帕米亞無煙香煙市場定位

① X戰記里皇昴流幫神威補習時抽的煙「premier」是那個國家出的

不記得subaru抽的是不是這煙了

但查了一下，是美國RJR公司出的

這煙中文名是：帕米亞(Premier)

98年出的，貌似被炒作成「清潔香煙」，價格比其他香煙貴
但因為大多數人都不習慣，所以不受市場歡迎

看了下介紹，我估計clamp選這牌子的原因有3個
一是當時這煙剛出，被炒得比較熱
二是RJR公司對這煙的定位比較符合
三是為了刻化subaru和seshiro微妙的關系（seshiro抽煙，但subaru本身是不抽的，而RJR推出的這牌子的煙實際上是「香煙替代品」。。。）

介紹：
對大多數人來說，帕米亞無煙香煙是個「新玩意兒」，它的一端有一個碳頭和幾個有趣的圓珠，香煙中的尼古丁來源於此，尼古丁被耐燃的鋁薄紙包裹。這種煙很難點燃，一般要點三四次，原因是它不像一般香煙那樣燃燒，並且不產生煙灰，吸過與沒吸過在外表上無明顯區別，價格比普通香煙高25％。RJR公司為此煙的生產和促銷投入3億多美元，它沒有採用以往「萬寶路」香煙等比較成功的形象廣告，而採用比較復雜的印刷廣告（顧客買「帕米亞」時，會同時得到三頁文字說明書），還採取了買一送二的鼓勵方式。公司營銷人員認為：大多數吸煙者開始會對帕米亞不適應，但隨著使用頻率和使用時間的增加，最終會適應。公司把「潔凈者之煙」作為帕米亞的主題廣告概念，宣傳帕米亞是「一種全新的吸煙享受時代的開端」。但是，帕米亞的真正利益者非吸煙者個人，而是環境和他人。剛R公司對帕米亞香煙目標市場的定位極其廣泛，包括：（1）25歲以上，受過良好教育的文雅的吸煙者；（2）試圖戒煙和尋求替代品者；（3）吸煙成癮者；（4）生活富裕者；（5）尋求低焦油含量者；（6）老年吸煙者。

Ps。估計現在上海實店裡買不到
如果真想買可以去網上淘下

② 市場營銷案例分析題

（1）作為傳統香煙的替代品，公司選擇的目標市場太寬泛了。在其營銷組合策略中，產品和促銷都存在問題，產品雖然有明顯的優點但對吸煙者本人卻沒有什麼利益，而促銷的說明書又太長，「潔凈者之煙」的廣告主題缺乏個性。我認為帕米亞香煙的目標市場應有突破性的改變。
（2）
由於RJR公司帕米亞香煙的目標市場定位不夠准確，因此針對上述寬泛目標市場的營銷組合勢必存在較大的不合理性。
主要問題有：1）投入3億多美元巨資進行研發和促銷，效益測算不夠充分，投入過大過於草率，未來的經濟利益難以把握，投資風險很大；2）產品方面，前期的市場調研被嚴重忽略，煙的味道和傳統香煙存在很大差異，難以被吸煙者接受，並且很難被點燃，給使用帶來不便，忽略了顧客的感受；3）在廣告宣傳方面，採用了三頁文字說明書枯燥而繁雜的方案，會使顧客因感到不耐煩而放棄選擇新煙；4）促銷方面，買一送二的方案容易使顧客感到新煙的實際成本很低，並且和高出普通香煙25%價格的定價策略相矛盾。
二、營銷組合改進方案
目前煙民還大量存在，有吸煙的需求。市場需求是產品創新的重要動力源泉，也是利潤的來源。針對傳統香煙存在的污染環境、危害他人健康、火災隱患等問題，RJR公司進行了突破性的產品創新，帕米亞香煙解決了上述問題，同時又保留了傳統香煙「使吸煙者過癮」的主要功能。因此我認為這一「新玩意兒」符合香煙發展的趨勢，隨著公眾道德水平的進一步提升、環境保護立法的進一步嚴格，這一創新產品的市場需求潛力將進一步提升。在營銷組合改進方面，由於前期投入太大，應盡量採用效果好，投入低的營銷方案，盡快收回投資。
1）將目標市場重新定位為上述「具有修養的較為富裕的並試圖戒煙和尋求代替品者」；
2）進一步改進帕米亞香煙的口味，使之更加接近傳統香煙；
3）公司把「潔凈者之煙」作為帕米亞的主題廣告概念，宣傳帕米亞是「一種全新的吸煙享受時代的開端」。真正利益者非吸煙者個人，而是環境和他人。這些創意是正確和新穎的，應予保留和強化。由於立法對香煙廣告的限制，重點可以通過網路、電視等公眾媒體發布新聞、報導等公關宣傳信息，宣傳公司形象、帕米亞香煙品牌和優越性、形象介紹使用方法，鼓勵和引導不吸煙者勸說他們的同事、親屬改抽帕米亞香煙；在大型公共場所的顯著位置張貼大型平面海報，並可以進行一些主題活動等；
4）突出新穎、環保、健康優勢，在大型商務樓電梯旁的液晶電視上進行宣傳或在電梯內招貼小型宣傳海報，引導都市白領關注環保、關注他人健康而改吸帕米亞香煙；
5）取消「買一送二」促銷策略，保持高定價的撇脂價格策略，在市場模仿者進入前盡快收回投入，但可以搞一些抽獎銷售活動增加顧客購買興趣；
6）取消「三頁文字說明書」，改為在超市等購物場所的帕米亞香煙專櫃或貨架旁張貼圖文並茂的POP廣告，引導消費和宣傳使用；
7）選擇強勢分銷商合作，開展拉因戰略、實施功能折扣，盡快擴大銷售。

③ 急需 麻煩幫幫忙 ！！！ 謝謝拉

專業

④ 在極度競爭的時代，如何做到與眾不同（二）

在極度競爭的時代，差異化儼然已成為了產品制勝的法寶。在《 在極度競爭的時代，如何做到與眾不同？（一） 》中，我們強調了洞察消費的心智的重要性，也指出市場營銷的戰場就在人們的大腦當中。那麼，在這一篇文章中，我們一起繼續來探討究竟應該如何將差異化落地？

洞察顧客的心智模式，能讓我們知道顧客喜歡什麼？更容易接受什麼？當我們歡欣鼓舞地找出了品牌的差異化後，卻發現並不能夠直接地去實施差異化。原因是競爭對手很有可能已經在同類的產品中占據了這樣的差異化。那麼，若想做到與眾不同，還必須要學會洞察競爭對手。

（1）尋找競爭對手

在《寫給中國經理人的市場營銷學》這本書的第五章中，提到了獲得洞察競爭對手的五步框架：分別是識別、描述、評估、預測和管理。笑燃

由此，也可得知尋找競爭對手首先要識別競爭對手，並能夠描述出競爭對手的結構框架。常見競爭對手有：現有的直接競爭者、新直接進入者、間接競爭者、供應商與購買者。當找出競爭對手後，下一步就要研究競爭對手了。

（2）研究競爭對手

對競爭對手進行研究，以便更好地洞察競爭對手的差異化。研究競爭對手的方法包括信息聚集、評估競爭對手和預測競爭對手等。在此，不一一地詳細展開。通過研究競爭對手，我們可以發現競爭對手的差異化以及實施差異化的能力和資源。

特別注意的是，研究競爭對手的戰略決策者，研究這些人慣用的策略和做事風格，會使得洞察更加深刻。正如克勞塞維茨所說的那樣：「我們只有觀察對手的位置才能明白他的計劃。」把競爭對手當成敵人來研究！

（3）利用競爭對手的差異化

有時，利用競爭對手的差異化來打擊他們，並強化我們的差異化，這會是一種極其高明的戰略手段。當年，紅牌伏特加播出了這樣的一種廣告：大多數的美國伏特加看起來更像俄國貨。紅牌伏特加則不同，它是俄國貨。

後來，當紅牌伏特加停止使用它的經典差異化後，被瑞典的絕對伏特加接手了。然而，紅牌伏特加若能打出這樣的廣告：絕對瑞典貨對絕對俄國貨。那麼，這咐喚將說明瑞典的絕對伏特加就不如俄國的伏特加好。假如你是消費者，你會選擇誰？

一個企業能否實施差異化的首要能力是應該具備發掘差異化的能力。換句話說，企業要具備某些被發掘出來的特性，而這些特性既符合消費者的心智模式，又要與眾不同。

其次，當發掘出差異化後，還應具備傳播差異化的能力。也就是說，你應該讓傳播的方方面面反映你的差異化，包括廣告衡升凱、宣傳冊、網站和銷售演示等。

最後，實施差異化最最重要的條件是要有足夠的財力和物力。財力雄厚的大企業，因為他們有財力把他們的差異化概念推入顧客的大腦中。因此，他們只需扔掉壞點子，找出關鍵的點子。

而財力單薄的初始創業公司就沒有那麼好的運氣了。從前，有一個叫約翰•奧皮卡的人創辦了鋼鐵電腦公司，他的差異化概念是在惡劣的環境下使用的個人電腦。最後，因為沒有足夠的資金來進行真正的營銷，公司也因此走上破產的道路。

金錢驅動下的市場營銷，沒有足夠的財力作支撐，差異化也會難以實現。

在執行品牌的差異化時，必須要明確的是幾點要素主要是：

（1） Who :差異化的實施究竟應該由誰來參與，由誰來實施。特勞特先生說：「企業必須由一把手親自負責，確保差異化戰略的制定、傳播和保持。也就是說，CEO必須參與其中。」

事實上，優秀的CEO自己做戰略。傑克•韋爾奇親力親為，主動參與企業差異化戰略制定；西南航空公司凱勒赫掌控著全局；微軟的比爾蓋茨也是如此。

（2） What :掌握顧客的心智模式，找到並明確企業的差異化是什麼？競爭對手的差異化又是什麼？我們想要在顧客的大腦中搶占怎樣的整體形象？

（3） Why :我們實施差異化的目標是什麼？是為了獲得更多顧客的青睞？還是想佔領更多的市場份額？

（4） How :如何去實施差異化？如何為顧客提供更多的價值？如何去傳播我們的差異化？如何發揮我們的特性並做到與眾不同？

（5） When :確定實施差異化的最佳時間。也就是說，何時開始實施差異化，何時進行差異化傳播等等，都需要經過精心的研究與策劃。

（6） How much :實施差異化的經費預算是多少？再一次評估企業是否具備實施差異化的資源？

當今的市場變幻莫測，因此你的差異化往往也需要一些調整。佳潔士一直以來都是寶潔公司的主打品牌，它占據了「防蛀」特性已超過30年。後來由於水中含氟有成分，使得人均蛀牙減少。結果，防蛀的特性失去了威力。於是，佳潔士決定進化了它的差異化，推出了一種能防止蛀牙、控制牙垢和預防牙齦炎的新牙膏。

值得一提的是，進化差異化並非修修補補。原因很簡單，人們總是希望改進的因素會使得品牌更具差異化。而事實上，改進的因素往往會變成定位中的一大陷阱。

當百事可樂計劃推出水晶可樂時，這種做法明顯忽略了顧客的認知：不是褐色的可樂還是可樂嗎？推出這樣的差異化最終的結果只會像帕米亞無煙香煙一樣面臨失敗。很顯然，這不是一個好主意。

無論是現有的差異化還是進化的差異化，都必須符合顧客心智中的認知，而不能違背。

在極度競爭的時代，良好而又深刻的洞察會使得差異化的實施事半功倍。正所謂：「知己知彼，百戰百勝。」

⑤ 帕米亞香煙的目標市場選擇以及現有營銷組合存在什麼問題

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⑥ 有誰知道關於美國RJR公司的帕米亞無煙香煙的營銷情況

1998年下半年，美國RJR公司的帕米亞無煙香煙在美國亞特蘭大、聖路易斯、費尼克斯等城市試銷，但是銷售量不理想，再購率很低。對於大多數人來說，帕米亞無煙香煙是個新玩意兒，它的一端有一個碳頭和幾個有趣的圓珠，香煙中的尼古丁來源於此，尼古丁被耐燃的鋁薄紙包裹。

這種煙很難點燃，一般要點三四次，原因是它不像一般香煙那樣燃燒，並且不產生煙灰，吸過與沒吸過在外搭鄭缺表上無明顯區別，價格比普通香煙高25％。RJR公司為此煙的生產和促銷投入3億多美元，它沒有採用以往萬寶路香煙等比較成功的形象廣告，而採用比較復雜的印刷廣告。

公司營銷人員認為：大多叢亂數吸煙者開始會對帕米亞不適應，但隨著使用頻率和使用時間的增加，最終會適應。公司把潔凈者之煙作為帕米亞的主題廣告概念，宣傳帕米亞是一種全新的吸煙享受時代的開端。但是，帕米亞的真正利益者非吸煙者個人，而是環境和他人。

為了吸引目標市場，RJR公司把這種無煙香煙定位於「技術上的突破」。公司較少運用印象導向型廣告，而是採用較多的復雜廣告。公司的戰略是風險型的。一方面，公司把帕米亞的價格定得比普通香煙高很多。

另一方面，因為把目標市場定位在老年和有教養的抽煙者身上，公司又承擔著損害它自己在低焦油香煙市場上品牌的風險。甚至，一些人認為無煙香煙對抽煙者有一種敵意。正如減少咖啡中的咖啡因有助於加速咖啡消費量的下降，帕米亞可能會加速抽煙者數量的下降。

顯然，帕米亞香煙的市場推廣戰略與其它新產品有很大不同。因為，公司認為帕米亞需要許多的解釋，因此，它的文字廣告非常復雜。同時，產品的高成本使得它具有高價位——比普通品牌的香煙高出25％——目標市場定位於比較富裕的消費者。同時，RJR公司把它的產品定位於「潔凈者」而不是「健康者」。

自從1981年，它就從事製造香煙，到目前為止，據估計已經在制煙方面投資了幾億美元。近年來RJR公司在美國香煙市場的份額已經下降到了34％，而其主要競爭對手菲利浦·莫利斯的市場份額為39％，RJR公司希望這種無煙性香煙能夠吸引顧客，並阻止公司市場份額的下降。

(6)帕米亞無煙香煙市場定位擴展閱讀

RJR公司對帕米亞香煙目標市場的定位極其廣泛，包括：（1）25歲以上，受過良好教育的文雅的吸煙者；（2）試圖戒煙和尋求替代品者；（3）吸煙成癮者；（4）生活富裕者；（5）尋求低焦油含量者；（6）老年吸煙者。

作為傳統香煙的替代品，RJR公司選擇的目標市場似乎太寬泛了。比如，有何知辯依據認定吸煙成癮者、生活富裕者、老年吸煙者會對帕米亞有偏愛。也許試圖戒煙和尋求替代品者才是對帕米亞有需求的群體。市場營銷的成功，既有賴於正確選擇目標市場，還有賴於恰當的營銷組合。

在帕米亞的營銷組合中，產品和促銷都存在問題。從產品來說，它雖然有顯著優點但並未給吸煙者本人提供任何明顯的利益，而且其味道和吸煙方式還與傳統習慣相去太遠。從促銷來說，一份三頁的說明書顯得太長，而且「潔凈者之煙」這一主題廣告概念恐怕太缺乏個性。

綜合考慮香煙這類產品和吸煙者的特性，也許，RJR公司也可以先把「吸煙成癮者」列為目標市場，把帕米亞定位於適合在不能吸傳統香煙的時間和場合享用的替代品進行試銷；或者，也可考慮把年輕而剛剛開始吸煙者作為目標市場。

⑦ 為什麼香煙能冒煙

1998年下半年，美國RJR公司的帕米亞無煙香煙在美國亞特蘭大、聖路易斯、費尼克斯等城市試銷，但是銷售量不理想，再購率很低。 對於大多數人來說，帕米亞無煙香煙是個「新玩意兒」，它的一端有一個碳頭和幾個有趣的圓珠，香煙中的尼古丁來源於此，尼古丁被耐燃的鋁薄紙包裹。這種煙很難點燃，一般要點三四次，原因是它不像一般香煙那樣燃燒，並且不產生煙灰，吸過與沒吸過在外表上無明顯區別，價格比普通香煙高25％。RJR公司為此煙的生產和促銷投入3億多美元，它沒有採用以往「萬寶路」香煙等比較成功的形象廣告，而採用比較復雜的印刷廣告（顧客買「帕米亞」時，會同時得到三頁文字說明書），還採取了買一送二的鼓勵方式。公司營銷人員認為：大多數吸煙者開始會對帕米亞不適應，但隨著使用頻率和使用時間的增加，最終會適應。公司把「潔凈者之煙」作為帕米亞的主題廣告概念，宣傳帕米亞是「一種全新的吸煙享受時代的開端」。但是，帕米亞的真正利益者非吸煙者個人，而是環境和他人。剛R公司對帕米亞香煙目標市場的定位極其廣泛，包括：（1）25歲以上，受過良好教育的文雅的吸煙者；（2）試圖戒煙和尋求替代品者；（3）吸煙成癮者；（4）生活富裕者；（5）尋求低焦油含量者；（6）老年吸煙者。 來自《華爾街日報》的一個記者在亞特蘭大機場對幾十名吸煙者的一項調查表明：大多數人不喜歡帕米亞香煙，包括它的味道和太多的吸煙方式的改變。有人只吸了一兩口就扔掉了。但一位廣告公司的總裁說：「我不喜歡帕米亞，但在家中為了擺脫太太喋喋不休的嘮叨時，我會抽它。」一位長期在辦公室工作的職員說：「有時我感到疲勞，但辦公室不準吸煙。此時，帕米亞可以幫助我解決問題。」一位正打算登機長途旅行的人說：「一般情況下，我不會選擇它。但長途旅行中為打發時間，我可能會抽帕米亞。」 無煙香煙帕米亞在推向市場時遇到重重障礙，RJR公司該何去何從？RJR公司的帕米亞(Premier)牌香煙在無煙之處，還有顧客嗎? 大多數吸煙者對買—包帶有四頁說明書的香煙有何感受呢?而這種事情就發生在1988年下半年，RJR公司在聖路易斯另外兩個相鄰的城市出售它的新型無煙香煙——帕米亞牌香煙之時。RJR公司把「潔凈者之煙」作為帕米亞香煙的廣告語，以即時市場信息為特色：外側沒有無煙霧冒出，表明它比市場上現有的97％的香煙含尼古丁都少，並且在焦油含量方面有顯著削減。RJR公司把25歲以上、文雅的吸煙者作為最初的目標市場，而在亞利桑那市則特別傾向於老年吸煙者，因為這些人正在試圖戒煙或尋找其它的替代品，而RJR公司的帕米亞牌香煙能夠滿足有煙癮的人。 為了吸引目標市場，RJR公司把這種無煙香煙定位於「技術上的突破」。公司較少運用印象導向型廣告，而是採用較多的復雜廣告，並把創新的商標稱作「帕米亞」，原因在於它代表「一種全新的抽煙享受時代的開端，所帶來的潔凈享受超出人們的想像」，這一根本的主題將是它的全部特性，因此，這種產品被認為是一種非凡的發明。 但是，公司的戰略是風險型的。一方面，公司把帕米亞的價格定得比普通香煙高很多；另一方面，因為把目標市場定位在老年和有教養的抽煙者身上，公司又承擔著損害它自己在低焦油香煙市場上品牌的風險。甚至，一些人認為無煙香煙對抽煙者有一種敵意。正如減少咖啡中的咖啡因有助於加速咖啡消費量的下降，帕米亞可能會加速抽煙者數量的下降（目前正以每年2％的速度下降）。 顯然，帕米亞香煙的市場推廣戰略與其它新產品有很大不同。因為，公司認為帕米亞需要許多的解釋，因此，它的文字廣告非常復雜。同時，產品的高成本使得它具有高價位——比普通品牌的香煙高出25％——目標市場定位於比較富裕的消費者。同時，RJR公司把它的產品定位於「潔凈者」而不是「健康者」。 由於上述問題，一些人對RJR的戰略能否有效地起作用提出了疑問。比如，香煙廣告通常盡力地推出一種感人的畫面和簡單的主題，因為太多的事實也許只能加深對有煙癮人的消極印象。一位廣告經理認為「香煙是一種非常人性化的、憑品牌形象購買的產品」，並且認為RJR公司的方法只會使消費者產生「它是否是一種可怕的產品？」的印象。 按照RJR公司的調查，消費者在口味測試中通常給帕米亞香煙很高的分數，當然這只是粗略地和該公司低焦油品牌中的一種Winston Lights牌香煙相比。為了進行消費者對帕米亞香煙反應的獨立測試，在亞特蘭大哈斯菲爾德國際航空公司，又對大約24位吸煙者進行了調查。調查顯示了一些抽煙者對香煙的想法，並且指出RJR公司面臨的一些營銷問題。 一些抽煙者在調查中談到他們不喜歡帕米亞是由於不習慣它的味道，他們也許會在不允許冒煙的地方把帕米亞作為要買的第二品牌。另外，一些人喜歡把它作為戒煙的一個步驟。總之，批評帕米亞的人幾乎比表揚它人的多一倍。RJR公司的官員受到這一結論的觸動，並解釋說，在參加帕米亞測試的2000多試抽者中，許多人確實需要花費時間去適應它，但是一旦最初對它持懷疑態度的人習慣了，他們就會喜歡它的。因此，RJR公司需要使抽煙者去試抽較多的帕米亞香煙。為了在最重要的市場擴大它的試用范圍，公司採用了買二送二的方法，在一些零售商那裡，可以一次得到四包。公司認為可以通過降低焦油含量以減少顧客對帕米亞持有的抵觸情緒，並在長時間使用中對帕米亞產生好感。問題時有多少人能持續很久？在航空公司的調查中發現，一位抽煙者吸了兩口就扔掉了，因為他認為味道太難適應。 在航空公司的調查中，帕米亞用法的復雜性成為—個明顯的問題。幾乎所有的抽煙者在點煙時都遇到了麻煩，大多數情況下需要兩三次才能點著。炭頭加熱空氣傳過香煙而不是點燃煙草，這也使得香煙的非過濾部分變熱，給吸煙者帶來不適。 然而，一些對帕米亞毫無熱情的抽煙者說，他們會盡力去避免冒犯別的抽煙者。亞特蘭大廣告牌製作公司的總裁說，他非常討厭帕米亞的氣味，但又宣稱：「為了擺脫在家中所面對的喋喋不休的嘮叨我會抽它，但到了戶外，我會用含辛烷的東西來代替它。」一位禮堂的管理者對帕米亞給予一些積極的評價，因為他是在工作時少數的抽煙者之一，當其他人走進他的辦公室時，他不得不熄滅他的煙，但是，由於帕米亞不向外冒煙，「所以我可以繼續抽而不會感到尷尬」。 RJR公司需要把帕米亞推向成功。自從1981年，它就從事製造香煙，到目前為止，據估計已經在制煙方面投資了幾億美元。近年來RJR公司在美國香煙市場的份額已經下降到了34％，而其主要競爭對手菲利浦·莫利斯的市場份額為39％，RJR公司希望這種無煙性香煙能夠吸引顧客，並阻止公司市場份額的下降。

⑧ 1998年下半年，美國RJR公司的帕米亞無煙香煙在美國亞特蘭大、聖路易斯、費尼克斯等城市試銷，但是銷售量不

帕米亞香煙的目標市場選擇不成功，因為他選擇的目標市場在需求量上過小，同時，無煙香煙利益者並非抽煙者本人，針對目標市場的促銷也在一定的問題。 帕米亞香煙的目標市場存在一定的問題，需要突破性的改變，特別是目標市場的人數過小，潛量不大，針對目標群體所進行的促銷也成問題。 改進促銷組合可從四個方面考慮：從產品來講，一定要改變他的口味和點煙方式，讓購買者能夠適應口味，方便點煙；從價格上，要考慮適當的降價，爭取與普通香煙相比有一定的優惠；從促銷來說，要注意促銷的對象，如單位的領導、女人、孩子等，擴大社會對此的認同，可以採用其他促銷方式，如廣告等，促銷的重點是宣稱這種煙的優點；渠道中可以考慮放在特定商店

⑨ 有誰知道關於美國RJR公司的帕米亞無煙香煙的營銷情況

1998年下半年，美國RJR公司的帕米亞無煙香煙在美國亞特蘭大、聖路易斯、費尼克斯等城市試銷，但是銷售量不理想，再購率很低。對於大多數人來說，帕米亞無煙香煙是個新玩意兒，它的一端有一個碳頭和幾個有趣的圓珠，香煙中的尼古丁來源於此，尼古丁被耐燃的鋁薄紙包裹。

這種煙很難點燃，一般要點三四次，原因是它不像一般香煙那樣燃燒，並且不產生煙灰，吸過與沒吸過在外表上無明顯區別，價格比普通香煙高25％。RJR公司為此煙的生產和促銷投入3億多美元，它沒有採用以往萬寶路香煙等比較成功的形象廣告，而採用比較復雜的印刷廣告。

公司營銷人員認為：大多數吸煙者開始會對帕米亞不適應，但隨著使用頻率和使用時間的增加，最終會適應。公司把潔凈者之煙作為帕米亞的主題廣告概念，宣傳帕米亞是一種全新的吸煙享受時代的開端。但是，帕米亞的真正利益者非吸煙者個人，而是環境和他人。

為了吸引目標市場，RJR公司把這種無煙香煙定位於「技術上的突破」。公司較少運用印象導向型廣告，而是採用較多的復雜廣告。公司的戰略是風險型的。一方面，公司把帕米亞的價格定得比普通香煙高很多。

另一方面，因為把目標市場定位在老年和有教養的抽煙者身上，公司又承擔著損害它自己在低焦油香煙市場上品牌的風險。甚至，一些人認為無煙香煙對抽煙者有一種敵意。正如減少咖啡中的咖啡因有助於加速咖啡消費量的下降，帕米亞可能會加速抽煙者數量的下降。

顯然，帕米亞香煙的市場推廣戰略與其它新產品有很大不同。因為，公司認為帕米亞需要許多的解釋，因此，它的文字廣告非常復雜。同時，產品的高成本使得它具有高價位——比普通品牌的香煙高出25％——目標市場定位於比較富裕的消費者。同時，RJR公司把它的產品定位於「潔凈者」而不是「健康者」。

自從1981年，它就從事製造香煙，到目前為止，據估計已經在制煙方面投資了幾億美元。近年來RJR公司在美國香煙市場的份額已經下降到了34％，而其主要競爭對手菲利浦·莫利斯的市場份額為39％，RJR公司希望這種無煙性香煙能夠吸引顧客，並阻止公司市場份額的下降。

(9)帕米亞無煙香煙市場定位擴展閱讀

RJR公司對帕米亞香煙目標市場的定位極其廣泛，包括：（1）25歲以上，受過良好教育的文雅的吸煙者；（2）試圖戒煙和尋求替代品者；（3）吸煙成癮者；（4）生活富裕者；（5）尋求低焦油含量者；（6）老年吸煙者。

作為傳統香煙的替代品，RJR公司選擇的目標市場似乎太寬泛了。比如，有何依據認定吸煙成癮者、生活富裕者、老年吸煙者會對帕米亞有偏愛。也許試圖戒煙和尋求替代品者才是對帕米亞有需求的群體。市場營銷的成功，既有賴於正確選擇目標市場，還有賴於恰當的營銷組合。

在帕米亞的營銷組合中，產品和促銷都存在問題。從產品來說，它雖然有顯著優點但並未給吸煙者本人提供任何明顯的利益，而且其味道和吸煙方式還與傳統習慣相去太遠。從促銷來說，一份三頁的說明書顯得太長，而且「潔凈者之煙」這一主題廣告概念恐怕太缺乏個性。

綜合考慮香煙這類產品和吸煙者的特性，也許，RJR公司也可以先把「吸煙成癮者」列為目標市場，把帕米亞定位於適合在不能吸傳統香煙的時間和場合享用的替代品進行試銷；或者，也可考慮把年輕而剛剛開始吸煙者作為目標市場。