dell營銷案例分析

㈠ 以向國美電器推銷dell電腦為例，分析推銷接近活動實踐主要包括哪幾部分，他們的作用是什麼應該怎麼做

市場營銷專業畢業論文 淺談太原國美電器集團品牌營銷策略內容摘要品牌是企業產品的標識,是消費者識別產品的手段,是企業奪取市場的工具.太原國美電器集團要在激烈的市場競爭中繼續保持行業領先地位,就必須進一步強化品牌意識,加強品牌管理,發揮品牌營銷的競爭力.本文在對太原國美電器集團的市場背景和競爭環境進行介紹的基礎上,系統分析了制約太原國美電器集團品牌營銷績效的因素及其存在的問題,進而提出了進一步提高太原國美電器集團品牌營銷績效的若干策略,具體涉及發展核心品牌,品牌關系管理,品牌渠道維護等方面.關鍵字 品牌 品牌營銷 策略淺談太原國美電器集團品牌營銷策略隨著科技的不斷創新和中國加入wto後,企業都面臨著來自於世界強勁對手的挑戰.如果一個企業缺乏優秀的市場品牌,完全可能將面臨被收購,兼並,重組,甚至淘汰,當然電器行業也不例外,面對這種情況太原國美電器要繼續保持行業領先地位,就必須在已實施的"多品牌"策略上加強品牌管理,進而充分發揮品牌營銷的競爭能力.一,品牌與品牌營銷的相關理論概述(一)有關品牌的幾個術語品 牌:就是產品的牌子,通常由名稱,標記,符號,圖案和顏色等要素或者這些要素的組合構成,是用來辨認某一個組(產品)或服務使其與競爭者相區別,它代表著賣者對交付給買者的產品特徵,利益和服務的一貫承諾.品牌名稱:是品牌中可以用文字表達的部分.品牌標記:是品牌中可以記認但不能用文字表達的部分.(二)品牌營銷的基本涵義品牌營銷實際上是指把品牌營銷的理念貫穿到營銷的一切活動之中,形成品牌促營銷,營銷樹品牌的有機結合.品牌營銷由品牌個性,品牌傳播,品牌銷售和品牌管理四個部分組成.其中品牌個性包括品牌命名,包裝設計,產品價格,品牌概念,形象風格等,也即品牌對象和品牌設計;品牌傳播包括廣告風格,傳播對象,媒體策略,廣告活動,終端展示等;品牌銷售包括渠道策略,人員推銷,店員促銷,公關促銷,優惠酬賓等;品牌管理包括隊伍建設,營銷制度,品牌維護,終端建設,士氣激勵,渠道管理等.二,太原國美電器的集團基本情況(一)太原國美電器集團的概況國美電器有限公司成立於1987年元月一日,是一家以經營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業.本著"創新務實,精益求精"的企業理念,依靠准確的市場定位和薄利多銷的經營策略,得以蓬勃發展.目前,國美電器已成為中國馳名商標,並已經發展成為中國最大的家電零售連鎖企業,在北京,天津,上海,成都,重慶,西安,鄭州,沈陽,青島,濟南,廣州,深圳,武漢,杭州,昆明,福州,寧波,大連,石家莊,哈爾濱,包頭,無錫,長沙,太原,長春25個城市以及香港等地區擁有直營店130餘家,10000多名員工,每家門店的營業面積在3000-5000平方米,經營的家電品種上千個.太原國美電器作為其一家直營店, 經營彩電,冰箱,洗衣機,空調,手機,數碼攝照,it,數碼,廚衛家電等產品,幾乎囊括所有消費類電子產品.包銷,訂制等多種適合家電經營的營銷手段,保證了國美家電的價格優勢.完善的售後服務體系,高素質的售後服務隊伍和一整套完善的售後服務制度體系是國美電器的規模化經營的基礎.國美年報顯示,其盈利能力與2005年相比有所提升:毛利率由2005年同期的9.20%上升至9.54%;綜合毛利率由2005年的13.32%上升至2006年的14.60%. 太原國美電器在短短的幾年間,能夠取得太原地區家電龍頭企業的地位,與其積極倡導的創新精神和"薄利多銷,服務當先"的經營理念密不可分.如今山西地區的國美集團以其優質的品牌已經走進了千家萬戶.截至2006年12月底的年度財報顯示,國美集團總營收為247.29億元人民幣,增長38%;凈利8.19億元,按年增長64%.預計2006年國美將發展大客戶20萬家以上,年銷售額突破100億元.目前,太原國美集團正以良好的狀態持續快速地發展.(二)太原國美電器集團的市場地位太原國美電器集團憑借產品種類集中的品牌優勢很快占據了省城的家電市場,在國內眾多家電連鎖企業搶灘登陸山西後,省內家電企業面臨的競爭壓力非常大,蘇寧,三友與其成為強大的競爭對手.目前由於合資高端彩電的售價相對較高,太原國美電器在彩電銷售方面,國產品牌的銷量領先,長虹,創維,tcl等國產品牌的銷量位居前列,東芝,三星,飛利浦等合資品牌緊隨其後.太原國美電器在2007年春節期間,銷售額與去年同期相比增長200%以上.平板電視在國美彩電銷售額當中佔到70%以上,但縱觀目前的太原家電零售業市場,比如超市,家電賣場越來越多,而蘇寧,三友等也有非常好的銷售業績,太原國美電器雖然目前屬於領頭軍,但要想在今後的家電市場保持現有的地位,對於太原國美家電來說,樹立優質品牌,進一步加強品牌維護和提高售後服務是相當重要的.此外,隨著人們生活水平的不斷提高,太原國美集團從數碼相機,數碼攝像機延伸到mp3,mp4等其他視聽數碼小產品以及數碼學習機,數碼相機,數碼攝像機,相機包等數碼產品的銷量呈現爆發式增長,銷量較去年同期翻了兩番,目前太原國美電器已經集中上櫃了索尼,松下,柯達,佳能,三星,jvc等數碼產品;與此同時,東芝,惠普,聯想以及方正等品牌電腦以及諾基壓,摩托羅拉,索愛等高端手機也是倍受消費者的青睞,在山西省內占據領先的市場地位. (三)太原國美電器集團品牌發展市場環境分析(swot)1,太原國美電器集團品牌發展面臨的外部機會與威脅 目前,中國是全球發展速度最快,最富增長潛力的新興市場.中國家電連鎖產業將長期保持巨大的增長潛能,但是在一定程度上無疑也面臨著來自外部的威脅.(1) 國民經濟和整體零售市場保持高速增長,居民可支配收入的持續增長和我國零售業正式加人wt0,商務部決心打造一批大流通集團,以應對外國商業資本的沖擊,會進一步拉動家電消費的增長, 為太原國美電器集團品牌發展創造了外部機會.(2) 太原國美電器集團品牌發展面臨著外部的威脅:太原國美在市場細分,多元化經營,品牌擴張,決策機制等方面都還存在著不盡完善的地方.盡管國美依託其全國連鎖的優勢,以及包銷定製的方法在采購方面取得了很大的優勢.然而,不可避免的是,近年來國美采購優勢不同程度地受到了威脅.蘇寧大中等競爭對手的崛起,也使國美在與上游廠家的談判中處於不利地位.因此,在競爭日趨激烈的家電零售市場上,如果僅僅通過規模壓榨廠商,而無法從根本上降低成本,國美的品牌營銷策略是很難持續的;其次,就外部而言,縱觀目前中國家電零售市場,國美與蘇寧無疑是最大的競爭對手,從長期來看,太原蘇寧佔有以下幾方面的優勢: a.僅從承兌匯票而言,太原蘇寧的承兌僅為國美的1/10左右,這也意味著蘇寧承擔著相對更小的財務風險,在未來的擴張中,也擁有更多的潛力資源. b.太原蘇寧的服務優勢在未來長期競爭中的決定性作用,對於以空調起家的蘇寧而言,其在服務上較國美等其他家電零售商有明顯優勢.而隨著高端家電銷售的逐步上揚,價格對銷售的影響將逐步減弱,服務將成為決定銷售的重要因素.2,太原國美電器集團品牌發展具有的自身優勢與劣勢太原國美電器自身有規模上的優勢,在全國有130餘家連鎖店,這是任何一家家電所望塵莫及的;正是因為規模大,價格上也有優勢,通過統購分銷,大批量進貨隆低了進貨價格,這些優勢體現在零售價格上,因此比別家低.但是,良好的形勢並不能掩蓋企業在某些環節的困境.太原國美電器由於過多品牌的推出,有些不認可的產品會遭到消費者的排斥,品牌的忠誠度還有不足的地方,還需要進行系統研究.其次,消費需求多樣化,也使品牌推廣的難度日益增加.消費者的家用電器消費日趨理性和差異化,對品牌的要求日趨苛刻.三,制約太原國美電器集團品牌營銷績效的因素及存在的問題(一)制約太原國美集團品牌營銷績效的因素在多品牌策略中,一方面,由於各個品牌相互獨立,各自服務相應的細分市場,很難從表面看出品牌的主輔關系;另一方面,企業都希望自己培育的品牌發展壯大,盡可能多的投入人力,物力和財力.結果是有些企業把有限的資源進行了"平均分配",最後每個品牌都因缺乏足夠的資源支持而沒有真正成長起來.然而,企業對每一個品牌平等對待並不意味著品牌管理的成功.根據80/20原則,企業利潤的80%是由20%的品牌所貢獻的.所以,多品牌管理應採取集中品牌,分類管理的策略,重點管理有市場吸引力和市場規模的品牌.橫軸表示品牌的相對市場份額,可以通過品牌調研得到相關數據.雖然市場份額並不直接與品牌的盈利能力劃等號,但比較容易量化,也能夠反映一定的問題.縱軸表示品牌的市場增長潛力,可以從市場前景,競爭強度,品牌忠誠度和美譽度等方面加以考慮.圓圈表示各個品牌.由上圖可以看出:金牛品牌的現有市場份額很大,但市場增長潛力不大.說明該品牌的市場推廣程度已相當成功,建立了自己的知名度和美譽度,培養了一批忠誠的顧客,能持續不斷地為企業提供現金流.企業無需對該類品牌做過多的市場推廣和宣傳,但仍要投入一定的資源保持住現在的市場份額,品牌的推陳出新和不斷完善是重點,對於太原國美電器而言,彩電中的長虹,三星,康佳,海爾;空調的格力,春蘭,lg;冰箱的海爾,西門子,美菱;手機的諾基壓,摩托羅拉,索尼愛立信,飛利浦等多可作為金牛品牌;明星品牌的現有市場份額和市場增長潛力都很大,是企業重點培育的對象,將金牛品牌產生的現金流投入到明星品牌的市場推廣和品牌宣傳中,進一步提高其市場份額,使之早日轉化為金牛,而太原國美電器的萬利達,西屋,東芝,小天鵝,索尼等可作為明星品牌來培養和發展;問號品牌的市場增長潛力較大,但現有市場份額較小.問號品牌往往是企業在市場上推出的新品牌,由於市場的多變和難以預測,該類品牌可能會成長為明星,也可能淪為瘦狗.企業對該類品牌的投入應謹慎前行,分階段一步步根據市場的發展採取適當的策略;瘦狗品牌的現有市場份額和市場增長潛力都很小,是可以從多品牌中擯棄的對象.太原國美電器的生存發展不能只靠盲目的擴張以及多元化來實現其高增長,多品牌策略的實施也應該慎重考慮. (二)太原國美集團品牌營銷存在的問題1,品牌定位重復對多品牌企業而言,不能只關注單個品牌,而必須注意同一系列品牌之間的相互關聯和影響.任何一個企業的資源和精力都是有限的,因此為了充分利用企業的內外資源,在渠道資源方面也實現良好的品牌互動和共享,並以完全不同的渠道策略來實現品牌間的良性競爭.目前,太原國美電器內部產品品牌的相關性還不充分,一些消費者信賴的老品牌和一些新品牌的定位不明確,企業更多的精力應該放在維護核心品牌上,要在產品質量和服務上大做文章,而新品牌的引入也要針對市場反映來決定,盲目的多品牌策略並是企業生存的保障.2,多品牌管理缺乏規范化家電連鎖企業服務上的規范化管理,能為消費者提供更多的增值服務;電器的管理規范化必須從戰略,品牌,營銷,人力資源,決策等方面建立了管理操作的規范,不同的市場,不同的品牌.這是多品牌戰略的核心思想.品牌管理的重點在於對品牌的邊界進行嚴格管理,區分主要體現在這幾個方面:價格區間,品牌定位,產品品質,風格特色,銷售渠道,服務體驗等等.目前,據許多消費者反映,太原國美電器明顯在品牌管理上缺乏規范化,本來的優勢品牌卻由於產品品質和購物環境的欠缺而使消費者對產生了很大的懷疑和不滿,為此,太原國美應該對品牌實行規范化的管理,使消費者在各個門店不斷體驗到更多新技術帶來的完美購物體驗.3,多品牌擴大規模但卻削弱了自己的競爭優勢擴張速度過快導致的後遺症可能就會引發一系列的不可確定的危機.因此,太原國美電器在山西省各個地區擴張的過程中必須規范品牌管理,構建服務領域最好的企業文化,只有這樣,國美電器的未來才可能繼續.企業的成功,關鍵在於管理.管理水平不提高,擴張太快只會加重負擔,降低企業的競爭能力.因此管理水平還有待於提高,企業的發展速度取決於經營和管理模式.窗體頂端窗體底端四,進一步提高太原國美電器集團品牌營銷績效的若干策略(一)加深消費者對太原國美集團的文化內涵從管理的深層次規范員工的行為,使員工和企業站在市場和客戶的角度,不斷提升服務的品位,這種服務文化將通過一個個客戶口碑的傳播,促進公眾對企業的文化認識,美譽度和知名度的提升,區別於別的競爭者.(二)多品牌策略的重點應立於核心品牌據國美的銷售數據統計:太原國美電器彩電中的長虹,三星,康佳,海爾;空調的格力,春蘭,lg;冰箱的海爾,西門子,美菱;手機的諾基壓,摩托羅拉,索尼愛立信,飛利浦等許多核心品牌的綜合競爭力列省內前列;2007年初,手機,數碼類商品銷售火爆,同比增長率高達150%,幾款性家比較高的三星,索尼數碼產品和諾基壓,索愛,摩托羅拉手機的出貨兩比平時翻了一倍,與此同時,東芝,惠普,聯想以及方正等品牌電腦這些時尚產品都應該在將來繼續作為核心品牌來來維護,因此,太原國美電器應當在這些產品上大做文章,爭取將這兩種產品的市場地位保持住,從而趕上時代發展的步伐,發展自己的核心品牌,引領家電潮流.(三)實施多品牌策略必須加強品牌關系管理多品牌策略中品牌關系的管理還包括企業品牌和產品品牌之間關系的管理.企業品牌用於維護企業整體形象,對現有和潛在的員工來說,它是一種激勵;對投資者而言,它意味著信心;對於產品品牌,它提供的是承諾.企業品牌代表的是企業的外部形象,對產品品牌有很強的杠桿作用.太原國美家電作為一家家電行業,深知企業品牌的重要性,將其營銷推廣跨越個別產品線的產品品牌宣傳,將光芒聚焦到企業品牌上來,最終形成一股激化不同產品品牌的能量. 在個性化與多樣化的消費潮流里,單一品牌已越來越難以滿足消費者的需求,實施多品牌策略成為眾多企業競爭市場的手段.成功的品牌背後離不開成功的管理,面對企業的眾多品牌,更應該靜下心來仔細考慮如何進行品牌關系的管理,從而成功地實施多品牌策略,太原國美家電集團亦是如此. (四)提高服務質量美國哈佛商業雜志一項研究報告指出:再次光臨的顧客,可為公司帶來25%-85%的利潤,而吸引他們再來的因素首先是服務的好壞,其次是產品本身,最能後才是價格,可以說服務使產品有了差異性,有了競爭優勢,從消費者角度分析,經濟發展,收入提高,消費者所追求的目標已不是利益,而是享受,服務日益受到消費者青睞,服務將取代質量和價格競爭,成為競爭取勝的主要手段,因此國美必須不斷提高產品的售後服務維修,保障等方面,增加消費者對國美的信任和依賴這種形象一旦形成就很難受到其他競爭產品的影響.(五)積極有效的渠道維護策略 1,調整渠道內的價值鏈眾所周知,利潤是市場參與者的共同目標,合理的價值分布有利於調動渠道的通行力,提升產品的分布率和市場佔有率.太原國美家電集團目前包攬了供應商近30%的銷售量,這一重要渠道顯然不能放棄,面對家電行業的激烈競爭,對此,我認為太原國美家電應該繼續在彩電中的長虹,三星,康佳,海爾;空調的格力,春蘭,lg;冰箱的海爾,西門子,美菱;手機的諾基壓,摩托羅拉,索尼愛立信,飛利浦等以及索尼,松下,柯達,佳能,三星,jvc等數碼相機,數碼攝像機延伸到mp3,mp4等其他視聽數碼小產品,數碼學習機,數碼相機,數碼攝像機,相機包等高端數碼產品和東芝,惠普,聯想以及方正等品牌電腦等能夠滿足消費者個性化需求的核心品牌上下工夫或通過其他方式來實現渠道內的價值鏈的調整. 2,建立有效的銷售拜訪這里的銷售拜訪應該是多層次的,定期和不定期的.通過有效的銷售拜訪與渠道內各環節取得良好的溝通與協調,使品牌經營者與渠道經營者之間在品牌經營策略,思路手段等方面的信息實現雙向傳遞,最終達到相互經營目標的統一,促進銷售.有效的銷售拜訪能夠建立良好的人際關系,從而取得渠道內的支持,提高銷售效果,擴大銷量.太原國美電器集團要想順應時代的發展潮流,在競爭日益激烈的家電行業中繼續保持領先地位,就應該通過建立有效的銷售拜訪,用優質的品牌,一流的服務和良好的人際關系來使企業在當今激烈的家電行業中常勝不敗,脫穎而出.總之,無論是品牌識別,還是品牌傳播,抑或其它單個品牌營銷要素,它們都無法單獨完成打造強勢品牌的重任,必須根據具體行業和企業的實際情況,採用不同的程序,途徑,方法,手段,策略組合才能打造企業的強勢品牌,進而形成企業的核心競爭能力,太原國美電器集團通過有效的銷售拜訪和渠道調整,相信它的明天一定會更美好!

㈡ 分析DELL的最新營銷戰略是什麼

戴爾的目標市場策略

戴爾的目標市場策略採用的也是差別化市場營銷。在總成專本領屬先的競爭戰略指導下，戴爾對不同用戶採取不同營銷組合。對每個細分市場提供差異化的產品，並通過不同的渠道、價格、促銷策略來滿足家用和商用市場的不同需求。對大型企業或行業用戶戴爾採取 「關系銷售」策略，即通過客戶代表上門銷售，依*關系或經推薦做成交易，有的則是純粹*價格優勢做成。戴爾將自己的大部分銷售精力放在了行業客戶的身上，憑借產品的質量、價格優勢以及大量經驗豐富的行業行銷人員，去爭取大量的市場份額，這樣的做法近年來已經在我國國內市場取得了非常有效的作用。按照戴爾設想，一旦建立了信任和信心，這些群體就不再需要太多面對面接觸，就可以通過電話或網路下定單，從而降低戴爾的營業費用。對小型企業和家用用戶則採取網上訂購和 800 免費電話訂購，從而降低成本。

㈢ 戴爾公司的營銷策略是什麼

一．戴爾採用網路直銷，大大降低成本，並能很好的掌握消費者的需求，產品的客戶化。
二．充分利用互聯網技術，公司網業向客戶提供大量信息，使了解起動向及新產品，起到十分好的推銷作用。
在促銷策略方面Dell網業也起著舉足輕重的作用。
首先是廣告。廣告在Dell的網頁中無處不見。Dell的網頁中有各種各樣的多媒體圖片和許多性能比較圖表，有的廣告甚至做成了幻燈片的形式。這些都能充分地激發顧客的購買慾望。
第二是公共關系。在DELL公司的主頁中，也有不少地方體現了公司的公共關系策略。例如，在其頁面中有公司的宗旨等信息的介紹，還有對最新電腦世界的新聞信息發布等等。
最後是銷售渠道策略。在DELL的網頁中雖然沒有明確提出其銷售渠道的策略，但是可以看出，其採用的銷售渠道策略是一種直接銷售形式，即沒有中間商。這是因為Dell在提供用戶自定義設計時曾經提出了這種服務的一項優勢：正是由於採用了這種服務，才減少了二次安裝和二次搬運，減少了中間商的介入，這不但大大降低了成本，使計算機可以賣得很便宜，同時，也使得計算機發生故障的可能性減到最小。Dell公司以這種直接生產、快速交貨的直銷模式震撼著計算機行業並取得了巨大的成功。
三．利用網路提供服務和技術支持，完善售後服務，提高顧客忠誠度。
作為一個電腦業這樣的高新技術產業，其服務環節是相當重要的，可以說，是決定公司成功與否的一個關鍵因素。因為對一個用戶來說，購買的不僅僅是機器本身，更重要的是其相關的服務。
Dell公司的總裁在談到今後如何繼續保持強勁的發展勢頭時說：「我們這個行業對客戶總是漠然置之，今後我想把客戶服務提高到一個全新的高度。」這並不是一句泛泛的 推銷口號，公司已經認識到客戶服務是今後爭奪市場的關鍵，並提出了一系列衡量服務質量的標准，如交貨准時率、首次修機成功率、24小時內維修人員到場率等等。事實證明，對於DELL公司的許多客戶來說，首先是被Dell的價格所吸引，但後來價格並不成為主要因素，公司的客戶支持和服務才使他們之間建立了供求關系。
首先，Dell提供完善的網上技術服務和技術支持。Dell公司提供的網上服務和技術支持十分廣泛，有用戶問題解答、Windows98的升級問題說明、2000年問題的解決方案、軟體升級的通知等等。廣泛的服務不但能夠提高其產品的內在價值，也能夠獲得用戶的滿意度，提高產品的競爭能力。
第二，開設網上在線論壇。不僅是大客戶，那些小型企業、大批的居家辦公者也被吸引在Dell品牌的周圍。從1998年秋季開始，DELL設立的高層主管與客戶的在線論壇「與Dell共進早餐」，擴大到小型的商業用戶，這種現場聊天的話題不僅包括2000年問題、伺服器市場走勢等大題目，而且還設法讓一般用戶有機會提出各種各樣的問題，然後通過Dell的在線知識庫在人工智慧軟體幫助下給予自動回答。
第三，提供搜索服務。Dell也提供了全方位的搜索服務。設置搜索服務可以方便用戶查找自己所想要的產品和技術支持。搜索的范圍很寬，既有對硬體的搜索，也有對軟體的搜索；既有對各種組裝好的整機的搜索，也有對各種零配件的搜索等等。
第四，訂單查詢。客戶只需在網上輸入六位數字的客戶編號或者購貨訂單編號，幾分鍾內，將得到一份有關訂單進展的詳細報告。
今天的互聯網讓營銷力量得到了極大的釋放，網路營銷如此深刻地融入企業的運營模式之中。Dell公司的網路營銷策略迎合了時代的潮流，利用了先進科技發展其網路銷售，可謂是開直銷之先河，抓住了商機。

㈣ 網路新媒體營銷成功案例分析

科學的案例分析可以幫助企業及時掌握市場信息,提高經營管理水平,在競爭中占據有利地位。那麼下面是我整理的網路新媒體營銷成功案例分析，希望能夠有所幫助。

飾品網路營銷：Mbo_音樂盒的成長歷程

Mbo_音樂盒的歷史並不復雜，甚至可以用平淡來形容，只是一個普通的網路 創業 故事 。

Mbo_音樂盒韓國飾品店最初成立於2002年，在那個網路購物剛剛開始的年代，店主田依雯通過銷售一些自己的閑置物品，漸漸發現了網路銷售的商機。於是，一個網路飾品品牌“Mbo_音樂盒”誕生了。

普通的網路創業故事

店主田依雯讀大三時，開始在網路購物平台“易趣”上賣東西。由於做得很有起色， 畢業 後她索性全職投入。隨著生意越來越忙，丈夫石先生也乾脆辭了工作來幫她。

從最初的53元啟動資金，到第一張自己拍攝的飾品照片，到第一個自己設計的商品頁面，Mbo_完全是由店主“盒子”——田依雯自己一個人完成。不同風格、親民價格、來自韓國的時尚飾品，讓Mbo_漸漸在網路上有了第一批自己的客戶，僱傭了第一個員工。Mbo_完成了第一次從純粹個人的小店，逐漸蛻變成了有獨立工作室的網店。

2005年Mbo_被高速發展的“淘寶”所吸引，在淘寶上注冊了自己的第一家店：musicbo_。更多的競爭對手、越來越多的模仿者、更低的產品價格，讓Mbo_深深體會到了市場的殘酷。然而，淘寶本身就像一個不斷進化的機器，在淘寶不斷的自我升級中，Mbo_也領悟到了應變的策略。於是，Mbo_開始尋找自己的特色，定位自己的目標客戶群，並一直堅持走了下來。最終，Mbo_在淘寶上成功的生存了下來，並且茁壯成長。

在田依雯和丈夫的精心打理下，網店的生意做得更是有聲有色。從開始的銷售別人的產品，漸漸轉變為開始銷售自己設計的產品。2008年，Mbo_成立公司，注冊自己的商標並成功加入淘寶商城，目前現在已經成為年銷售額幾百萬元，十幾個人的專業團隊，成長為一個真正的網路品牌。

不過，田依雯坦言，周圍有很多比他們大10倍的網路賣家，而他們則“發展得不快，不過還算穩定”。

但在發展過程中，田依雯也有了自己的目標：Mbo_音樂盒要做一流的網路飾品銷售品牌。“我們做的不僅是銷售產品，而是希望可以通過淘寶這個平台打造出一個真正的飾品品牌，買家是因為喜歡Mbo_品牌而來購買，而不是因為價格便宜而來購買。在Mbo_，買家不僅是買產品，而且更能享受到我們更多的服務，只有這樣，一個公司才能長久生存下去。”田依雯認為，淘寶就像一個孵化器，不僅孵化出了很多個人賣家，而且還孵化出了像Mbo_一樣的擁有自己品牌的網路銷售公司。

丈夫石先生則說，三年內的目標是結合網路和實體店，走立體網路的發展道路，長遠之計則是希望能將自己的品牌推廣開。總之，先活下來，再考慮如何活的更好，繼而建立自己的品牌。夫妻倆都明白，建立品牌是一個長期的過程。

搭順風車的網路品牌

然而，一次偶爾的活動，讓田依雯夫婦發現，藉助網路的力量，建立網路品牌也許沒有想像的那麼困難。

當時，淘寶搞了一個“最值得 收藏 的101家店鋪”活動，Mbo_音樂盒並不知道已被網友主動推舉上了名單，可店鋪的銷量在短期內一下子翻了5倍。田依雯問客戶，“怎麼看到我們家商品的”，沒想到客戶說，是在淘寶的活動頁面上看到的。就是從那個時候，他們充分領略到了網路平台的推廣具有多麼大的作用。

其實，最初創業時，Mbo_音樂盒並沒有很注意自己的品牌。但後來他們發現，客戶群很穩定，老客戶的重復購買率很高，逐漸有了“品牌”意識。這期間，兩個人也曾經嘗試做過其他產品，但都放棄了，“因為你會發現，別人賣得好不一定你能賣得好。其實每一行都需要時間和 經驗 的積累，而且飾品行業的市場其實很大，而我們只能做很小的一部分。”田依雯這么談論自己的新體會。

於是，Mbo_音樂盒重新審視了自己的定位。他們意識到，在網路飾品這個領域，中國還沒有一個真正的好品牌，且基本還沒有流行飾品的概念。目前，飾品行業叫得響的品牌只有老廟黃金、周大福等這些做貴重金屬首飾的企業，但是這些產品的市場相對來說並不大，一來價格高，二來款式也較少、陳舊，大部分更適合成熟的人群。

而對18歲至30歲的女性來說，她們比較時尚、年輕，她們需要的是款式新穎、能經常更換的飾品，而不是動輒一兩千元的高檔貴重飾品。就線下的市場來說，這種流行飾品一般只在一些商場的專櫃或專賣店銷售，而且價格不菲，很多人往往找不到購買場所;二是性價比相對來說比較低，所以認為這個市場還大有作為。

“事實證明，現在從事這塊業務的企業也越來越多，網路飾品的銷售帶來了銷量，讓那些廠家也看到了商機。逐漸地，流行飾品的市場從生產到推廣再到銷售就完全網路化了。”石先生笑言，“雖然競爭對手多了，但證明這確實是利潤點，否則也不會有那麼多人進入這一市場。”

在他們看來，網路購物平台就像一個放大器，把市場放大了。而且隨著網路不斷深入到百姓生活，這個市場仍在不斷擴大。此外，“支付寶”等第三方機構又解決了消費者對網路交易的不信任問題，從而吸引了更多的消費者。

從經營產品到經營人心

任何一個事物都有兩面，金融危機同樣如此。當它對實體經濟帶來巨大沖擊時，或許正成為網路經濟的一個機遇，也給了網路品牌更大的發展空間。

石先生覺得，網路價格更透明，性價比更高——就像淘寶的 廣告 所說，“讓1分錢變2分錢”——所以經營品牌更需要用心。目前的網路也存在一些問題，如商品良莠不齊，但如果想在網路上長期穩定發展，那就與做實體經濟很類似，需要經營人心。所謂經營人心，就是要站在發展品牌的角度上考慮，如果賣什麼賺錢就賣什麼，可能前期也能賺到錢，但絕不會長久，可能一輩子就是個網路上的“倒爺”。

這一點，一個大賣家的話讓田依雯夫婦記憶猶深。那是全球最大的電子配件賣家，一年銷售額約4500萬美元，可田依雯夫婦與他交流時發現，“他比我們低調多了，把很多問題都理順了，架構搭得很好，做得很穩。他們前期並不是為了擴張，而是在不斷修改本身的問題，建立 企業 文化 ，建立自己的核心競爭力，後來他們的優勢逐漸起來了，銷售額也越來越高。”

受到啟發後，Mbo_音樂盒的網路品牌之路也著重從建立自己的文化著手。田依雯介紹說，“我們的第一目標就是為了給廣大買家提供質優價廉的商品，讓客戶在我們這里可以開心愉快滿意的購買商品，而利潤只是目標的一部分，但不是首要的。我們發現，當把質量、服務等提高後，品牌就自然而然地推廣了。因為網路銷售的一個重要特點是口碑相傳，一個人買了覺得好後，她會推薦其他人來買。再後來，我們開始從包裝等方面樹立自己的品牌，有了印有品牌標志的包裝盒、包裝紙，並採用會員機制，給老客戶一定的讓利，對外的推廣則聯合淘寶等網路平台進行一些活動吸引新客戶。”

DELL網路整合營銷案例

DELL網路整合營銷案例演示了在當今社會的互聯網讓營銷力量得到了極大的釋放，網路營銷如此深刻地融入企業的運營模式之中。Dell公司的網路營銷策略迎合了時代的潮流，利用了先進科技發展其網路銷售，可謂是開直銷之先河，抓住了商機。

DELL網路整合營銷案例：

DELL是國際個人電腦銷售排名第一的公司，DELL公司除了門店直接銷售PC外，最主要的營銷方式就是網路營銷，據了解DELL公司每年絕大部分營業額就是網路營銷。

DELL公司是由年僅19歲的企業家邁克爾戴爾創立的，他是計算機業內任期最長的首席執行官，他的銷售理念是非常簡單，那就是：按照各戶要求製造計算機，並且向客戶直接發貨，使公司更能明確的了解客戶要求，然後以最快的速度作出回應。這個直接的 商業模式 消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間。

直銷的另一個好處就是能充分了解到客戶的需求並對其作出快速響應。通過網路營銷，商家的產品從定位、設計、生產等階段就能充分吸納用戶的要求和觀點，而用戶的使用心得也能通過網路很快的在產品的定位、設計、生產中反映出來DELL公司的設計，開發，生產，營銷，維修和支持一系列從 筆記本 電腦到工作站的個人計算機顯示，每一個系統都是根據客戶的個別要求而量身訂做的。因此在美國，DELL公司是商業用戶，政府部門， 教育 機構個人消費者市場名列第一的主要個人計算機供應商。

電腦軟硬體產品是十分適用於網路直銷，首先，網路用戶大多數是電腦發燒友，對於這類信息最為熱衷，再加上電腦產品的升級換代快，使得這一市場有著永不衰退的增長點。戴爾充分利用這點，利用互聯網推廣其直銷訂購模式，憑借著出色網路營銷發展模式，一舉超越所有競爭對手，成為全球銷售第一的計算機公司。進入中國市場之後，戴爾以“直效營銷Be Direct”的網路營銷模式為基礎，加以強大的營銷推廣，在中國市場上起得了迅猛的發展，僅次聯想、方正之後，成為中國PC市場第三大巨頭。

整合營銷案例分析---網路整合營銷4I原則中的：

Interests利益原則

整合營銷案例thldl.org.cn中當戴爾接觸網路時，憑著對新技術的敏銳，戴爾率先搭上了最新網際網路班車。“我們就應該擴大網站的功能，做到在線銷售。”戴爾在出席董事會時，堅定地表示：“網路可以進行低成本、一對一而且高品質的顧客互動，在線銷售最終會徹底改變戴爾公司做生意的基本方式”。1996年8月，戴爾公司的在線銷售開通，6個月後，網上銷售每天達100萬美元。1997年高峰期，已突破600萬美元。Internet商務給戴爾的直銷模式帶來了新的動力，並把這一商業模式推向海外。在頭6個月的時間里，戴爾電腦的在線國際銷售額從零增加到了占總體銷售額的17%。經過近10年的發展，到2006年，公司收入已經有60—70%來自網上銷售。網路是一個信息與服務泛濫的江湖，營銷活動不能為目標受眾提供利益，但是設身處地的思考消費者的需要，為消費者提供更多的資訊，然而面對免費利益，消費者接受度也自然會大增。

Interaction互動原則

網路媒體區別於傳統媒體的另一個重要的特徵是其互動性。如果不能充分的挖掘運用這個usp，新瓶裝舊酒，直接沿用傳統廣告的手法手法，無異於買櫝還珠，再加上網路媒體在傳播層面上失去了傳統媒體的“強制性”，如此的“揚短避長”，單向布告式的營銷，肯定不是網路營銷的前途所在，只有充分挖掘網路的交互性。充分挖掘網路的交互性，充分地利用網路的特性與消費者交流，才能揚長避短，讓網路營銷的功能發揮至極致。不要再讓消費者僅僅單純接受信息，數字媒體技術的進步，已經允許我們能以極低的成本與極大的便捷性，讓互動在營銷平台上大展拳腳。而消費者們完全可以參與到網路營銷的互動與創造中來。Dell為消費者提供了互動交流的平台為消費者提供售後的技術支持。dell以博客的形式為消費者提供資訊，產品介紹，發布新品。

另外這里還設置了視頻區你可以看到設計師，工程師設計研發的過程。把消費者作為一個主體，發起其與品牌之間的平等互動交流，可以為營銷帶來獨特的競爭優勢。未來的品牌將是半成品，一半由消費者體驗、參與來確定。當然，營銷人找到能夠引領和主導兩者之間互動的 方法 很重要他們會逐一做著介紹，讓大家看到自己的研發過程，給予消費者對產品質量的信賴感，這也滿足了不分消費者對產品製造研發的好奇心理。

開設網上在線論壇。不僅是大客戶，那些小型企業、大批的居家辦公者也被吸引在Dell品牌的周圍。從1998年秋季開始，DELL設立的高層主管與客戶的在線論壇“與Dell共進早餐”，擴大到小型的商業用戶，這種現場聊天的話題包括伺服器市場走勢等大題目，而且還設法讓一般用戶有機會提出各種各樣的問題，然後通過Dell的在線知識庫在人工智慧軟體幫助下給予自動回答。

提供搜索服務。Dell也提供了全方位的搜索服務。設置搜索服務可以方便用戶查找自己所想要的產品和技術支持。搜索的范圍很寬，既有對硬體的搜索，也有對軟體的搜索;既有對各種組裝好的整機的搜索，也有對各種零配件的搜索等。

Indiviality個性原則

進入Dell主頁，給人一目瞭然，井井有條的感覺。Dell計算機公司將其產品分別按照產品種類或者應用領域進行分類。例如，按產品種類可以分為： 台式機 、便攜機、伺服器和工作站等等。按應用領域可以分為：家庭用、小型商業用、大型商業用、教育用和政府用。不同的產品面向不同的市場，因而實行不同的策略，這實際上也是一種市場策略。

DELL根據顧客需要，為顧客量身訂做電腦，正所謂【量體裁衣】

每一位顧客對電腦的要求是不一樣的所以DELL公司為消費者【分門別類】

針對不同人群，為不同的人群，不同的資訊

也對不同國家的人群，提供不同語言的服務 還添加了友情鏈接

讓更多的人了解DELL走向國際化

用戶可以根據顯示內容和提示，很快的可以找符合你要求的產品，並且了解到產品的價格和各項功能。

戴爾一直堅持以客戶為中心組織企業內部的架構，忠誠地執行最好的“客戶體驗”的企業 口號 ，從市場、銷售到後勤、客戶服務部門都以統一的面貌出現在客戶面前，客戶找到任何一個部門，都能得到統一的答復。在提高客戶體驗的同時，戴爾的市場、銷售成本卻大量縮減，這就是戴爾公開的秘密。

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㈤ DELL營銷模式是怎樣的

DELL之前，在雜志上看到很多關於DELL零庫存的情況，DELL的直銷模式，DELL的按單模式，但是到底如何實現的，DELL的競爭力在哪裡，這幾者之間的關系是什麼關系，都不清楚，在這次與DELL的各層次的運作人員接觸了之後，我們同行的一致感受到自己巨大的差距，與DELL相比，我們的管理太粗放，我們人員的素質與國際化水平差距太大，回來後，在我們的印象中，DELL不再是神秘的，而是「可怕」的，因為按照DELL的這種速度發展下去，DELL將勢不可擋。
一、DELL的產業模式
DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一個銷售的公司，所以整個公司以銷售為主導，在中國DELL共1500人左右，銷售人員佔600人，主要是電話直銷，DELL一直認為強大的銷售能力與銷售的速度是其開展供應鏈各項工作的基礎，比如按單生產，比如零庫存，比如低成本，失去快速銷售的基礎，也談不上其他的供應鏈的模式。
產業鏈上，一切圍繞如何贏利，所以DELL只做計算機與計算機相關聯的產業，目的是做精做細，同時至於DELL自己親自做什麼，取決於這一部分的增值程度，沒有價值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包為主，製造的大部分環節也已經外包，使其在製造時零部件的種類非常少，管理成本很低。
DELL的競爭優勢在於其成本，DELL之所以能夠在高科技行業穩步的發展，主要還是低價的策略，這種低價策略決定：DELL的研發人員非常少，DELL在供應鏈各環節深入持續挖潛，不浪費每一分錢，下面一組數據可以說明：2003年中國DELL全年的銷售收入為265億人民幣，但這些產值的固定資產的投資僅為5000萬（廠房、設備等）。
二、DELL的按單製造的模式
DELL按定單生產的模式實際上是按定單裝配與按定單發運，其采購的環節不是按定單，而是按預測組織，按庫存補貨的形式，使物料的保障非常的平滑，這一點我們有很多改進的地方。
1、采購定單的下達，根據DELL6個月的預測，下達備料計劃給供應商，這份定單上只有數量，但沒有價格，6個月的預測是到天的。
2、供應商准備2周的庫存放到DELL的第三方物流商BACK的倉庫，每天根據用量與預測向BACK補貨，訂單不是合同，只是可收貨的一個依據。
3、生產線根據已排到生產線的定單，每2小時向BACK發出補貨的指令，BACK根據指令向生產線配送，但是配送的原則是最小隻到小包裝，DELL在考慮補料需求的時候就考慮定單與最小包裝，原則上BACK不分揀到件。部分的包裝物由供應商根據信息直接配送到DELL。
4、BACK出庫掃描檢查裝箱的正確性，同時出庫，減BACK的庫存，DELL到貨掃描再次檢查，同時增加生產線工位的庫存，也同時觸發信息，將每件物資送到什麼分揀的工位上。
5、物料每2小時補充到揀配的工位上，中國DELL有三條線，伺服器、PC與筆記本，每條生產線的前端是條分揀線，配備月5人專門按單分揀，分揀完後，由一個掃描點統一逐件掃描，一台一個周轉容器，容器很簡單，都是DELL自己用泡沫做了隔斷，不容易混淆。DELL不是流水線的模式，而是一個工人對一台機器從頭到尾的安裝完成，在分揀完成後，生產線裝配工人再掃一遍校驗，目前正在試點兩人一邊一個安裝，但還有爭議，因為這種模式好處是減少每個員工的動作，不好的地方是兩人永遠無法同步，會有一些等待的時間浪費在裡面。這是DELL的一個正在做的項目，所有的項目都是為如何降費，如何提高效率而設計的。
6、物料基本是免檢，入廠100%是合格的，目前只有下線一個質量控制點。
7、成品是外包給各物流公司，按國際，按公司分類存放暫存區，在這個區域再匹配一些特殊的定單，如追加音箱，要兩塊硬碟等的客戶。
8、成品是人工裝箱，因為DELL認為中國人力的成本低。
物料自到廠到成品出庫，平均為2.7天，即從原材料―在製品―成品只佔用DELL2.7天的現金佔用。在其工廠收貨後供應商根據收貨的信息開具發票，DELL統一在收到發票後50天對供應商付款；而DELL是收到客戶的貨款後，定單才能在系統下達，這樣DELL有巨大而良好的現金流，目前中國有10億銀行存款，全球有400億銀行存款。
三、DELL的訂單系統
1、DELL有強大的訂單管理系統，自客戶的意向開始在系統就有跟蹤，同時DELL只有在收到貨款後才能確認定單，所以訂單的准確率非常高，其6個月預測的物料准確率為70%，型號的准確率為90%，使其後端的供應鏈比較穩定。
2、DELL沒有ERP系統，基本是以自己設計為主，加一部分成熟的軟體，每天平衡T+14的定單的物料保障的情況，必須所有的物料齊全後才能排產（系統自動），排產是到小時的。
3、每天DELL生產7500個定單，最大的定單不超過50台，如大於50台則系統自動拆單，目的是讓一個單的物料最少的時間呆在生產線上，加快物流的速度。
四、DELL的標准化
DELL對標准化的要求很高，其標准化有個KPI的考核指標，是同類產品不重復的物料數/產品的型號，每年這個數據必須比上年降低20%，而且DELL也幫助廈華整合零部件的種類（彩電），將4萬種減少為2萬種。
五、DELL的組織、管理與人員的競爭力
DELL的組織非常扁平，上下級的關系已被流程的關系所替代，基本分為銷售、市場、運作、工程等。
其市場部非常重要，是根據公司的目標制訂具體到型號的目標，比如，中國DELL的目標是比行業水平增長再提高30%，市場部根據這個目標與產品的規劃制訂每個型號的銷售目標與定價，在這個基礎上，財務制訂保守的目標（一般低於市場預測），而生產指定其產能目標（一般高於市場預測），每個季度滾動調整，全公司每個員工圍繞其目標開展工作，所以根本不會發生訂單大於產能的情況。
采購部門根據生產部門制訂的產能計劃向供應商發布采購的預測，要求必須在BACK備兩周的原材料的庫存，如果因DELL的原因發生新品的更改或其他使原材料不能使用的情況，DELL承諾承擔兩周庫存的損失（雖然這部分的物料的物權不是屬於DELL的）。
DELL的新品推出的過程非常的規范，在新品推出的前4個月，開始在全球的5個工廠內推介，一方面排查目前的工藝是否滿足新品的高效率製造，另一方面則由采購部門排查原有供應商庫存的信息，總部會統籌考慮決定切換的時間，但切換指令一旦下達，則全部一刀切。
銷售部門是一個執行的部門，執行的是市場部的目標，對產品不會挑來挑去，唯一的任務是將目標不擇手段的去完成。
訂單管理部是一個中樞的環節，他是連接生產、采購、銷售、市場的中樞，基本的工作由系統完成，但是其主要處理異常的信息。
DELL是個全球的企業，每周至少開一次全球的電話會議，其員工描述「在黑暗中聽著英語」暈頭轉向，壓力很大，但信息量也很大，如發生缺貨的現象，經常由人員提著包在全球調料，目標是零停線。
中國DELL的工資不是很高，4000-5000元之間，但員工壓力大，前幾年因DELL的股票價值持續增長，成為穩定員工隊伍的主要辦法；隨著競爭的激烈，DELL每年人員的流失率在20%左右，但為了員工隊伍的穩定，其想了很多的辦法直得我們的借鑒。
1、員工的滿意度調查。每年DELL總部會請第三方咨詢公司做一個不記名的問卷調查，目的是調查員工最關心的是什麼，員工最想要什麼，根據調查結果，DELL會針對競爭對手的薪酬、福利、加班等影響員工穩定的因素制訂一個改進的方案。
2、為加強與員工的溝通，DELL對管理人員與幹部的考核分為3部分，40%為目標的完成，40%為員工對你的評價，20%是領導對你的評價（主要看模式與創新），這樣造成的氛圍是只要員工提出的問題，均會很快的得到反饋與答復，增加員工的滿意度。否則會與這個幹部年末的加薪等直接掛鉤。
我們是DELL的競爭對手，所以通過其他渠道請了DELL的幾個人做了講解，分別為銷售、營運與訂單、製造，在DELL的時間為3年，6年，2年。但是員工的素質都比較高，他們體會最深的是DELL做企業的方法，會讓每個管理人員受益終身。在所有的部門，優化流程與改進均來自與個人發起，會組成很多跨部門的團隊（也就是6個δ小組），立項時說明現狀與改進後的效益，年末拿出取得效益的見證性資料。這些均是員工自發來做的，每個項目都會加分，如果沒有項目，年終考評不會合格，多做項目多加分，年終獎勵兌現及影響明年的薪水的水平。
最後感覺比較深的是在DELL一切以數據說話，離開數據，任何工作與項目免談。
六、值得我們借鑒的地方
1、其訂單的模式可以借鑒，即在采購是補貨的方式，100%推進寄售，立體庫全部為供應商的物了，按小時向工廠補貨；
2、大的關鍵的物資必須逐件推進貼或印刷條碼，分揀掃描，防錯；螺釘等低值易耗品向工位補貨，不在按單揀，但建立周盤點制度；
3、對於出口的定單多的，應通過不同的定單不同的包裝容器來解決防錯化；
4、可借用DELL的標准化的指標體系來逐步減少零部件的數量；
5、借鑒KPI指標體系的設計；
6、借鑒6個δ項目的方式，由專家與員工結合在一起推進；
7、借鑒與員工溝通的模式，穩定員工的隊伍。

㈥ 案例分析 戴爾公司在激烈的競爭市場上取勝的關鍵是什麼

以客戶為中心
不放棄雜散客戶

㈦ 誰可以給我戴爾的案例

您好
戴爾機型豐富多彩，各種機型總有適合您的，您可以在下面的官方網址查詢。客服人員會為您進行一對一解答，這樣比較保險和穩妥。
戴爾廠家直接銷售地址：
http://www1.ap.dell.com/content/topics/reftopic.aspx/gen/misc/rep/setrepcode?c=cn&l=zh&s=dhs&rep_id=291394&rep_type=CHAT&redirect_url=http%3A//china.dell.com/cn/p%3F%7Eck%3Dmn

㈧ 戴爾公司的經營戰略（詳細）及其優缺點

DELL公司是全世界營銷企業的典型案例.
DELL公司的產品都是通過電話定購和網上定購的.
這樣一來,可以節約中間經銷商的時間耽擱,並且避免了成本的增加.
試想下,在中國每個省份和直轄市都開專賣店的話,成本是不是增加了很多呢?
DELL公司採用的這種方法可以有效的避免這些問題.
因此,在DELL公司的產品和別的IT公司同類產品的比較中,價位是佔有非常重的因素.網網DELL公司的產品便宜幾百.這就是中間商的利潤空間.
不開直銷店也可以有效的避免中間的奸商對產品的更換和修改,維護了公司的良好形象.
雖然DELL公司是個比較成功的案例,但是也存在著弊端,例如產品過了保修期後遇到問題無法得到快捷,方便的解決辦法.
基本就是這些,謝謝!

㈨ 案例分析：戴爾為何頻獲采購大單

一. 我認為具備以下條件基本可以使用直銷模式：
1。企業應該擁有雄厚的資金實力，能為大量建設直銷店鋪並且進行大量的鋪貨。
2。企業的產品從市場調研----設計----生產----物流----倉儲----銷售----服務等等一系列必須有一個嚴密的系統做後盾，這個系統還必須有標准可遵循。
3。企業的營銷戰略思想，作戰方案，想要達到的目標。（通過產業鏈整合拿到產品定價權或者增加企業利潤，增強競爭力）
4。市場產品需求量大。

二. 戴爾能成功的經驗總結:
戴爾抓住了市場需求的同時並且順應了需求者個性化需求特徵。 利用了標准化系統降低成本,縮短產品從市場調查到銷售時間周期，降低了產品生產到銷售、服務的異常率，還增加了團隊之間的協作力度等等。