對市場重新定位的酒店

❶ 海港賓館在目標市場的選擇上有哪些值得借鑒的地方

1、海港賓館能根據當前市場的環境和消費者的行為制定不同需求選擇不同的營銷戰略。
2、海港賓館能根據酒店的市場定位來定位適合自己的發展方向。

❷ 酒店市場定位有利於建立酒店和什麼的市場特色

酒店市場定位有利於建立酒店和產品的市場特色。

有利於建立酒店和產品的市場特色：現代酒店市場中，普遍存在著較為嚴重的供大於求的現象，使得同類型酒店使出渾身解數爭奪有限的客源，潛在競爭躍躍欲試，隨時准備出擊，市場競爭環境惡劣，競爭壓力巨大。

地處環境優美度假區的一家度假型酒店由於度假區度假酒店飽和等因素導致自身處於客源市場競爭劣勢，其市場調研、細分後轉型為會議酒店。此定位確定以後，在整個轉型的過程當中，酒店認為，優先，會議酒店的豪華度可能不是重要的，完善的配套是首位。

酒店產品定位方法：

（1）根據屬性和利益定位：酒店產品本身的屬性以及由此獲得的利益能夠使顧客體會到它的定位。

（2）根據質量和價格定位：價格與質量兩者變化可以創造出產品的不同地位。在通常情況下，質量取決於產品的原材料或生產工藝及技術，而價格往往反映其定位。

（3）根據產品用途定位：發揚同一個產品項目的各個用途並分析各種用途所適用的市場，是這種定位方法的基本出發點。

（4）根據使用者定位：這是酒店常用的一種產品定位方式，即酒店將某些產品指引給適當的使用者或某個目標市場，以便根據這些使用者或目標市場的特點創建起這些產品恰當的形象。

❸ 錦江賓館的市場定位

三、酒店產品定位步驟

酒店產品定位要達到的主要目的就是使顧客能夠將本酒店與其他競爭對手區別開來。實現這一目的，通常必須開展以下幾方面的工作：

步驟一：確定競爭對手，分析競爭對手的產品
酒店的競爭對手實際上就是酒店產品的替代者，即者有與酒店相同或近似的特點（如相同或相近的地區、酒店星級、顧客群、價格等）的酒店。
酒店在確定競爭對手的時候，常會出現這樣的失誤，即單純地以星級或業務圍來作為判定依據，將同星級的酒店或業務范圍類似的其他酒店都視為自己的競爭者。同樣的三星級酒店，有的以旅遊團隊作為目標市場，有的以會議為主要目標市場，還有的則以商務散客市場為目標，分屬於不同目標市場的酒店相互間不能成為直接競爭者。同樣以會議市場作為目標市場，五星級酒店的會議市場劃分與三星級酒店的會議市場劃分又因為劃分標準的差異而使目標市場有所不同。因此酒店產品的競爭對手范圍應限定在同一或相近的目標的市場中。
判斷某一酒店的產品是否和本酒店的同類產品存在競爭，有一簡單的測試方法：在酒店降低產品價格時，觀察對方的顧客是否轉移過來，如果有，則說明對方是酒店的競爭對手，顧客轉移得越多，則說明競爭程度較高，反之則較弱。
確定競爭對手之後，酒店必須採取多種渠道收集競爭對手產品的有關信息，了解目標市場上的競爭對手向顧客提供何種產品，其質量、數量、價格、特色等方面與本酒店同類產品比較有哪些優勢和不足，從而明確競爭對手的產品定位情況

對競爭對手產品的調查可以通過多種渠道，例如向曾經購買於競爭對手產品的顧客進行調查，了解他們的購買經歷、對產品的評價等信息；也可以派人到競爭對手那裡實地消費和觀察以獲取准確的競爭對手產品的有關資料。可以記錄對各個競爭對手的調查數據，可以匯總目標市場內的總體競爭情況並與本酒店進行劣勢對比。

步驟二：准確選擇競爭優勢，樹立市場形象

通過上一步驟，酒店對目標市場內的競爭對手及其產品進行了細致深入的調查和優勢分析，發現本酒店優勢所在，這些優勢就是酒店產品定位的主要基礎。

酒店可能會面對多種競爭優勢並存的情況，此時強調所有的優勢並不可取，因為那樣有時會給顧客留下「王婆賣瓜」的感覺，而且，信息過多反倒失去重點，不利於加深顧客的印象。因此，酒店應當運用一定的方法，在眾多競爭優勢中進行取捨，評估和選擇出最適合本酒店的優勢項目，並以此初步確定酒店產品在目標市場上的位置。
酒店產品的優勢一經確定，就必須採取各種手段准確有效地向目標市場傳播酒店產品的定位觀念。酒店產品的優勢不會自動地在目標市場上表現出來，要使這些優勢能夠發揮作用，影響顧客的購買決策，酒店需要以產品特色、優勢為基礎，樹立鮮明的市場形象，通過積級主動而又巧妙地與目標市場中的顧客進行溝通，引起顧客的注意和舉趣，求得顧客的認同。

要對目標市場進行宣傳、溝通時，酒店要盡量避免因宣傳不當在公眾中造成誤解，影響酒店優勢的發揮。例如，傳播給公眾的定位過低，不能顯示自己的特色；或定位過高，不符合實際情況，誤導顧客認為酒店只經營高檔、高價產品；或是定位含糊不清，無法在顧客中形成統一明確的認識。

步驟三：審時度勢，調整產品定位

顧客對於酒店及其產品的認識並非一成不變，產品的定位即使很恰當，在遇到下列情況時亦會發生偏差：
·目標市場中的競爭對手推出新產品，定位於本酒店產品附近，侵佔了本酒店產品的部分市場，致使本酒店產品的市場份額有所下降；
·顧客的喜好發生了變化，使得對本酒店產品的偏愛轉移到競爭對手的某些產品上去。

當遇到上述情況時，酒店應根據變化，採取具體的辦法，對本酒店產品進行定位調整甚至重新定位。在做出定位調整或重新定位決策之前，酒店應考慮以下一些因素：

首先，酒店要准確計算好自己的產品定位從一個目標市場轉移到另一個目標市場的全部費用；

其次，酒店將自己的產品定位在新的位置上時，能夠得到怎樣的回報。
收益的多少取決於目標市場的購買者和競爭者的數量，其平均購買率有多高，在目標市場中酒店產品的銷售價格能定在什麼水平上。
酒店應將收、支兩方面的預測進行認真的逐一比較，權衡利弊得失，然後再決定是否將本酒店產品定位在新的位置上，避免倉促調整，造成得不償失的局面。

四、酒店產品定位策略

（1）搶占市場定位，避實擊虛：

當酒店對競爭者的市場地位、顧客的實際需求和本酒店產品的屬性等進行了充分的評估分析，發現目標市場上競爭對手實力雄厚，無法與之正面抗衡時，酒店應將目光轉上競爭對手尚未顧及或忽觀的市場空隙，組織自己的產品去滿足那些市場上尚未得到滿足或未被完全滿足的需求，從而與競爭對手形成鼎足之勢。這樣的定位方式風險較小且易於成功。

美國20世紀60年代的經濟型酒店如汽車旅館（Budget Motels）成功的產品市場定位，對我國目前的酒店行業競爭具有十分現實的指導意義。這種旅館對大眾旅行提供了滿足基本需求又可以省錢的選擇。它沒有會議室、宴會廳以及項目繁多的娛樂休閑設施，只提供衛生、舒適、價格低廉的客房，這對於過路、只求得到很好休息的客人來說是極具吸引力的。我國許多中小型酒店在面臨大酒店和酒店集團的競爭壓力時，往往採取追加投資，對產品更新改造，求上檔次，求項目全，並以此作為競爭的本錢。這樣做將對本已有限的資源造成更大的壓力甚至浪費。實際上，我國的國內旅遊正在興起，國內旅遊者將在今後一段時間內成為一個巨大市場，他們要求酒店提供與他們的經濟能力相適應產品，這樣需求是一些四、五星級酒店所忽略的，而這正好是中、小型酒店的市場空隙，在這樣的市場中將大有可為。

（2）強行改擊，共享市場：

資源雄厚、實力強大的酒店常採取這樣的產品定位策略。當發現目標市場競爭對手眾多，但市場需求潛力仍然很大，此時酒店採取強行擠占的策略，選擇與競爭對手重疊的市場位置，爭取同樣的潛在目標顧客，與競爭對手在產品、價格、促銷、渠道等各個方面和環節展開直接面對面的拼爭，與競爭對手共坐一席。

採取這種強硬的產品定位策略，酒店對競爭者和競爭的結果必須有充分、准確的估計和分析。酒店必須十分了解自己是否具備比競爭對手更為豐富的資源、更強的經營能力，是否能比競爭對手做得更為出色，競爭中的獲利能否平衡為贏得競爭所付出的代價等。如果缺乏足夠的認識，貿然逞強，將可能把酒店引入歧途，那是十分危險的。

由前文論述可知，酒店行業的進入壁壘較低而退出壁壘較高，這就造成了市場景氣時競爭對手紛紛進入，而一旦市場形成勢發生逆轉，酒店在無法退出競爭的情況下必然傾全力搏殺以求生存，此時在競爭中往往「迫於形勢」以硬對硬，以強制強。

硬拼對競爭雙方甚至多方而言將是一件痛苦的事情，國內某省會城市1999年酒店價格大戰致使當地酒店業虧損以億元計算，惡果是可想而知的。
為避免惡性競爭的出現，即使是大酒店也應該有意識地去尋找新的市場空位，而不是只注重傳統的「有利可圖」的市場。在酒店制訂產品定位策略時，上述兩種策略同時並舉並在不同時期內有所側重，將不失為一種明智的選擇。

無論採取何種產品定位策略，酒店都應當對自己的產品提出以下八個問題：
·酒店的對象是誰？酒店的目標是什麼？
·酒店在哪些方面與競爭對手有差異？怎樣才能使自己與眾不同？
·酒店在哪方面有可能佔得先機？酒店有可以利用的優勢嗎？
·酒店需要克服哪些不利條件？是否有可能變不利為有利？
·在所有細分市場中，哪一個對本酒店而言是最重要的？
·酒店如何擴大或改變習慣模式？
·酒店是否已經利用了有形和無形的優勢？
·顧客最有可能挑選酒店提供的哪種產品？

❹ 酒店市場定位名詞解釋

酒店市場定位就是使酒店與其他隱跡酒店的產品與服務地區分開來。並悔拆且能使顧客碧攜棗明顯地認知這些差異，從而在顧客心目中樹立起酒店的獨特形象。

❺ 酒店市場定位

你其實可以花點復錢讓在讀制酒店管理的學生作, 有些學生很懂酒店, 而且也喜歡搞研究和設計, 然後你組織一個概念競賽, 一等獎獎勵多少錢這個樣子, 最後再選出幾個得獎方案, 整理好, 送到你的業主作選擇, 他們會高興得要死(當然這錢肯定還是他們出的)! 畢竟這會產生了社會轟動效應,而且讓你的業主參與進來了.

❻ 北京五洲皇冠假日酒店市場營銷的定位是什麼

這種酒店的市場定位都是高端人群，像是 企事業單位的領導，個體私營業主，高端白領人群，外企人群等。而且都是又專門的營銷公司代理完成的，我是金貴賓——酒店營銷專家！

❼ 酒店行業的存在提供了什麼樣的價值

中國穩健的經濟增長、活躍的跨國投資活動及中心城市強勁的商業、會展與休閑旅遊需求，促進了國內酒店業的快速發展。投資擁有酒店產權，以便從未來的現金流量和資本增值中獲利，已經成為眾多國內酒店業主的共同期望。 處於中心城市的國際品牌酒店，設計、設備、裝潢標准高，需要酒店業主投入大量資金；酒店開業初期，也需要大量的開業和營運資金；另外，為保證酒店符合品牌標准、適應消費者的需求變化，酒店開業後還需要足夠的設備維護保養和更新改造資金。因此，在酒店開發成本越來越高、投資回收期延長的情況下，如何認識酒店的價值及酒店為業主帶來的投資回報，就成為酒店業主和投資人共同關注的問題。
酒店資產定價原理
如何對酒店的資產進行定價是衡量酒店價值的基礎。在一般性企業資產定價原理中，企業價值主要有兩種表現形式：賬面價值和市場價值。賬面價值即資產負債表上反映的總資產、凈資產，主要反映歷史成本。市場價值，則如股票的市值、兼並收購中支付的對價等，主要反映未來收益的多少。
多數情況下，賬面價值不能真實反映酒店未來的收益，因此，賬面價值和市場價值往往有較大差異。賬面價值主要用於會計目的，而資本市場上，投資者更關注的則是酒店的市場價值，以下所討論的酒店價值均是指酒店的市場價值。
酒店的價值是相對於投資者而言的。酒店之所以有價值，本質上是因為酒店可以通過運營為投資者創造未來的現金流。酒店(資產)的價值取決於它未來創造現金流的能力。
財務理論認為，資產的價值等於其未來給投資者產生的現金流，當然其計算也要考慮到時間因素(折現)。這些資產可以是許多東西，比如：企業、房地產、債券、股票，甚至包括賽馬或者其他任何能產生現金回報的物品。
因此，酒店在資產定價上具有一定的特殊性，影響一個酒店資產價格的因素主要來源於幾個方面(如圖所示)。
可以看出，酒店資產價值的本質是物業價值與業務價值的綜合。酒店的資產價格以酒店的業務價值為核心，並最終體現為酒店的物業價值。
酒店業務價值
酒店定位的改變和酒店經營效率的提升是創造酒店業務價值的關鍵環節。
1.酒店定位的改變
把酒店作為一個純物業去銷 售的傳統觀念已經過時了。酒店定位的改變指的是酒店的市場定位是否符合酒店未來的發展趨勢，是否能通過重新定位，聘請適當的經營者及採用先進的管理方法提升酒店的可售性和市場價值。
這方面的典型案例就是日本全日空通過選擇戰略合作夥伴來改變酒店市場定位，從而提升酒店資產價值。21世紀初，根據全日空「剝離非核心資產，把銷售收入再投資到航空業」的新戰略，全日空認識到其酒店業務正面臨嚴峻挑戰，需要進行大幅度的結構調整。在這一戰略指引下，全日空與洲際酒店管理集團合資成立「日本洲際全日空酒店集團」，該合資公司就全日空的13家全資酒店簽署了為期15年的新管理合同，並且對13家全資酒店實施酒店翻新及品牌重塑計劃，短短兩年後，全日空將旗下經過重新定位的13家全資酒店以23.6億美元的價格出售給摩根士丹利房地產基金(MSREF)，成交價遠遠超過預期。作為酒店業主的全日空通過對酒店進行重新定位，提升了酒店價值，獲得了超額的資產回報。
因此，對於酒店業主而言，通過對酒店進行重新定位，引入國際專業酒店管理公司，採用正確的管理方法提升酒店運營效率，能夠極大地增加酒店資產的可售性和市場價值。[FS:PAGE]
2.酒店經營效率的提升
酒店的業務價值體現在酒店經營效率的提升，並直接受制於酒店的自有現金流量。酒店具有投資量大、投資回收期長、經營風險較大的特點，尤其是中心城市的國際品牌酒店，定位高端，且相互的競爭已經由低層次的價格競爭逐步走向高層次的質量和品牌的競爭。酒店的運營表現與酒店業主的投資回報緊密相連。因此要保證酒店的專業化運營，需要國際酒店管理公司提供高品質的運營管理。
酒店要實現有效運營，需要酒店總經理的運營管理經驗和技能，但更有賴於酒店管理公司的國際知名度品牌、先進的管理系統和服務理念、廣泛的營銷網路和龐大的專業支持團隊等方面的優勢。在酒店設計、建造階段，酒店管理公司提供包括可行性分析、設計、采購、人員招募、市場推廣在內的開業准備和技術協助服務；在酒店開業以後，酒店管理公司營銷、推廣和預訂系統、持續改善財務報告、管理系統和區域資源的支持能力將在很大程度上提升酒店的經營管理水平。
因此，在酒店管理領域，酒店管理公司和酒店總經理各自具有「比較優勢」，酒店業主可以通過諸如酒店委託管理等經營方式，將他們各自的比較優勢集中到酒店，實現酒店的高度專業化運營，提升酒店經營效率，進而提升酒店的價值。
酒店物業價值
酒店物業的價值就是酒店未來收益的現有價值。經驗豐富的投資者在關心酒店現金流的同時，也會將未來風險以及投資回報考慮在內。因而，酒店價值越來越多地受到市場環境、投資者意願以及酒店業績表現的影響。
酒店不動產密集，折舊攤銷對利潤影響比較大，但國際品牌酒店通常坐落在商業城市的繁華地段，其物業往往隨著商業地產價格上漲而上漲，其資產具有升值潛力，因而可以用資產凈值(NAV)進行物業價值重估。國外酒店投資商通常會根據酒店物業周邊的商業地產價格，每年調整其賬面價值，得到新的NAV，股票價格通常圍繞NAV，以一定的折價或溢價交易。
以英國著名的酒店投資商FORTE集團為例，英國酒店物業交易價格指數在1976年至1989年間上漲了8倍，同期FORTE的賬面NAV增長了11倍，股價上漲了10倍，FORTE股價的上漲來自於兩部分——留存收益和物業價值重估增值。因此，酒店物業升值乃是酒店投資商投資酒店的驅動要素之一。
對於中國國內公司而言，由於現行會計准則尚不允許每年重估賬面資產凈值，酒店物業價格上漲帶來的隱性收益會被賬面的會計價值所掩蓋，但這並不表明酒店業主回報低。事實上，在物業增值時，股東不僅得到了賬面投資回報(ROE)的「顯性回報」，還得到了NAV提高的「隱性回報」。如果酒店業主每年的ROE為7%，而物業每年上漲5%，則股東的實際投資回報為12%。正如你將持有的房屋出租，每年得到7%的租金收益率，還能享受到每年5%的房價上漲的好處。
酒店物業價值帶給業主的「隱性回報」可以通過股權溢價轉讓或在資本市場上獲得超額認購來實現，當然隱性回報的實現需要一定的條件，並與酒店景氣周期密切相關。同一酒店業主可以在不同的酒店景氣周期之間通過酒店資產的出售和收購獲得收益，同時與整個資產組合中的其他行業景氣周期形成良好的互補，以實現投資收益最大化。
酒店評估指數(HVI)是由華盛國際(HVS)研發的酒店評估基準。該基準評估了亞洲13個市場(東京、香港、新加坡、首爾、台北、上海、北京、吉隆坡、普吉、曼谷、巴厘島、馬尼拉、雅加達)的五星級酒店價值2000年至2008年的變化。根據華盛國際(HVS)對亞洲主要城市五星級酒店價值的追蹤分析結果，亞洲主要城市五星級酒店價值呈逐步增長的趨勢，酒店物業的保值增值能力較強。但受2008年下半年加劇的國際金融危機影響，致使酒店價值有所下降，平均跌幅約13%。除了雅加達和巴厘島分別只下降了5%和1%以外，其他主要市場的酒店價值均呈雙位數下滑，其中北京酒店價值下降了13%，上海酒店價值下降了10%。展望未來，預計亞洲地區主要城市五星級酒店的價值仍然會穩步增長。