的一個重要的指標。
2)科研經費占銷售收入的百分比,這體現出企業對技術創新的重視程度。
3)銷售渠道的創新。主要看競爭對手對銷售渠道的整合程度。銷售渠道是企業盈利的主要的通道,加強對銷售渠道的管理和創新,更好的管控銷售渠道,企業才可能在整個的價值鏈中(包括供應商和經銷商)分得更多的利潤。
4)管理創新。在我國,企業的管理水平一直處於一種較低的層次上。隨著中國加入WTO,國外的資本更多地參與到了國內的市場競爭中。在這樣激烈競爭的市場環境下,企業只有不斷的提高自身的管理水平,進行管理的創新,才能不被激烈的市場競爭所淘汰。
通過對競爭對手學習與創新能力的分析,找出本企業在學習和創新方面存在的差距,提高本企業的學習和創新的能力。只有通過不斷的學習和創新,才能打造企業的差異化戰略,提高企業的競爭水平,以獲取高於行業平均利潤的超額利潤。
5.對競爭對手的領導人進行分析
領導者的風格往往決定了一個企業的企業文化和價值觀,是企業成功的關鍵因素之一。一個敢於冒險、勇於創新的領導者,會對企業做大刀闊斧的改革,會不斷的為企業尋求新的增長機會;一個性格穩重的領導者,會注重企業的內涵增長,注重挖掘企業的內部潛力。所以研究競爭對手的領導人,對於掌握企業的戰略動向和工作重點有很大的幫助。
對競爭對手領導人的分析包括:姓名、年齡、性別、教育背景、主要的經歷、培訓的經歷、過去的業績等等。通過這些方面的分析,全面的了解競爭對手領導人的個人素質,以及分析他的這種素質會給他所在的企業帶來什麼樣的變化和機會。當然這里還包括競爭對手主要的領導人的變更情況,分析領導人的更換為企業的發展所帶來的影響。
三、 企業進行競爭對手分析應該注意的問題
企業要做好競爭對手分析的工作,為企業制定戰略提供充分的依據,除了掌握一些常用的分析方法以外,還要注意以下幾個方面的問題:
1.建立競爭情報系統,做好基礎數據的收集工作
要對競爭對手進行分析必須有一個基礎來作保障,這個基礎就是競爭情報的系統和競爭對手基礎資料庫。
競爭情報系統包括:競爭情報工作的組織保障、人員配備、以及相應的系統軟體支持、競爭情報個方面的內容。只有建立了競爭情報的系統,才會將競爭對手的監測和分析,變成一項日常的工作,才可能及時地掌握競爭對手的動態,為企業決策提供及時地信息。
同時競爭對手基礎資料庫的建設非常的重要。現代企業的決策,強調科學性和准確性,更強調基於事實和數據的決策。只有建立了完善的競爭對手的資料庫,對於競爭對手的分析才不會成為空中樓閣,才可能落到實處。
2.建立符合行業特點的競爭對手分析模型
不同的行業有不同的特點,比如有的行業關注投資回報率,有的行業更關注市場佔有率。同時行業所處的階段不同,關注的焦點也會不一樣。所以企業有必要建立符合自身行業特點的競爭對手分析模型。絕對不能照搬照抄。
3.加強競爭對手分析的針對性
對競爭對手的分析,每一項都應該有其針對性。有的企業在對競爭對手進行分析的時候,往往把所能掌握的競爭對手的信息都羅列出來,但之後便沒有了下文。所以這里要明確對競爭對手分析的目的是什麼。按照戰略管理的觀點,對競爭對手進行分析是為了找出本企業與競爭對手相比存在的優勢和劣勢,以及競爭對手給本企業帶來的機遇和威脅,從而為企業制定戰略提供依據。所以對於競爭對手的信息也要有一個遴選的過程,要善於剔除無用的信息,避免工作的盲目性和無效率。