拉芳洗發水營銷策略分析

『壹』 求一個洗發水的營銷方案。

洗發水屬於純慶時尚類短期促銷品，一般消費者對這種產品的某單一品牌鍾情度較低，而且使用期較短，經常購買更換，在這類產品的選擇上也是喜歡嘗試新鮮的產品。洗發水產品的價格大致也不會相差太多。也就是任何洗發水品牌的做緩握潛在顧客群體都是無限的。只要宣傳好，認知度強就好。

先看洗發水的品牌實力

1、廣告。如果企業資金雄厚，當然是充滿驚喜類的廣告推廣啦。。還要有當今深受廣大青年喜歡的大明星助陣。。在電視台收拾率最高黃金頻道滾動播出，公交車車體廣告，車內移動電視。賣場，車站立體廣告牌。

2、派送，如果產品夠好，在各大高等院校，選擇有代表性的居民樓。商場。等地派送免費試用。

3、賣場布置，在大型超市裡，選用最好的展台，布置為產品代表顏色系，播放產品宣傳片，同時做促銷活動，買一瓶洗發水。送一把精美木梳或毛巾，或是送護發素的試用小樣裝。

4、大型路展。地點選在大型商業街，請主持人，和一些演員，及臨時促銷員（人要有氣質尤其是頭發夠漂亮，穿帶有商標的服裝，服裝一定要同意時尚），主持人主持介紹產品品牌，和新產品的優點，代領過路的觀眾做一些活動或是小游戲，比如答對問題可以獲得小樣組合一套，或是現場為路人洗發，驗證洗發產品的品質，並送洗護大禮包。。演員可在休息時表演歌曲，或小提琴演奏，等等此時臨時促銷元可為路過觀眾派發免費使用裝。。現場購買可獲得8折的優惠（並有禮品）。。。

5、就是哪雹愛心和功德類的，就是顧客每購買一瓶本品牌洗發水，本品牌將捐給希望工程0.1元。。

偶不是啥專業的，剛參畢業不長時間，，嘿嘿別見笑啊。。

『貳』 洗發水網路營銷解決方案怎麼做

洗發水網路營銷解決方案
洗發水線上營銷的渠道和方法各有不同，針對自身品牌的特點和定位選擇合適的線上營銷方法。
具體洗發水網路營銷的技巧如下：
1、產品的發布技巧：一個公司的產品櫥窗設計，那些上傳的產品一定要配有好的圖片，一個好的包裝圖片也是最能吸引人的地方，一個好的圖片可以讓大家對你的品牌或產品產生良好的興趣。
2、產品信息的更新：及時更新你的產品，盡量讓你的產品信息靠前，這樣買家在搜索時會第一個發現你。如果你不及時更新，那麼你的信息就會沉到下面去，那麼有多少人有耐心一頁一頁地往下翻呢?而且很多人都會看好第一頁的信息，都認為排在前列的產品的公司一定有實力。
3、第一時間發現與你產品相關聯的求購信息，與求購商及時聯系。商機不等人，在那麼多求購信息中總有適合你的，總有人會與你合作的，不要對一兩次的電話不成功而失去信心。
4、及時回復你的相關留言與信息，讓客戶感到你公司的正規(因為一般公司網路都有專人負責)，公司對客戶的重視。耐心地回答咨詢者的問題，而且在回復時一定要用客氣與尊重的語氣。
5、提高與客戶溝通技巧：這是一門大學問，總之，不要急於求成，讓客戶感到你的專業，誠心，感到你公司的實力。
6、注意電話回訪：對有意向的客戶定期或不定期地電話跟蹤，但這個上面一定要把握好尺度，打得太多了人家會嫌煩的，如果不跟蹤，客戶會把你遺忘的。
7、與客戶在網上交談，一定要保持文明用語，保持企業形象，因為你就是代表著公司，代表著品牌。

『叄』 洗發水的營銷策劃方案

洗發水的營銷策劃方案（範文）

現如今洗發水已不僅僅作為日化用品出現在同學面前，更多的是一種生活保養品。好的發質不僅僅關乎自己個人形象問題，更關系著一個人的追求與素養，我下面為大家整理關於洗發水的營銷策劃方案，歡迎閱讀參考：

市場與競爭現狀

1.市場背景

(1)洗發市場競爭激烈 洗發市場不斷被細分,各種功能性洗發護發液接連推出。

(2)品牌繁多 幾乎所有的洗發護發品牌里都包含樂去屑品種,海飛絲、飄柔、風影、百年、好迪、舒蕾、蒂花之秀、亮庄……大家都看到了去頭屑市場的巨大空間。

(3)寶潔旗下品牌佔有絕大優勢,國內其他公司搶奪剩餘市場。這些品牌的前幾名囊括大部分的市場份額。

2.競爭者狀況

毫無疑問,經歷十餘年的市場培育,海飛絲的“頭屑去無蹤,秀發更出眾”早已深入人心。人們只要一想到去屑,第一個想到的就是海飛絲。另外,隨著風影的“去屑不傷發”的承諾,它在這個細分市場業擁有一席之地。據市場調查資料顯示,去屑的大部分市場份額被少數品牌占據,兩極分化十分嚴重。

3.消費者情況與市場潛量

經過10年的歷程,中國普通老百姓已經習慣使用洗發液經常性的洗頭。以中國13億的人口基數,這是一個異常龐大的市場。但是,隨著消費者辨知能力的提高,對產品功能性訴求的要求也越來越高。產品也不僅僅是擁有認知度就可以獲得長久的消費忠誠。

結論:經過十多年的市場培育,消費者已經被培養起消費洗發水進行日常洗頭的習慣。這是各大品牌共同努力的`結果。從長遠看,普通的洗發液將逐漸過渡到特定功能性洗發液,這也是廠商逐漸發現消費者潛在需要、細分市場的過程。

另外,現在洗發水市場已經形成寶潔一支獨秀,諸多品牌眾星拱月的現狀,這是市場競爭的正常現象,但是對於一家新進入的企業,想要在這樣的成熟市場獲取成功,的確是營銷部門的一個巨大的難題。

市場定位與SWOT分析

1.消費者分析

市場的第一步都是洞察消費者的心態。如果產品能首先打動消費者的心,那麼一切都好辦。打動目標消費者,首先做好產品差異化,一般說來在4’P上都可以進行差異化。很多時候價格是個不錯的突破口,但是誰會相信低價的功能性產品會有多少內涵?因此采樂尋找的突破口首先是尋找滿足某些未得到很好滿足的消費者的真正需求。采樂推出之際,國內去屑洗發水市場已經相當成熟,從產品的訴求點看,似乎已經無縫可鑽,找不到更好的細分市場。但是采樂經過研究消費者的心態,發現了很多問題,消費者心目中還有未滿足的需求,這就是很多頭屑患者盡管經常洗頭,但是仍然找不到解決的辦法,似乎沒有一種葯物能夠治他的頭屑“病”。因此,采樂的主要目標消費群是重度的頭屑患者,只有他們才會真正需要采樂來徹底去屑,次要目標消費群是中度頭屑患者,市場策略是以重度帶動中度。國內重度頭屑患者是個很大的群體,而市場上有沒有專門針對這個消費群體的產品。強調特效葯去屑,以區別普通去屑洗發水,這是采樂的市場策略。

2.品牌定位

品牌定位是一個產品營銷策劃的差異化策略,它通過鮮明的形象及個性讓產品在銷售中能夠脫穎而出,成功搶占市場。采樂的成功模式主要來自與產品創意——“去頭屑特效葯”,使它在葯品行業里幾乎找不到強大的競爭對手,而在洗發水的領域里也如入無人之境。這是一個極好的市場空白地帶。

3.市場定位

葯品行業中,沒有一家廠商生產過去屑特效葯;洗發水行業里,也沒有一種洗發水可以達到葯物去屑的效果。采樂找到一個極好的市場空白地帶:葯物去屑,市場推廣中宣稱“專業去屑,8次徹底去處頭屑”,它站在醫學研究的角度談治療頭皮屑,注重利用醫學權威,這就是采樂鮮明的市場定位,它一露面就贏得了大部分重度頭皮屑患者的歡迎。同時,采樂的營銷渠道主要是醫院和葯房,所以在國內消費者的心目中,采樂是專門針對頭屑的去屑特效葯,有效的定位避規了激烈競爭。

4.采樂的SWOT分析

優勢 藉助西安楊森醫葯方面的品牌優勢,順利建立采樂專業去屑特效葯的市場定位。

劣勢 市場上的洗發液強勢品牌仍然占據絕大部分的市場份額,特別是海飛絲去屑洗發香波的威脅。

機會 采樂的市場定位得到重度頭屑患者的歡迎。

威脅 強勢品牌可能會在這一細分市場跟進。

營銷策略

1.價格策略

為了強調采樂的專業性和效果,其價格是昂貴的,31元/50ml,比一般的洗發水貴4倍。但是由於采樂的分銷渠道主要是醫院和葯房,另外也沒有相同的產品與之競爭。因此,這個價位消費者是認可的。

2.分銷策略

由於產品的定位是特效葯物治療頭皮屑,采樂的分銷渠道主要是以葯房和醫院。這即增強采樂的專業形象,也避免了與其他洗發產品的惡性競爭。

3.廣告策略

“頭屑是由頭皮上的真菌過渡繁殖引起,清除頭屑應殺滅真菌;普通洗發只能洗掉頭發上的頭屑,采樂的方法是治標先治本,從殺滅真菌入手,針對根本”。這種獨特的產品功能性訴求,有力的抓住了目標消費者的心理需求,使消費者想要解決頭屑根本時,首先想到采樂。

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『肆』 成功的國際營銷案例

企業有時候在本土銷售成績不佳時，或許可以通過國際市場來實現轉變，從而獲得成功。下面是我精心為大家搜集整理的成功的國際營銷案例，大家一起來看看吧。

成功的國際營銷案例1：麥當勞

1955年，52歲的克勞克以270萬美元買下了理查兄弟經營的7家麥當勞快餐連鎖店及其店名，開始了他的麥當勞漢堡包的經營生涯。經過多年的努力，麥當勞快餐店取得了驚人的成就：目前，它已成為世界上最大的食品公司，截止1986年，其年銷售額就已高達124億美元，年贏利4.8億美元，麥當勞快餐店已遍布世界大多數地區。如果你訪問日本，你可走進麥當勞快餐店，來上一個大大的“麥當勞”漢堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋飲料。你也可以在墨西哥、瑞士和泰國訂上一份麥當勞。如果談判成功的話，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品嘗到麥當勞的特色。總之，麥當勞現已成為一種全球商品，幾乎無所不在。麥當勞金色的拱形“M”標志，在世界市場上已成為不用翻譯即懂的大眾文化，其企業形象在消費者心目中紮根到如此地步，正如美國密執安大學的一位教授說的：“有人哪一天看不到麥當勞餐廳的金色拱頂，會感到這一天真難以打發，因為它還象徵著安全。”

麥當勞公司是怎樣取得如此矚目的成就呢?這歸功於公司的市場營銷觀念。公司知道一個好的企業國際形象將給企業市場營銷帶來的巨大作用。所以其創始人克勞克在一方面努力樹立起企業產品形象的同時，更著重於樹立起良好的企業形象，樹立起“M”標志的金色形象。當時市場上可買到的漢堡包比較多，但是絕大多數的漢堡包質量較差、供應顧客的速度很慢、服務態度不好、衛生條件差、餐廳的氣氛嘈雜，消費者很是不滿。針對這種情況，麥當勞的公司提出了著名的“Q”、“s”、“C”和“V”經管理念， Q代表產品質量“Quality”，S代表服務“Service”、C代表清潔“Cleanness”，V代表價值“Value”。他們知道向顧客提供適當的產品和服務，並不斷滿足不時變化的顧客需要，是樹立企業良好形象的重要途徑。

麥當勞公司為了保證其產品的質量，對生產漢堡包的每一具體細節都有著詳細具體的規定和說明，從管理經營到具體產品的選料、加工等，甚至包括多長時間必須清洗一次廁所、煎土豆片的油應有多熱等細節，可謂應有盡有。對經營麥當勞分店的人員，必須先到伊利諾斯州的麥當勞漢堡包大學培訓10天，用到“漢堡包”學位，方可營業。因此，所有麥當勞快餐店出售的漢堡包都嚴格執行規定的質量和配料。就拿與漢堡包一起銷售的炸薯條為例，用作原料的馬鈴薯是專門培植並經精心挑選的，再通過適當的貯存時間調整一下淀沙和糖的含量，放入可以調溫的炸鍋中油炸立即供應給顧客，薯條炸後7分鍾內如果尚未售出，就將報廢不再供應顧客，這就保證了炸薯條的質量。同時由於到麥當勞快餐店就餐的顧客來自不同的階層，具有不同的年齡、性別和愛好，因此，漢堡包的口味及快餐的菜譜、佐料也迎合不同的口味和要求。這些措施使得公司的產品博得了人們的贊嘆並經久不衰，樹立了良好的企業產品形象，而良好的企業產品形象又為樹立良好的企業國際形象打下了堅實的基礎。

麥當勞快餐的服務也是一流的。在這里沒有公用電話和投幣式自動電唱機，因此沒有喧鬧和閑逛，最適於全家聚餐。它的座位舒適、寬敞，有早點，也有新品種項目，隨顧客挑選。這里的服務效率非常高，碰到人多時，顧客要的所有食品都事先放在紙盒或紙杯坦克中，排隊一次就能滿足顧客所有的要求。麥當勞快餐店總是在人們需要就餐的地方出現，特別是在高速公路兩旁，上面寫著：“10米遠就有麥當勞快餐服務”，並標明醒目的食品名稱和價格;有的地方還裝有通話器，顧客只要在通話器里報上食品的名稱和數量，待車開到分店時，就能一手交貨，一手付錢，馬上驅車趕路。由顧客帶走在車上吃的食品，不但事先包裝妥當，不致於在車上溢出，而且還備有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾紙等，飲料杯蓋則預先代為劃十字口，以便顧客插入吸管。如此周詳的服務，更為公司光彩的形象加了多彩的一筆。

麥當勞公司在公眾中樹起優質產品、優質服務形象的同時，也意識到清潔衛生對於一個食品公司的重要性，假如沒有一個清潔衛生的形象，麥氏公司是無法一直保持其良好形象的，當然也就無法保證其良好的營銷效果。所以麥當勞快餐店制定了嚴格的衛生標准，如工作人員不準留長發，婦女必須帶發網，顧客一走就必須擦凈桌面，落在地上的紙片，必須馬上揀起來，使快餐店始終保持窗明幾凈的清潔環境。顧客無論什麼時候走進麥當勞快餐店，均可立刻感受到清潔和舒適，從而對該公司產生信賴。

由於麥當勞快餐店在服務、質量、清潔三方面的傑出表現，使得顧客感到麥當勞快餐是一種真正的享受，花錢也值得。這種感受會促使他再次走進麥當勞店，走進那金色拱頂的餐廳。

麥當勞公司就是這樣通過Q、S、C、V的營銷管理模式，為企業贏得了良好的形象。今天，麥當勞公司正以一個安全、可靠的形象高高立在國際市場。良好的國際形象對企業的市場營銷帶來了巨大的效益。同時，良好的銷售又進一步擴大，鞏固了企業的國際形象。

麥當勞成功的市場營銷案例點評：

企業的產品和服務能為顧客所承認、接受，這個企業才能在市場上站得住腳，因此企業全部經營活動的出發點和歸宿，就是千方百計使顧客對其產品和服務感到滿意。想顧客之所想，急顧客之所急，而且想得要更加周全細致。

仔細分析一下麥當勞的成長過程，為什麼一種速食品牌能成為大眾文化的象徵呢?其中原因很多，如方便上口的名稱、清潔幽雅的就餐環境、良好的食品質量……等等，但每一個原因細究下去，都是一條營銷策略的認真貫徹、實施。

成功的國際營銷案例2：伊萊克斯親情化營銷策略剖析

90年代初期的中國家電市場競爭已是白熱化，僅就電冰箱而言，1985年我國電冰箱製造企業是116家，而到了90年代初已剩50多家，甚至一些合資企業亦難逃被淘汰的命運。如聲名顯赫的“阿里斯頓”家族，鼎盛時期共有9個兄弟，但後來除美菱、長嶺和華意外，其餘的兄弟都不見了蹤影。然而這一切都無法阻擋伊萊克斯匆匆的腳步。它認為中國是世界上最大的家電市場。中國家電業經過十幾年的發展雖然卓有成效，但是產品科技含量、技術功能等方面與世界先進水平相比尚有一定差距，盡管某些產品知名度很高，但是品牌忠誠度卻較低，所以對新舊品牌來講，市場機會是相等的。

一)、明確市場定位以靜音冰箱為切入點

外國品牌進入中國市場不僅面臨著產品本土化的問題，也面臨著營銷策略本土化的問題。伊萊克斯很好地把握住了這兩點。

90年代後期我國電冰箱生產能力已達2300萬台，實際產量已達1000萬台以上，而市場需求僅為800萬台。而且，由於冰箱市場已基本成熟，消費者對品牌的認知度很高。海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場佔有率已高達71.9%。在產品功能方面，海爾正在大力推介其抗菌冰箱，容聲和新飛在節能、環保、除臭方面已取得領先地位，美菱則獨樹一幟，大力開發保鮮冰箱。

在這種難以撼動的強大對手面前，伊萊克斯針對自己的目標消費群特徵和產品風格精心設計了一條充滿親情色彩的營銷策略，並以“靜音冰箱”作為進入中國千家萬戶的切入點。伊萊克斯提出。冰箱的噪音你要忍受不是一天，兩天，而是十年，十五年……”，“好得讓您一生都能相依相靠，靜得讓您日日夜夜察覺不到。”這種極具親情色彩的營銷語言，除使中國消費者感受到溫馨和真誠外，品牌形象和產品形象也隨之得到了認可——“靜音”就是伊萊克斯的個性和風格。

其實，伊萊克斯推崇的“靜音”冰箱並非是針對中國市場特別設計製造的產品，它只不過是採用扎努西高效低噪音壓縮機而已，這和它在世界其他市場提供的產品是一樣的，惟一的區別就在於成功地為其產品塑造了親情化形象。

伊萊克斯集團總裁麥克•特萊科斯在做中國市場調查時說過的一句話很值得人們細心品味，他說：“在開拓任何一個國家的市場時，我們都必須重視當地的民俗風倩，生活習慣，消費方式等社會文化差異，只有尊重這些差異，充分地了解、分析消費者對我們產品的認識，我們才可能贏得他們的信賴和推崇。”

二)、以謙恭形象為品牌經營包裝

90年代後期的中國電冰箱市場份額繼續向知名品牌商品集中，非名牌商品市場進一步萎縮，海爾作為電冰箱行業的龍頭老大，市場佔有率已達30%以上，構成了伊萊克斯拓展中國冰箱市場主要的競爭對手之一。但同時，海爾在激烈的市場搏擊過程中積累的豐富營銷經驗、售後服務經驗、品牌形象擴展策略以及銷售網路營建經驗對伊萊克斯在中國實施本土化營銷無疑是最有效、最便捷也最具影響力的啟示。

伊萊克斯認為外國企業盡管有自己的品牌優勢和產品優勢，但是要想在中國市場參與競爭，就必須要注意營銷手段的適地性，要建立在對中國市場消費文化了解的基礎上。為此，伊萊克斯在市場導入初期以低姿態虛心向海爾學習營銷經驗，不但可使自己的營銷工作少走彎路，避免惠而普、阿里斯頓與中國企業合作失敗的教訓，更可以在中國公眾中樹立謙恭務實的企業形象。而在中國商界歷來就有“同行是冤家”的說法，視同行為大敵。當時一些冰箱生產企業浮誇風氣日盛，為擴大品牌知名度，不惜傾盡全力在各種媒體上標榜自己的業績。在這種情況下，伊萊克斯於1998年2月在海口召開的全國經銷商大會上鄭重提出向海爾學習的口號，立即在工商界掀起軒然大波，一個年銷售額在147億美元的國際家電巨人向銷售額僅僅是它5%的中國品牌學習本身就造成了強烈的轟動效應。

三)、營銷宣傳始終體現品牌親情化形象

伊萊克斯集團在市場推廣方面，與當時國內一些企業投入巨資在媒體上大做廣告的做法形成強烈反差。

伊萊克斯歷來遵循廣告宣傳低姿態、科研開發高投入的經營宗旨。所以伊萊克斯在產品導入期的廣告投放很有節制，並且不忘賦予廣告以強烈的說服性和親情性。據北京中企市場研究中心統計，在1998年電冰箱品牌的平面廣告投放上，伊萊克斯的廣告費用僅及海爾、容聲的1/3。在廣告投放地域分布上，海爾的特點是全國遍地開花，表明它雄心勃勃，以天下為己任;而伊萊克斯則主攻北京、上海以及東北、華東、華南地區的大城市。在西北地區伊萊克斯投放僅為0.8萬元，海爾則為27.7萬元。伊萊克斯在甘肅、青海、雲南、內蒙古等地區投入也很少甚至沒有投入。而在北京的投入量卻高達10.06萬元，海爾則為9.22萬元，反不及它。由此可見，兩個品牌廣告投放策略不同，重點城市的高收入家庭是伊萊克斯既定的目標消費群體。

在中企調研監測網所監測的586家平面媒體上，伊萊克斯主要選擇市級媒體，尤以晨報、晚報為主，目的是體現它的貼近性。為強化自己品牌的認可度，伊萊克斯在隱性廣告宣傳方面，認真借鑒海爾發動輿論攻勢的成功經驗，在眾多宣傳媒體上突出其產品優異性和與消費者建立的親情化形象，其聲勢轟轟烈烈，所產生影響之大難以估量。

伊萊克斯在宣傳內容上常有驚人之舉。去年，結合自己的售後服務營銷策略，伊萊克斯在媒體上推出“一年包換，十年包修”的承諾，這與海爾在空調行業承諾“六年包修”異曲同工，如出一轍，這也是伊萊克斯提出向海爾學習之後再次在消費者中掀起的波瀾。

四)、促銷手段多樣體現親情仍是主旨

伊萊克斯除了在電視及平面媒體發布廣告外，其主要的促銷活動是在銷售店內直接面對消費者進行，使顧客對公司的規范運作、產品的技術水平和服務水難留下良好印象。例如針對我國城市冰箱進入更新換代時期，伊萊克斯推出超值棄舊，以舊換新行動。凡是購買伊萊克斯的用戶，可用其舊冰箱折換一台伊萊克斯生產的吸塵器或電水壺，並負責上門搬運。在有的地方則推行“零售價優惠300元，再送一輛自行車”，甚至還推出“先用兩個星期，感到滿意再付款”的促銷招數。

伊萊克斯另一營銷群體是城市新婚家庭。每逢“國慶”、“春節”期間，伊萊克斯都適時推出極富針對性的“有情人蜜月有禮”促銷活動，在有的地區也稱“送貼心嫁妝”活動，對購買伊萊克斯冰箱的新婚夫婦贈送食品攪拌機、蒸氣熨斗、麵包爐等小家電物品，伊萊克斯促銷形式對普通消費者也適用，饋贈內容更廣泛，甚至送飲料、送一年電費、送購物優惠卡等。伊萊克斯僅僅圍繞冰箱換代和新婚家庭作營銷文章，不但擴大了市場佔有份額，更重要的是在消費者中的親情形象得到了淋漓盡致的發揮，這種親情化形象反過來又強化了品牌優勢，形成新的良性循環。

俗話說“誰擁有了消費者的心，誰就佔有了市場”。伊萊克斯可謂深諳此道，營銷策略採用攻“心”為上，既不稱“王”，亦不稱“霸”，更沒有自吹自擂，廣告投入也是低姿態，然而其品牌形象和產品形象卻在消費者中產生了影響。

伊萊克斯成功的市場營銷案例點評：

伊萊克斯在產品的推廣上成功地運用了親情化、本土化營銷策略，貼近了顧客的心，從而順利佔領市場。

一個企業擁有了優質的產品並不意味著必然的市場，還必須依靠行之有效的營銷策略去進行拓展，而營銷的靈魂就是行之有效。

國內商家現在都力創名牌，在進軍海外市場的時候，也應借伊萊克斯的營銷策略，不妨將商品進行一個由“土”變“洋”過程。這似乎更容易爭取顧客的心。

成功的國際營銷案例3：“清揚”洗發水

一、“清揚”品牌介紹

2007年4月27日，國際快速消費品業巨頭聯合利華公司在北京召開新聞發布會，高調宣布——該公司進入中國市場十年以來推出的第一款新產品、全國首款“男女區分”去屑洗發水“清揚”正式上市。期間，聯合利華高層更指出，從2007年開始將憑借“清揚”在全球去屑洗發水領域的專業優勢搶佔去屑洗發水市場。 “如果有人一次又一次對你撒謊，你要做的就是立刻甩了他”——這是清揚廣告片中的廣告語，置身當前競爭復雜的市場環境中，清揚離奇、自信的畫外之音顯得意味深長。一時間，台灣知名藝人小S (徐熙娣)所代言的清揚洗發水廣告頻頻出現在各種高端雜志上，占據了全國各大城市戶外廣告的核心位置，打開電視機——無論央視、衛視及地方電視台，點擊進入國內各大門戶網站，清揚廣告無處不在。

長期以來，在寶潔與聯合利華的洗發水大戰中，寶潔無論是在品牌影響力、市場規模還是在市場佔有率方面，都處於絕對優勢。特別是在去屑洗發水市場領域，聯合利華一直都沒有一個優勢品牌足以同寶潔的海飛絲相抗衡。作為聯合利華十年來首次推出的新品牌，清揚旨在彌補、提升其在去屑洗發水市場競爭中的不足和短板。

二、“清揚”洗發水的：功能定位：去屑

1.“清揚”洗發水面市的市場背景

在聯合利華等外國日化公司進入中國市場以前，消費者對洗發水的要求無非是干凈、清爽，並無去屑、柔/頃、營養等多重要求。經過近20年的發展，中國消費者對洗發水的品牌意識已經被各大公司培養出來，同時消費者對頭發的關注日益增加，為新的洗發水概念進入市場提供了廣泛的顧客基礎。各洗發水晶牌紛紛打出富有新意的定位以獲取自己的一席之地，極大地刺激了中國洗發水晶牌的繁榮。賽迪顧問公司的研究結果表明：2006年中國洗護發產品市場銷售額達220億元左右，市場上的洗發水晶牌超過3 000個，其中寶潔(中國)有限公司的洗發水市場就佔到60%多。中國洗發水市場已經高度集中和壟斷。寶潔、聯合利華、絲寶集團、拉芳集團佔去了80%左右的市場份額;好迪、采樂、蒂花之秀、飄影等二線品牌又搶佔了13%;剩下7%左右的市場，則被上千個三線、四線品牌瓜分。更為嚴峻的是，自2006年開始中國洗發水市場增長減慢，2007年各洗發水晶牌的競爭更是激烈異常。市場的壓力和巨大的利潤蛋糕使各品牌在定位上各創新招，期望找到刺激消費者購買的新亮點。

2.去屑洗發水市場現狀

就洗發水的功能定位而言，去屑洗發水是洗發水目前最大的細分市場，大約占洗發水市場一半的比例。作為一個有著100多億元的市場，巨大的蛋糕吸引幾乎所有的洗發護發品牌里都建立了去屑的品種。經過十餘年的市場培育和發展演變，海飛絲的“頭屑去無蹤，秀發更出眾”早已深入人心。人們只要一想到去屑，第一個想到的就是海飛絲。另外，隨著風影的“去屑不傷發”的承諾，使之在這個細分市場也擁有了一席之地。專業市場調查資料顯示，去屑市場80%的市場份額一直以來都被寶潔系列的海飛絲品牌所佔據，而眾多本土品牌則蠶食著剩餘的20%的市場存量，相比之下，呈現的兩極分化現象十分嚴重。

去屑概念一直是洗發水市場一個重要訴求點，市場競爭激烈。但消費者調查表明，人們對現有產品的去屑效果並不滿意。2007年4月2日，中華醫學會科學普及部公布最近對 5 351人進行的網路調查顯示，對於“去頭屑”這個日常問題，60%的人對去屑效果不滿意。由此可見，消費者對去屑品牌認同的程度並不太理想，市場潛力仍然巨大。

盡管進入中國市場早於寶潔並擁有力士、夏士蓮等知名品牌，相對於寶潔巨大的洗發水晶牌家族所取得的成績而言，聯合利華的表現差強人意。特別是在去屑市場上，聯合利華沒有一個像“海飛絲”那樣專門的去屑品牌，使其洗發水晶牌族在市場覆蓋面上產生很大的缺失。所以“清揚”被聯合利華寄予厚望，聯合利華提出清揚的戰略目標和未來願景是要在未來三年內成為中國洗發水去屑市場上的領袖品牌。

3.清揚去屑新訴求：“維他礦物群”去屑

“清揚”是聯合利華進人中國市場十年以來首次推出的新品牌，品牌定位為“專業去屑”，聯合利華(中國)公司認為專業防治型去屑產品是目前的市場空缺，是當前去屑市場所面臨的最大問題，而依託於數十年專業去屑研究經驗的聯合利華企業，對清揚在中國市場的未來表現充滿信心，清揚信心百倍地作出承諾，要帶領中國消費者走出20年頭皮屑痼疾的困擾。

清揚去屑新訴求是“維他礦物群”去屑。聯合利華表示，清揚是法國清揚技術中，b的研究結晶，產品的附加值突破在於“維他礦物群”去屑，聯合利華擁有全球專利及臨床測試驗證，同時為“維他礦物群”進行了商標知識產權注冊。聯合利華公司表示其一直在為研究適合中國人的去屑產品而努力，在過去10年中，聯合利華研發中心在中國已為超過3 000名消費者進行過臨床實驗，以更多了解中國消費者的頭皮狀況和問題，從而為中國消費者提供更精純的去屑產品配方。清揚在進人中國以前，已經在南美、歐洲及東南亞地區去屑市場成為了當仁不讓的第一品牌，並被數億消費者證實了其在去屑方面的功效。因此，清揚也將是中國市場的最佳去屑產品。 ’

清揚用“科技保健”引導消費者，產品宣傳中強調“深入去屑，治標治本”，強調專業性。聯合利華宣稱“清揚”是“消費者信賴的頭皮護理專業品牌”，其去屑功能是針對頭皮護理，並通過廣告的方式強化頭屑由頭皮產生這一少有競爭對手關注的消費者固有心理認知，表明“清揚”對去屑的根本作用，有效地與其他去屑品牌形成品牌區隔。

三、 “清揚”洗發水市場細分創新：性別細分

作為一個新品牌，想在品牌林立的中國去屑洗發水市場分一杯羹，必然需要“清揚”在品牌推出之前找出去屑市場的定位空白點。傳統洗發水市場細分常常以功能為標准進行，如去屑、營養、柔順、防脫發、黑發等，或以頭發顏色來細分黑頭發專用、染發專用等。清揚首次以性別為細分變數，將市場細分為男土用、通用和女土用市場，並選擇男土和通用細分市場作為目標市場。雖然只是簡單的性別細分，但在洗發水市場上的確存在男性和女性不同市場的不同需求，而這個需求差異一直是廠家所忽略的。清揚的性別細分在情理之中又在意料之外，這一細分市場的創新使消費者耳目一新，市場上颳起了一股強勁的“清揚”風。

“清揚”將旗下產品分男士和通用兩大系列共有34個品種，作為首家推出男土去屑洗發水的品牌，“清揚”通過“倍添維他礦物群”這一概念的宣揚，表明其對男士洗發的關注，可謂開創了男士去屑洗發水的“藍海”領域。並通過男士系列與通用系列兩大陣容所形成的品牌組合構成了聯合利華“專業去屑”的洗護完整產品線，可以極大限度地滿足消費者的要求。同時，在宣傳過程中，通過說教式的廣告語言展示“清揚”對男士頭屑問題的研究，令消費者產生去屑洗發水分“女土洗發水”和“男土洗發水”的心理認知，有效地將“清揚”與其他眾多去屑品牌區分開來。

四、 “清揚”洗發水定位的立體式傳播

聯合利華在宣傳過程中，.處處表明“清揚”的去屑功能，並試圖通過傳播培養中國消費者對待頭屑問題的正確態度來引導消費者，清揚在傳播中指出，中國消費者在洗發水使用中存在四大誤區——洗發水男女混用、重沖洗輕滋養、頭皮營養失衡、洗發護發習慣不良，識別這些誤區並加以改進是改善頭發的根本。

2007年3月25日，隨著清揚品牌在全國各地開始投放廣告，清水出芙蓉、個性似飛揚的清揚開始走進了人們的視野，步人了人們的生活。

為了使“清揚”迅速搶占市場，聯合利華發起了“清揚”洗發水巨大的宣傳攻勢，據透露，聯合利華為清揚品牌的市場推廣准備了不低於3億元的市場費用預算，用以保障廣告投入、業務銷售和品牌等各項業務工作的有序推進。無論是在線上廣告和線下廣告， “清揚”相比“海飛絲”都占據了絕對優勢。

此外，聯合利華還十分重視“清揚”在全中國同步上市，即使在網上也可以看到很多“清揚”招聘促銷人員的廣告。在上市前半年的產品推廣期，“清揚”僅在中國市場的廣告費投入就佔到聯合利華全年全球推廣費用的一半。聯合利華不惜血本，聘請的臨時導購的工資在廣州就達每月1 800元另外再加每月300元的獎勵。推廣期間電視、廣播、網路雜志、終端、街道站牌、公交車廣告和試用裝發放一個也不能少，“清揚”對消費者的沖擊可謂無所不在。

不管消費者是否認同宣傳中許諾的種種功能，“清揚”的品牌已經在不知不覺中深入人心，不少消費者都樂於嘗試“清揚”洗發水，樂於對“清揚”洗發水宣揚的洗發水使用四大誤區保持認知和關注。

無論“清揚”在未來的時間里會交出怎樣的成績單，無論“清揚”能否在本土市場的品牌角逐中擊敗宿敵“海飛絲”，拭目以待之餘，站在營銷專業角度，我們還是清楚地看勢隨著清揚高調、自信的上市，·在吸引無數眼球的同時，還為其贏得了如潮的掌聲，成為· 2007年一個最具代表性的營銷案例和品牌佳話。

『伍』 拉芳新品為何賣不火

從去年開始，國內洗發水行業很多二線品牌開始推出新品，如拉芳推出現代美和雨潔，飄影推出碧爽，蒂花之秀推出新美王。這些新品的推出無非是解決兩個問題。一是擺脫現有產品的尷尬局面，用新品刺激經銷商的利潤期望，用老產品維持銷量，占據市場份額；二是用新品彌補產品線的不足，比如推出高端產品解決產品檔次瓶頸等。 拉芳先後推出的現代美和雨潔兩款產品就給我們上演了這樣一場百轉千回的市場之戰。 起源拉芳是新近崛起的國內洗發水強勢品牌，在短短的三年時間里完成了自己作為廣東板塊洗發水強勢品牌的塑造，充分反映了拉芳的品牌意識與品牌策略已經走在廣東洗發水品牌的前列。 2001年上半年，拉芳的廣告投放十分密集。陳德容一甩頭喊出「愛生活、愛拉芳」的口號，著力將品牌個性定位於普通消費群。當時拉芳的目標很明確，希望贏得與廣東板塊龍頭洗發水企業——廣州好迪平起平坐的地位。 在產品上市的初期，根據「做全國知名品牌」的定位，拉芳先選擇中央台投放廣告，打知名度，並很快在全國觀眾中建立了口碑。當拉芳的知名度在全國有一定基礎之後，開始主打各地市場的實際銷售區域，媒介策略也轉向與東南衛視等幾個著名的省級衛視合作進行投放，並很快取得了不俗的銷售業績，在城鎮等二三級市場的效果尤其顯著。 2001年下半年，細心的研究者會發現，拉芳的廣告與品牌發展出現了巨大的變化。首先是傳遍大江南北的「愛生活、愛拉芳」聲音漸弱，代之而起的是「拉芳出品、優質保證」的承諾，反映了拉芳品牌策略出現重大的調整；其次是品牌活動更加註重系統性，並且開始有意識地將拉芳作為公司的母品牌以及公司的名稱來處理，而作為品牌廣告最初的屬地原則「廣東拉芳」已經徹底地消失。 發展2002年上半年，拉芳集團推出另一個洗發水品牌——現代美，拉芳集團准備構建的品牌框架也漸漸浮出水面。 拉芳的品牌變革反映了拉芳不滿足作為廣東板塊強勢品牌的現狀，希望品牌能夠走得更遠，畢竟洗發水品牌面臨著更加嚴峻的競爭局面。飄柔降價後，二線品牌的生存空間頓時惡化。作為中檔品牌，拉芳的伸長空間有限，再往低走，只能是拼一場兩敗俱傷的慘烈之戰。一旦遇到如寶潔等巨頭的打壓，只能是硬著頭皮接招。因為寶潔還有潘婷、海飛絲鎮守中高端陣營，拿飄柔沖鋒陷陣，背後兩員大將守在門口，在市場競爭中游刃有餘。可以說拉芳推出現代美是未雨綢繆之舉。 作為流通產品，拉芳的價格在短短幾年裡已經下降了不少，這使經銷商的利潤空間大幅下滑，因此經銷商銷售激情受到制約。維持和強化與經銷商的關系，也是拉芳賦予新產品的一項重任。 現代美強調的是採用中國古代黑米蛋白為原材料的專業洗發水品牌。很顯然，拉芳不希望只是在中低端占據市場份額，更希望在高端贏得一席之地，其多品牌企圖與高端品牌願望非常明顯。 從品牌定位看，拉芳的品牌定位很顯然是大眾品牌，培養的是樸素的消費群與最廣的大眾情懷；現代美則定位於專業的、純天然洗發水，尤其是廣告突出現代人的新時尚潮流。 從市場角度看，拉芳集團希望將拉芳品牌培養成多重身份、多品類的綜合性品牌，憑借拉芳積累的品牌資產實現低成本擴張；同時，拉芳集團希望培育專業的、高端的純天然洗發水品牌，以甩開廣東大眾洗發水品牌的圍追堵截，實現在洗發水市場逐鹿全國的夢想。因此范冰冰代言的現代美用中國傳統黑米蛋白作賣點，追古溯今，掀起舊瓶新酒的復古之風，頗有穿越時空的清新感覺。范冰冰的另類造型也讓人眼前一亮。現在看來，拉芳的品牌規劃獲得了預期的效果。拉芳的品牌戰略在局部市場取得了一定的成功，並且從傳播的角度講，拉芳的品牌變得更加厚重，更加有活力。 從戰略角度解讀拉芳集團的品牌策略，我們不能不為拉芳前瞻性戰略思考叫好。但戰略上的思想必須通過戰術去完成，戰略的正確並不代表戰術執行就一定成功。 現代美品牌是拉芳集團進行多品牌戰略的一次嘗試，無論是前期規劃還是對市場的操作，都煞費苦心。然而從目前的市場情況看，拉芳的這次多品牌戰略效果並不理想。 從產品功能點上看，拉芳的黑米蛋白描述是一個不錯的功能特點，但由於在宣傳中黑米蛋白和現代美如影相隨，使得消費者片面的將現代美認為是一種新型黑發產品。這就使現代美的消費者鎖定在對黑發需求比較大的那個層面上，顯然與拉芳的大眾化比，受眾群體要小的多。同時黑發只是人們目前追求時尚的一個需求，並不是整個潮流的體現，還有的消費者喜歡有色發質，喜歡離子順滑，而這並不是現代美這個產品可以帶來的。 此外現代美雖然包裝並不差，但在日新月異的包裝品種里，沒有展現出現代感的令人耳目一新的特色來，在終端根本無法跳出同類產品的包圍。這不僅增加了終端品牌區隔的難度，也與其高端定位相去甚遠。 現代美的品牌傳播較多地採用了與拉芳捆綁式傳播，這應該是基於傳播成本的考慮。但現代美卻是一個與拉芳在定位上截然不同的新品牌，捆綁式傳播弱化了推出現代美品牌的差異化意義。消費者更多地將現代美作為拉芳的一個姐妹產品來看待，拉芳的品牌戰略企圖很難實現。 市場推廣上，作為新產品入市，現代美仍然採用的是高開高走的廣告轟炸策略。雖然拉芳是靠此起家，但我們可以看到，當年拉芳的崛起，實際上是市場空間的勝利。當時的幾個大品牌都是在中高端價格市場競爭，中低檔洗發水缺少領導性品牌，因此在市場處於飢餓的情況下，拉芳的出現順勢而發，一舉取得了成功。 但隨後，這種操作模式被無數大大小小的廠家所效仿和追隨，一時間電視廣告上全是明星長發飄飄的倩影，高密度重疊的轟炸，結果只有一個，加重了品牌識別難度。當市場的產品日趨豐富，當企業都開始在媒體上競相宣傳時，廣告魔力的作用已縮減很多。現實是，消費者絕對不會因為一個廣告就產生強烈的購買欲。 廣告作用減少，現代美要想短期取得決定性成功顯然不可能，而在渠道爭奪上也日趨激烈。客觀地說，現代美選擇渠道是經過一番深思熟慮的，在選擇經銷商時，現代美有意避開了拉芳原有的經銷商渠道，試圖重建一個銷售通路。 這種想法初衷很好，一方面在殘酷的競爭下，拉芳原有的銷售渠道不可避免地出現松動，在竄貨、沖貨中，渠道產生的混亂讓現代美想重新走進一個良性的銷售環境。而重建渠道也是為了不影響拉芳現有的銷售途徑，現代美若選擇拉芳的經銷商，此消彼長是拉芳集團斷然不願看到的情況。現代美若銷售得好，經銷商將棄拉芳而轉推現代美，這會給整個集團的基礎造成大的影響，一旦現代美銷售受阻，經銷商也不會有當初的激情去等待發展，只能退守拉芳的老飯碗，這對新品是不利的。 然而這一美好的設想卻在殘酷的現實面前敗下陣來。隨著產品競爭的日益加劇，經銷商選擇產品的空間越來越大，廠家的短期行為讓經銷商對產品的長期規劃缺乏興趣，只能一味地沖著利益而來。在這種思想下，短時間掘取最大利潤成了大多數經銷商的共同做法。 轉變現代美的出師不利讓拉芳有些不甘，緊接著推出的雨潔則成了寄予扭轉乾坤厚望的又一個武器。 雨潔主打是去屑，廣告語也很簡單：去頭屑，用雨潔。但是上市之初效果也一般。首先是去屑市場上品種琳琅滿目，雨潔並沒有給出特別的訴求，口號雖直白，但無法給消費者帶來更多新的利益概念，因此雨潔的上市實際上並不比現代美好到哪裡。 但雨潔有別於現代美最大的特點是在操作上，雨潔重新選擇了拉芳的經銷商做代理。結果是避免了現代美在渠道上的混亂，畢竟拉芳的經銷商在操作雨潔上還是可以與拉芳保持同一步調，從而為雨潔的崛起打下了基礎。 「非典」時期，雨潔在廣告宣傳上開始以沐浴露、香皂為主打，強調消毒除菌概念，使雨潔系列產品以功能性除菌的新面貌出現，從而加速了雨潔產品的形象提升。目前雨潔產品的銷量正呈現穩步上升階段。 未來目前，拉芳仍然較多地被作為產品品牌傳播，特別是作為洗發水品牌與香皂品牌傳播。實際上，拉芳作為產品品牌已經贏得了相當高的知名度，因此，應該弱化產品品牌廣告，強化拉芳作為公司母品牌的品牌核心價值，用母品牌傳播以及過去形成的產品品牌知名度帶動市場銷售業績上升。 拉芳新品推出的曲折，實際上是眾多二線品牌在提升自己品牌形象過程中，摸索與改變的一個縮影。其間的諸多變故完全出乎意料，與當初的預想設計相差甚遠，想另闢蹊徑，卻適得其反，而妥協中又收獲了成果，所以市場永遠是變化的，適應並改變才是永恆的話題。