企業市場定位戰略案例分析

『壹』 企業戰略經典案例詳細分析(2)

七、問題解答

戰略，狹義地說是指導戰爭全局的決策內容，廣義地說還包括決策模式。對於戰略的選擇應考略的因素有以下幾點

1.價值定位是前提

2.產業升級是目的

3.管理升級是基礎

4.資本運營是手段

5.企業文化轉型是核心

6.人力資本是保障

7.產權結構改革是“瓶頸”

8.核心能力建設是關鍵

八、自問自答

那麼聯想在新的競爭格局下取得更大成功的優勢有哪些呢?

第一，新聯想將擁有高端Think和Lenovo兩個強大的品牌;

第二，新聯想將擁有業界最強大的創新能力，遍布全球的一流實驗室，擁有1800多名世界一流人才，2000項專利的全球研發網路將為用戶提供最好的產品;

第三，新聯想在增長最快的亞洲與中國市場佔有優勢地位，國際化也將加強聯想在中國的競爭力;

第四，新聯想擁有可以充分發揮地域優勢的全球資源布局，擁有著美國羅利(R a le igh)及北京的兩個業務運營中心，在美國、中國和日本的6個研發中心，在中國和印度的6家製造工廠，在66個國家和地區的銷售分支機構，全球超過3.5萬家的商業合作夥伴將為我們在全球各地的業務發展提供強大的支持。

九、個人感悟

研究自身的優劣勢以及所面對的環境中的機會和威脅，才能制定相應的戰略。只有充分的了解自己的企業環境與內部結構，才能做出適合企業發展的優秀戰略決策。

十、基本結論

通過對聯想案例的研讀，以戰略管理四要素來分析，可 總結 為：

(一)業務組合主要包括：信息產品業務群;移動通信業務群;IT服務業務群。

(二)資源配置

企業資源的配置，很大程度上體現了公司的戰略選擇，同時也會對一個公司的未來發展，核心競爭力的培養產生很大的影響。

(三)競爭優勢

技術優勢：IBM作為高端技術的代表，聯想通過收購其PC業務，可以在最短時間內擁有領先的PC生產技術。其次，聯想自身也擁有固定的研發團隊為其產品做研發。

渠道優勢： 聯想在的渠道建設中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯想的專賣店都能在第一時間得到聯想總部的技術支持;加盟商都能定期參加由聯想集團組織的免費的技術和店鋪管理學習，從而增加了兩者之間的聯系，也使得消費者可以在任何一家聯想銷售商處得到最新的產品信息。

(四)協同優勢

聯想控股旗下擁有聯想集團，神州數碼，聯想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。這五大公司之間聯系的紐帶無疑就是資本。通過相關多元化實現產品融合，使它們共用一個產品線或共屬一個產業鏈，這可以攤薄成本，實現節流。而透過資本的紐帶，從其他非相關多元化企業把資本注入聯想集團，使得聯想集團的資金鏈源源不斷，為其走向國際化的道路添磚加瓦。

企業戰略管理分析——康師傅案例分析

康師傅戰略分析

文章 摘要：過去的三十年是改革開放的新時期也是中國企業數量劇增與快速發展的時期。細數大家熟悉的品牌應該是不計其數但直到今天依舊能影響我們的生活並且日益被我們所關注的品牌恐怕已寥落晨星，然而“康師傅”卻是榜上有名。據ACNielson,2009年12月的中國大陸零售市場研究 報告 調查結果顯示，在這期間“康師傅”集團在方便麵及 飲茶 以及包裝水銷售額的市場佔有率分別為54.6%，48.4%和19.6%穩居市場領導地位。稀釋果汁及夾心餅干分別以14.2%及25.5%居同類產品第二位。“康師傅”的異軍突起絕非偶然，以下我將使用多種分析方法對“康師傅”進行一次戰略分析。

關鍵詞：康師傅介紹 SWOT分析 PEST、五力分析 競爭戰略

創新精神 核心競爭力 總結與建議

一、康師傅介紹

“康師傅”品牌可謂深入人心但是“康師傅”並不是一個公司的名字。“康師傅”是台灣頂新集團旗下的一個品牌。頂新集團的前身是1958年創立於台灣彰化的鼎新油廠。1988年頂新集團的掌門人魏氏四兄弟“魏應州、魏應交、魏應允、魏應行”看到大陸改革開放後帶來的前景廣闊的市場，於是決定到大陸考察投資。集團創業初期，一度使經營陷入困境，到1991年當他們准備打道回府時方便麵讓集團嗅到了新的商機。1992年7月18日天津頂益國際食品有限公司正式投入運營。1992年8月21日第一包“康師傅”方便麵從這里誕生。並從1996年擴大業務至糕餅與飲料市場。形成了以方便麵、飲料、糕餅為主的三大業務，組成了“方便麵事業群、飲料事業群、糕餅事業群以及配套事業群”四大事業群。截止2009年12月“康師傅”擁有4931個營業所及79個倉庫服務，5798家經銷商以及72955家直營零售商。“康師傅”以建立全球最大中式方便食品及飲品集團為目標。秉持“回饋社會，永續經營”的精神，熱心公益事業;秉持誠信、務實、創新的經營理念;努力創造一流產品，培育一流人才;展望未來“康師傅”將致力於將健康，美味和安全的產品帶給每一位消費者。

二、SWOT分析

優勢：在中國內地，“康師傅”作為一個家喻戶曉的品牌幾乎是方便麵的代名詞。擁有較高的顧客忠誠度。“康師傅”以60億包的銷量被稱為“中國面王”同時也是世界上銷售量最大的方便麵生產商。1996年“康師傅”在香港上市，2002年在香港股市最佳的股票中位列前三位。2004年上半年銷售額為60億元人名幣較去年同期增長20%而擁有“康師傅”品牌的台灣頂新集團2004年年銷售額以高達200億人名幣。

劣勢：方便麵以及飲料市場的競爭日益加劇，農產品的價格不斷的攀升，國家和消費者對產品的質量要求也越來越高。號稱“加量不加價”的“康師傅大食袋”的凈含量從120克減到110克，“康師傅”每包面的銷售價相當於比原來上漲了9分錢。“QS”是食品市場的“准入證”而在濟南排名靠前的“康師傅瓶裝水”卻未見到QS認證標志。

內部良機：“康師傅”進入大陸已具備天時、地利、人和這三大成功的要素。天時——中國政府需要引入大量的台資，對台商在大陸辦企業給予大力支持還提供一些優惠政策，良好的政治氣候大大降低了關系成本;地利——大陸生活水平在提高而大陸生產的方便麵包裝簡陋食之無味，“康師傅”如能以大容量精選調料和精美的包裝進入大陸市場勢必受到消費者的歡迎;“人和”——創業就靠一口氣而魏家兄弟四人“團結一心，共謀大業”所凝成的一股盛氣容易取得突破。魏氏兄弟在全國建立數十個生產基地，幾百條生產線並建立大量的銷售網點，在全國形成了產銷一體化。同時1996年“康師傅”品牌又成功的被移植到飲料和糕餅市場上並使“康師傅”在這兩個產品上後來居上，呈現出一派良性發展勢態。

外部威脅：就在“康師傅”投放大陸市場的第15天，“統一”也緊隨來到大陸市場。在台灣財大氣粗又處於霸主地位的“統一”拋出價格武器，用降價來阻擊“康師傅”。並且大陸本土大量方便食品公司的介入和外國飲料產品的“入侵”在一步步瓜分著“康師傅”的市場。

三、PEST、五力分析

市場准入的威脅：對於方便食品市場以及飲料市場存在進入門檻較低的特徵。“康師傅”以其品牌個性與消費者的忠誠度為潛在進入者設置著無形的屏障。

供應商的力量：“康師傅”從93年開始以合作經營方式引進台灣專業製造商來大陸投資設廠，先後建成了紙箱廠、PSP碗廠、包膜廠、塑料叉廠等配套服務廠商，形成了產業的垂直整合為“康師傅”的進一步發展奠定了基礎。

買家的力量：“康師傅”的產品主要針對青年人群。青年人群存在著喜歡簡單快捷的生活方式，擁有充足的閑散資金並且樂於消費等特徵。因此，“康師傅”對產品有較高的議價權。但是青年人也存在對產品質量要求高盲目跟風等特點，這也就要求“康師傅”做好品牌形象提供更優質的產品。

可替代的產品：方便麵已經成為國際性的方便食品，據不完全統計全球每年方便麵消費量為652.5億份其中大約1/3是中國消費掉的。隨著國內經濟的發展國內方便麵產量將穩步持續上升。2006年國家公布的“十一五”《食品工業發展綱要》中提出到2010年全國茶等功能飲料將達1179萬噸。因此在未來幾年中“康師傅”並沒有遇到可替代產品的威脅而是呈現出了良好的發展勢頭。

競爭對手：“統一”和“康師傅”是同樣針對於方便食品和飲料的品牌。“統一”以其雄厚的經濟實力在大陸成為“康師傅”最為強勁的競爭對手。同時在方便麵市場上還存在華龍、白象、三太子等強勢品牌。在飲料市場也同時存在可口可樂、雀巢、娃哈哈等一批國內外一流企業。因此“康師傅”的市場優勢存在著極大的風險。

PEST分析主要包括對政治、經濟、社會、技術等因素進行分析來確定這些因素對企業的影響。因為上面已做了大量分析這里側重於從技術角度的分析。隨著各階層消費者消費理性的增強。人們對方便食品和飲料的口味和質量提出了更高的要求，市場大量企業的競爭加劇了技術含量和創新在企業競爭中的比重。“康師傅”使用“先付款後到貨”的銷售模式為企業的技術改革與創新能力提供了堅實基礎。現在“康師傅”採用大量的先進食品生產器械以及檢驗儀器，在技術方面處於領先地位。同時“康師傅”以“創新”為經營理念努力培養創新的企業文化，產品已增至數百種在同行業顯示出了較為強勁的創新能力。

四、競爭戰略與創新精神

“康師傅”採用的是“總成本領先戰略”。【卓越品質】“康師傅”自生產伊始就以“香噴噴看得見”的高質量被消費者所認可。“康師傅”建立了嚴格的產品采購、生產、檢驗方法，為產品質量提供了保障。“康師傅”在業界第一個引入ISO9002質量認證體系使產品的品質得到長遠發展。【卓越客戶響應】據統計，“康師傅”快速食品的消費者的忠誠度高達78%是其他企業不能望其項背的。【卓越改革】“康師傅”的ERP應用系統滲透到每個管理末梢的IT系統提高了生產與銷售效率。同時“康師傅”在生產部門和配套部門的協作中採用“1+3”的滾動模式。【卓越創新】“創新”是企業發展的動力與源泉。“康師傅”是一個洋溢著創造力的企業。“康師傅”第一個在方便麵中加入了雙包調料，第一個生產冰紅茶打破了市場飲品的單一格局，第一個成功的建立並推廣自己整套的CIS系統。。。產品的研究與開發、生產工藝的調整與改革、持續不斷的流程優化等都是“康師傅”的日常運作管理的重點。“康師傅”有一個中華飲食文化學院專門做中國的飲食研究，針對不同地區生產和銷售適合當地口味的產品。正是“康師傅”的【卓越品質】、【卓越客戶響應】、【卓越改革】、【卓越創新】支持和實現了“康師傅”的“總成本領先戰略”。

五、核心競爭力

在“康師傅”上市初期產品供不應求，等待拉貨的集裝箱在廠外排起了長龍。有人建議董事長放寬一點質量標准這樣成品率就會增加，魏董事長聽後非常的生氣，他說：“我們是做食品的，這是個老實人的行業來不得半點虛假”。正是靠著對質量的嚴格要求“康師傅”才能在日趨激烈的市場競爭中保持領先位置。“康師傅”秉持著“一流品質造就一流品牌”的理念，對所使用的原料經過嚴格的篩選並經理化檢驗和微生物檢驗，指標都符合規定方可進廠。為保持原料的新鮮，冷凍儲存在冷凍庫中，生鮮菜必須在規定的時間內使用完畢。“康師傅”建立了完善嚴格的檢驗系統，公司在各廠都設立檢驗室各實驗室都配置了精密先進的儀器設備，並定期由專業人員進行校檢，為品牌提供了保證，使品質成為了“康師傅”常青樹的奧秘。同時隨著人民生活水平的提高必將更加註重健康也會對產品質量提出更高的要求。“康師傅”只有一如既往的堅持質量戰才能穩居市場的領導地位。

六、總結與建議

通過以上分析我們可以看到，一方面：“康師傅”在所佔有的市場存在明顯的優勢並且產品發展勢頭良好。第二方面：康師傅面對著激烈的競爭，市場在日益被瓜分利潤空間也在被不斷的擠壓。這就希望“康師傅”在未來能夠一如既往的專注於產品的質量，加大研發力度和高科技創新為消費者創造出更多美味營養健康的產品，實施多元化生產注重品牌延伸，同時“康師傅”需要國際化的競爭策略特別是企業文化上升到國際資本運營因此塑造好企業文化也成為當務之急。

參考文獻：

【1】 王玉著。《企業戰略管理教程》。上海：上海 財經 大學出版社，2005年版

【2】 范黎波。《管理原則分析》。北京：對外經濟貿易大學出版社，2004年版

【3】 阿德里.安.佩恩。《關系營銷——形成與保持競爭優勢》北京：中信出版時，2002年

【4】 羅伯特.M.格蘭特。《現代戰略與分析》北京：中國人民大學出版社，2005年版

『貳』 關於某某企業的目標市場戰略案例及分析。（請寫出具體企業名稱並利用市場營銷基本理論、基本原理）

偉大的營銷事業必將誕生偉大的品牌內涵，而偉大的品牌內涵必將支撐偉大的企業營銷。——雄關漫道真如鐵，締造金六福品牌精神王國，當是如此。——題記

業界涌現金六福現象

作為一個迅猛崛起的白酒品牌，金六福酒只用了短短數年的時間，便做到了十幾個億的銷售額，躋身白酒市場前五強，品牌無形價值更是高達28.8億元，並被中國食品工業協會授予「跨世紀中國著名白酒品牌」。這在中國酒業營銷史上，應該歸結為一種現象，筆者不妨稱之為「金六福現象」。

有現象出現，就有本質可解析。金六福與五糧液的合作，採取了OEM的方式。應該說，這種生產方式本身沒什麼創新之舉，甚至可以說是酒業市場里普遍採用的生產方式，但金六福品牌，為什麼能夠在如此短的時間內，在那麼多的貼牌酒里，得到快速而穩建地擴展呢？揭開面罩，深潛下去，業界涌現的「金六福現象」的根源又是在哪裡呢？

金六福營銷奇跡的創造決非偶然，而是由內在的規律可尋。筆者以為，金六福成功的奧秘在很大程度上歸功於其獨特的「始於自信，終於堅持」的品牌佔位思想和運作策略。

從1998年12月10日，第一瓶五星金六福酒從五糧液酒廠6車間下線至今，金六福就是這么自信地走來，金六福就是這么堅持地演繹她的品牌核心價值源。

品牌聚焦：自信與堅持

有人說，白酒是中國國粹，如同京劇，它不會消亡的。中國白酒已成為一種文化的載體，從杜康造酒到如今，白酒演繹了無數傳奇故事和歷史典故。從此而言，白酒是個最有文化的傳統產業，生命力旺盛。然而，時至今日，在殘酷的市場競爭中，白酒行業的集中度還是那麼低，在大部分市場上，還是你方唱罷我登場，一年喝倒一個品牌。

但是，金六福「始於自信，終於堅持」，擺脫了白酒行業低水平、低層次、低文化、低格調的惡性競爭的困境、突出重圍，抓住了酒文化的大課題，回歸本原，做好文化酒的營銷文章，構築品牌文化壁壘，在業界牢牢地樹立了金六福品牌基業長青的現象。

透析金六福現象的背後，筆者更加相信，白酒行業走向高層次營銷，必須倡導品牌精神文化營銷，精心構築品牌體驗王國。在那個營銷環境里，白酒企業不僅是賣產品、賣服務，更重要的是賣一種品牌觀念、一種品牌情感、一種品牌生活形態下的豐富體驗。

品牌價值：傳播福文化

眾所周知，酒是高度同質化的產品，科技含量低，而且，酒又是高度情緒化的、人情化的產品。由是觀之，酒之品牌核心價值定位，不能一味地囿於傳統之法：從古書堆里找概念，搬出老祖宗、老古董，編造歷史、杜撰故事。所以，從這個角度來看，白酒品牌文化內涵要與時俱進、要創新，完全應該從「人文文化」范疇里挖掘、勾勒出品牌的核心價值源。

可以講，中國的「人文文化」博大精深，令人回味無窮。構建白酒品牌的核心價值源，就要認真解讀積淀在消費者腦海里的一般認知，去探討研究存在消費者腦海里的一般認知，是如何跨越時空一遍又一遍地塑造著我們的生活與工作。而任何陽春白雪式、高高在上式的特殊認知，其結果只能是曲高和寡、形影相弔，最終無法與廣大消費者產生共鳴。所以，特殊認知不能作為品牌的核心價值。

一般認知，在筆者看來，無非如此，一是「福文化」、二是「禮文化」、三是「和文化」、四是「名文化」、五是「財富文化」、六是「情義文化」、七是「愛心文化」、八是「健康文化」、九是「誠信文化」。這九種認知元素，當然人文文化范疇不限於上述九種認知元素，但主要是這九種認知元素，都是綿延數千年，紮根於國人心頭之上的、永遠也抹不去的記憶元素，是當下消費者最普遍的、最突出的、也是最關心的一般認知。它們是中國人文文化的核心構成，在廣大消費者心目中，都是認知度極高的概念，不需過多解釋，消費者一目瞭然、一清二白。

成功的、打動人心的品牌核心價值源，只有在上述一般認知范疇里，充分運用市場調查法及歸納分析法，「跑馬圈地」，提煉成一句適合本品牌的主題口號，進行品牌佔位。

可以講，金六福策劃者們即是如此，先入為主，快人一步，「始於自信」地將「福文化」牢牢佔位，「終於堅持」地與經銷商、批發商、零售商、消費者等等層面進行品牌價值與品牌體驗的高效互通。

從1998年上市以來，金六福酒的主打產品即為金六福星級系列、福星系列、為幸福乾杯系列。從品牌名稱和系列產品的創意中，不難看出，金六福品牌的核心價值始終圍繞一個「福」字進行品牌傳播和品牌體驗。

金六福確定「福文化」核心價值之後，在其公司營銷傳播活動中，自始至終通過形式多樣的對消費者的SP、PR等品牌體驗營銷活動，讓消費者時時刻刻地感受到「好日子離不開金六福酒」、「喝金六福酒，運氣就這么好」、「喝了金六福，年年都有福」、「金六福，中國人的福酒」、「奧運福·金六福」等等美好的回憶。

從營銷實踐過程來看，金六福完成了「福文化」的品牌佔位之後，在「人文文化」這個大的范疇里，並沒有裹足不前，而是在動態的環境中，這個品牌核心概念不斷地把握時代的脈搏，與時俱進，與世同步。有一句古語叫做：「觀乎天文以察時變，觀乎人文以化天下。」按品牌成長的時序劃分，金六福福文化的品牌體驗之旅大致如此——

1997-2000年：金六福的品牌體驗更多的是個人的福運，其傳播口號就是「好日子離不開它」和「喝金六福酒，運氣就是這么好」。

2001—2002年：通過贊助世界盃出線、中國申奧，提升到民族的福、國家的福，其品牌價值的核心體驗就是「中國人的福酒」。

2004年以後，搭車雅典奧運，將福文化推向國際化，品牌體驗就是世界的福，使福文化不斷得以提升和積淀。神奇而獨特的創意，運作細致的傳播——歡聚是福、參與是福、和平是福、進取是福、友誼是福、分享是福，——金色的季節，收獲的金六福，強化了消費者對「奧運福·金六福」品牌精神的情感認同、理智認同和欣賞認同等三境界、最終達到品牌與消費者心理融為一體，共同創造、共同分享、共同體驗了金六福「福文化」的品牌價值。

金六福牢牢佔位「福文化」，從個體的福，走向民族的福，最後定位於世界人民共同的福，品牌形象的塑造循序漸進，構建出金六福的福文化的品牌金字塔，氣勢一浪高過一浪。

所以，無論是居屆堂之高的達官貴人，還是處江湖之遠的鄉村野老，只有接觸到金六福任何品牌信息和銷售信息，都感同身受，身臨其境，其骨子裡崇福情結不斷地泛起，與金六福這個「福」的品牌體驗點，持續有效地進行面對面、心連心的溝通和交流。正如金六福總裁吳向東先生所概括的那樣：「幾千年來，『福』在中國被演繹成了一種根深蒂固的文化，中國人民把一切美好的東西統統歸結為福，健康是福，平安是福，長壽是福，多子是福，甚至吃虧也是福。好的消息是福音，好的居所是福地，好的相貌是福相，吃到好的東西是口福，娶個好老婆是艷福，連發胖也是發福。由此看來，『福』已經融入中國人的血液里，積淀在老百姓的骨髓里了。」

——這就是金六福「福文化」品牌價值與品牌體驗的真諦：具有強大的包容心，生生不息，永無止境。

品牌體驗：堅持五項原則

縱觀金六福「福文化」的傳播和演繹的過程，筆者研究發現，她極其符合品牌價值與品牌體驗互動發展的五項基本原則，而且自始至終地遵循了這五項原則，無論是線上傳播，還是線下公關，無論是大眾傳播，還是地面促銷，皆是如此堅持。所以，金六福長久地贏得了市場、贏得了消費者的尊重和愛戴，是之謂「大道必行，行之必久」。

一是金六福「福文化」的價值點與體驗點符合「言之有物原則」。一般而言，品牌的核心價值不能簡單地等同於產品的賣點和產品獨特的銷售說辭，其概念內涵要精煉，外延要大，要有豐富的寶藏可供挖掘，包容性強、擴張力大，是真金白銀，能夠組織豐富的材料演繹品牌故事，進行品牌的軟文宣傳，形成良好的口碑效應和品牌體驗式深度傳播。

金六福佔位「福文化」核心，真乃是做不完的天下福文章。事實也是如此，金六福通過與消費者持久溝通，整合營銷資源，淋漓盡致地演繹了個人的福、民族的福、國家的福、世界的福。品牌體驗層次分明，線條清晰，且韻味無窮。

而且，金六福將福文化的品牌內涵，從傳統的「壽比南山、富貴雙喜、康寧和祥、品德修合、家和事興、兒女順孝」六福內涵提升到現代的品牌個性描述「歡聚是福、參與是福、和平是福、進取是福、友誼是福、分享是福」，極其富有現代時尚感和現代人文精神。這樣的品牌體驗，消費者能不尊重和愛戴嗎？

二是金六福「福文化」的價值點與體驗點符合「有的放矢原則」。艾里斯和特勞特在其合著的《廣告攻心戰略——品牌定位》一書中指出，在產品的爆炸、媒體的爆炸、廣告的爆炸時代，品牌商要研究人心，「以人心作為反抗今天大量傳播的防禦物」，以此規劃進入心智之路，集中火力，實施品牌區隔。

毫無疑義，金六福「福文化」品牌的核心價值，猛襲了消費者的心智，打中了消費者的心坎，深深地撞擊消費者腦海里久已存貯的一般認知，與消費者形成了強烈的品牌情感體驗與共鳴。毛澤東曾寫道：「射箭要看靶子，彈琴要看聽眾，寫文章做演說倒可以不看讀者不看聽眾嗎？我們無論和什麼人做朋友，如果不懂得彼此的心，不知道彼此心裏面想些什麼東西，能夠做成知心朋友嗎？」金六福品牌策劃者們，可謂深諳其道，懂得品牌如人，原理一樣。從古到今，無論是王侯將相、才子佳人，還是凡夫俗子、一介布衣，其內心都崇尚幸福。金六福「福文化」品牌內涵中所倡導的六福，不管是傳統的六福，還是現代的六福，都應該包含了人生的全部的幸福要義。如此說來，金六福不做朋友般的心靈溝通，其品牌的傳播之道，必將行之不遠。

三是金六福「福文化」的價值點與體驗點符合「生動活潑原則」。研究金六福品牌近期傳播的「奧運福·金六福」所提出的品牌宣言，筆者以為，既體現了歷史的厚重感，品質出眾、值得信賴，又體現了品牌的時代精神，充滿活力和激情。創新時，的的確確地做到了與時俱進，極大地消除了品牌遲緩因子。茲節錄如下，以資品味——

金六福 向世界傳播福文化

世界的四大文明古國都有著璀璨而古老的民族文化。但時至今日，依然廣泛影響著人們生活的卻不多，中國的福文化在這當中堪稱魁首。無論過去還是現在，它的影響已經延伸至人們生活的點點滴滴，乃至世界的任何一個角落。

福，是我們中華民族特有的文化。外國人將福理解為「好運」的意思，若是運氣再好些，那就是「上帝的恩寵」。而中國人對福的理解就更全面透徹：福是所有歡喜、所有隨順、所有美好的總稱。

詮釋著中國福文化內涵的金六福酒，在百年奧運之際，金六福以「中國奧委會合作夥伴」的名義，將中國福文化的厚重與悠遠傾情演繹在奧運的大舞台之上，向世界傳播我們民族的福文化。

世界各民族文化的迥異常常會造成意識形態上磨擦和人生信仰上的沖突，這是宣揚民族文化的瓶頸。但代表人們心靈美好祝願的福文化卻是全世界各國人民共同擁有的美好嚮往，是一種包容性的民族文化，也只有包容性的文化才會是世界文化融合的交匯點。

我們期待著金六福把中國福文化傳播至世界的每一個角落，就像祝福的陽光灑向人間。

四是金六福「福文化」的價值點與體驗點符合「平易近人原則」。品牌的核心價值要凝心聚力，貼近大眾生活，老老實實、實實在在，不空洞，不裝腔作勢，不高高在上，品牌理念要與消費者進行零距離的對話，達到情景交融、心理交融的效果。

金六福整合營銷傳播所賦予的品牌下的形象體驗、產品體驗，品牌下的文化體驗、情感體驗，品牌下的渠道和終端的消費體驗，都始終如一地突出了金六福酒的目標群體特色。無論是傳統意義上的六福訴求，還是現代意義上的六福訴求，金六福都是以最平易近人的方式表達出來，塑造了平易近人的品牌形象，增強了品牌的親和力。

在繁華的都市，抑或在寂靜的鄉間，金六福都是以清新的、自然、隨和的、健康的、理性的品牌「福文化」迎面而來，扎入了消費者的心坎，贏得了消費者的百倍信賴和忠誠購買，以致於滿月酒、周歲酒、良緣酒、團圓酒、餞行酒、聚會酒、結社酒、祝壽酒等等幸福之禮和幸福之宴非此酒莫屬。真可謂神州處處體驗「六福人家」。

五是金六福「福文化」的價值點與體驗點符合「個性鮮明原則」。奧美的觀點：「我們為品牌創造了個性，持續不斷地溝通，而導致品牌具有差異化。」筆者以為，所謂品牌的差異化，也就是要先入為主、持久傳播、不斷豐富，形成無孔不入、無處不在、無時不有的「化態」，就如同定位理論專家特勞特所說的那樣，找准概念，先入為主，在消費者心目中重建一片天地，而在其間占據第一，這就是品牌的差異化。

毫無疑問，金六福先入為主，在消費者心目中牢牢地構建了「福文化」的品牌體驗天地，也就是說已形成了個性鮮明的品牌差異化。

舉例說來，如金六福品牌視覺識別的差異化。

電視廣告。金六福最初的廣告選取了中國人最熟悉的傳統佳節、合家團聚的情境，因為此時正是人們團圓、祈福、歡樂、一家親的時刻。在這一派喜慶吉祥的氣氛中，一聲甜蜜蜜的童音響起：「好日子離不開它，金六福酒」，把一個極富親和力的品牌形象植入了千家萬戶，定位明確而富有特色，同時為品牌個性塑造奠定了基調。

在後期，通過其品牌定位的拔高，其廣告重點突出「中國人的福酒」，強調福氣、運氣、喜氣。「44年的期盼、三代人的追求、13億人的夢想，終於我們出線了！金六福，國足出線唯一慶功酒。」這是金六福專門製作的一支慶祝中國足球出線的廣告片，全片先抑後揚，先用黑白色調回憶中國足球44年的艱辛，後半段情緒急轉，洋溢著歡慶和興奮，全片給人良久的情緒激盪，強調了金六福紅色幸福激情的一致主題。現在所播的「奧運福·金六福」影視廣告更是如此——歡聚是福、參與是福、和平是福、進取是福、友誼是福、分享是福——共享奧運福，盡享金六福。

平面廣告。無論是推廣文案的撰寫，還是畫面主題的設計，都有其鮮明的個性表現：米盧的憨笑、紅色的唐裝，帶奧運標志和字樣的品牌標識，火炬圖樣的LOGO和「中國人的福酒，金六福」，以及近期內在平面媒體頻頻所見的「奧運福·金六福」系列平面廣告：「福運：一脈相承」、「福運：始終如一」、「福運：代代相傳」等等，都保持了品牌個性的一致性和連貫性。

包裝設計。「金六福」系列酒的包裝設計個性鮮明獨特。外盒包裝以黃、紅、金為主色，五星「金六福」在外包裝上賦予「開門見福」、「開門揭（接）福」的吉祥創意。其它星級「金六福」酒也都以不同方式，從不同角度地強化了「福」字，十分鮮明地突出金六福系列酒的品牌個性特點。

透析金六福品牌的核心價值源，筆者得出基本結論，金六福在消費者心目中已形成了「福文化」的差異化，如果要將此文化的差異化進一步固化和內化，惟有通過與消費者的持久溝通，大品牌概念訊息一致，豐富並堅持下來。也就是開篇所解析的金六福品牌傳播與運作所必須遵循的「始於自信，終於堅持」的八字方針。

『叄』 目標市場營銷策略案例

目標市場營銷策略案例：

寶潔公司通過細分市場而佔領了美國洗衣粉市場份額的55%以上，成為世界一流的大公司。洗滌用品（包括洗衣粉）市場是與人們生活密切相關的消費品市場，使用洗衣粉的主要用途當然是使衣服清潔。

但是，人們對洗衣粉還有以下這些要求：比較便宜；能夠漂白；絲織物更加柔軟；清新的氣味；有泡沫或無泡沫以及多泡沫的，等等。雖然每一個用戶都有上述的要求，但每個人的偏好是不一樣的；有的喜歡用多泡的；有的則喜歡無泡的；有的側重於洗衣粉的清潔力；有的則注重它的清香味。

這樣，整個洗衣粉市場實際是由有差異的一些細分市場所組成的。寶潔公司正是根據顧客的需求差異，曾開發生產了9種品牌的洗衣粉。

(3)企業市場定位戰略案例分析擴展閱讀：

目標市場營銷策略內容

1、無差異性營銷

無差異性營銷的優點是由於產品單一，有利於標准化與大規模生產，從而降低研究開發、生產、儲存、運輸、促銷等成本費用，能以低成本取得市場競爭優勢。

2、差異性營銷

企業針對不同的子市場，推出不同的產品，推行不同的營銷方案，以最大限度地滿足各個子市場的需要。根據本章第一節中引導案例的資料，我們可以看出，可口可樂公司迫於百事可樂及眾多飲料廠家的競爭，已經放棄了無差異營銷，轉向了差異性營銷。

3、集中性營銷

企業將所有的資源力量集中，以一個或少數幾個性質相似的子市場作為目標市場，進行專業化經營，力圖在較少的子市場上獲得較大的市場佔有率。如麗華快餐，僅選擇工作快餐市場作為自己的目標市場，採取的就是集中性營銷策略。

4、定製營銷

若將市場細分進行到最大限度，則每一位顧客都是一個與眾不同的細分市場。由於現代信息技術和現代製造業的迅猛發展，使得為顧客提供量體裁衣式的產品和服務成為可能。

定製營銷是指企業在大規模生產的基礎上，將每一位顧客都視為一個單獨的子市場，通過與顧客進行個體的溝通，明確並把握特定顧客的需求，並為其提供方式不同的滿足，以更好地實現企業利益的活動過程。定製營銷也被稱為一對一營銷、個性化營銷。

『肆』 企業戰略管理的案例分析

目前階段選擇第一種。理由：
1、設派陪置全資子公司或成立合資公基盯司應該短期內的資金和運作成本會很高，不利用發展。
2、由代理公司做，容易快速進入中國市場，同時營銷管理模式更容易推廣。
3、尋則方式與該公司的戰略定位有關。前期應該是屬於產品推廣、佔領市場戰略，如後期發展良好，則可考慮2、3方式，屬於戰略擴張階搏羨和段。

『伍』 「市場定位策略」有哪些並舉例說明！

所謂市場定位,就是根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對消費者對該產品某種特徵或屬性的重要程度，強有力地塑造出本企業產品與眾不同的、給人印象鮮明的個性或形象，並把這種形象生動地傳遞給消費者，從而使該產品在市場上確定適當的位置。也可以說，市場定位是塑造一種產品在市場上的位置，這種位置取決於消費者或用戶怎樣認識這種產品。企業一旦選擇了目標市場，就要在目標市場上進行產品的市場定位。市場定位是企業全面戰略計劃中的一個重要組成部分。它關繫到企業及其產品如何與眾不同，與競爭者相比是多麼突出。

幾乎所有與營銷沾邊或毫不沾邊的人士都把"定位(POSITIONING)"作為口頭禪掛在 嘴邊,因為"定位"是營銷分析診斷的收束,是 4PS 營銷組合的發端,在整體營銷規劃流程 中起到承上啟下,統領全局的中樞作用.

然而,盡管"定位"理論早在上世紀七十年代已經被裡斯&屈特(定位理論的開創者) 闡述得非常清晰而具體,但遺憾地是在大多數企業的市場實踐中卻依舊被執行得四分五裂, 不忍卒睹. 多年來我們一直關注知名品牌的定位問題,研究其得失成敗,優勝劣汰.現在整理並發 布一些實實在在的研究結果,希望能夠為企業提供如何有效進行"定位管理(POSITIONING MANAGEMENT)"的思路,泛定位 我們發現"定位"不僅可以運用於贏利性領域(如企業的市場營銷),也可在非贏利性領域 (如政府的經濟管理)發揮作用,我們稱之為"泛定位",這項研究結論無庸質疑地證明了 "定位"的現實意義

1.1 城市功能定位--大連是二十年來城市形象作得最好的非直轄城市. 定位 服務型城市(不求最大,但求最佳) 定位的支持 城市功能放到商業,金融,旅遊等服務業上 定位的溝通 各種旅遊節,服裝節 結果不僅大連成為中國最活躍的海港城市,居然連其市長也擁有了國家領導人的知名度.

1.2 城市區域定位--蘇州是二十年來招商引資做得最好的非省會城市 和江蘇的省會南京相比, 蘇州並沒有什麼得天獨厚的資源稟賦, 然而蘇州連續多年來一 直是僅次於上海的引資大戶,不僅遠遠地把南京丟在身後,更已成為台商的"投資天堂". 定位 定位的支持 上海的"飛地" 集中資源進行崑山工業園的擴改建 與上海接壤的交通基建和旅遊度假資源開發二,行業的定位集群 我們驚奇地發現要麼一個行業沒有一家企業擁有好的定位, 要麼一個行業主要企業都擁有好 的定位,看來行業的平均定位水平呈兩極分化的態勢. 異彩紛呈的定位--汽車品牌大戰 勞斯萊斯 賓士 寶馬 皇家貴族的"座騎" 尊貴而穩健 駕駛的樂趣(瀟灑,激情,活力) 沃爾沃 凌志最"安全"的汽車 最完美,一切盡善盡美三,單一品牌的定位 大多數企業其實只擁有一個品牌或者一個主導品牌, 所以做好單一品牌的定位不僅是現實的 工作,也是做好未來品牌延伸後定位管理的第一步.

1.3可識別的定位--近兩年來行銷最為成功的可口可樂果汁品牌 定位有效的前提之一就是可以從信息干擾中識別, 快速消費品的非功能性定位一直是個 識別難題. 近年來國內果汁市場成為增長最快的軟飲料市場,青年一代更是需求的主要 拉動者 品牌背景 定位策略 定位結果讓"Qoo"成為了年輕人中標志性的卡通語言 2002 年初在韓國上市,迅速躍升為當地果汁飲料,銷量超過預計量 6 倍;其後在東南亞和中國大陸同樣大獲成功

1.4可溝通的定位--營銷史上最漂亮的百事可樂攻勢 找不到妥貼溝通方式的定位等於沒有定位,曾經有某策劃人將某品牌葡萄果汁定位為 "尊重每一顆葡萄"就是此類 品牌背景 戰後的"嬰兒潮"已經成長為飲料的主要消費者,他們的消費模式與上一代 截然不同 青年的主要心理傾向就是叛逆(百事新一代,新一代的選擇) 用音樂而不是廣告來傳達百事理念.從 80 年代中期的邁克爾.傑克遜,到 90 年代的珍妮.傑克遜,以及拉丁王子瑞奇.馬丁,再到香港的郭富城,王菲. "新一代的選擇"成為那些追求時尚的目標人群的世界性語言,在中國百事 可樂已經成為年輕人的首選 定位策略 定位的溝通 定位結果

1.5聚焦的定位--統一鮮橙多的女性攻略 定位的前提就是有效的市場細分, 所以定位必須有某種程度的集聚, 我們經常看到對特 定目標市場的產品卻宣稱"天下一家的解決之道"就是忽視了這一點. 品牌背景 茶飲料的成功已經使得其它非碳酸類飲料的需求呼之欲出,白領女性是果汁 市場最主要的消費群體 定位策略 定位結果 女性消費者的第一關注要素就是美容(統一鮮橙多,多喝多漂亮) 盡管並非先發品牌,統一企業仍獲得了果汁市場上的領導地位

1.6時尚性的定位--"SECOND WATCH"的斯沃琪手錶 消費者在變化,所以定位也必須"與時俱進",與時俱進常常是與"時尚"俱進. 品牌背景 定位策略 定位的溝通 瑞士手錶工業在日本石英錶的攻擊下節節敗退 SWATCH 舍棄傳統的"尊貴"定位,轉為"時尚"定位 用時尚促銷和事件營銷做輸送通道與顧客進行心理層次的對話

1.7技術性的定位--SONY 在家電產業的長盛不衰 品牌背景 定位策略 定位結果 十多年來索尼技術創新主要是圍繞在顯像技術上的升級展開的 瞄準了消費者尤其是高端顧客最關注的色彩要素-"逼真,自然,鮮艷" 塑造了索尼"技術創新者"和"高精尖技術擁有者"的形象 3.6 個性化的定位--MOTOROLA 的新世紀攻略"MOTO" 品牌背景 定位策略 MOTOROLA 過於技術化的定位使得年輕一代被時尚定位的 NOKIA 大量奪走 MOTO 是追新一族的個性選擇(世界因我不同)四,多品牌的定位 P&G 一直是多品牌管理的典範,然而多品牌管理的充分條件是多樣化的定位,必要條件 是定位的管理,如果沒有兩者的話,品牌只會越多越濫. 多樣化的定位--P&G 的定位組合 海飛絲 飄柔 潘婷 玉蘭油 沙宣 憑借產品的首創優勢在中國樹立了獨一無二的去頭屑專家形象 以頭發飄逸柔順為賣點搶占不必為頭屑發愁的消費者市場 宣稱能從頭皮開始,營養由發根滋潤到發梢,以含"含維他命原 B5"為支撐 溫馨浪漫的呵護,成為女士們的首選護膚品 宣稱國際美發先鋒,強調沙宣的創新精神(靈感來自四面八方) 五,再定位 最能體現定位作用的領域實際上是對老化品牌的重新定位.

1 .8反向的定位--萬寶路的魅力 品牌背景 重新定位 萬寶路香煙原是面向女性的,但消費群的低度消費使得萬寶路嘗到巨額虧損 萬寶路重新走向市場是以面向男性重度消費人群進行銷售,萬寶路就是男子 漢氣質 推出了西部牛仔代言 品牌識別

1.9 深度的定位--美寶蓮 品牌背景 重新定位 定位結果 美寶蓮是一家老式的美國化妝品公司,在1996年被歐萊雅收購 改造成最能展現性感的化妝方式 美寶蓮成為年輕人最具影響力的化妝品牌六,定位的失敗案例 我們發現絕大多數定位失敗的原因是基於品牌的"延伸陷阱", 這是當代品牌管理最棘手的 課題.

2.0 向下延伸的定位派克錯誤地向低端延伸 品牌背景 定位問題 失誤後果 早年派克鋼筆質優價貴,是身份和體面的標志,是許多上層人物的必帶品 1982 年新總經理上任後,把派克品牌用於每支售價僅 3 美元的低檔筆上 結果派克非但沒有順利打入低檔筆市場,反而喪失了一部分高檔筆的市場. 其市場佔有率大幅下降,銷售額只及其競爭對手克羅斯公司的一半

2.1橫向延伸的定位 Scott 公司的品牌內耗 品牌背景 定位問題 舒潔牌衛生紙,本來是衛生紙市場上的頭號品牌 隨著舒潔餐巾紙的出現,消費者的心理發生了微妙的變化."舒潔餐巾紙與 舒潔衛生紙,究竟哪個品牌才是為鼻子策劃的? 定位問題 失誤後果

2.3多品牌延伸的定位雀巢的亡羊補牢 品牌背景 定位問題 失誤後果 雀巢曾大力推廣礦物質水的獨立品牌"飄藍" "飄藍"推起來很吃力,成本居高不下,加上水單用雀巢消費者也能接受 於是就果斷地砍掉"飄藍",2001 年下半年就在市場上見不到飄藍水了 "前事乃後事之師",希望中國企業在茫茫商海中能夠用好指示方向的"定位"神針.

『陸』 目標市場拓展戰略的實例分析

在白酒企業的市場拓展中，知名品牌、國家名酒自然是「皇帝的女兒不愁嫁」。而對於大量的中小型白酒企業來說，鎖定市場、拓展市場是企業經營成敗的關鍵。很多白酒企業在市場拓展上因為缺乏對區域市場的了解，缺乏對目標消費群體的鎖定而導致營銷失敗，大量的資源浪費在區域市場上。對於中小型白酒企業來說，到有魚的地方釣魚是比較明智的選擇。
目標市場對於中小型白酒企業來說可以分為三種類型。 第三是目標游擊市場。所謂游擊市場，是指市場環境、競爭環境不利於企業，不利於品牌，不適合企業對市場進行有條不紊和公開式地規模推進，不適合實施整體營銷計劃。縱然將巨大的資金、人力和物力投入到該市場，仍沒有5成的把握完成預定的銷售目標，達到既定的市場位置。這類市場只能用非常規主導品牌，依據區域市場產品競爭的情況，選擇包裝、酒度及品牌稱謂都較適合該
市場特點的存在價位空檔的產品切入。例如，古井貢在齊齊哈爾的產品定位：齊齊哈爾市是「北大荒酒」「北大倉酒」的大本營，其產品線豐滿，涵蓋高、中、低檔次，並在市場上長期佔有絕對的優勢地位。古井貢酒以中檔價位的產品系列切入市場，主打禮品市場，占據商場、超市的有利展示位置，充分利用古井在央視的廣告宣傳來拉動市場，取得了一定的成績。對於游擊策略，我們認為，它不代表殺敵少，只是戰法不一樣而已！所謂的游擊，就是不能大喊大叫，不能大張旗鼓地投入，只能用乘虛而入，以潤物細無聲的策略獲得戰績。

『柒』 找一個好一點的「市場定點陣圖」設計與分析的案例。

（一）《市場定點陣圖》圖式 上圖是根據市場定位理論，聯系某企業市場開發項目，設計的「市場定點陣圖」。定點陣圖表明H家電生產廠准備進入電冰箱市場。通過市場調查分析，了解到消費者對產品最為關注的是質量水準和價格高低；又了解到這一市場上已有A、B、C三個生產廠家，其市場定位位置如圖所示。 「市場定點陣圖」以矩陣表為基礎設計的，圖中圓圈表示競爭對手的定位位置與企業自己的定位方案；圓圈的大小表示一定的企業及其佔有的市場分額大小。要求定點陣圖的製作規范。 （二）《市場定點陣圖》設計 第一步：調查影響市場定位因素 1、競爭對手的市場定位狀況。要了解競爭者產品市場定位，產品的特色是什麼，在顧客心目中的形象如何，衡量競爭者在市場中的競爭優勢。 2、目標顧客對產品的評價標准。要了解購買者對所要購買的產品的最大願望和偏好，以及他們對產品優劣的評價標準是什麼。不同產品評價標準是不同的。一般來說消費者主要關心的是產品功能、質量、價格、款式、服務、節電、低噪音等。 3、企業的潛在競爭優勢。一般地說競爭優勢有兩種形式：一是在同樣條件下比競爭者價格可以更低，從而在價格上具有競爭優勢；二是可以提供更多的產品、具備更多的特色，可以更好地滿足顧客需求，從而在產品特色上具有競爭優勢。 第二步：確定產品定位的依據 在對消費者調查的基礎上，確定產品定位的依據。一般來說產品定位的因素有產品功能、質量、價格、款式、服務、節電、低噪音等。 根據消費者對產品評價最關注的因素，根據這些定位因素的不同組合，可以繪制不同的定點陣圖。為分析方便，要求採用價格和功能兩個變數組合確定的平面定點陣圖。（如下圖） 第三步：明確目標市場競爭狀況 在對競爭者調查、分析的基礎上，把現有競爭者的定位情況在定點陣圖上標示出來。 上圖中三個圓圈表示三家競爭對手， A企業生產的是中等價格、較少功能的產品，市場規模最大；B企業生產的是高價、多功能的產品，市場規模一般；C企業生產的是低價、少功能的產品，市場規模最小。 第四步：確定企業產品的市場定位 企業根據市場、競爭狀況，准確判定企業的競爭優勢所在，選擇合適的定位戰略，進行正確的市場定位。圖中H1、H2、H3表示三種市場定位方案。 （三）《市場定點陣圖》分析 1、運用「填補定位」策略，採用「H2」定位方案 填補定位可以避開競爭，迅速在市場上站穩腳跟，並能在消費者或用戶心目中迅速樹立一種形象。這種定位方式風險較小，成功率較高，常常為多數企業所採用。 如果本企業能以較低的成本，生產出高質量的產品的話，採用「填補定位策略」，應該採用H2定位方案，在這個市場上沒有競爭對手，有利於企業成功。 定位注意：（1）研究市場的空白處是因為沒有潛在的需求，還是競爭對手無暇顧及。（2）如果確定存在潛在需求，就要考慮這一市場部分是否有足夠的需求規模，是否足以使企業有利可圖。(3)要客觀地考慮企業的營銷管理能力是否能勝任市場部分的開發，自身是否有足夠的技術開發能力去提供足夠的產品。 2、運用「並列定位」策略，採用「H3」定位方案 並列定位有一定的風險，但不少企業認為這是一種更能激勵自己奮發向上的可行的定位嘗試，一旦成功就會取得巨大的市場優勢，因為這個市場部分肯定是最有利可圖的部分。 如果本企業能實力有限的話則可以採用「並列定位策略」，應該採用H3定位方案，在這個市場上競爭對手力量也很有限，有利於小企業成功。 定位注意的是必須知己知彼，尤其應清醒估價自己的實力，不一定試圖壓垮對方，只要能夠平分秋色就是巨大的成功。 3、運用「對抗定位」策略，採用「H1」定位方案 對抗定位的目的在於企業准備擴大自己的市場份額，決心並且有能力擊敗競爭者。 如果市場上對優質高價電冰箱需求量較大；且本企業具有比B企業實力更強，能開發出更好的產品的優勢，採用「對抗定位策略」，應該採用H1定位方案。 定位注意在以下情況企業可以採用對抗定位：(1)實力比競爭者雄厚。所謂實力，是指企業的產品開發、科研、銷售、籌資、廣告、宣傳、形象戰略諸方面的綜合體現。(2)企業所選擇的目標市場區域已經被競爭者佔領，而且不存在與之並存的可能，企業有把握贏得市場。 4、運用「重新定位」策略，重新採用「新」方案 重新定位需要根據具體變化的情況以及企業的設計情況重新制定新方案，進行重新定位。 定位注意有以下情況採用該方案：(1)企業的經營戰略和營銷目標發生了變化。(2)企業面臨激烈的市場競爭。（3）目標顧客的消費需求的發展變化的。 圖片上傳不了，如果需要聯系我[email protected] 追問： 不行啊這個，還有別的案例么，這個案例跟我們老 師說 的一模一樣，換一個行不，謝謝啊！ 回答： http://www.timeceo.cn/market/al/200611/4937.html 去參考一下 追問： 沒有圖啊，哭！要有 市場定位 圖啊！還是要謝謝你，能在跟我找一個么? 回答： http://www.udoec.com/BPO.asp 行嗎？ 追問： 哎，有圖又沒有分析，我快瘋了 回答： 那我也沒辦法了，自己 開動腦筋 ~加油~我看好你呦

採納哦

『捌』 企業戰略經典案例詳細分析

企業戰略 是一個自上而下的整體性規劃過程，並將其分為公司戰略、職能戰略、業務戰略及產品戰略等幾個層面的內容。做好企業戰略分析很重要，就以兩家公司為例子，一起來看看吧！

聯想公司的企業戰略分析

一、案例的背景

聯想集團有限公司，成立於1984年，由中國科學院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦。當時稱為中國科學院計算所新技術發展公司。1989年成立北京聯想計算機集團公司。主要生產台式電腦、伺服器、 筆記本 電腦、列印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。公司的跨國經營始於1988年，最初只是在香港設立了分部，到1991年，公司已發展成為一個全球性的跨國公司，除了包括北京聯想和香港聯想兩大部分外，還在美國的洛杉礬、費城，加拿大的多倫多，德國的柏林、德斯多夫，澳大利亞的悉尼，新加坡以及中國國內設有24個分公司，年度經營額達10億元人民幣，累計盈利超過8000萬元。

二、案例主題

從11名員工、20萬元人民幣貸款起家，歷經10餘年時間，聯想公司不僅享譽中國市場，而且還走 出國 門，成為年出口創匯超過5000萬美元、擁有20多個海外分公司、累計盈利近億元的跨國橫向經營計算機集團，這在計算機發展起步晚，相關產業落後的我國不能不算是一個奇跡。隨著世界經濟的逐漸一體化，企業走向國際市場已成為一種潮流，分析聯想公司跨國經營的成功 經驗 ，對我國正在或打算從事跨國經營的企業，都具有非常重要的意義。

三、核心知識點

聯想公司的企業戰略具體來說，主要有以下幾點：

(一)選擇正確的合作夥伴

聯想公司以中國科學院為後盾，有著雄厚的技術開發實力，這是其主要長處;但在計算機國際 市場營銷 方面，聯想公司既缺“硬體”海外銷售 渠道 和關系，又缺“軟體”國際營銷經驗和優秀的國際營銷人才，所以這無疑是其薄弱環節。為了揚“技術”之長，避“國際營銷”之短，聯想公司進軍海外市場的第一步，並不是貿然投資創建自己的銷售渠道和關系，而是在香港尋找到合適的合作夥伴：香港導遠公司和中國技術轉讓公司，於1988年初，建立了一個合資經營的計算機銷售公司香港聯想電腦公司。香港導遠公司和中國技術轉讓公司都不是實力雄厚的大公司，聯想公司選擇這兩家作為合作夥伴，可以充分發揮自己已形成的技術優勢，而不會受制於人;同時，兩家合作夥伴的優勢，又可以彌補聯想公司自己的不足。

中國技術轉讓公司是中國銀行、華潤集團公司、中國 保險 公司等幾家大公司投資經營的，有財政實力和信譽，可以保證合資公司得到貸款。香港導遠公司是由幾名 畢業 於英國倫敦大學計算機專業的年輕人創辦的，這家公司有一個重要的優勢，即它有在國際市場上進行計算機銷售的經驗，熟悉海外市場，有一定的渠道和關系。這樣，香港導遠公司的優勢恰好彌補了聯想公司“國際營銷”的短處，再加上中國技術轉讓公司的資金支持，聯想電腦公司取得了極大的成功為香港聯想公司自行研製開發產品建立了一個基地。

(二)合理的價值鏈地理布局

指聯想公司將價值鏈的最上游環節和最下游環節，即產品開發和產品市場銷售這兩大環節，設置在香港聯想。香港作為一個世界轉口中心，同大陸相比，市場更為完善也更為國際化，信息渠道也更為暢通，將產品研製開發和產品市場銷售這兩大環節放在香港，使得聯想公司的技術人員可以及時獲得市場信息和技術信息，了解市場和技術兩方面的進展，從而縮短公司產品的開發周期，使公司的計算機產品可以緊跟國際潮流。

聯想公司將價值鏈的中間環節，即計算機產品的批量生產環節放在大陸如深圳等地的生產基地進行。大陸的勞動力成本、房地產價格都遠低於香港，將生產環節放在大陸，可以大大降低生產成本。聯想公司除廠自己在深圳等地投資建設批量生產工廠外，還同國內其他廠家發展委託加工的合作關系，這樣既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時保證供應。

(三)正確的產品定位

產品定位上，聯想公司以“下等馬”自居，選擇了檔次較低的國際通用產品為開發目標。在產品技術層次上，選擇技術層次較低，但應用面廣、市場大、易於商品化的微型機產品，而不是搞大型機、小型機等高層次產品;在微機機型上，先選擇微機產品中的低檔機型286，而不是先搞高檔機型;在產品形式上，從開發板級產品入手，而不是一開始就開發整機。這種以“上馬對下馬”的策略，確保了聯想公司產品的競爭優勢，使得聯想公司在與港台廠商的競爭中“游刃有餘”，為公司今後的進一步發展奠定了堅實的基礎。

(四)公司戰略發展的 方法

1.總體的戰略選擇

聯想主要採取的是橫向一體化戰略。電子計算機的市場威脅很大，對於聯想來說，要不斷地擴大營銷的面積，從而加大產業的發展。市場向國際化推廣是主要的策略之一，聯想全球各地建立生產基地、研發部門，為的是加大消費群體、面向更為廣闊的消費人群，建立國際化的市場環境。

2.業務單位戰略的選擇

業務單位戰略，也稱為競爭戰略，是指在給定的一個業務或行業內，企業用於區分自己與競爭對手業務的方式，或者說是企業在特定的市場環境中營造、獲得競爭優勢的途徑或方法。聯想企業目前已進入行業的成熟階段，就只有兩個競爭戰略會產生競爭優勢。

①低成本

聯想可以採用該戰略承受縮水利潤，並且成為領頭羊，這樣聯想可以做到比供應商和購買者具有更強的實力，更好的發展。

②差異化戰略

聯想已具有IBM所帶來的領先的技術，再加之自身所擁有的技術研發部門，相對於 其它 的企業技術方面已佔有一定的優勢。同時也可以通過直接的價格競爭來避免承擔價格壓力。

3.並購戰略是聯想最初使用的戰略之一，聯想通過並購IBM加強了自身內部對電子計算機的研發能力，擁有該行業的高端技術，從而使其在該領域擁有一定的優勢與競爭能力。對於IBM，聯想的並購採取的是橫向並購，可以消除重復設備，提供系列產品或服務實現優勢互補，擴大市場份額。

4.聯想集團的全球化戰略一個是把聯想這樣一個以電子計算機起家的，以多元化業務模式的形式向全世界推廣，開發歐美等發達國家電子產品消費較高的市場。聯想以收購IBM的電子計算機業務及收購SWITCH BOX等高科技公司為跳板進行全球化進程。這一過程中，技術的研發固然是重中之重，但如何進行企業內 文化 的融合，業務的整合等也是聯想集團需要迫切解決的問題。文化融合是聯想所要面臨的一個重大問題。

四、交叉知識點

企業戰略分析之聯想物流信息化帶來高效率。

信息流與物流緊密結合，是現代物流的發展趨勢。IT行業特點及聯想的快速發展，促使聯想加強與完善信息系統建設，以信息流帶動物流。

目前，聯想采購物流主要有三種供貨方式：

1.JIT方式：聯想不設庫存，要求供應商在聯想生產廠附近(一般距離廠區20分鍾車程)設立備貨倉庫(國外叫hub)，聯想發訂單，供應商當天就能送貨上門。

2.聯想自己負責進貨：例如，原材料供貨到聯想設在香港的倉庫，聯想再負責報關、運送到生產廠，隨著優惠政策的減少，這種方式所佔比例越來越小。

3.通過第三方物流：供應商委託專業物流公司運貨到聯想。

今後，第一、三兩種方式會越來越常見，物流外包已是大勢所趨。

有關聯想公司的外部環境分析

(一)波特的五力模型分析

1.行業新進入者的威脅

電子計算機的發展趨向於高端技術發展，對技術、規模、品牌和運作等要素的要求將會越來越高。現在只有那些在電子計算機技術方面比較強的企業才可以在此領域站穩腳跟，所以電子計算機行業的進入壁壘很高。加之各大電子計算機集團都在打價格戰，通過以不斷地降低價格的方式來增加自己的消費群體的數量，因此也削弱了行業新進入者進入該行業的積極性和主動性。所以，行業新進入者的威脅 對聯 想影響不是很大。

2.供應商的議價能力

對於零部件供應商，聯想通過借鑒戴爾的模式，與零部件供應商達成協議，通過讓供應商將工廠建在聯想生產部附近，以需要即取的合作方式，將零部件的儲存成本及風險與供應商共同承擔;至於軟體供應商，2006年Intel與AMD在雙核技術上的競爭，使處於下游的電子計算機產業中巨頭企業有了新的選擇權，更是象徵了從此電子計算機企業在與上游軟體壟斷企業的博弈中獲得了主動權，也就是說聯想企業的供應商的議價能力變強。

3.購買方的議價能力

現在電子計算機的三巨頭企業中有直銷及經銷兩種分銷模式。

終端消費者：現在電子計算機行業的終端消費者，正逐漸由企業商用向個人消費用轉型，大量的個人消費將是電子計算機行業又一個的銷售增長點。個人消費者的特點是：對產品個性化要求高，對價格變動較敏感，對質量及細節的要求也很高。中國市場的消費者目前對電子計算機的了解很少，由於對電子計算機最新科技的了解還未達到普及的程度，因此標准化、專業化的服務對中國的消費者顯得更加重要。

經銷商:經銷商作為專門的銷售商，對市場有著敏銳地並且深刻的了解和把握。經銷商也與電子計算機的生產企業有著利益共存的關系，同時也分擔著電子計算機生產企業的銷售風險。正是由於這樣的關系，經銷商與普通的終端消費者相比，有著明顯的價格談判能力。

4.替代產品的威脅

以目前的技術發展水平來看，還無法找到可以完全替代電子計算機的電子產品。但是與電子計算機部分功能相似的電子產品出現了不少，如智能手機、上網本等，在一定程度上滿足了消費者對上網功能的需求。尤其是上網本的出現，上網本幾乎可以看作是一個縮小版的電子計算機，而且它更易於攜帶，從某方面來看，與電子計算機相比還有一些優勢。因此考慮到此方面，多多少少還會對電子計算機行業有一定的影響。對於聯想來說，替代產品的威脅還是存在的。所以聯想應在外觀及技術方面投入更大的精力，來抵抗小型產品對本身的沖擊。

5.同業競爭者的競爭強度

早期電子計算機行業內生產相關產品且規模較大的品牌企業有幾十家，其中知名的國內品牌包括聯想、同方、方正、長城、宏基、華碩、神舟、TCL、七喜等。在電子計算機行業中，第一陣營的規模化戰略於2004年下半年開始，市場主要以打價格戰為主，在大型企業不斷地不顧利潤的降價過程中，大量的中、小品牌的電子計算機廠商在競爭中一夜破產消失。2004年聯想企業對於IBM的電子計算機業務的並購，改變了全球電子計算機行業競爭格局，建立了戴爾、惠普、聯想三強鼎立的新局面。其中戴爾以直銷的分銷方式作為企業的經營模式，低廉的成本打低價格策略在戴爾、惠普、聯想這三大電子計算機企業中表現的最為突出，而惠普則以生產功能齊全的電子計算機產品為特點不斷發展。而聯想目前已將企業的競爭策略由以前的打低價格戰向拉回電子計算機業務為主轉變了。

六、創新知識點

企業產品競爭的成功是一種短期成功，營銷競爭的成功是一種中期成功，戰略競爭的成功是一種中長期成功，只有文化競爭的成功才是企業長期成功的根本保證。

聯想 企業文化 建設的特點

(一)企業領導人的高度文化素養

聯想建立了很好的企業文化體系，這和企業領導人具有很高的個人文化素養是分不開的。所謂文化素養主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。

(二)高度重視企業文化的建設

聯想的領導人柳傳志有兩個著名的比喻，一個是“房屋圖”，柳傳志認為如果把企業比作一棟房屋，那麼地基是企業文化與企業制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術性的職能管理。柳傳志認為哈佛大學商學院有關聯想的案例里更多關注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業的問題更多地是出在地基部分。另一個比喻是發動機，公司提倡每個員工都成為“發動機”，而不是“螺絲釘”。聯想從2001年11月開始，用了一年的時間藉助外部專家進行了細致的調研，對聯想文化進行了系統的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯想文化的精確性、普及性和系統性。

(三)在發展中形成的企業文化體系

聯想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中;具體的解釋為：辦企業就是辦人;小公司做事、大公司做人;我們將使全體員工與企業一起發展，使我們的員工由於他們的貢獻能得到社會的尊敬。聯想用人觀：給你一個沒有天花板的舞台;不惟學歷重能力，不惟資歷重業績。

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『玖』 寶潔公司市場營銷案例分析！！！

首先看寶潔公司的領導人的先見----在20世紀80年代，那時候中國還是屬於物資缺乏階段，他已經鎖住以後的發展方向是什麼，後來用一些一線明星代言，應用廣告營銷進行市場鋪貨；到後來很多公司進行多元化發展的時候，他還是專業的護膚產品等，但他進行了多品牌，這樣就大大的把一些非海飛絲的客戶再次進行分割，所以說，他們公司的領導人對市場的展延與評估是相當到位的

『拾』 成功的企業戰略管理分析案例

成功的企業戰略管理分析案例

引導語：成功對於勤奮者是收獲的果實，對於堅持者是奮斗卜嘩的目標，對於灰心者是一個永遠無法到達的彼岸。以下是我整理的成功的企業戰略管理案例，歡迎大家閱讀。

摘要：自二十一世紀初開始，一系列壞消息嚴重破壞了微軟的成長前景，給人以戰略混亂的印象。面對這樣的情況，微軟決定應用公司層戰略來重新整治微軟。這些戰略包括多元化戰略，重構核心商業部門，結構重組以及通過收購和戰略聯盟等形式來改善自己在所處行業中的競爭地位，其中公司的多元化戰略處於主導地位。 一.企業的背景

1975年，比爾·蓋茨與保羅·艾倫在新墨西哥城的阿爾伯克基創立了微軟。經過一系列的發展，微軟成為本行業的佼佼者，並在個人電腦操作系統和基本辦公軟體上處於幾乎壟斷地位，但是，隨著互聯網經濟泡沫的破裂，微軟經歷了最艱難的經營低谷期。在美國和歐盟的反托拉斯呼聲中，以及面對桌面軟體念弊握市場日益激烈的競爭，它的壟斷地位受到了一系列的挑戰，公司戰略面臨許多問題。

(1)政治環境：

①美國司法部門於1998年對微軟公司提出了反托拉斯訴訟，並最初裁決其在2000年將微軟拆分為兩個公司。隨後，微軟與其達成一項實驗性的解決辦法，使微軟免受拆分，但在其操作系統的許可政策上設置了限制。②在微軟正在解決其反托拉斯問題中的大部分問題時，歐盟對它進行的一項考察仍在繼續。2004年3月，歐盟對微軟進行了罰款並要求它提供給歐洲計算機生產商一款剝離掉媒體播放器軟體的windows版本。

(2)經濟環境：

①互聯網經濟泡沫破裂，微軟經歷了其最艱難的經營低谷期。②IT公司變得更加關心工廠支出的價值，並對在IT方面的支出執行嚴厲的規則指導。③CEO對科技開發要求更多的投資回報(RDI)④IT產業被認為是處於8年“科技消化期”的中段，2003年及之後整體IT支出的增長將會比較緩慢。⑤IT投資增長慢速甚至出現負增長。⑥手機與筆記本電腦行業的融合。

(3)技術沖擊：

①新競爭者可以比微軟更快開發出一些流行的程序，微軟地位受到嚴峻挑戰。②相比之下，微軟低效，新產品推出時間延長。③企業發展服務導向型體系(SOA)，圍繞商務過程重新設計它們的設施，消除功能性缺陷。④免費程序對個人電腦軟體的代替性威脅。

(4)生活習慣/社會因素：

①麥肯錫一次關於IT支出趨勢的研究中：消費者們希望從他們的科技投資中得到更多。②客戶經常尋找改變和升級它們的企業所使用的服務方法以滿足他們不斷變化的商務要求。③商務使互聯網得到延伸。④IT深入到絕大多數家庭中，社會計算技術的發展。 (二)行業結構 (1)行業競爭的變化：

①Linux，在公共領域進行開發操作系統並由游戲商諸如Red Hat傳播。②谷歌和雅虎，已經採用結合了新型廣告驅動盈利方式的應用服務模式，這種模式可以使它們開發開放源代碼以及對公眾免費的軟體產品。③隨著在線服務業務的增長，微軟、谷歌和雅虎已經成為重要的互聯網門戶和領先的網路入口競爭的日夜激烈。④谷歌和雅虎已經和多個電信或有線服務供應商合作，使它們的各自入口成為互聯網默認入口。⑤谷歌與美國在線(AOL)聯手，將會幫助谷歌豐富它的內容，和雅虎並駕齊驅。⑥甲骨文2004年和2005年主要的兼並和收購之後，鞏固在應用領域中的商業活動已經接近尾聲，SAP,甲骨文和IBM已經成為這個市場中的主導者。⑦當競爭變得激烈的時候，如微軟，IBM和SAP這樣的合作夥伴關系將會被破壞。⑧微軟通過Xbox游戲機以及在行動電話和IPTV上的投資，它可以在娛樂和消費市場同蘋果和索尼這樣的競爭對手競爭了。

(2)產品需求的變化：

①客戶對所使用的服務需要不斷地改變和升級。②人們對於免費可執行程序的仔慶下載和運用增多，會替代互聯網上靜態的網頁，而且還會替代標準的個人電腦軟體。 (3)營銷模式的變化：

①許多公司應用正式的拍賣機制而要求賣主通過一個競爭的過程來決定最後決定一個復雜的交易②通過廣告和協作來抵消開發新產品的成本。③通過從客戶處收集的反饋來發展它的業務。④在線銷售與零售相結合

(三)企業的行為

(1)業務的擴張與收縮：

①微軟繼續實行多元化經營，把生產線擴展到企業軟體，消費品②實施重組計劃，將公司分為三個業務單元。③通過MSN冒險挺進服務市場。④2001年進入視頻游戲商業領域，並相繼開發出Xbox，xobx360。⑤進入移動通信市場⑥開發一系列重要的工具，幫助消費者在SOA平台上建立關鍵因素，並發展獨特的網路服務標准組件和解決辦法。

(2)營運方式的轉變

①不與引領市場的應用軟體產品供應商進行競爭，在中小型企業方面積極進取以謀求機會。②比競爭對手提前投放產品，獲得領先優勢。③與日本游戲生產者密切合作，以期壓制它的兩個主要競爭對手的傳統優勢。④放棄了先前英特爾和NVIDIA，利用架下銷售的方法。⑤通過戰略合作夥伴關系改變它在有線市場的位置。⑥與法國電信技術供應商合作，為它提供所需要的硬體。

(3)管理的變革：

①成立業務解決辦法中心。②將產品與服務分組，提高組織協同性和敏捷度③重構核心商業部門，並且進行結構重組。④將公司分為三個業務單雲

(四)經營績效

3.市場份額

①Xbox成為視頻游戲第二位 ②Xbox live是一個在線游戲的領導者

③windows手機軟體代替treo智能手機的Palm操作系統 ④領先的IPTV技術供應商。 II.麥肯錫七步分析法 (一)、確定公司的市場

1. 操作系統市場 微軟幾乎壟斷市場，唯一可能對其統治地位做出挑戰的是Red Hatv公司的Linux

操作系統。

2. MSN服務產品市場 谷歌與雅虎是其主要競爭者，並表現相當強的競爭力。 3. 門戶商務市場 競爭者是谷歌、雅虎，微軟處於非常不利地位。

4. 軟體應用領域 有甲骨文，SAP ，IBM與之競爭。幾個公司共同瓜分市場。

5. 娛樂和消費市場 競爭者為蘋果與索尼。微軟通過Xbox游戲機以及在行動電話和IPTV上的投資，

可以與之競爭了。

(二)、分析影響市場的每一種因素

1.在操作系統市場中，影響這個市場的因素有技術水平，資金實力，客戶群體，經營模式。對微軟來講，技術因素，資金實力，客戶群體是驅動因素。經營模式是抑制因素。這個抑制因素是短期的，也比較弱。所以本市場是可以做下去的。

2. MSN服務產品市場中，影響市場的因素有籌資模式，經營方向，市場份額，技術水平。對微軟來講，籌資模式是抑制因素。其競爭者用廣告籌資模式顯示出極大的競爭力。

3.門戶商務市場中，確定領先的網路入口是關鍵，谷歌與雅虎已經和電信或有線服務供應商形成了合作關系。對此，微軟顯現出不利位置。

4.軟體應用領域中，主要的影響因素是服務方向。微軟經過深思熟慮後選擇不和引領市場企業的應用軟體產品供應上進行競爭，而在中小型企業方面積極進取以謀求機會。此外，還有技術水平，市場份額的影響。

5.在娛樂和消費市場中，影響因素是技術水平，售後服務，客戶認可度。其中，客戶認可度，售後服務是重要的制約因素。

微軟作為一個極具競爭力的軟體公司，在其定位市場的過程中，影響因素有很多。但無疑其發展理念，發展模式，發展方向之類的“軟實力”才是制約其發展的重要因素。

(三)、找出市場的需求點

客戶發現IT設施更不上業務的快速變化，企業開始圍繞商務過程而不是功能性應用來重新設計他們的IT設施。這表明市場的需求點正在發生改變。客戶將不再僅僅專注於產品的功能性，他們需要更加細化的更有針對性的產品，這是市場的需求點之一。

市場將導致商業應用逐漸免費化。免費化的商業應用將使企業更具競爭力，這也是市場的需求點。

(四)、市場供應分析

在微軟所經營的市場中，有Red Hatv、谷歌、雅虎、甲骨文，SAP 、IBM、蘋果與索尼作為主要競爭對手。但在整個價值鏈中，因位置不同，我們可以將競爭者轉化為合作者。我們可以在操作系統市場與Red Hat公司競爭，但也可與Red Hat公司聯合在門戶商務市場上和谷歌競爭。

微軟在操作系統市場中的供應人群是整個使用群體;在MSN服務產品市場，門戶商務市場中客戶人群也很廣泛;軟體應用領域中主要是中小企業管理人群;娛樂和消費市場則是游戲機與電話的使用者。

(五)、找出新創空間機遇

關鍵的購買因素是門戶商務市場與娛樂消費市場。在門戶商務市場，谷歌與雅虎並未完全確立統治地位，僅僅是新的`先行者。盡管微軟在競爭中處於不利地位，但還有能夠瓜分的市場與合作的服務供應商。娛樂消費市場是一塊十分大的蛋糕，盡管諸如索尼，蘋果之類的公司已經成為頂端地位，但這個市場還有發展的空間和契機。而且通過Xbox游戲機以及在行動電話和IPTV上的投資，微軟已經建立了發展的基礎。 (六)、經營模式

相比門戶商務市場與娛樂消費市場，門戶商務市場將有更大的優勢和可操作性。這不僅僅是因為微軟在與之類似的市場過去有很好的經營業績，還因為在這個市場已經有相當成熟經營模式：與通訊服務供應商合作，成為領先的網路入口，再用網路提高影響力，維持經營費用(廣告費等)，達到企業在市場的頂端地位。這將大大提高企業競爭力。 (七)、風險投資決策

毫無疑問，微軟在以往，在現在都做的很成功。面對有可能變化的發展前景，如何進行投資決策，決策的風險是必須考慮的。

第一，對於現在運行著的商業組織模式，組織結構，投資風向的側重有可能對此產生改變，影響現在相對穩定的結構。

其次，投資往往意味者資金的流向變動，經營側重點的變動，這也許導致經營優勢發生逆轉。 最後，在我們預測的投資方向是否出現錯誤也會導致投資的風險。 五.結論

企業必須認真分析政府機構新的商業政策和思想，並制定政治性戰略，以影響可能對它們產生影響的政府政策和行為，使企業能夠應對這些差異和變化。

建立自己的核心競爭力，實行成本領先/差異化戰略，由於IT業屬於快周期市場，企業應集中在學習如何快速和持續發展新的優於以往的競爭優勢上，快速地產品升級和產品創新。這樣就可以使企業獲得競爭優勢以至於戰略競爭力成為行業先驅。

建立明確的企業使命和願景體系，保持核心，優化戰略，使企業的戰略更加明晰，流程更加流暢，改善戰略混亂的現狀。

在發展多元化戰略時，努力形成以核心競爭力傳遞為基礎的范圍經濟，在相關多元化層面還可以行為共享，以期產生更大的協同效應。同時還可以通過多點競爭和縱向一體化來提高市場影響力，通過這一系列手段措施來改變企業在目標市場中的不利競爭地位。同時，企業也應該防止過度多元化，給企業帶來負面影響，並且在相關重組和整合的過程中注意協同效應的效果，創造出財務經濟。這樣有助於公司協調發展和多元化戰略的順利實施。

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