❶ 干貨分享｜巨頭沃爾瑪經營成功的秘訣
跨區域與細分市場的品牌管理
— —以沃爾瑪在中國為例
Brand management across regions and market segments
作者：陳厚仲 柳思
古麗米拉·別克蘇力坦
主體簡介
沃爾瑪百貨有限公司，即沃爾瑪公司，是一家美國的世界性連鎖企業。沃爾瑪主要涉足零售業，是世界上最大的連鎖零售企業，連續5年在美國《財富》雜志世界500強企業中居首位，同時也是世界上雇員最多的企業，全球員工總數多達220多萬人。沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生於1962年在阿肯色州成立。沃爾瑪公司有8500家門店，分布於全球15個國家。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種營業方式。
01
沃爾瑪的發展背景
Brand development background
沃爾瑪品牌國際化的原因
市場驅動：沃爾瑪超市商品種類齊全，選擇多樣，滿足各類人群的要求，沃爾瑪為了擴大自身市場增加市場競爭力，在全世界范圍內尋找供應商，進行全球采購，盡可能滿足市場購買者的需求。
從沃爾瑪外部環境看，當前家樂福等超市逐漸興起，市場份額競爭日益激烈，誰能通過品牌市場的開發率先搶占市場份額就能在競爭中處於優勢地位，品牌國際化是大勢所趨。
成本驅動：品牌國際化有利於沃爾瑪在全球范圍內找尋價格相對較低的生產要素。其中物流配送是超市成功經營的重要因素之一，沃爾瑪通過品牌國際化有利於建立高效的配送中心，為自己擴張世界市場奠定基礎。
一直以來，秀小米 科技 股份有限公司用亮劍精神引領銷售工作。6月29日上午，在公司會議室隆重召開了東南大區（5部、6部、7部、8部）5月份銷售工作會議，出席會議的公司領導有董事長李總市場部總監孫總，以及55名銷售人員，和9名經銷商參加了本次會議。
02
沃爾瑪的創建與定位
Brand creation and positioning
品牌創建的關鍵點
品牌的全球定位
1.產品品質。所有產品質量與其他銷售前列的同行品。牌質量保持同等水平,並必須全部通過檢測以確保其品質。
2.價格。與其他同行品牌競爭時,保證「天天平價」。並在天天平價基礎上,將最超值,最佳品質及最佳品種集於一身，體現出「質優價廉」。在與其他同行品牌相同質量條件下,擁有顯著的價格優勢。
3.目標用戶。經常光顧沃爾瑪的忠實顧客；家庭群體；追求低價優質的產品的用戶。
03
沃爾瑪全球思維下的中國本土化行動
The manifestations of Sinicization
全球化即全球本土化，沃爾瑪的中國本土化發展中採取了如下行動:
1.適應當地的環境。確定企業經營模式中哪些部分可以保留，哪些部分需要與本地相結合，有哪些部分需要徹底做出改變。
2.實現當地采購。沃瑪爾進貨渠道主要有兩個：一個是從國際供應商（寶潔）設在中國的廠家進貨；二是從中國當地廠家進貨。
3.聘用當地員工，採用當地的管理技術。
沃爾瑪中國本土化的進程中機遇與挑戰是並存的，下面筆者挑選其中兩個經典案例用以向大家呈現這一過程。
「農村包圍城市」戰略：
自1962年第一家沃爾瑪百貨商店被創辦開始，沃爾瑪就一直走「小城鎮的發展路線」，也就是中國人所熟悉的「農村包圍城市」戰略。但是由於中國大部分城市經濟欠發達，居民購買力地下，在美國屢試不爽的經營策略在中國卻屢屢受挫。
春節是中國民間最隆重最富有特色的傳統節日。喜迎新年，沃爾瑪超市掛上了紅燈籠，年畫等春節喜慶物品，通過渲染新年氛圍來展開促銷活動，吸引中國客戶進行消費，提高產品銷售，擴大營業額，鞏固沃爾瑪在中國消費者群體當中的品牌忠誠度，鞏固客戶群。
04
沃爾瑪的中國戰略營銷
Analysis of Wal-mart's marketing strategy
從不同角度出發並結合中國市場具體情況，我們發現沃爾瑪品牌的戰略營銷有如下規律。
01
消費群體的年齡
根據到超市購物的消費者的年齡做出統計調查，以及網路指數的數據，我們發現沃爾瑪的主要消費人群和潛在消費人群為年齡段在18-39歲的青年人和中年人。他們是有著固定收入或者有消費慾望的潛在顧客。
02
消費群體的地域分布
從地域的角度來看，在華東和華南兩個地區對「沃爾瑪」的檢索和關注熱度更高，沃爾瑪購物商場主要分布在沿海地區和中部地區，這反映了沃爾瑪的主要消費市場集中在華東和華南地區。
中國消費者的購買行為會受到各種因素的影響，因而沃爾瑪的營銷策略也應當具備較強靈活性，通過調查分析，影響中國消費者購買行為的因素主要有以下幾點。
01丨文化價值觀
東西方文化價值的差異，導致了消費者在購物目的、購物方式、對品牌追求、硬性決策因素上的差異。超市、大賣場、便利店等業態採取自選的銷售方式，給消費者足夠的自由和便利,且沃爾瑪能夠在公眾性的節日和中國傳統節日里進行商品促銷，給顧客造成一種「機不可失，失不再來」的緊迫感， 有利於顧客做出迅速購買的決定。
02丨消費者需求
沃爾瑪根據消費者需求推行了「一站式購物」模式，且實地考察了中國人對企業生產產品的功能有哪些訴求、對企業產品和服務的滿意度如何，根據市場環境的變化，及時為企業的發展做出診斷，為企業的生產指明了確切的方向;在產品的製造方面，從原材料的采購、零配件的供應、配套廠家的選擇到各項服務的獲取等實施，沃爾瑪都做到了嚴格把關。
03丨地區發達程度
一個地區的經濟發展程度直接決定了一個地區的消費者購買行為。經濟發達、居民生活水平較高的城市人口密度大，人均收入高，交通也便利，工商業發達，消費者購買行為發生可能性越高。
05
問題與思考
Questions and thoughts
Q
它在世界各地的每家分店都採用的一貫的經營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。情況表明，沃爾瑪在本土化的過程中顯得水土不服。結合沃爾瑪在中國市場的困境，你有什麼好的營銷建議要給沃爾瑪公司嗎？
A：
1、充分利用物流配送資源增強企業核心競爭力,完善物流配送管理信息系統,擴展管理信息系統的各項功能。
2、了解中國市場並做適當的調整,根據目標消費群體的需求,調整產品結構和經營策略,才能夠在競爭激烈的零售市場競爭中站穩腳跟。
3、本土化是關鍵。將生產、營銷、管理、人事等經營諸方面完全融入中國,這有利於沃爾瑪降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與中國文化融合、減少中國對外來資本的危機情緒
4、增加社區店建設,減少會員店的發展。
5、加強宣傳,提高服務質量,做好售後跟蹤,保證物品質量。
6、做好市場調查,擴大營銷面積。
文案 | 陳厚仲 柳思 古麗米拉·別克蘇力坦
配圖 | 圖源網路
封面圖 | 圖源網路
❷ 沃爾瑪的品牌策略
在激烈的市場競爭中企業創建一個新品牌往往耗資巨大,同時又伴隨著巨大的風險。為此由我為大家分享沃爾瑪的品牌策略，歡迎參閱。
沃爾瑪未來的渠道策略
1.通過對沃爾瑪公司SWOT分析、外部環境分析、內部資源分析以及競爭態勢分析，得出了公司未來5年的戰略規劃如下： 1.開發新市場：開發新市場對於沃爾瑪公司的發展具有很大的吸引力，公司可通過在其他國家新建山姆會員店，在二三線城市甚至四五線城市建立沃爾瑪購物廣場、沃爾瑪商店等，分別佔領高、低檔市場，提高市場佔有率。
2.完善電子商務平台：由於很多零售市場異常復雜，存在地方保護主義，讓企業很難依靠地面點做到全面覆蓋，而電子商務就成為沃爾瑪實體店的補充，通過完善電子商務平台，開辟第二市場，打入這些沃爾瑪地麵店無法佔領的疆域。
3.品牌戰略：現如今，很多大型的零售業都出現了各種各樣的問題，如過期食品、價格欺騙等問題，漸漸失去了公眾的信任，企業要通過嚴格管理內部，建立“質優價廉”的品牌形象。也可通過細分市場，建立一些新的品牌，進行市場滲透。
4.沃爾瑪的渠道營銷主要體現在管理模式已經跨越了企業內部管理和外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產廠商與顧客的全球供應鏈。
沃爾瑪在高科技和電子技術的運用方面投入了大量資金，因此始終在這方面處於世界領先地位。在全球4000多家店，通過全球網路可以在一個小時內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，所以在沃爾瑪的店，不會發生缺貨情況。沃爾瑪是當今公認最先進的配送中心，實現了高效率、低成本的目標，為沃爾瑪實行“天天平價”提供了可靠的後勤保證。
沃爾瑪進軍中國，首先看中深圳經濟特區，是有其長遠戰略考慮的，與其他歐美大型零售商一樣，沃爾瑪在進入中國前，對中國市場進行了數年研究，對人口、收入、地域環境、文化、政府宏觀政策等因素都進行了細致分析。沃爾瑪在中國的投資著眼於未來，他們提出，為了打開中國市場，可以三年之內不要利潤，這實際上是一種“先生存、後發展、再贏利”的思想。
在經營策略上，選擇了多種零售形式以針對不同檔次的目標消費者。正是由於沃爾瑪全方位出擊、搶佔了高、低檔市場，所以成為零售業第一品牌。沃爾瑪首創“價銷售”法，在零售店裡打出“天天平價”的廣告，同一種商品在沃爾瑪要比其他商店便宜得多。比“大眾階層”的市場定位、“薄利多銷”的一站式服務、“直接采購、統一配送”、“倉儲式會員制”、“日落原則”、“3米微笑原則”等等，這些都給我們以深深的啟迪。其中有3條經驗尤為值得借鑒，這也是沃爾瑪獨特的經營理念、企業文化和核心競爭力，即“尊重每個員工”、“顧客是上帝”、“每天追求卓越”。
沃爾瑪未來的渠道策略對我國商業連鎖的啟示
1.經營理念與管理。經營觀念、顧客服務、工作價值觀、公司的精神文化等，都應通過嚴密的篩選和教育，使全體的經營觀念一致。同時，連鎖企業的總店和分店的擴張滲透戰略必須一致，也就是說它們擴張和滲透的方向、深度、廣度、速度都必須統一。
2.科學管理和先進技術。沃爾瑪的科學管理技術代表了現代零售業發展的方向。我國零售企業的發展也應遵循這一規律，科學管理將成為零售企業發展的主要手段。
3.擴張策略。選址是零售連鎖店的關鍵所在。我國零售業如何走好連鎖經營的道路，關鍵是確定目標市場。
4.采購配送。大力發展物流配送，降低經營成本。隨著零售業向連鎖方向發展，物流配送中心顯得越來越重要，配送中心是企業降低經營成本的重要源泉之一。沃爾瑪採用各種新技術對企業進行科學管理，使物流、商流、信息流通過配送中心實現統一，大幅度提高效率，降低企業成本。
5.自有品牌的開發。我國零售商應積極的開發自有品牌，實行“錯位競爭”，以特色經營迴避同檔次“正面競爭”的殘酷;採用零售商品牌，零售商可以憑借接近市場的優勢採取合適的營銷策略，控制市場以提升利潤空間。連鎖經營在中國還剛剛起步，但已顯示出它熱烈而持久的魅力，連鎖經營作為一種現代化的零售業經營模式和組織形式，具有廣泛的適應性，將成為中國零售業的一個里程碑。
沃爾瑪的成功是多方面的，作為中國連鎖企業值得學習的還有很多，它不僅有先進的供應鏈系統，還在細節管理方面的全面性與科學性、耐心與細心。它的信息化策略在業界內一直得到好評，隨著我國零售業市場競爭的加劇，國內培養的一些大型零售企業有可能出現被外資企業收購的情況。因此，我們不僅要研究和學習國外先進零售企業的經營之道，還要加強對自身整體水平的研究與分析，加強細節管理，在實踐中不斷改進和完善自己，不斷開拓創新，走出一條有中國特色的零售企業。
❸ 沃爾瑪企業文化分析十萬火急
轉載以下資料供參考
沃爾瑪之所以創造了財富的神話，其關鍵是沃爾瑪優秀的企業文化。沃爾瑪優秀企業文化的四個要點：
一、
沃爾瑪企業文化的核心價值觀編輯
沃爾瑪公司雖然僅有40餘年的歷史，但其的企業文化已成為零售業界的佳傳。沃爾瑪一直非常重視企業文化的作用，充分發揮企業文化對形成企業良好機制的促進和保障作用，增強企業的凝聚力和戰鬥力。這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行榜頭把交椅的重要因素。
企業文化的精髓在於企業理念，企業的理念就表現在企業的價值觀上。沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓所倡導並奉為核心價值觀的「顧客就是上帝」，「尊重每一位員工」，「每天追求卓越」，還有「不要把今天的事拖到明天」，「永遠為顧客提供超值服務」等等的服務原則和文化理念，都被世人稱為寶典，山姆·沃爾頓的非凡創造能力和他所倡導並一手建設的企業文化，就是一個現代版商業神話誕生的源泉。
顧客就是上帝
為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經營費用，讓利於消費者，而且從各個方面千方百計節約開支。美國大公司擁有專機是常事，但沃爾瑪公司的十幾架專機都是二手貨；美國大公司一般都擁有豪華的辦公樓，但沃爾瑪公司總部一直設在偏僻小鎮的平房中，沃爾瑪公司創始人雖然家財萬貫，但理發只去廉價理發店去理發，現任董事長現在已是世界首富，但他的辦公室只有12平方米左右，而且陳設十分簡單，公司總裁辦公室也不到20平方米。對這些做法盡管可以有各種評論，但傳達給消費者的信息卻是：沃爾瑪時刻為顧客節省每一分錢。沃爾瑪公司採取各種措施維護消費者的利益，如在銷售食品時，從保質期結束的前一天開始降價30％銷售，保質期到達當天上午10點全部撤下櫃台銷毀。
在沃爾瑪看來顧客就是上帝。為了給消費者超值服務，沃爾瑪想盡了一切辦法，沃爾瑪要求其員工要遵守「三米微笑」原則，盡量直呼顧客名字，微笑只能露出八顆牙等等，正是這樣沃爾瑪在顧客心目中留下了深刻的印象。
尊重每一位員工
尊重個人，這是沃爾瑪最有特色的企業文化。在沃爾瑪，「我們的員工與眾不同」不僅是一句口號，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什麼崗位都能表現出眾。「我們的員工與眾不同」這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時都在提升員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。
沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優秀的管理人員，授予 「山姆·沃頓企業家」的稱號，目前此獎只授予了5個人，沃爾瑪(中國)公司總裁是其中的一個。沃爾瑪公司商店經理年薪5萬美元左右，收入同該店的銷售業績直接掛鉤，業績好的可以超過區域經理的收入。區域經理以上的管理人員，年薪9萬美元左右，同整個公司的業績掛鉤，工作特別出色的還有獎金和股權獎勵。這種收入分配機制，既使得業績好的店鋪經理收入可以超過高層管理人員，又保證了高層管理人員在總體上收入高於基層管理者，有利於調動各個層次員工的積極性。
每天追求卓越
沃爾瑪公司已經連續幾年位居全球商業企業榜首，但人們接觸到的員工都沒有滿足的表示，確實體現了「每天追求卓越」的企業精神。對於沃爾瑪商店經理來說，他們每周至少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價格是不是最低，看看競爭對手有哪些長處值得學習，絲毫不敢懈怠。公司以沃爾瑪(WAL—MART)的每個字母打頭，編了一套口號，內容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區域經理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業前，都要全體高呼這些口號，並配有動作，以振奮精神，鼓舞士氣。不管是公司總裁、區域經理，還是商店普通員工，表演時都十分投入，充分顯示了企業積極向上的精神風貌。
也正是在這樣一種追求卓越的口號的激勵之下，沃爾瑪有了很多創新，銷售方式、促銷手段、經營理念、管理方法等等，在細節方面更是如此，它第一次用了一次購足的購物理念，第一次在零售中用信息化管理。沃爾瑪正是靠著它的超時代的企業文化，來建造新世紀的零售王國。
二、
堅持以人為本編輯
沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人，堅持一切要以人為本的原則。沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵，重視對員工潛能的開發，重視對員工的素質的培養，重視每一位員工的建立，重視在企業內部建立一種和諧的氣氛，正是這些重視使得員工感到自己是公司的重要一員，在公司就像是在一個大家庭里。也正是這樣沃爾瑪才能把員工們團結起來，發揮集體的力量，願意為公司這個自己的大家庭貢獻一份光、一份熱。
公僕領導
沃爾瑪內部很少有等級森嚴的氣氛，創始人山姆·沃爾頓他就樂意和員工在一起，談論一些問題或發表演講，把自己所倡導的價值觀念傳輸給員工。到今天，沃爾瑪的各級管理人員依然貫徹著企業傳統文化，經理人員被認為是「公僕領導」。
在沃爾瑪有許多影響深遠的觀念和做法，例如：「我們需要接近同仁夥伴」、「培訓同仁是我們成功的關鍵」、「與同仁溝通，幾句真心感謝的話，不花一塊錢卻價值連城」、「感激同仁對公司付出的一切」、「委付責任，提升主意，需要聆聽同仁的心聲」、「象對待顧客一樣對待我們的同仁」、「工作表現＝報酬」等等。
沃爾瑪公司的「公僕領導」始終把與員工溝通放在首要位置。他們為每一個員工服務，指導、幫助和鼓勵他們，為他們的成功創造機會。因此，沃爾瑪公司的諸位「公僕」，並不是坐在辦公桌後發號施令，而是走出來和員工直接交流、溝通，並及時處理有關問題，實行「走動式管理」。他們的辦公室雖然有門，但門總是打開著，有的商店辦公室甚至沒有門，以便讓每個員工隨時可以走進去，提出自己的看法。
激勵員工
沃爾瑪在處理員工關系方面運用最多的方法是激勵而不是批評或者是處罰，如果員工某件事做對了，他們就會對其良好的表現進行褒揚：「你做得很好！」；如果員工做錯了，他們會對員工說：「換種方法你會做得更好！」
為激發員工的活力與激情，沃爾瑪每周六舉行一次別開生面的展會，在活潑、愉快的氣氛中表揚先進、發現問題、討論解決問題的方案。沃爾瑪還經常邀請社會名人、當紅演員、NBA球星等來參加晨會，激發與會者的興趣。另外，沃爾瑪還非常重視對員工的培養與教育，利用業余時間在總部和各級商店開設各類培訓班，並專門設有沃爾頓學院，為沃爾瑪培養高級管理人員。員工處處可感到沃爾瑪是一個團結、平等、向上、愉快的大家庭。
上下溝通
沃爾瑪公司的領導人常會對沃爾瑪商店進行不定期的視察，並與員工們保持溝通。例如山姆就是這樣做的，這使他成為深受大家敬愛的老闆，同時這也使他獲得了大量的第一手信息。一方面，他通過溝通發現問題，同時也乘此機會挖掘人才。因此，常有這樣的情況，他會給他的業務執行副總經理打電話說：「讓某某人去管一家商店吧，他能勝任。」業務經理要是對此人的經驗等方面表示出一些疑慮，山姆就會說：「給他一家商店吧，讓我們瞧瞧他怎麼做。」因為在溝通中他已經了解了這個人的能力。
溝通不僅在公司與員工之間，還存在於公司的運作之中。由於沃爾瑪規模太龐大了，不可能讓每家沃爾瑪商店的每個部門主管把大量時間花在與供應商討價還價和選擇貨物中。所以山姆試圖想出能達到同樣效果的方法。
結果是，沃爾瑪挑選一個部門，如體育用品或園藝用品部，然後從每個地區挑選一個部門主管——這些人是實際經營商店內該商品部門的全日制員工。然後將所有人集中到供應商所在地，比如本頓威爾，讓他們告訴采購員該買什麼和不該買什麼。然後，他們會與供應商見面，說明其產品有何優缺點。同時，所有人一起制訂下個季節的計劃，然後這些部門主管帶著他們從鄰近商店的同僚那裡學來的東西各自回自己的地區。這方法十分奏效，節省了公司大量的時間耗費。
信息共享
沃爾瑪的信條是「接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚」。這種體制保證了信息的及時反饋以達到共享，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構成了獨特的沃爾瑪文化，它是支撐這個零售業巨人的中流砥柱。
沃爾瑪處理員工關系經常用到的一個詞彙叫「分享信息」。分享信息和分擔責任是構成沃爾瑪合夥關系的另一個重要內容。它使人產生責任感和參與感。在各個商店裡，沃爾瑪公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況，並且不只是向經理及其助理們公布，而是向商店的每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會流傳到公司外面。但他們相信與員工分享信息的好處遠大於信息泄露給外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止，這樣做並沒有對沃爾瑪構成損害。
沃爾瑪推行的是一種「開放式」管理哲學，營造敞開心扉的氣氛，鼓勵同仁提出問題，發表觀點，因此沃爾瑪員工的意見和的想法，始終都能受到高度重視。沃爾瑪提出「門戶開放」的口號，給每個人發表個人意見的權利，每個人都有權走進管理人員辦公室講訴任何話題，發表任何意見。它不僅是發泄不滿的機會，而且很多最好的主意都來源於此。
對沃爾瑪的員工來說，在這里感到被尊重、被重視，發現自己與老闆並不是上下屬的關系，還是朋友，甚至是親人。這對於加強沃爾瑪公司的凝聚力具有至關重要的意義。
三、
創造輕松氛圍編輯
沃爾瑪始終都重視公司內部輕松氣氛的培養。山姆在任何時候都不會忘記維持公司大家庭的歡樂氣氛。沃爾瑪的員工可以領略到了一種獨特的氛圍，或稱公司文化，這是一種團隊精神，一種小鎮美國人努力工作、真誠待人的質朴精神。他們一方面辛苦工作；同時在工作之餘自娛自樂。他們是與眾不同的沃爾瑪人，創造著與眾不同的沃爾瑪奇跡。
分享快樂
沃爾瑪不僅自娛，還將快樂與大家分享，組織各種各樣的游戲娛樂顧客，從詩歌朗誦到小朋友鑽草堆尋寶，其中最具規模的要數圓月餡餅競吃大賽。
大賽的起因是1985年亞拉巴馬州一分店的助理經理訂貨時出了差錯，一下子多訂了四五倍的餡餅，面對運到店裡堆積如山的餡餅，他自己也嚇壞了，因為這東西又無法長時間存放。靈機一動，他想出了吃餡餅比賽的主意以解燃眉之急，結果出乎意料地好。不僅多訂的餡餅沒有浪費，還為自己多攬了許多訂單。現在，圓月餡餅競吃大賽已成了沃爾瑪每年秋季的大事。每年10月的第二個星期六這家分店都在停車場舉辦此項賽事，會場人山人海，還會有電視和報刊記者采訪助興。
還有一些看上去更愚蠢和出格的事，但只要真能令大家開心，山姆和他的高級主管們都會很高興地去做。像山姆打賭輸時不得不穿著夏威夷草裙在華爾街上跳呼草裙舞。曾擔任副董事長查理·塞爾夫也因打賭輸了，不得不穿著粉紅色褲子，戴著金色假發，騎著白馬，在本頓威爾鬧市區招搖過市。還有，山姆會員店的員工告訴當時的總裁格拉斯，說是要送他一件豬皮大衣，結果在銷售競賽的足球賽後，送了格拉斯一隻活豬，意為連皮帶肉一起送他，令格拉斯啼笑皆非。所有的這些都讓人們感受到沃爾瑪中輕松愉快的氛圍，這也是沃爾瑪中獨有的文化。
星期六晨會
星期六的周會成為了沃爾瑪的特有的文化氣息。每到這個時候，大家會在山姆的帶領下，有時做做健美操，有時唱唱歌，有時乾脆喊喊口號，反正怎麼樣高興就怎麼樣做，只要能活躍氣氛，就可以隨心所欲地嘗試。
有時候，沃爾瑪也會邀請一些有特色的客人，來一起參加會議助助興。體育界人士和文娛界人士也會給沃爾瑪面子，西德尼·蒙克里夫，弗蘭·塔肯頓，都曾經參加過沃爾瑪的聚會。俄克拉荷馬的鄉村歌手加思·布魯克斯也到沃爾瑪的星期六周會上給諸位與會者帶去動聽的歌聲。而管理人員有時甚至就乾脆自己上陣，像山姆就和休格·雷·倫納德在會場里展開過模擬拳擊賽。
這樣，許多嚴肅、重要的商業話題，就在隨心所欲、活躍的氣氛下，被輕松地研討、商榷，每一個人都興致勃勃，精神振作，常常還會期待著下一件有趣的事將會是什麼，會不會就在自己身上發生。
山姆認為，如果沒有那些娛樂和出人意料的事，他們不可能讓本頓威爾總部的大部分經理、員工每個星期六早晨，笑容滿面地去參加會議。會議上如果只有單調冗長的比較數據，接著一個關於業務問題的嚴肅講話，會上只會有人打瞌睡，氣氛也不可能活躍。不管他覺得該會議有多麼重要，但大家都會覺得討厭，即使召開了也毫無益處。
年會
沃爾瑪公司一年一度的股東大會。最初參加的人並不多，後來發展到每年約1萬人出席，包括一批公司分店經理和員工代表。會上，公司會向股東簡單地報告公司成就、還會舉行頒獎活動，包括給全公司單一商品銷售成績最好的部門主管銷售冠軍獎、司機安全運貨駕駛獎、分店商品展示最有創意獎及單項商品競銷獎等。
公司召開的年度股東大會是為了希望員工們知道，作為經理人員和主要股東，他們衷心地感謝他們為使沃爾瑪成為一個大公司所做出的一切。並且旨在使員工更團結，更有信心，並把經理人員和主要股東的誠摯的謝意帶給每一位員工。
沃爾瑪員工展示的熱忱，是他們對熱情、禮貌和效率的公司文化的最好表達，也是沃爾瑪獲得成功的最獨特的秘密武器。而他們的快樂不僅洋溢在公司中，也感染了公司所在的那片區域。
沃爾瑪式的歡呼
沃爾瑪歡呼的來源：沃爾瑪創始人山姆沃爾頓在參觀韓國的一家網球工廠時， 發現工廠里的工人每天早上聚集在一起歡呼和做體操。他很喜歡這種做法並且急不可待地回去與同事分享。他曾經說過，「因為我們工作如此辛苦，我們在工作過程中，都希望有輕松愉快的時候，使我們不用總是愁眉苦臉。這是「工作中吹口哨」的哲學，我們不僅僅會擁有輕松的心情，而且會因此將工作做得更好。
有關「沃爾瑪的歡呼」是在1977年，山姆和海倫赴日本、韓國參觀旅行，山姆對韓國一家看上去又臟又亂的工廠里工人群呼口號的做法深感興趣，回沃爾瑪後馬上效仿。這就是後來著名的「沃爾瑪式歡呼」
長期以來，沃爾瑪的企業文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團結在一起，他們朝氣蓬勃，團結友愛。就是在這樣的文化下，他們創造了沃爾瑪的奇跡，下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號，從中可以感受到沃爾瑪成員們強烈的榮譽感和責任心。
四、
真誠回報社會編輯
沃爾瑪這個大零售企業不僅在本企業的建設方面堪稱一流，它也時刻關注社會，它知道社會的發展與自己密切相關的，在他獲得利潤獲取成功的同時時時刻刻地盡最大努力為社會貢獻他的一切，它正用實際行動在真誠地回報社會。
生態商店
沃爾瑪時刻關注社會，在倡導環保的今天沃爾瑪率先開設了環保型的生態商店(Ecology Mart)。沃爾瑪公司在這方面給予了高度重視，尤其是如何在零售環節中盡最大努力來保護環境，為此沃爾瑪實施了一系列的行動。
沃爾瑪的生態商店有別具一格的設計。店鋪的屋頂、房梁和天花板所用的木材；店門外的地面磚和宣傳室地毯都是用汽車舊輪胎為原料而製作的；顧客休息座椅、陳列的雜器、指示牌，以及快餐部的餐具等等，都是用可再生塑料或其他可循環利用的材料製成的；停車場上的回收再利用的柏油，外面正前方有一個太陽能標志，一個收集廢水的蓄水池，水從停車場流出去，被用來灌溉灌木林。屋頂為拱式結構，比普通的店鋪高出約60厘米，這樣就便於多開天窗，採集盡可能的自然光。天窗處設有電子日光感應器，其作用是根據自然光採光量的大小來調節室內熒光燈的亮度。熒光燈採用的是飛利浦公司開發的節電、壽命長、造價低的新型試驗產品。與普通熒光燈相比，新型熒光燈可節約25%~30％的耗電，費用能減少一半。店外設有分別回收、處理再生玻璃、金屬和塑料等物的循環中心。店內收款台旁有小型回收箱，顧客可將自己不需要的包裝物投到箱內。
慷慨捐贈公益事業
沃爾瑪公司在1981年建立了「沃爾瑪基金會」，組織對全國性事業的捐助，比如資助兒童醫院、贊助全國性的組織或紐約和華盛頓等有全國影響的大都市裡的各種活動。沃爾瑪支持的團體有公民反對政府浪費組織、自由企業學生組織、阿肯色商業協會、長老教會、藝術館、大學等等。
這些活動無形中給人們親切的感受，沃爾瑪的企業形象就在不知不覺中樹立起來。
關心教育事業
沃爾瑪公司還設有「沃爾頓基金會」和「山姆與海倫基金」。沃爾頓基金主要用於教育，資助大學生獎學金，稱為「沃爾頓獎學金」。1988年，「沃爾頓基金會」出資60．5萬美元，每年資助 100名沃爾瑪員工的孩子上大學，每人每年6000美元，包括學費和生活費，為期四年。並且這一基金的覆蓋面在逐步擴大，發展為多種教育體系及社區服務的計劃。而「山姆與海倫基金」則完全是山姆的個人捐助，1988年出資44萬美元用於捐助。其中最主要的一個獎項是協助180名中美洲國家的學生到阿肯色的三所大學念書，每年支付每個學生13000美元的學費和生活費。
最著名的是「社區獎學金」計劃。每年每家沃爾瑪商店給予一名住在商店所在區域內的高中畢業生一份大學獎學金，數額為 1000美元。以1989年為例，共發放這種獎學金1244份，而該年沃爾瑪有分店1259個。此外，該基金還有一個為在沃爾瑪做小時工的高中生和在山姆會員店做小時工的大學生提供獎學金的計劃。這項獎學金是山姆提議設立的，這與山姆自己的背景有關。他希望通過這種資助幫助貧困的孩子完成學業，使他們了解讀書的好處，同時他的公司也喜歡僱傭半工半讀的學生，因為他們工作敬業，而且是可造之材。
《財富》雜志和國際管理咨詢公司的副總裁布魯斯說，這些登上世界排行榜的企業整體成就最好的一個指標是這個公司吸引、鼓勵和保持傑出員工的能力。公司的首席執行官都認為企業文化是他們吸引和保持優秀員工的最重要的因素。一流公司的企業文化與普通公司的企業文化有著顯著的不同，對於最受推崇的公司，他們最注重的是團隊協作精神、客戶中心策略，對員工公平對待、激勵和創新，而在普通公司中人們最關心的是降低風險、遵守上下等級、協助上級製作預算，最受推崇的公司勝出其他企業的原因還在於他們更善於給自己的企業文化注入活力。最受推崇的公司將願望變為現實這一點上比其他公司做得更成功，但是他們卻不會沾沾自喜，而是對自己的工作極為苛刻，並且開誠布公地承認他們仍不能達到他們預定的目標。他們最關心的是更果斷地決策、更好的培訓和對新的機遇做出迅速的反應。當一個公司有一個強大的企業文化時，上述的目標很容易達到，克服自滿，對自滿形成—種戒心，就有助於一個公司不斷走向繁榮。
❹ 沃爾瑪在中國的戰略分析
一．沃爾瑪公司的競爭戰略
沃爾瑪從一個鄉村小鎮的小雜貨店成長為世界企業500強之首的大型跨國零售業帝國，其影響因素是多方面的。1996年8月12日的深圳，一個陽光燦爛的日子，中國首家沃爾瑪購物廣場和山姆會員店同時開張了，這標志世界最大的連鎖零售公司——沃爾瑪正式進入中國市場。
年份 1960 1970 1980 1990 1998
銷售額 140萬美元 3100萬美元 12億美元 260億美元 1332億美元
利潤 11.2萬美元 120萬美元 4100萬美元 10億美元 41億美元
商店數 9 32 276 1528 3000多家
表1 沃爾瑪的發展歷程
從表1可以看出，沃爾瑪連續50年的高速擴張，每隔10年就上一個台階，直至今日仍未停止。那麼是什麼使得沃爾瑪公司具有如此強大的競爭力和擴張能力呢？筆者想從競爭戰略的角度來對沃爾瑪作一剖析，挖掘其深層因素，這對於目前經濟效益普遍滑坡的國內大型商業企業來說，可以起到借鑒作用。
（一） 天天平價
當你走進沃爾瑪的大門，映入你眼簾的一定是「天天平價，始終如一」的標語，就連沃爾瑪的購物袋上印的也是這句話，我們不難想像出這句話對於沃爾瑪的重要程度。
天天平價和一般的削價讓利有著本質的區別。天天平價是折扣銷售額的基礎，是把減價作為一種長期的營銷戰略手段，減價不再是不定期地換季大甩賣或推銷滯銷產品時才使用，而是作為整個企業市場定價策略的核心，是企業存在的根本，是企業發展的依託。
沃爾瑪公司正是在所有折扣連鎖店中將這一戰略貫徹得最為徹底的一家公司，它想盡一切方法來降低成本，力求使沃爾瑪商品比其他商店更便宜。這一指導思想使得沃爾瑪成為本行業中的成本控制專家，它最終將成本降至最低，真正做到天天平價。
而沃爾瑪公司的低成本主要依賴於以下幾個方面的控制：
1．進貨成本控制
進貨成本是企業成本控制的重點,尤其是零售企業成本控制的關鍵。要取得較低的進貨成本,必須大批量進貨、大批量銷售,享受價格上的批量折扣優惠,充分發揮現代大商業的規模效應。企業將這種大批量低成本進貨優勢,進一步轉化為相對較低的價格競爭優勢,從而形成對消費者的購買欲的有效剌激,並使零售企業在激烈的競爭中佔有主動權,形成企業經營的良性循環。在進貨方面,沃爾瑪採取了以下做法降低成本:一是採取中央采購制,盡量實行統一進貨。尤其是在全球范圍內銷售的高知名度商品,如可口可樂、柯達膠卷等,沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽定采購合同,由於數量巨大,其價格優惠遠遠高於同行,形成他人無法比擬的優勢；二是買斷進貨,並固定時間結算。由於零售市場的變化莫測,為了規避經營風險,許多商家紛紛採用代銷的經營方式,把風險轉移給廠家承擔，但這也提高了零售企業的進貨成本。而沃爾碼卻實施買斷進貨政策,並固定結算貨款,決不拖延,這雖然要冒一些商品積壓、滯銷的風險,卻可以大大降低進貨成本,贏得供應商的信賴；三是和供應商採取合作的態度。沃爾瑪由於采購量巨大,一般從工廠直接進貨,並同供應商保持長期合作的關系,通過電腦聯網,實現信息共享,供應商可以第一時間了解沃爾瑪的銷售和存貨情況,及時安排生產和運輸。由於效率的提高,供應商成本降低,沃爾瑪也就能將從中獲得的優惠讓利給顧客。這種合作模式下,供應商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家。
2．物流成本控制
它是衡量零售企業經營管理水平的重要標志,也是影響零售企業經營成果的重要因素。快捷的信息反饋和高效的物流管理系統,可以使商品庫存量大大降低,資金周轉速度加快,企業成本自然降低。沃爾瑪在物流管理上也讓同行望塵莫及,沃爾瑪建立了強大的配送中心系統,擁有全美最大的私人衛星通訊系統和最大的私人運輸車隊,所有分店的電腦都和總部相連,配送中心從收到店鋪的訂單到向生產廠家進貨和送貨,只要2天的時間,而美國另兩家大型折扣商店凱瑪特和達格特則需要5天。沃爾瑪的物流費用率比後者低60%以上。
通過強制供應商實現最低成本來提高它的收益率，與供應商共建聯系系統，輔助供應商降低產品成本，如對供應商的勞動力成本、生產場所、存貨控制及管理工作進行質詢和記錄，迫使其進行流程再造和提高價格性能比，使他們同沃爾瑪站在同樣的角度致力於降低產品成本及其供應鏈成本的運作。沃爾瑪以此實現了完整的低價位定位和全球化適銷品類的大批量采購，其90%的商品從廠商處直接購買，並形成35%以上的自有品牌商品，使分銷成本降至總銷售額的3%以下，形成絕對優勢
3.強大的配送中心和通訊設備作技術支撐。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛星通訊系統和最大的私人運輸車隊，所有分店的電腦都和總部相連，一般分店發出訂單24～48小時之內，就可以收到配送中心送來的商品。如此快捷的信息反饋和高效的存貨管理，使得存貨量大大降低，資金周轉速度加快，成本自然降低。
4.嚴格控制管理費用。沃爾瑪對於行政費用的控制到了極點，如采購費用規定不得超越采購金額的1%，整個公司的管理費用為整個公司銷售額的2%，而行業平均水平為5%。
5.減少廣告費用。沃爾瑪還認為保持天天平價就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷廣告，而將節省下來的廣告費用，用來推出更低價的商品來回報顧客。在零售業同行中，沃爾瑪廣告費用最低，但銷售額最大。
表2 沃爾瑪在成本控制方面的水平
項目 沃爾瑪 行業平均水平
進貨費用（占商品總成本的比例） 3% 4.5～5%
由分銷中心供貨比例 85% 50～60%
補貨時間（商店開出訂單到得到補貨的平均時間間隔） 2天 5天
管理費用（占總銷售額的比例） 2% 5%
商品損耗率 1.2% 3～5%
5.採取倉儲式經營。沃爾瑪商店裝修簡潔，商品多採用大包裝，同時店地址絕不會選在租金昂貴的商業繁華地帶。
6.和供應商採取合作的態度，沃爾瑪由於采購量巨大，一般從工廠直接進貨，並同供應商保持長期合作的關系。通過電腦聯網，實現信息共享，供應商可以第一時間了解沃爾瑪的銷售和存貨情況，及時安排生產和運輸。由於效率的提高，供應商成本降低，沃爾瑪也就能提供更便宜的商品讓利給顧客。這種合作模式下，供應商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家，一舉三得。
7．其它費用控制 沃爾瑪的成本控制,體現在任何細小的環節上。在沃爾碼的各級管理人員辦公室里,看不到昂貴的辦公用品、傢具和地毯,也沒有豪華的裝飾,公司還經常鼓勵員工盡力為節省開支出謀劃策,並不斷獎勵和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創意的員工。沃爾瑪商店裝修簡潔,商品多採用大包裝,同時店址絕不會選在租金昂貴的商業繁華地帶。此外,沃爾瑪盡量減少廣告費用,他們認為保持「天天平價」,就是最好的廣告。在零售業同行中,沃爾瑪的廣告費用最低,但銷售額最大。下面是沃爾瑪在成本控制方面與同行比較的一些數據,從中可以看出沃爾瑪成本領先戰略實施所形成的競爭優勢。
（二） 滿意服務
在所有沃爾瑪店內都懸掛著這樣一條標語:「1.顧客永遠是對的；2.顧客如果有錯誤,請參看第一條。」
沃爾瑪除了成本控制在同行勝出之外，其經營秘訣還在於不斷地去了解顧客的需要，設身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。沃爾頓常說：「我們成功的秘訣是什麼？就是我們每天每個小時都希望超越顧客的需要。如果你想像自己是顧客，你會希望所有的事情都能夠符合自己的要求——品種齊全、質量優異、商品價格低廉、服務熱情友善、營業時間方便靈活、停車條件便利等等。」因此，沃爾瑪盡管以貨倉式經營崛起於零售業，
其經營方式決定了不可能提供過多的服務，但他們始終把超一流的服務看成是自己至高無上的職責。沃爾瑪不僅為顧客提供質優價廉的商品,同時還提供細致
盛情的服務。如果顧客是在下雨天來店購物,店員會打著雨傘將他們接進店內和送上車。有一次,一位顧客到沃爾瑪尋找一種特殊的油漆,而店內正好缺貨,於是店員便親自帶這位顧客到對面的油漆店購買。沃爾瑪經常對員工說:「讓我們以友善、熱情對待顧客,就像在家中招待客人一樣,讓他們感覺我們無時無刻不在關心他們的需要。」
沃爾瑪的顧客滿意還不僅僅停留在前台的銷售服務上，更重要的是他有一套保證顧客滿意的全過程管理控制體系。通過這套體系，他能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，並幫助廠商對產品進行改進和完善。過去，商業零售企業只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手裡，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那裡。看起來沃爾瑪並沒有獨到之處，但是結果卻差異很大。原因在於，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計劃和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當二傳手或者電話話筒。這是值得中國零售商最應該學習的服務深度。圍繞商品經營的供應鏈管理，服務是使供應鏈變為價值鏈的根本手段。這正是沃爾瑪留給我們的真經。
由於顧客服務是一種無形的軟性工作,因人而異,服務的提供者總會出於心情、身體狀況這樣那樣的原因影響服務時的質量,也會由於每個服務人員的個人素質、經驗、訓練程度的差異造成服務水平差異。為了消除服務水平差異,沃爾瑪建立了規范化的服務標准。這些服務標准十分具體簡潔,絕不含糊。
例如,美國沃爾瑪商場的員工被要求宣誓:「我保證:對三米(10 foot)以內顧客微笑,並且直視其眸,表達歡迎之意。」在員工培訓時,公司甚至要求員工微笑的標準是上下露出一排八顆牙齒,沃爾瑪這樣告誡第一天進店的員工:「顧客來到商店,是他們給我們付工資的。這樣無論如何,我們都要好好對待顧客,永遠要盡力幫助顧客,永遠要走到顧客的身邊,問他們是否需要幫助。」
沃爾瑪還宣稱:「我們爭取做到每件商品都保證讓你滿意,如果不滿意,可以一個月內退貨,並拿回全部貨款。」沃爾瑪之所以這樣做,不僅僅是因為它在保持平價的同時,盡量采購名牌優質產品,商品質量有保證,更重要的是它認為,重新奪回一個顧客所耗費的成本,比保持現有顧客要多五倍,因此,沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品,而不願失去一位不滿意的顧客。
方便顧客 這是沃爾瑪商店的基本特點，無論是其賣場設計、貨架設計、商品陳列、環境構造，等等，是他成功取悅顧客的秘密。我們來看沃爾瑪的做法：
★免費停車。例如深圳的沃爾瑪店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。
★沃爾瑪將糕點房搬進了商場，設有「山姆休閑廊」，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之餘以休閑的享受。
★免費咨詢。店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助於減少盲目購買帶來的風險。
★商務中心。店內設有文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件製作、復印、工程圖紙放大縮小、高速文印在內的多項服務。
★送貨服務。一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內收取廉價的費用 �因為商品價格中不含送貨成本�。
★開到鄉鎮。在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪裡開店。
★讓利顧客。沃爾瑪一直都特別重視價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。
★爭取低廉進價。沃爾瑪避開了一切中間環節，直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪並不因自身規模大、實力強而肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協作關系，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優惠遠遠超過同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發了供應商與沃爾瑪建立業務的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優進價。
沃爾瑪這種方便顧客的觀念並非只停留在標記和口號上，它是深入到經營服務行動中的。沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適；店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；當任何一位顧客距營業員3米的時候，營業員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，並問「有什麼需要我效勞的嗎？」沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到「這是我們的商店」，都會得到「殷勤、誠懇的接待」，以確保「不打折扣地滿足顧客需要」。正是「事事以顧客為先」的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
正是這種時刻把顧客需要放在第一位,善待顧客的優良服務品質,以及在價格上為顧客創造價值的經營戰略。使沃爾瑪贏得了顧客的信任,從而帶來了巨大回報。「顧客永遠是對的。」這句沃爾頓先生對同仁的告誡一直流傳至今,並一直在為沃爾瑪的繁榮發揮著不可估量的作用。`
二．沃爾瑪的企業文化
引：有三項基本信仰Three Basic Beliefs
•尊重個人Respect for the Indivial
包括：直呼其名， 機會均等，公僕領導，信息分享，
門戶開放，基層調查，接受差異，同事參與
•服務顧客 Customer Service
•追求卓越 Strive for Excellence
包括 ：誠實正直 損耗控制 控制開銷 點子大王 晉升和調職，評估，培訓
沃爾瑪從一個鄉村小鎮的小雜貨店成長為世界企業500強之首的大型跨國零售業帝國，其影響因素是多方面的。但其中，由薩姆所倡導的、經過幾十年的實踐不斷發展和豐富、獨特的企業文化所起的作用卻是不可估量的。沃爾瑪獨特的企業文化主要有以下幾點。
（一）重視企業文化建設的傳統是造就輝煌的保證
沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業文化的作用，充分發揮企業文化對形成企業良好機制的促進和保障作用，增強企業的凝聚力和戰鬥力。沃爾瑪公司創始人薩姆•沃爾頓，為公司制定了三條座右銘：「顧客是上帝」、「尊重每一個員工」、「每天追求卓越」。這也可以說是沃爾瑪企業文化的精華。
為了給消費者提供物美價廉的商品，沃爾瑪公司不僅通過連鎖經營的組織形式、高新技術的管理手段，努力降低經營費用，讓利於消費者，而且從各個方面千方百計節約開支。
沃爾瑪公司重視對員工的精神鼓勵。總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也是對老員工的一種精神慰藉。公司還對特別優秀的管理人員，授予「薩姆•沃爾頓企業家」的稱號。公司以沃爾瑪的每個字母打頭，編了一套口號，內容是鼓勵員工時刻爭取第一。公司每次召開股東大會、區域經理會議和其它重要會議時，每個商店每天開門營業前，都要全體高呼這些口號，並配有動作，以振奮精神，鼓舞土氣。
（二）提出「員工是合夥人」的企業口號
薩姆非常重視人的作用，他說：「這些高科技的設備離開了我們合適的管理人員，以及為整個系統盡心盡力的員工都是完全沒有價值的。」他一直致力於建立與員工的合夥關系，並使沃爾瑪的40萬名員工團結起來，將整體利益置於個人利益之上，共同推動沃爾瑪向前發展。
薩姆將「員工是合夥人」這一概念具體化的政策是三個計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃。
1971年，薩姆開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。薩姆運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的一定百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以取走這個份額或以現金方式，或以沃爾瑪股票方式。雇員購股計劃的內容就是讓員工通過工資扣除的方式，以低於市值15%的價格購買股票，現在，沃爾瑪已有80%以上的員工藉助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票，而其他的20%員工基本上都是不夠資格參與利潤分享。損耗獎勵計劃的目的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來控制偷竊的發生。損耗，或者說偷竊是零售業的大敵，薩姆對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾瑪的損耗率降至零售業平均水平的一半。
（ 三 ）充滿朝氣和活力的沃爾瑪文化
「薩姆可以稱得上是本世紀最偉大的企業家。他所建立起來的沃爾瑪企業文化是一切成功的關鍵，是無人可以比擬的。」——美國Kmart連鎖店創始人哈里•康寧漢這樣評論他的競爭對手薩姆•沃爾頓。
無論是到世界各地的任何一間沃爾瑪連鎖店中，你都會感受到一種強烈的震動。這是長期以來形成的企業文化，是沃爾瑪精神——勤懇、節儉、活躍、創新。正因為此，每一位公司同仁都熱愛著沃爾瑪，默默地為顧客服務的事業而奉獻。
長期以來，沃爾瑪的企業文化使沃爾瑪公司的同仁緊緊團結在一起，他們朝氣蓬勃，團結友愛。下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號，從中可以感受到一種強烈的榮譽感和責任心。
「來一個W！來一個M！我們就是沃爾瑪！來一個A！來一個A！顧客第一沃爾瑪！來一個L！來一個R！天天平價沃爾瑪！我們跺跺腳！來一個T！沃爾瑪，沃爾瑪！呼-呼-呼！」
沃爾瑪的員工總是設法讓生活變得有趣及充滿意外，他們經常會作出近似瘋狂的行為來吸引同仁的注意，讓顧客和同仁覺得趣味橫生。薩姆•沃爾頓可稱為典型代表，有一次他答應如果公司業績出現飛躍，他會穿上草裙和夏威夷衫在華爾街上跳草裙舞。當年公司營業額的確超出了他的預料，於是他真的在美國金融之都華爾街上跳起了歡快的草裙舞，當時被報界大肆曝光。公司副董事長曾穿著粉紅色褲襪、戴上金色假發，騎著白馬在本特維拉鬧市區招搖過市。
盡管有些人認為沃爾瑪有一群瘋瘋顛顛的人，但了解沃爾瑪文化的人會懂得它的用意旨在鼓勵人們打破陳規和單調生活，去努力創新。「為了工作更有趣。」這就是薩姆•沃爾頓的「吹口哨工作」哲學。
通過這些有趣的游戲，不僅使沃爾瑪員工和領導人員之間更加親切，使他們覺得情趣盎然，而且還是一種最好的宣傳公司和促銷的手段。沃爾瑪的企業文化是在小鎮上發展時就逐漸形成的。公司成長之後，沃爾瑪仍然不忘鼓勵人們在店裡製造歡樂氣氛，共同為社區增添生活的樂趣。培養團隊意識，即使有時與宣傳和促銷商品沒有關系。
（四）別開生面的「周六例會」
沃爾瑪的「周六例會」最能體現其企業文化。每周六早上七點半鍾，公司高級主管、分店經理和各級同仁近千人集合在一起，由公司總裁帶領喊口號，然後大家就公司經營理念和管理策略暢所欲言、集思廣益。做出優良成績的員工也會被請到本特維拉總部並當眾表揚。這一周一次的晨間例會被視為沃爾瑪企業文化的核心。參加會議的人個個喜笑顏開，在輕松的氣氛中彼此間的距離被縮短了，溝通再不是一件難事，公司各級同仁也了解到了各分公司和各部門的最新進展。
在星期六的晨間例會上，與會者通常會花上一些時間來講述一些似乎不可能達成的創新構想，大家不會馬上否決這些構想，而是先認真思考如何讓不可能的事情變為可能。一位公司的管理人員阿爾•邁爾斯說：「周六晨間會議的真正價值在於它的不可預期性。」
一次，阿爾巴馬州奧尼安塔分店的一位助理經理訂貨時出了問題，多訂了四、五倍的圓月餅，為了把圓月餅在壞掉之前全部銷出，他想出了吃圓月餅比賽的主意。這個主意不僅使助理經理達到了目的，而且將功補過，從此每年十月的第二個星期六，沃爾瑪公司都會在奧尼安塔分店的停車場舉行這項競賽，吸引了不少來自其他州的顧客來參加和觀看，甚至新聞媒體采訪報道，沃爾瑪的名氣更大了。
沃爾瑪一年一度的股東大會也同樣生動有趣，有點象規模擴大的周六例會。在沃爾瑪公開上市股票時，他們曾讓華爾街的證券分析家和股東們在溪流上泛舟或在湖畔露營。後來沃爾瑪股東大會就成了全球規模最大的股東會議，每年大約有一萬多人出席。
獨特的企業文化，使每一位員工有一家人的親切感。為共同目標奮斗，使沃爾瑪保持著強勁的競爭能力和旺盛的鬥志。這種企業文化的建立充分展示了沃爾頓領導網路的藝術。
（五）培訓，經常地培訓
沃爾瑪的經營者在不斷的探索中，領悟到人才對於企業成功的重要性。如果想要發展，就必須引進受過教育的人才並給予他們進一步培訓的機會。
沃爾瑪公司把如何培養人才、引進人才以及對既有人才的培訓和安置看成一項首要任務。沃爾頓先生和妻子海倫在阿肯色大學專門成立了沃爾頓學院，使一些早年沒有機會受到高等教育的經理有一個進修充電的機會。沃爾瑪為員工制定培訓與發展計劃，讓員工們更好地理解他們的工作職責，並鼓勵他們勇於迎接工作中的挑戰。
公司對合乎條件的員工進行橫向培訓和實習管理培訓。橫向培訓是一個持久的計劃，沃爾瑪十分重視在工作態度及辦事能力上有特殊表現的員工，他們會被挑選去參加橫向培訓。例如收銀員有機會參加收銀主管的培訓。為了讓有領導潛力的員工有機會加入領導崗位，沃爾瑪還設立了管理人員培訓課程，符合條件的員工被派往其他部門接受業務及管理上的培訓。
此外，沃爾瑪還通過培訓加強了企業與員工之間的溝通。培訓不僅是員工提高的途徑，也是他們了解公司的一種方法。沃爾瑪公司設立培訓圖書館，讓員工有機會了解公司資料和其他部門的情況。所有員工進入沃爾瑪公司後，經過崗位培訓，員工對公司的背景、福利制度以及規章制度等都會有更多的了解和體會。沃爾頓這位出色的領導者始終堅信員工是推動企業發展的原動力，並把這個道理傳授給沃爾瑪現在和未來的經營者，推廣至世界各地的沃爾瑪。
三．沃爾瑪的人力資源
沃爾瑪是世界上最大的零售業企業。1962年沃爾瑪創始人山姆•沃爾瑪先生白手起家，在美國阿肯色州的本頓威爾小鎮投資經營第一家沃爾瑪折扣店，店名是WAL-MART，以「售價最低、保證滿意」作為企業的經營理念。70年代，沃爾瑪成長為全美最大的區域性零售公司，80年代又發展成為全美最大的折扣連鎖公司，每年的銷售額以40%的速度遞增。到1990年11月，沃爾瑪超過位居美國折扣百貨業龍頭達十年之久的凱瑪特(KMART)，成為全美銷售額第一的零售公司。1991年又超過自二戰後即名列全美第一的老百貨業盟主西爾斯 (SEARS)，雄居全美零售業榜首。之後持續增長，90年代再創全美和世界零售第一。2002年是沃爾瑪自創業以來最為輝煌的一年。在《財富》雜志公布的全球2001年度500強企業的排行榜中，沃爾瑪以2198.12億美元的總收入，奪得全美乃至於全球企業的第一把金交椅。
那麼究竟是什麼使沃爾瑪在短短的30年時間內打敗業內的所有巨頭，創造了世界零售業史上如此輝煌的奇跡？零售業的競爭，歸根結底是人才的競爭。沃爾瑪最獨特的優勢是其員工的獻身精神和團隊精神。山姆•沃爾瑪和他的繼任者一再強調人對沃爾瑪的重要性，員工被視為公司最大的財富。沃爾瑪的人力資源戰略可以歸納為三句化：留住人才、發展人才、吸納人才。
❺ 採用SWOT分析方法分析沃爾瑪的營銷環境
沃爾瑪（中國）SWOT分析
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1. 良好的企業和品牌形象。在Wal-Mart購物可以體驗到「一站式」的服務。
2. 規模經濟 Every Day Low Price產品多樣化種類齊全 強大的物流系統。
3. 管理人性化，企業文化重視人力資源管理，將員工視為夥伴。
4. 有世界范圍內最優秀的供貨商，並通過自己的大規模采購獲取更好的價格。
W:
1. 在中國沒有形成經營規模前，其採用高科技和高投入的物流中心，並不能達到削減本。
因為中國不缺乏勞動力。中國的人力資源比較廉價。
2. 中國並不發達的基礎設施也妨礙了高科技的使用效能。中國有購買力的人口分布與美國十分不同，其選址的指導思想不適應。
3. 中國人的購物構成，生鮮類的產品比重更大，品種要求更多。經營方式上，比較講究控制，使得在廣闊的中國大地上，無法做到快速反映。堅持自己的經營流程，損害了地方政府的利益，降低的他們的積極性。
4.海外采購的價格優勢難以體現，因為中國既是消費大國, 同時也是生產大國。
5. 由於 Wal-Mart 賣的產品多樣化 ，相對於其他產品較集中的競爭者來說比較沒有彈性。
O：
1.中國加入了WTO，對外資的保護加大了，也放寬了限制。
2.規模經營，低價戰略所向披靡。
3.潛在顧客多。
4.可和在中國其它的零售業者形成策略聯盟
T：
1.中國零售業發展迅速，競爭加大。
2.在中國經營受挫，家樂福是最大對手。
3.在建立顧客資料庫方面壓力較大
4.政治問題、文化差異會影響到Wal-Mart的運作。
D、Wal-Mart對於中國市場問題的對策
盡管從1996年，Wal-Mart便涉足中國零售行業，但是對於中國市場的認識，Wal-Mart遠不如其後來者認識的深刻，更比不上物美、好又多等本土的後起之秀。因此，Wal-Mart最需要找到的，就是對中國市場的「感覺」。
一、了解中國市場並做適當的調整
歐美的成功經驗並不完全適合中國市場。盡管Wal-Mart在物流管理、全球化采購、信息化等方面，具有先進的經驗，但是，在對市場的把握上Wal-Mart還欠缺很多。通過調查、研究中國市場環境，廣泛地調查研究各地區（特別是以深圳、上海和北京分別代表的不同消費大區）消費者的消費習慣，找到為消費者提供滿意的購物服務的切入點，來重新定位、劃分自己的目標消費群體，根據目標消費群體的需求，調整產品結構和經營策略，只有如此，Wal-Mart才能夠真正地實現自己已經叫喊多年的 「本土化」，才能夠在競爭激烈的零售市場競爭中站穩腳跟。
二、實現管理層的本土化
要針對消費者進行本土化改造，就必需逐步實現高層管理人員的本土化。只有本土化的管理層，才能夠理解如何有效的為本地消費者服務，才不會帶著「美國色彩」的眼鏡來看待中國市場環境。目前，大中國地區的人才積累，已經具有了亞洲高水平管理能力，同時，也對亞洲其它國家如日本、新加坡等市場環境，有著比歐美管理者更深刻的認識。越來越多的國際企業，選擇中國或者港台的管理者做亞洲區總裁，其原因正是如此。
三、增加社區店建設，減少會員店的發展
實踐已經證明，在中國絕大多數地
❻ 沃爾瑪SWOT對中國地區的市場環境分析
希望對你有幫助,字多了點,不過可以參考呵呵~~~~
基於SWOT分析看沃爾瑪公司在國際競爭中的地位和發展前景
根據國際權威市場調查公司IC Insights公布的全球廠商沃爾瑪公司排名中第一，沃爾瑪2010年中國內地新開門店38家，截至2010年12月23日門店總計215家。
有購物廣場、山姆會員商店、社區店、惠選折扣店四種形態
其中沃爾瑪購物廣場205家，山姆會員商店6家，社區店2家，惠選折扣店2家。
截止2010年12月23日，沃爾瑪2010年中國內地新開門店37家，其中浙江1家、江蘇3家、上海3家、安徽5家、河北1家、河南2家、廣東4家、雲南2家、四川6家、重慶1家、湖北5家、江西1家、北京1家、內蒙古1家、山東2家。
我們不妨通過SWOT分析看一看沃爾瑪公司的處境：
一、Strengths（優勢）
1．沃爾瑪公司司更熟悉國內的市場；
2．沃爾瑪公司在國內擁有良好的渠道；
3．沃爾瑪公司在人力成本等方面有一定比較優勢。
二、Weakness（劣勢）
1．沃爾瑪公司在新技術、新管理上的上滯後國外對手
2．沃爾瑪公司對中心市場不甚了解，缺乏相關經驗；
3．沃爾瑪公司在采購上無法與國外對手競爭，缺乏整合上下游資源的能力；
4．沃爾瑪公司的產品質量普遍較差，缺少美譽度；
5．沃爾瑪公司的內部管理水平和品牌運作能力有所欠缺。
三、Opportunity（機會）
1．中國依然有較大的發展潛力，且連鎖超市對中國市場更為熟悉；
2．中國可能會等產業聯盟企業可能獲得更多機會；
3．印度、巴西、非洲等地新興市場沃爾瑪公司有較大發展機會；
4．沃爾瑪公司開始細分市場，並推出等個性化服務，可能開辟一片「藍海」。
四、Threat(威脅)
1．在國內，以沃爾瑪公司開始學習中國公司重心下移的渠道模式，並已取得初步成效；
2．沃爾瑪公司開始實施低成本戰略，推出的超低價策略，對中國市場可能造成重創。
通過以上的SWOT分析我們可以看出，沃爾瑪公司公司雖然有著自己的比較優勢，並在全球范圍內有可以實現跳躍式發展的機會，但他們在市場的核心技術突破上集體，這個決定勝敗的核心問題預計不會在短期內得到解決，那麼沃爾瑪公司將在比較長的時間里處於全球超市行業的第三第四陣營，而這種狀況得到改善的機會又存在著諸多的不確定性。雖然對國內市場熟悉，但經歷了2010年的美好時光後，沃爾瑪公司在2011年走上了緩慢之路，在2012年又繼續面對市場城池攻勢，走進了一個殘酷的寒冬期。所以有專家預測，沃爾瑪公司很有可能會在未來幾年內面向國內市場競爭。
綜上所述，我個人認為在未來的幾年內沃爾瑪公司會長期處於全球超市陣營第一位置，1-3年之內沃爾瑪公司在全球依然還有較多的發展機會，但這些機會不確定因素較多，有可能會出現的經營狀況不斷面臨到挑戰。
❼ 沃爾瑪的營銷如何適應中國的宗教文化
先學會誠實來不欺，老實做人源，任何一門宗教的教義中都講究這個。
據稱，國內現在信仰宗教的人多達一億。至於受到儒釋道三教的文化浸潤、而且有信任趨向的民眾就多到難以計數的程度，這個市場真得不可低估。外企們想打這張牌，當然是出於市場的考量，也是意料之中的舉措。
可惜，現在許多知名外企進入中國後，都仗著財大氣粗，糊弄中國人，不把老百姓放在眼裡，甚至躍躍欲試想同政府叫板的意思。沒有了大眾的認同感，市場就丟了，人心也丟了，不要說信奉宗教的，連不信的人也會討厭這樣的做法啊。
❽ 淺析沃爾瑪企業文化是怎麼樣的
沃爾瑪成長為全球最大的零售商,獨特的 企業 文化 發揮了重要作用。以下是我整理的淺析沃爾瑪企業文化的資料，以供大家參考。
淺析沃爾瑪企業文化
1.企業文化的概念
企業文化，或稱公司文化，我國有時稱企業精神，一般是指企業中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規范的總稱，是企業在經營管理過程中創建的具有本企業特色的精神財富的總和，對企業成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要及由此產生的行為統一起來，是企業長期文化建設的反映。
綜上所述，企業文化的定義為：企業文化是在一定的社會歷史背景下，企業及成員在生產經營中形成的文化觀念和文化形式的總和。是企業及其成員的價值觀念、經營哲學、企業精神、企業行為規范、企業形象的體現。
2.企業文化的作用
企業文化作為企業的上層建築，是企業經營管理的靈魂，是一種無形的管理方式。它通過觀念的整合，達到行為的整合;通過個體的規范，達到群體的和諧。它使每一個個體能夠在彼此的社會交往和互動關系中，分辨出和尋求到自身應當具有的角色位置和角色期望行為。企業文化的塑造和發生作用的過程也正是這樣一種整合過程。具體包括以下幾個方面。
1、導向功能，企業文化能對企業整體和企業成員的價值及行為取向起引導作用。具體表現在兩個方面：一是對企業成員個體的思想和行為起導向作用;二是對企業整體的價值取向和經營管理起導向作用。
2、約束功能，企業文化對企業員工的思想、心理和行為具有約束和規范作用。企業文化的約束不是制度式的硬約束，而是一種軟約束，這種約束產生於企業的企業文化氛圍、群體行為准則和道德規范。群體意識、社會輿論、共同的習俗和風尚等精神文化內容，會造成強大的使個體行為從眾化的群體心理壓力和動力，使企業成員產生心理共鳴，繼而達到行為的自我控制。
3、凝聚功能，企業文化的凝聚功能是指當一種價值觀被企業員工共同認可後，它就會成為一種黏合力，從各個方面把其成員聚合起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。
4、激勵功能，企業文化具有使企業成員從內心產生一種高昂情緒和奮發進取精神的效應。企業文化把尊重人作為中心內容，以人的管理為中心。
5、輻射功能，企業文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在企業內部發揮作用，對本企業員工產生影響，而且也會通過各種 渠道 (宣傳、交往等)對社會產生影響
6、品牌功能，企業在公眾心目中的品牌形象，是一個由以產品服務為主的“硬體”和以企業文化為主的“軟體”所組成的復合體。
二 沃爾瑪公司現狀
1962年7月2日，山姆·沃爾頓(1918~1992)及其兄弟在阿肯色州的羅傑斯開辦了第一家沃爾瑪折扣店，至今已有40餘年的歷史，成為是美國最大的零售業企業，同時也是世界上最大的零售業企業。沃爾瑪於1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。目前沃爾瑪在中國經營多種業態和品牌，包括購物廣場、山姆會員商店、社區店等，截至2012年3月1日，已經在全國21個省、4個直轄市的140個城市開設了370家商場。沃爾瑪的成功與其重視企業文化的建設不無關系，沃爾瑪的成功發展實踐證明，企業文化是企業生存和發展的精神支柱。一個沒有優秀民族文化的民族，不能自強於世界民族之林;同樣，一個沒有優秀企業文化的企業也不能自強於市場競爭之中。沃爾瑪一直非常重視企業文化的作用，充分發揮企業文化對形成企業良好機制的促進和保障作用，增強企業的凝聚力和戰鬥力。這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行榜頭把交椅的重要因素。
我在沃爾瑪邯鄲二店實習時感受到的沃爾瑪企業文化我於2012年進入邯鄲沃爾瑪2168店實習，在這里我了解到了很多，像先進的管理 經驗 ，完善的職業生涯制度，但最讓我佩服的就是沃爾瑪公司的企業文化。
1.三大信仰——核心價值觀
說起沃爾瑪的企業文化，每一個在沃爾瑪工作過的人都會毫不猶豫的脫口而出：“三大信仰”!企業文化的精髓在於企業理念，企業的理念就表現在企業的價值觀上。“三大信仰”就是沃爾瑪企業文化的核心價值觀。
三大信仰簡單來說就是以下三條(一)“顧客就是上帝”(二)“尊重每一位員工”(三)“每天追求卓越”。
在邯鄲沃爾瑪2168店工作的第一天，HR的同事對我們這些實習生進行了 入職 培訓，首先講解的就是“顧客就是上帝”這條信仰。顧客就是上帝，我們需要更好地服務顧客，達到顧客100%的滿意。沃爾瑪的服務准則是:(1)三米原則。在三米以內要向顧客目光接觸、點頭、微笑、打招呼。(2)保證顧客100%滿意。沃爾瑪員工都知道下面的兩條原則:第一條，顧客永遠是對的;第二條，顧客如有錯誤，請參看第一條。(3)更為與眾不同的沃爾瑪的顧客關系哲學是—顧客是員工的“老闆”和“上司”。每一個初到沃爾瑪的員工都被諄諄告誡:顧客就是老闆，沃爾瑪的所有員工都是為顧客服務的，這就是沃爾瑪的核心文化。
我在邯鄲沃爾瑪2168店實習時，主管對我說的最多的一句話就是，無論你在做什麼，當顧客需要服務的時候，立刻放下手中的工作，為顧客服務。為了更好地服務顧客，我們家居部門專門設立顧客服務記錄本，並安排同事趙燕專門負責整理和分享此類信息，把每一位顧客的建議記錄在冊，以便我們時時改進服務。
尊重每一位員工，這是沃爾瑪最有特色的企業文化。在沃爾瑪，“我們的員工與眾不同”不僅是一句 口號 ，更是沃爾瑪成功的原因。它真正的含義是每位員工都很重要，無論他在什麼崗位都能表現出眾。“我們的員工與眾不同”這句話就印在沃爾瑪每位員工的工牌上，每時都在提升員工的自豪感，激勵員工做好自己的工作。我的經理劉世東這樣跟我們說：“在2168店每一位同事都被視作為一種豐富智慧的源泉，我們的同事創造非凡。”邯鄲沃爾瑪二店公司的入口處有一幅告示這么寫道：沃爾瑪的管理層要常常與員工討論一下問題，1.如何提高我們的服務水品2.怎樣提高銷售額。3.如何發揮員工的最大潛力
沃爾瑪邯鄲2168店已經開業近一年，公司里的每一位員工都充滿了激情，立志要將沃爾瑪2168店打造成邯鄲最好的零售企業，實踐著“每天追求卓越”的企業精神。我的主管林連傑每周都要要到周圍的美食林、陽光等大型超市五次次以上，看看自己的商品是不是最齊全的，看看同行對手有哪些長處值得學習，回到公司與我們分享信息。在商店每天開門營業前，沃爾瑪的同事都要全體高呼沃爾瑪2168店的"chare"，並配有動作，以振奮精神，鼓舞士氣。不管是公司經理、部門主管，還是商店普通員工，表演時都十分投入，充分顯示了企業積極向上的精神風貌。
也正是在這樣一種追求卓越的口號的激勵之下，沃爾瑪2168店有了很多創新，銷售方式、促銷手段等等，沃爾瑪正是靠著它的超時代的企業文化，來建造新世紀的零售王國。“追求卓越”，這幾乎是每個在沃爾瑪員工的口頭禪，也是在2168店實習的同學說的最多的一句話。從公司到個人處處都充滿著不服輸的精神，在我們2168店的chare中有這么一句話，2168怕過誰?邯鄲邯鄲再創新高!!!YE!YE!YE!
2.堅持以人為本
如果說”三大信仰“是沃爾瑪對顧客的承諾，是沃爾瑪企業文化的價值核心，那麼“以人為本”就是沃爾瑪的企業文化中的精神支柱。沃爾瑪不只強調尊重顧客，提供一流的服務，而且還強調尊重公司的每一個人，堅持一切要以人為本的原則。
在沃爾瑪2168店顧客服務台有一面展覽牆，牆上用照片組成了一個倒金字塔，最下面是總經理，依次是各級管理層，高高在上的是直接服務顧客的普通員工。其所表示的就是沃爾瑪企業文化中堅持以人為本的真實體現——“公僕領導”。沃爾瑪內部很少有等級森嚴的氣氛，我所在的非食分區副總楊向輝就樂意和員工在一起，談論一些問題，把公司所倡導的價值觀念傳輸給員工。這是沃爾瑪貫徹最長久企業 傳統文化 “公僕領導”。
“公僕"領導在公司內，領導和員工是"倒金字塔"的組織關系，領導處於最低層，員工是中間的基石，顧客永遠是第一位的。員工為顧客服務，領導則是為員工服務，是員工的"公僕"。因此，沃爾瑪公司的諸位“公僕”，並不是坐在辦公桌後發號施令，而是走出來和員工直接交流、溝通，並及時處理有關問題，實行“走動式管理”。在邯鄲2168店總經理辦公室雖然有門，但門總是打開著，員工隨時隨地可以出入，查詢資料，與經理溝通，提出自己的看法。在2168店每一位員工都有一個英文名字，在公司我們都互相稱呼其名，而不叫其職。例如，總經理劉世東，我們就稱呼他為“stone”，而不叫劉經理。為的就是時時提醒，沃爾瑪企業文化中的“公僕領導”，總經理是為員工服務的。
沃爾瑪在處理員工關系方面運用最多的 方法 是激勵而不是批評或者是處罰，這也是企業文化中堅持以人為本的一大體現——“激勵員工”
在2168店如果員工某件事做對了，主管就會對其良好的表現進行褒揚：“你做得很好!”如果員工做錯了，他們會對員工說：“換種方法你會做得更好!”在2168店，對員工的工作失誤造成了公司損失，會給與指導。顧名思義，“指導”，是指示教導，指點引導 的意思，是為了更好地工作而給與的幫助，不是批評。只有造成了巨大損失，違反了公司的公司的 規章制度 或違反法律的，公司才按照合同，給予決定日，決定是否解除勞動關系。2168店的人事經理曾經問過實習生這樣一個問題：“你們認為沃爾瑪最珍貴的的財富是什麼?”有人說是過億的股票，有人說是先進的管理經驗。結果都不是，他說沃爾瑪最珍貴的財富是員工，是每一位員工!當我們聽到這個答案時，心裡頓時充滿了自豪感。在2168店，沒有批評，只有激勵和指導。
沃爾瑪堅持以人為本，做到人性化管理，這里不得不提沃爾瑪最具特色的溝通方式——門戶開放政策。說到溝通渠道，門戶開放政策沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出並貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、地點只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至於總裁進行溝通，並且不必擔心受到報復。任何管理層人員如借"門戶開放"政策實施打擊報復，將會受到嚴厲的紀律處分甚至被解僱。這種政策的實施充分保證了員工的參與權，為沃爾瑪 人力資源管理 的信息溝通打下了堅實的基礎。
2168店的常務經理常會對2168店的各大分區進行不定期的視察，並與員工們保持溝通。2168店曾經有個這樣的活動，就是“給總經理寫信”，員工在公司的鼓勵下提出降低成本的建議、發明出靈活多樣的促銷方式，比如有實習生員工提出沃爾瑪2168店處於叢台路與東柳大街的交叉口，位置稍微偏僻，並且開業時間太短，宣傳力度不夠，建議增大宣傳。這份建議得到了總經理的認可，並得以實施。而那份建議信就掛在公司的展覽牆上，公司管理層給與了真誠的感謝與表揚。
在沃爾瑪工作的員工都有個習慣，就是分享彼此的信息。2168店管理層每天都為員工分享各種信息，例如公司內部的招聘信息，某種商品的內部認購會，或者一些 管理知識 ，職業技能，甚至生活感悟。之所以這樣做，就是因為沃爾瑪有這樣的信條，“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。所以要隨時做好信息的分析，這種體制保證了信息的及時反饋以達到共享，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構成了獨特的沃爾瑪文化，它是支撐這個零售業巨人的中流砥柱。
沃爾瑪處理員工關系經常用到的一個詞彙叫“分享信息”。分享信息和分擔責任是構成沃爾瑪合夥關系的另一個重要內容。它使人產生責任感和參與感。在2168店的UPC辦公室的牆上，公布本店的利潤、進貨、銷售和減價情況，並不光是向經理及其助理們公布，而是向商店的每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息。雖然，部分信息也會流傳到公司外面。但他們相信與我們這些員工分享信息的好處遠大於信息泄露給外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止，這樣做並沒有對沃爾瑪構成損害。
我們知道沃爾瑪公司有一顆自己的衛星，全球的信息隨時隨地的查詢，在邯鄲也可以查詢紐約的沃爾瑪點詳細情況。邯鄲沃爾瑪二店每天都可以觀察沃爾瑪一店的銷售情況，及銷售策略。每天早上，沃爾瑪的員工都知道當天的預算，以便於工作需要。
3.創造輕松氛圍
沃爾瑪始終都重視公司內部輕松氣氛的培養。沃爾瑪的員工可以領略到了一種獨特的氛圍，或稱公司文化，這是一種團隊精神。
我在 沃爾瑪2168店工作期間，極其開心。短短的兩個月就參加了公司舉行的半年慶晚會，及兩次公司內部月會。舉行活動期間，公司提供獎品，食物，員工准備節目，還有活動策劃。每一位員工都可以展示自己的才華，也可以欣賞別的同事的風采。讓每一個人都沉浸在歡樂的海洋，分享彼此的快樂。
平常每個星期六的周會也是沃爾瑪的特有的開心時間。每到這個時候，大家會在劉世東的帶領下，有時做做 健美操 ，有時唱 唱歌 ，有時乾脆喊喊口號，反正怎麼樣高興就怎麼樣做，只要能活躍氣氛，就可以隨心所欲地嘗試。這樣的活動大大增強了員工的凝聚力和參與意識，改變了會議在人們心目中枯燥乏味的印象，這就是沃爾瑪公司不同於其他公司的企業文化特色。
沃爾瑪公司每年都會舉行一次年會。雖然我並沒參加過，但是聽老同事跟我講過當時的情景。每次年會約有1萬多人參加，主要是一批公司分店經理和員工代表。會上，公司會向股東簡單地 報告 公司成就、還會舉行頒獎活動，包括給全公司單一商品銷售成績最好的部門主管銷售冠軍獎、司機安全運貨駕駛獎、分店商品展示最有創意獎及單項商品競銷獎等。
公司召開的年度股東大會是為了希望員工們知道，作為經理人員和主要股東，他們衷心地感謝他們為使沃爾瑪成為一個大公司所做出的一切。並且旨在使員工更團結，更有信心，並把經理人員和主要股東的誠摯的謝意帶給每一位員工。
不光光是年會、月會、晨會來提高員工的士氣，創造輕松的環境。沃爾瑪能保持每天輕松地氛圍最大的秘密武器就是“沃爾瑪式的歡呼”。
下面是沃爾瑪公司特有的歡呼口號，從中可以感受到一種強烈的榮譽感和責任心。
W!來一個M!我們就是沃爾瑪!來一個A!來一個A!顧客第一沃爾瑪!來一個L!來一個R!天天平價沃爾瑪!我們跺跺腳!來一個T!沃爾瑪，沃爾瑪!呼-呼-呼!”
4.真誠回報社會
沃爾瑪作為一個跨國性企業，社會責任意識極強，在其企業文化中，這是一快極其重要的部分。我在2168店實習時，深有體會。我們公司內部成立著公益事業服務隊，那些全職員工都是自願參加，在休息的時候去為社會做貢獻。去年11月，公司組織了服務隊去邯鄲地區看望孤寡老人，送去生活用品，並陪他們聊天，進行精神安慰。而自進入中國以來，中國沃爾瑪總公司在全國范圍內累計向各種慈善公益事業捐獻約6,500萬元人民幣的資金和物品，沃爾瑪全國員工在社會公益事業方面投入累積20萬個小時。
沃爾瑪企業文化對我國企業的啟示沃爾瑪從一個鄉村小鎮的小雜貨店成長為世界企業500強之首的大型跨國零售業帝國，其影響因素是多方面的。但其中，由沃爾瑪所倡導的、經過幾十年的實踐不斷發展和豐富、獨特的企業文化所起的作用卻是不可估量的。我國零售企業與沃爾瑪的差距十分明顯，除了硬體上的因素，企業文化建設的落後甚至缺乏是一個不可忽視的瓶頸。所以 總結 沃爾瑪公司的成功經驗，可以為促進我國零售業的發展提供有益的啟示。
1、應該重視企業文化建設
中國很多大型零售商在管理方法上是先進的，營銷渠道是成功的，可總是發展緩慢，很大的原因就是沒有一個成型的好的企業文化。 沃爾瑪公司雖然僅有50多年的歷史，但一直非常重視企業文化的作用，造就了輝煌的商業神話。我國零售行業應該重視企業文化的作用，充分發揮企業文化對形成企業良好機制的促進和保障作用，增強企業的凝聚力和戰鬥力。
2、員工，做到以人為本，這樣的企業文化是吸引和保持優秀員工的最重要的因素。
沃爾瑪成功的最主要的一個方面在於他的“以人為本”戰略的企業文化。盡管沃爾瑪雇員成千上萬，但時至今日，企業員工之間的關系仍如兄弟姐妹。雇員大多數被稱為合夥人。沃爾瑪的口號是零售業大同小異，所不同的是沃爾瑪的員工。從沃爾瑪“以人為本”戰略我們可以看出，是符合員工的利益的，員工努力工作也會使自己的利益增加，自然就有積極性工作。反觀我國零售業，大多數僱主甚至對公司員工的養老 保險 都不願替員工購買，這種讓員工沒有保障的做法又怎能讓員工為企業努力工作?沃爾瑪對員工態度，值得我國零售業參考。
3、文化是保持企業持續規模擴張和業績增長的決定因素。
中國城市化正在大力發展，零售行業正處於朝陽時代，各個零售行業的大企業正在飛速發展，如何才能讓自己在激烈的競爭中存活下來，如何更好地發展壯大，沃爾瑪就是零售行業的榜樣。1968年～1978年，沃爾瑪純收入增長了600%以上，而在1987年到1997年，其業績平均增長速度高達26%。這一速度在世界大公司中實屬罕見，它無疑是全球增長最快的公司之一。而在這一增長過程中，沃爾瑪的企業文化起了相當大的作用。沃爾瑪的“三大信仰”推動員工全心全意為顧客服務，贏得了顧客認可，得到了飛速發展。所以企業文化是保持企業持續規模擴張和業績增長的決定因素，只有建立好的企業文化才能走的更遠。
4、社會，建立起自己的社會責任。
中國改革開放已經三十年，經濟的飛速發展，物質生活的大力提高，人
民的生活水平得到了明顯的改善。但是一個個成長起來的大型企業，卻很少負擔相應的社會責任。沃爾瑪公司，不光是一個大型跨國集團，還是一個具有強烈社會責任的公司。上世紀60年代美國發生經濟危機，沃爾瑪制定購買美國計劃，為美國提供了大批工作崗位，為經濟的恢復做了很大貢獻。2011年7月5日，在玉樹地震發生一周年之後，沃爾瑪中國公司、沃爾瑪中國全體員工所捐贈的763,500多元全部用於玉樹地震災區學校“沃爾瑪愛心圖書室”的營造，包括玉樹重災區的9所學校興建愛心圖書室。沃爾瑪共為這些學校配備密集型書架317個、閱覽桌椅208套，可存放圖書37.46萬本。
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❾ 求沃爾瑪營銷策略分析
縱論沃爾瑪的營銷策略
[摘要]在當今世界眾多大型零售企業中心，沃爾瑪公司的銷售額一直穩居第一。它開創了「渠道為王」的時代，是零售行業當之無愧的領袖。沃爾瑪之所以能夠創造出如此輝煌的成績得益於它遍及全球的龐大銷售網路，文章將分析它從一家名不見經傳的鄉村小店一步步擴張最終成為世界零售大鱷的過程，以及向海外市場擴張中的經驗教訓。
[關鍵詞]沃爾瑪 折扣百貨店 並購擴張 小鎮戰略
一、 沃爾瑪公司的擴張歷程
1、 韜光養晦——20世紀60年代
1962年，沃爾瑪的第一家店誕生在美國阿肯色州一個偏僻的小鎮羅傑斯成，當時的沃爾瑪處於創業初期，它面對的是強大的西爾斯和凱馬特等零售業巨人，但幸運的是，這些大型零售企業的業務多數集中在大中城市，而對於小城鎮則不屑一顧，因為按照美國零售企業的經營常識，在人口不到5萬人的城鎮開設折扣店是行不通的，所以這些零售巨人只在人口超過5萬人的地區開店。沃爾瑪的創始人山姆.沃爾頓明銳地抓住了這一有利商機，大膽地制定了「農村包圍城市」的戰略，選定小城鎮為其服務的細分市場，而不在大城市與強手爭鋒，並且沃爾瑪的具體擴張戰略是以州為單位，一縣一縣的填滿，直到整個州市場飽和，然而再向另一個州擴展，所以沃爾瑪在開業的頭10年內發展並不太快，只有50多家折扣百貨店和10餘家富蘭克林小雜貨店，每年營業額8000萬美元，比較同期凱馬特500多家門店，30億美元銷售額的城市可謂小巫見大巫，但山姆.沃爾頓並沒有輕易改變既定戰略，他依舊穩扎穩打，步步為營，以先佔據小城鎮市場為突破點。
2、 初露鋒芒——20世紀70年代
整個70年代是沃爾瑪高速擴張的十年，它的銷售收入和利潤均以每年40%的速度增長，截至1980年財政年度，沃爾瑪的門店數量已達276家，年營業收入為12.48億美元，獲取利潤4100萬美元，這分別是10年前的40倍和35倍，它的身影也早已走出阿肯色西北角方圓數百公里內的小鎮，足跡開始遍布美國中西部的10個州，而且沃爾瑪的經營業態也由雜貨店為主轉向連鎖折扣店的擴張。此時的沃爾瑪羽翼已經豐滿，到了該向全國擴張，挑戰全國性零售巨頭的時候了，從戰略角度分析，沃爾瑪已經在城鎮地區擁有了一個穩固的根據地和穩定的現金流，這是它的優勢，同時由於超市行業激烈的競爭，一部分連鎖超市面臨倒閉，這為沃爾瑪通過並購擴張自己提供了良好的機會，因此SO戰略成為70年代沃爾瑪發展戰略的核心。
1981年，沃爾瑪迎來了第一次打的並購機會，一家總部位於田納西州的南部地區性折扣百貨連鎖公司—大K集團出現虧損，有意出售。田納西州在密西西比河以東，在美國傳統的地理區劃概念中屬於南部，該公司在該地區勢力強大，共有120家分店，而沃爾瑪一直在中西部發展，在密西西比河以東幾乎還沒有分店。因此，山姆很想藉此次並購的機會進入美國南部，實施公司在地域上的一次突破。此外，當時凱馬特也還沒有進入南部，山姆希望趕在凱馬特之前進入該地區，但這家公司又實在太大了，它有100多家分店，分布在東南部9個州，吞下去之後不知能否消化。猶豫了兩年之後，沃爾瑪公司執行委員會投票表決，山姆.沃爾頓一錘定音，投下了具有決定意義的贊成票。
通過這次關鍵的並購，沃爾瑪進入了東南部地區，包括亞拉巴馬州、南卡羅來納州和喬治亞州。從那以後，沃爾瑪以每年新增100家，有時甚至是150家門店的速度急劇擴張，其中相當部分是通過並購這種方式實現的。經過並購擴張後，沃爾瑪的門店數達到了349家，分布在北起伊利諾伊，南到德克薩斯，東臨南卡羅來納的共計13個州的廣闊土地上，銷售收入也躍至24億美元，成為當時全美第二大折扣百貨連鎖公司，已直逼位居第一的凱馬特。
3、 群雄逐鹿—20世紀80年代、
到1983年，沃爾瑪已擁有551家分店，但經營中心荏在傳統中西部地區的南部，用山姆自己的話說：「這是我們幹得最好的地區」。同時為了保持供應能力，公司已建有6個配送中心，全年銷售額達33.7億美元，利潤1.24億美元，分別比上年增長37.8%和近50%。不過直到此時，沃爾瑪大多數的門店還分布在只有5000至2.5萬居民的小鎮上，1/3的門店所在地沒有任何同類型的零售企業與之競爭。1985年，沃爾瑪的門店數增至745家，分布在20個州，北到艾奧瓦軸，西南進了新墨西哥，東部到達了更靠近東北人口稠密核心地區的北卡羅萊納和弗吉尼亞。1986年，沃爾瑪進入中部地區的威斯康星州，第二年又進入緊鄰威斯康星以西的明尼蘇達州，那裡是另一家成功的打折扣百貨連鎖集團塔吉特公司的總部。這標志著沃爾瑪已成為全國性公司，不可避免地要開始向業內其他大公司展開正面進攻了，此時沃爾瑪的戰略有SO轉變為ST，一方面利用自身在經營和技術上的優勢開拓大城市的市場，另一方面則需要接受更強對手的直接挑戰。
1987年，沃爾瑪的門店達到980家，已分布在全美近一半的23個州，總銷售收入達120億美元。1989年，沃爾瑪有新近兩個州；西部的亞利桑那州和東北部的俄亥俄州，這使其緊逼了美國東北部和大西洋亞南商業最發達、人口最緊密的地區。也就在這一年，沃爾瑪成為了全美第三大零售公司，同時仍有全美增長最快的公司。到了1990年，沃爾瑪已有1402家門店，分布在29個州年銷售收入258億美元，利潤10億美元，總營業面積達近1000萬平方米。縱觀整個20世紀80年代，沃爾瑪持續以每3年銷售翻一番的速度增長，從16.5億美元增至260億美元，增長速度位居全零售業之首，而且它還是最賺錢的零售企業，年利潤已從557萬美元激增至10億美元。可以說，20世紀80年代是沃爾瑪光輝的10年，正是在這10年中，沃爾瑪實現了最初「農村包圍城市」的戰略構想，從一家地區性連鎖超市成為覆蓋全國的零售業巨頭。
4、老兵新傳——20世紀90年代至今
但和在美國本土的節節勝利相比，沃爾瑪的國際化擴張過程並不順利，在美國國內，沃爾瑪擁有配送系統、技術優勢和龐大規模帶來的規模收益，可是這些能力很難輸出到國外。另外製度可以重新建立，文化卻不可能被簡單的復制，沃爾瑪企圖在全世界復制其在美國本土採用的紀念經營模式和文化理念，好比刻舟求劍，結果總能是屢屢失敗。例如在足球風靡全國的巴西，沃爾瑪大力促銷高爾夫球桿；在天氣炎熱的墨西哥，沃爾瑪積極推銷溜冰鞋；在民風拘禁的德國，沃爾瑪店員笑臉迎人以示親切，卻讓顧客懷疑是否有挑逗之嫌。由於我爾瑪在國際化擴張的過程中顯得水土不服，其在德國、阿根廷、韓國、中國的經營都未達到預期目標，加之由於受到本土企業的激烈競爭，沃爾瑪不得不在2006年5月和7月分別在韓國和德國撤出。
二、沃爾瑪公司規模擴張的經驗
縱觀沃爾瑪的擴張歷程，造就沃爾瑪早年成功的重要因素應當首推它的小鎮戰略。以大型零售企業的形跡罕至的農村和鄉鎮市場為主要服務區域時沃爾瑪輝煌成功的起點，並為其日後著名的低價策略和高速的增長奠定了良好的基礎。除了小鎮策略外，沃爾瑪的成功擴張還在於其領先的技術優勢和前大的配送網路。經營手段可以使銷售額增加，但管理手段可以使成本下降，現代零售管理效率的提高離不開技術的應用。沃爾瑪把零售業視為高科技行業，他們在哈弗商學院招聘人員時，打出的標語就是「零售業是高科技行業」。例如，早在20世紀80年代初期，沃爾瑪就和麥科姆——休斯公司進行了聯系，並擬定了一份合同，最後以2004萬美元建立了一個衛星系統。通過全球網路，沃爾瑪總部可以在1小時之內對全球6000多家分店內的每種商品的庫存、上架及銷售量全部盤點一遍。有了先進的信息系統，對於沃爾瑪的擴張可謂是如虎添翼，一方面快速有效地擴大了企業規模，另一方面又從整體上降低了成本，領先的技術優勢使沃爾瑪可以在高速的擴張中依舊保持著較高的利潤率。
在配送網路建設上，沃爾瑪採用配送中心擴張領先於分公司擴張的策略，並極其慎重的選擇營業區域內的最適合地點建立配送中心。在地點上，採用以壟斷當地市場後再向下一個鄰近地區進攻的基本原則和在配送中心周圍布下大約150個左右的分店的策略，這為大型物流配送中心的建設和應用創造了良好的技術環境。沃爾瑪將配送中心的建設同自己的小鎮擴張戰略緊密配合，現在有50多個配送中心為全球6000多家門店提供配送服務。在美國，它們被戰略性地安置在全國的各個銷售區域，其中絕大多數離他們服務的商店只有一天路程。在沃爾瑪經營的8萬余種商品中，有85%的貨物是由自己的倉庫直接供應，相比之下他們的競爭者因為缺少自己的配送網路則至少需要5天，商場如戰場，商機瞬息萬變，沃爾瑪依靠發達的配送網路把握住了競爭的先機。
此外在擴張速度上，沃爾瑪始終保持了極其理智的控制，這是其不會因過度擴張導致企業在資金和人才上的匱乏。在跨國業務上，沃爾瑪也相當有節制，其海外投資相當穩健，直至最近的1%。雖然速度較慢，但穩扎穩打，在來自外部環境的擴張阻力較大的時候，沃爾瑪採用由近及遠、步步為營的海外擴張戰略，這樣做不僅有效地降低了擴張風險，而且為其將來在海外的進一步擴張積累了寶貴經驗。
三、沃爾瑪公司規模擴張的教訓
首先，沃爾瑪在國內屢試不爽的小鎮戰略就無法完全應用海外市場，因為美國的國情特殊，其家庭擁有汽車量多，城鄉貧富差距小，這使美國人形成了周末開車去購物、一次性購量大的購物習慣，因此在地里偏僻的鄉鎮建店不會對門店的經營業績產生較大的影響；而在國情更為復雜的海外，特別是在經濟不夠發達、城鄉差距較大的發展中國家，這種以鄉鎮為重心的擴張戰略顯然並不適合當地情況，所以沃爾瑪只能將擴張重點轉向大城市，而這里正是競爭最激烈的地方，沃爾瑪在這里不但要受到本土零售企業的頑強抵抗，還要與其外來的競爭對手展開爭奪。由於沒有廣大鄉村門店的支持，沃爾瑪在大城市裡沒有明顯的優勢可言，相反因為其經營模式、企業文化僵化、使沃爾瑪受到的社會環境阻力更大；其次，因為受到技術實施條件的限制，被沃爾瑪視為殺手鐧的技術優勢和配送能力在海外也無法正常發揮作用，例如沃爾瑪在中國遭遇了物流配送系統等先進技術無法使用的問題，從而影響了其擴張效果。
總之，盡管沃爾瑪在企業規模、采購渠道、物流管理、信息程度等方面具有優勢，但沃爾瑪並沒有採取主動措施去適應海外市場，而是期待外部環境做出改變，適應它的經營模式，結果在外部環境巨大的阻力面前，沃爾瑪的海外擴張之路只能是步履維艱。因此可以說，在經濟全球化的今天，市場競爭不僅僅是企業實力的簡單較量。
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❿ 分析沃爾瑪在我國採取了哪些經營策略
①正確的立地戰略
沃爾瑪和大多數零售商一樣，非常重視開店區位的選擇，將其視為制勝的首要因素。沃爾瑪在人口5萬的小城鎮開設連鎖店，然後一城接著一城，一州接著一州，向鄰近地區系統地擴張。壟斷當地市場之後，再向下一個鄰近的地區進攻。
②高昂的團隊精神
沃爾瑪每年舉行股東年會，其中主要召開員工大會，參加者有各個分店的員工代表、傑出分店經理及股東。沃爾瑪以員工為合夥人，堅持讓員工從公司的成長中獲得好處，沃爾瑪的最大股東是員工分紅信託基金組織，盡其所能地使員工有歸屬感，僱用當地人，給予訓練後上崗，沃爾瑪還設有一連串的獎勵辦法。