迪奧香水營銷策略分析

㈠ Dior的4PS策略是什麼

4P理論產生於20世紀60年代的美國，隨著營銷組合理論的提出而出現的。1953年，尼爾·博登（Neil Borden）在美國市場營銷學會的就職演說中創造了「市場營銷組合」（Marketing mix）這一術語，其意是指市場需求或多或少的在某種程度上受到所謂「營銷變數」或「營銷要素」的影響。為了尋求一定的市場反應，企業要對這些要素進行有效的組合，從而滿足市場需求，獲得最大利潤。營銷組合實際上有幾十個要素（博登提出的市場營銷組合原本就包括12個要素），傑羅姆·麥卡錫（McCarthy）於1960年在其《基礎營銷》（Basic Marketing）一書中將這些要素一般地概括為4類：產品（Proct）、價格（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion），即著名的4Ps。1967年，菲利普·科特勒在其暢銷書《營銷管理：分析、規劃與控制》第一版進一步確認了以4Ps為核心的營銷組合方法，即： 產品（Proct）：注重開發的功能，要求產品有獨特的賣點，把產品的功能訴求放在第一位。 價格(Price)： 根據不同的市場定位，制定不同的價格策略，產品的定價依據是企業的品牌戰略，注重品牌的含金量。 分銷(Place)： 企業並不直接面對消費者，而是注重經銷商的培育和銷售網路的建立，企業與消費者的聯系是通過分銷商來進行的。 促銷(Promotion)：企業注重銷售行為的改變來刺激消費者，以短期的行為（如讓利，買一送一，營銷現場氣氛等等）促成消費的增長，吸引其他品牌的消費者或導致提前消費來促進銷售的增長。 盡管營銷組合概念和4Ps觀點被迅速和廣泛的傳播開來，但同時在有些方面也受到了一些營銷學者特別是歐洲學派的批評。這主要有以下幾點： （1）營銷要素只適合於微觀問題，因為它只從交易的一方賣方來考慮問題，執著於營銷者對消費者做什麼，而不是從顧客或整個社會利益來考慮，這實際上仍是生產導向觀念的反映，而沒有體現市場導向或顧客導向，而且它的重點是短期的和純交易性的； （2）4Ps理論是對博登提出的市場營銷組合概念的過分簡化，是對現實生活不切實際的抽象。博登認為，提出市場營銷組合的這個概念並不是要給市場營銷下個定義，而是為營銷人員提供參考，營銷人員應該將可能使用的各種因素或變數組合成一個統一的市場營銷計劃（Neil Borden，1964）。但在4Ps模式中沒有明確包含協調整合的成分，沒有包括任何相互作用的因素，而且，有關什麼是主要的營銷因素，它們是如何被營銷經理感受到並採納等這些經驗研究也被忽視了，「對於結構的偏好遠勝於對過程的關注」（Kent，1986）。同時，營銷是交換關系的相互滿足，而4Ps 模型忽略了交換關系中大量因素的影響作用； （3）4Ps主要關注的是生產和僅僅代表商業交換一部分的迅速流轉（fast moving）的消費品的銷售。況且，消費品生產者的顧客關系大多是與零售商和批發商的工業型關系，消費品零售商越來越把自己看成是服務的提供者。在這種情況下，4P』s在消費品領域的作用要受到限制； （4）4Ps觀點將營銷定義成了一種職能活動，從企業其他活動中分離出來，授權給一些專業人員，由他們負責分析、計劃和實施。「企業設立營銷或銷售部具體承擔市場營銷職能，當然，有時也吸收一些企業外的專家從事某些活動，比如像市場分析專家和廣告專家。結果是，組織的其他人員與營銷脫鉤，而市場營銷人員也不參與產品設計、生產、交貨、顧客服務和意見處理及其它活動」（Christion Gronroos，1994），因此導致了與其他職能部門的潛在矛盾。而且它缺乏對影響營銷功能的組織內部任務的關注，「如向企業內部所有參與營銷或受營銷影響的人員傳播信息的人力資源管理以及設計激勵和控制系統」（Van den Bulte，1991）； （5）市場營銷組合和4Ps理論缺乏牢固的理論基礎。格隆羅斯認為，作為一種最基本的市場營銷理論，在很大程度上是從實踐經驗中提煉出來的，在其發展過程中很可能受到微觀經濟學理論的影響，特別是三十年代壟斷理論的影響。然而，與微觀經濟學的聯系很快被切斷了，甚至完全被人們忘記了。因此，市場營銷組合只剩下一些沒有理論根基的P因素堆砌成的軀殼（Christion Gronroos）。高斯達·米克維茨（Gosta Mickwitz，1959）早在1959年就曾指出「當營銷機制中基於經驗性的工作表明企業採用了彼此之間大量的明顯不同的參數時，市場中的企業行為理論如果只滿足於處理其中的少數幾個，這樣的理論的現實性就很差了」。 針對這些批評，後來的學者們又在不斷得將4Ps模型進行充實，在每一個營銷組合因素中又增加了許多子因素，從而分別形成產品組合、定價組合、分銷組合、溝通和促銷組合，這四個方面每一個因素的變化，都會要求其他因素響應變化。這樣就形成了營銷組合體系（如圖1—2所示）。根據實際的要求而產生的營銷因素組合，變化無窮，推動著市場營銷管理的發展和營銷資源的優化配置。 營銷因素組合的要求及目的就是，用最適宜的產品，以最適宜的價格，用最適當的促銷辦法及銷售網路，最好的滿足目標市場的消費者的需求，以取得最佳的信譽及最好的經濟效益。 因此至今為止，4Ps理論模型仍然是營銷決策實踐中一個非常有效指導理論。筆者在後面的應用分析中仍然使用了這一理論模型。 DIOR的4Ps策略 不太理解 但是千遍一律 都是一樣的！任何企業 最終目標和理念都是一樣的！

採納哦

㈡ 如何做好香水的營銷 詳細

女士香水品牌很多，不同品牌的香水有不同味道，你的韻味與氣質，可能從一瓶女士香水開始，又或者，你的命運就此被改變…… 香水市場調研報告提到，女士香水品牌很多，都說香水是女人的第2 件衣服，代表著主人的氣質和性格。即使是同樣一瓶香水，用在不同人身上味道都是不同的。所謂的「女人味」，當然也包括女人用的香水，那麼假如你要推廣一種新興品牌，怎麼做好香水品牌的營銷呢？ 香水是一種混合了香精油、固定劑與酒精的液體，香水中香料是天然成分，香水用來讓物體（通常是人體部位）擁有持久且悅人的氣味。精油取自於花草植物，用蒸餾法或脂吸法萃取，也可使用帶有香味的化學物。固定劑是用來將各種不同的香料結合在一起，包括有香脂、龍涎香以及麝香貓與麝鹿身上氣腺體的分泌物。 一、香水營銷渠道結構分析 香水生產企業 中間商 分銷商 終端銷售商 二 、營銷目標：由於推廣的這種香水是新產品，不易讓人接受，因此我們的第一市場目標是要打開它的知名度，並讓消費者確信本商品為高級品，進而佔有整個國際市場。提高美譽度、知名度、市場佔有率、多面達到第一品牌地位滿足需求的目標 讓次要市場的不活躍客戶逐漸轉變為主要市場的活躍客戶長期：提高美譽度、知名度、市場 佔有率、多面達到第一品牌地位 ，繼而提高銷售額的百分點。 三．產品定位：根據推廣的新型香水的客戶人群給產品作適當的定位，產品的定位要與產品的定價和產品客戶人群相匹配。 四、產品的問題和機會 1、產品的機會點：香水為年齡的人使用，特別是未婚的，和一些階層人士，他們對美的追求也越來越多，並且香水也很實用。隨著他們追求的習慣，走向質重於量高價位的香水。故我們的新產品更具有利地位。 2、問題：新產品，不易接受；消費者習慣，不易變更，故仍需一段時間。 解決產品的問題在於我們的推銷人員做好相應的推廣工作，充分發揮推銷人員的宣傳和推廣作用。 五、營銷建議： （一）營銷員應具備的素質： 1、儀表端莊、穿著得體、具有專業禮儀（如進門，握手，介紹，接遞名片，個人舉止等） 2、良好的專業素質及品質：營銷人員應對產品的知識及營銷的方案有較高的熟悉程度，要有自信心、洞察力、服務心和優美的品質—誠實、勇於承擔責任、內在驅動力，還要有企圖心，俗話說不想當將軍的士兵不是個好士兵，那麼沒有想推銷更多的營銷員就不是個好的營銷員。 （二）、有計劃的拜訪： 1、拜訪前准備：首先了解市場信息及競爭對手信息，時刻保持對對手的關注及時調整營銷方法和策略：其次有良好的形象，介紹用的資料包括產品、品牌介紹、項目表等、交易資料包括訂貨單、協議書等、輔助工具（庫戶資料卡、陳列物品、名片等）、其他物品（促銷用品等） 2、拜訪過程中： a 向客戶打招呼：利用客戶卡正確稱呼客戶的姓名、職位，目光對接 b 問候客戶：利用30 秒給顧客留下個好印象，注意觀察客戶的經濟狀況，家人、興趣愛好等把握時機，選擇正確的問候方式，真誠、關心的問候客戶 c 保持職業的個人形象：平緩的語氣，略偏低沉、正確的使用聆聽，了解庫戶的需求、適當的請教對方以滿足對方的虛榮心、信守承諾，守時，守信 （三）、產品推薦： 1、必須了解自己的產品、價格、性能等優勢，注意突出優勢： 2、產品定位、品牌定位點，各種類型產品的優勢，主要針對利益優勢對客戶進行勸導： 異議處理：客戶有時會出現對產品質疑，對服務不滿意或者對產品漠不關心毫無興趣等，這是需要我們的營銷員要有積極，不氣餒的態度，對顧客的詢問和質疑進行了解，利用變通的方式說服對方。 建議：銷售人員應該幫助客戶進行管理庫存信息，這樣可以有效地加 強客戶與營銷人員之間的信賴關系，更有利的進行商品的推銷。 具體方法： 1 了解有效期產品知識存放要求，將庫存量、客戶需求等合理搭配組合 2、先進先出的原理 3、根據公司規定及時處理庫存商品

㈢ 克里斯汀·迪奧的營銷策略

目標消費群：崇尚優雅的高收入消費群
1、以品牌為無形資產，涉及各服版飾品類
2、專賣權店
3、專門設計
4、特許證經營
銷售地：1947年在巴黎開設專賣店，在中國部分高檔商店均有售
Dior在中國
Christian Dior Lady
北京：王府半島酒店，國貿商城，金融街購物中
上海：恆隆廣場，IFC
杭州：萬象城，杭州大廈
青島：陽光百貨、巴黎春天
深圳：萬象城
沈陽：卓展購物中心
成都：仁恆置地廣場
大連：時代廣場
天津：友誼商廈，伊勢丹
廣州：太古匯，麗柏廣場
南京：德基廣場
哈爾濱：麥凱樂
寧波：和義大道
內蒙古：維多利購物廣場
Christian Dior Homme
北京：金融街購物中心
上海：恆隆廣場，IFC
青島：陽光百貨、巴黎春天
沈陽：卓展購物中心
杭州：萬象城
深圳：萬象城
成都：仁恆置地廣場
大連：時代廣場
天津：友誼商廈
廣州：麗柏廣場
南京：德基廣場
哈爾濱：麥凱樂
寧波：和義大道
合肥：萬達廣場

㈣ 做香水項目的營銷渠道類型和策略

本報告系統研究了2007-2008年度中國香水銷售市場狀況，詳述不同銷售渠道的不專同表現，並分析其屬內在原因。在此基礎上，對未來3年內香水銷售市場提出預測並對香水銷售渠道發展趨勢及建立高效運作模式提出建議。

㈤ 如何做好國內香水市場品牌營銷策劃

歐賽斯認為國內香水市場品牌營銷策劃上可以考慮搶占品類，比如說在東方植物香和西方商業香對比來看，國產香水市場應該利用本土文化，文化是香水發展的核心競爭力，打造自己的品牌故事以及產品價值的品牌，跳出「我們雖然生產香水，但也只是香水的搬運工」⌄的中國香水行業怪圈。

㈥ 迪奧企業戰略管理是什麼論文

迪奧企業主要經營香水、時裝、首飾、化妝品等高檔奢華消費品，迪奧 企業戰略 管理是指如何制定、實施、評價企業戰略以保證企業組織有效實現自身目標的藝術與科學。下面是我整理了迪奧企業戰略管理論文，希望能對大家有所幫助!

迪奧企業戰略管理論文篇一
《企業戰略管理視角下法國迪斯尼經營分析》

【摘 要】法國迪斯尼和香港迪斯尼是迪斯尼公司除美國本土以外最具代表性的海外樂園，可是，這兩個迪斯尼樂園的初期經營過程中，經營效果出現了很大的差異。筆者旨在通過兩者的比較研究，尋找出經營差異出現的原因，以及原因背後的企業高層經營戰略的選擇問題。

【關鍵詞】迪斯尼;比較研究; 文化 差異;戰略管理

一、企業戰略管理理論概述

企業戰略管理可以定義為一門關於如何制定、實施、評價企業戰略以保證企業組織有效實現自身目標的藝術與科學。它主要研究企業作為整體的功能與責任、所面臨的機會與風險，重點討論企業經營中所涉及的跨越如營銷、技術、組織、財務等職能領域的綜合性決策問題。企業戰略管理有助於企業走向成功之路。但是不正確的戰略管理有時會適得其反。因此，戰略管理要遵循科學的原則。

(1)適應環境原則。來自環境的影響力在很大程度上會影響企業的經營目標和發展方向。戰略的制定一定要注重企業與其所處的外部環境的互動性。

(2)全程管理原則。戰略是一個過程，包括戰略的制定、實施、控制與評價。在這個過程中，各個階段互為支持、互為補充的，忽略其中任何一個階段，企業戰略管理都不可能成功。

(3)整體最優原則。戰略管理要將企業視為一個整體來處理，要強調整體最優，而不是局部最優。戰略管理不強調企業某一個局部或部門的重要性，而是通過制定企業的宗旨、目標來協調各單位、各部門的活動，使他們形成合力。

(4)全員參與原則。由於戰略管理是全局性的，並且有一個制定、實施、控制和修訂的全過程，所以戰略管理絕不僅僅是企業領導和戰略管理部門的事，在戰略管理的全過程中，企業全體員工都將參與。

(5)反饋修正原則。戰略管理管理涉及的時間跨度較大，一般在五年以上。戰略的實施過程通常分為多個階段，因此分步驟的實施整體戰略。在戰略實施過程中，環境因素可能會發生變化。此時，企業只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰略的適應性。

二、法國迪斯尼的情況介紹

(一)前期籌備情況

1955年，投資1700萬美元，佔地30公頃的迪斯尼樂園在美國加利福尼亞開放;1972年，迪斯尼世界在佛羅里達州建成，成為迪斯尼公司新的賺錢機器;1983年，迪斯尼公司又走向日本，建成了佔地200英畝的東京迪斯尼公園。迪斯尼在商業上接二連三的成功，使他們決定把迪斯尼在美國和日本成功的套路嫁接到歐洲，在歐洲再建一座迪斯尼樂園，便可能創造迪斯尼的第四個奇跡。市場調研人員在經過長期的調研後，選擇將歐洲的迪斯尼建在法國，主要原因在於：

(1)巴黎所具有的優越地理位置成為影響選址的關鍵因素。驅車2小時內到達巴黎的人數為1700萬，驅車4小時內到達巴黎的人數為4100萬，乘飛機2小時內到達巴黎的人數為3.1億。(2)巴黎為歐洲最大的旅遊活動勝地，是歐洲遊客最集中的地方，每年吸引2000多萬遊客。(3)建造迪斯尼樂園將為法國創造至少3萬個就業崗位，法國政府將會對該項目給與大力支持。(4)相比美國人，歐洲人有更長的假期。

最終決定將歐洲迪斯尼樂園建成為一家總投資高達44億美元的主題公園占據巴黎以東20英里的5000英畝土地，配有6家飯店共5200個房間。同時會開發一個商用綜合樓群，計劃將建成購物中心、公寓住房、 高爾夫球 俱樂部、度假村。

(二)建成後的經營狀況。巴黎迪斯尼樂園自1992年4月開業以來，其收入就沒有達到預定的目標。1993年，虧損8780萬美元，同時，還有40億美元的貸款。2002年，巴黎迪斯尼樂園的營業收入為10.531億歐元，與2001年相比下降了2.1%;虧損額高達5600萬歐元，與2001年相比增加了70%。

(三)法國迪斯尼失敗原因分析

1.經營原因分析。首先，來自美國的項目經理們在歐洲迪斯尼樂園的建設和運營中，過於迷信他們在美國和日本取得的管理 經驗 ，不顧法國當地的實際情況，也不重視法國員工的合理意見。其次，建設指導思想的偏差或許才是導致歐洲迪斯尼樂園項目陷入危機的根本原因。同迪斯尼公司在開發佛州迪斯尼樂園時的規劃思想類似，歐洲迪斯尼樂園的興建實際上是迪斯尼公司在該地實施的一項大規模房地產開發項目的一部分。根據迪斯尼公司的最初規劃，一期除了該主題公園之外，還包括興建若干座飯店，客房總計5200間。這甚至超過當地原有的住宅總量。第三，美國加州迪士尼樂園，25年累計入園人數達到2億人;世界上第3座迪士尼樂園―東京迪士尼，卻只花了14年零3個月就達到了這個目標，比美國快上10年。1998年，東京迪士尼絲毫不受經濟不景氣的影響，年入場人次創下1700萬的新高。這樣驚人的成績是如何創造的呢?關鍵是“重復遊客”(即回頭客)。東京迪士尼樂園從開張第10年起，重復遊客的比例超過90%。1998年、1999年的遊客都是重復遊客。入園超過10次的遊客多達一半，更有16%的遊客造訪不下30次。東京迪士尼的創始人物高橋知政，當年不惜排除所有專家意見，堅持只有一個出口，就是為了讓遊客一步一步走進迪士尼，享受連貫性的娛樂，就像看電影，沒有人會從中間看起

2.決策原因分析。(1)決策者認為，法國消費者的消費習慣與美國大體上一致，舉例如下：a.迪斯尼的服務方針包括不準在樂園內出售酒類，這說明迪斯尼並不了解當地人的習慣，認為酒類在法國如同在美國一樣是可有可無的消費品，但是其實上酒類在法國如同麵包成為午餐的必需品。b.迪斯尼認為周一是遊客較少的一天，而周五是遊客較多的一天，並按此配置職工，而事實上剛好相反，結果造成了周一的人力資源的稀缺，周五時人力資源的閑置。c.迪斯尼認為遊客會在主題公園逗留四五天，但是大多數的歐洲人只逗留一兩天，公司所投入幾十億美元的巨資建造旅館等設施全部成了擺設。

(2)對於法美中的飲食習慣的不同，法國消費者更喜歡自身早已養成的習慣而難於迅速接受另一種飲食習慣。a.迪斯尼被告知“歐洲人不用早餐”所以公司縮小了餐廳的規模，但是在早餐時間卻人滿為患，排起了長長的隊伍。b.迪斯尼認為在法國迪斯尼樂園典型的法國羊角麵包和咖啡會更受歡迎，但是事實證明遊客們居然想要熏肉和雞蛋。

三、結論

迪斯尼怎樣才能在法國有一個更為良好的開端?採取什麼步驟可使歐洲迪斯尼的午餐供應減少錯誤?

迪斯尼在確定項目時不應該只注重潛在的商業利益而忽視潛在可能遇到的問題，應該深入調查了解主題公園在法國可能會遇到的各種問題：包括文化的不同，忽視了法國和歐洲本土文化對美國文化的抵制;還包括當時美國政府和法國農民之間的矛盾，顧忌到這些因素，某些策略或是 措施 就會被實施以避免一些不必要的麻煩。

筆者認為可以有以下兩個解決方案

第一,可以在迪斯尼項目開始之前做關於午餐等諸多方面的 市場調查 ，這樣可以分析市場調查的結果得出相應結論而對項目中的某些策略做出合理的調整。

第二,可以試營運一段時間，通過不斷的實踐與調整方案來適應當地的需求，不過這種 方法 對於這樣一個大的項目來說應該還是比較難以實施，一來試營運風險很大，二來一旦形成試營運的規模後，項目本身很多事項也很難再予改動。

【參考文獻】

[1]郭英之.旅遊吸引物管理新的方向[M].大連:東北 財經 大學出版社,2005.

[2]王俊鴻,季哲文.旅遊企業投資與管理[M].成都:四川大學出版社,2003.

[3]匡林.旅遊業投資效果分析[J].商業經濟與管理,1996(2).

作者簡介：姬利軍(1988.11―)，男，漢族，山東泰安人，四川大學旅遊學院2011級旅遊管理專業研究生。
迪奧企業戰略管理論文篇二
《淺議企業戰略管理》

摘要：實行戰略管理是企業在復雜多變的經營環境中獲得競爭優勢的重要途徑。在當今企業環境因素越來越多、越來越復雜多變，競爭越來越激烈的時代，戰略管理作為高層管理人員的活動內容，越來越顯示出它在企業中的重要性。

關鍵詞：企業 戰略管理 品牌戰略

“戰略管理”是企業高層管理人員為了企業長期的生存和發展,在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目的的有效戰略，並將戰略付諸實施和對戰略實施的過程進行控制和評價的一個動態過程。其本質從管理理論的層次來看，戰略管理是最高層次的管理理論，它是企業高層管理人員最重要的活動和技能，其目的是提高企業對外部環境的適應性，使企業做到可持續發展。企業戰略管理是 企業管理 中必不可少的重要部分，在經濟全球化，經濟日新月異，新的經營方式不斷涌現以及信息交流過程發生根本性變革的超競爭環境下，越來越多的企業逐漸認識到戰略管理的重要性。戰略管理的關鍵詞不是戰略而是動態的管理，它是一種嶄新的管理思想和管理方式。這種管理方式的特點是指導企業全部管理活動的企業戰略，全部管理活動的重點是制定戰略和實施戰略。而制定戰略和實施戰略的關鍵都在於對企業外部環境的變化進行分析，對企業的內部條件和素質進行審核，並以此為前提確定企業的戰略目標。戰略管理的任務，就在於通過戰略制定、戰略實施和日常管理，在保持這種動態平衡的條件下，實現企業的戰略目標。

由此，可以將戰略管理定義為：企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，並依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。

一、戰略管理的制定要結合企業實際

企業規模擴大並不等於規模經濟,那種認為通過利用各種資產手段將劣質資產大量納入自己企業，並在短時期內迅速膨脹構成“規模經營”格局的企業領導應該避免急功近利的思想，不要老想著實現快速增長，盡快追趕上領先自己的競爭對手。海爾公司在制定戰略管理目標時，能夠從企業實際出發，不片面求大。實際上，企業規模只有與其所擁有的資源能力相適應時，才能發揮規模效應。海爾從多元化海爾開始向國際化轉移，這個轉移要經過以下幾步：首先是加快出口，通過加快出口促進本土化設廠，通過本土化設廠來創造本土化名牌，通過創造本土化名牌來獲得更多的用戶資源，然後整合更多的資源，增強企業在全球的競爭力和抗風險能力。企業決策層如果能用戰略管理眼光進行觀察分析，最大程度地利用外部環境提供的機會和內部優勢，同時使環境對企業的威脅和內部不利因素降到最低，那麼企業完全能靠適合本企業的戰略管理得到穩定發展。在制定戰略管理時，首先要發揮自身優勢抓住機會的戰略管理;其次是發揮優勢避開威脅的戰略管理;再其次是克服弱點抓住機會的戰略管理;最後是盡量克服弱點避開威脅的戰略管理。企業要想發展就必須有自己的目標和發展方向，而戰略的選擇和制定對於企業未來的發展又是很基礎的一部分，所以，有必要在戰略的選擇和制定上下功夫，把握好這個大方向，戰略的實施才有依據去進展。

二、企業戰略管理的方案

企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益為目的。在中國，由於長時間的計劃經濟體制的影響，企業戰略管理還僅僅是一個開頭。企業要發展就必須要有自己的戰略目標，有了戰略目標關鍵看怎樣去實現，這是重中之重，然而將目標一步一步實現並不是一朝一夕的事，在有了戰略目標之後，制定一套完整的戰略方案來保證戰略目標的順利實施也是相當重要的一個程序。

企業需要時刻監測環境，對企業戰略管理進行持續評價，企業戰略管理一經確定並付諸實施，可能會遇到既定戰略管理和變化的環境不一致，這種不一致會導致戰略管理實施的過程和結果偏離原來的目標。戰略管理評價就是分析在戰略管理實施中出現的問題或潛在問題，及時採取措施以糾正偏差。企業發生戰略管理危機不是一朝一夕的事，它往往有一個潛伏期，如果在這個時候沒有能引起企業領導的注意，沒有對其做出評價，當企業在外部或內部出現某種誘因時，戰略管理危機就會爆發，令人措手不及。這就要求企業應該建立持續的戰略管理評價的機制。同樣，企業在進行戰略管理評價時，決不能只做定性分析，應利用計算機進行綜合的、統一的分析和經濟的戰略管理評價活動。利用計算機能為不同層次、不同類型的管理者制定各種形式的戰略管理 報告 。企業資源計劃、信息管理系統以及大量企業管理軟體的應用可與定性分析結合起來，將大大提高企業戰略管理評價的准確度。在 企業文化 建設方面，實華也許並沒有面面俱到，但其思想理念是完全值得推崇的，但仍需進一步完善。筆者認為，加強企業文化建設，保證企業文化同企業宗旨、理念、戰略管理目標的統一，是企業戰略管理實施成功的一個重要環節。通過企業文化的導向、激勵和凝聚作用把員工統一到戰略管理目標中去是戰略管理實施的保證。所以，企業文化應適應並服務於企業制定的戰略管理。在制定新戰略管理時，企業領導應該重視和保存現有企業文化中那些支持新戰略管理的方面，當然企業現有文化中與新戰略管理相矛盾的方面也應該得以確認和改變。事實上，改變企業的文化使其適應新的戰略管理，通常要比改變經營戰略管理使其適應現有文化要更為有效.改變企業文化的方法有很多，包括招聘新雇員、員工培訓、調動和提升、榜樣示範以及正面加強等。只有企業文化與企業戰略管理相匹配相適應時，企業文化才能有效地推動戰略管理實施，否則，它將對戰略管理的實施起到一定的阻力作用。

隨著我國經濟市場化的日益加深，市場競爭日趨激烈，戰略管理也逐步變成企業中不可缺少的一部分，要用科學發展觀指導戰略觀，企業戰略目標才會實現。

參考文獻：

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[4]王化軍.企業戰略管理[J].科技咨詢導報，2007.(3)：24
企業戰略管理論文
《淺談創業型企業戰略管理模式》

就目前來看，關於創業型企業的研究主要集中在企業的發展模式上，對於其戰略管理模式的研究較少，創業型企業對於我國社會經濟水平的發展有著極為重要的意義，在激烈的市場競爭下，創業型企業往往會淪為弱勢地位。只有創新管理模式，才能夠促進企業的可持續發展。

一、創業型企業戰略管理模式的建立

1.1明確企業發展願景

企業的發展願景代表著企業在未來一個階段下的發展方向，企業能夠在市場上占據何種地位，發展能力等等。作為創業型企業，首先要有清晰的發展願景，作為企業決策人員，要明晰自身的優勢所在，理性客觀的分析企業所在的競爭環境、市場環境、管理環境，提出具有吸引力的計劃，指導企業的各項行動。

1.2確定企業發展使命

創業型企業管理人員需要根據企業資源、發展能力、社會經濟狀況來確定企業的發展使命，使命需要通俗易懂，讓員工可以深刻的理解其中的內涵，並主動為了共同的使命來奮斗。一般情況下，使命需要涵蓋到國家、社會、員工三個方面，在國家使命上，創業型企業要根據國家的方針、政策來制定發展策略，考慮到社會的發展需求，按照規定納稅，為國家的建設貢獻力量;在社會使命上，應該致力於維護社會的穩定繁榮，用自身的行動來支持社會公益事業的發展;在員工使命上，要為員工提供良好的發展空間和工作環境，發揮出員工的才能，提升他們的自豪感。

二、創業型企業戰略管理模式的應用

科學的戰略管理模式可以幫助企業順利實現管理目標，創業型企業需要結合企業自身的實際情況來選擇管理模式，常見的模式包括以下幾種類型：

2.1指揮型管理模式

指揮型管理模式就是企業管理人員要求計劃人員來決定企業發展的戰略，管理人員在制定出戰略之後，即可要求員工將其落實到實處，當然，自己也需要投身於戰略實施活動中，與員工一起體驗戰略實施的快樂與艱辛，及時有效的掌握企業在發展過程中的各類信息，為後續管理戰略的制定奠定好基礎。

2.2合作型管理模式

合作型管理模式就是企業管理人員與員工合作共同實施戰略的一種模式，在這種模式下，員工可以直接與管理人員進行溝通，管理人員再根據員工的意見進行針對性的分析，並將其考慮到自己的決策中，提升決策的科學性與合理性，讓戰略管理模式可以得到順利的實施。

2.3變革型管理模式

變革型管理模式強調企業管理人員需要將主要精力放置在管理戰略的實施上，在各個部門的共同協作下根據企業發展環境的變化及時進行改革，組織新的信息系統和組織結構，進行合並，採用一系列的創新激勵措施，提升員工工作的積極性和主動性，尋求員工的支持，促進企業的全面發展。

2.4增長型管理模式

增長型管理模式就是企業決策者讓其他管理人員制定發展戰略，再從中選擇出最優的戰略，這可以有效提升管理人員的工作積極性，充分挖掘出他們的潛力，讓企業價值可以得到順利的實現。這種戰略模式將企業員工的智慧集齊，企業決策者可以根據員工的心聲來選擇發展戰略，實現了企業發展的人性化。

三、創業型企業實施戰略管理模式的注意事項

創業型企業在實施戰略管理模式時，要著重培養員工的團隊精神，只要企業可以制定出正確的決策，將員工的個人成長與企業長遠發展結合起來，培養員工的協作、敬業和溝通能力，就可以為企業經營目標的順利實現奠定好基礎。同時，企業戰略目標制定後是否得到落實，檢查是關鍵一環，否則企業的戰略目標淪為 口號 。只有建立、健全一套完整的人性化的適合於自身企業戰略管理的監督檢查機制，才能達到實現戰略目標、完成企業任務的目的。此外，在網路經濟發展的時代，企業間的競爭與以往相比發生了巨大的變化，企業可以通過戰略聯盟轉化掉某些經營資源方面的劣勢，競爭優勢將更多地依賴於對投入要素的合理利用，而資源利用率的提高源於技術上的創新和企業間的信息共享

四、結語