㈠ 如何通過電子商務來運作銷售生鮮食品
可以通過七種模式運作電子商務銷售生鮮食品
模式一：綜合電商平台
說到電商，我們不得不提阿里、京東等電商巨頭。如今，國內的天貓、京東、蘇寧易購、一號店、亞馬遜等綜合電商平台都已經開始涉足生鮮電商。那麼相比其他生鮮電商而言，綜合電商平台具有幾大明顯的優勢。
其一，綜合電商平台最大的優勢則是入口上的優勢，尤其是天貓、淘寶，占據著整個中國超過80%的市場份額，這種強大的流量優勢是其他生鮮電商平台短期內難以企及的。
其二，綜合電商平台早就培養了用戶良好的購物習慣，這更是一種天然的優勢。很多用戶到天貓、淘寶、蘇寧易購等平台上購物的同時看到了生鮮電商類的產品也就相應地會去選擇購買。
其三，對於網購的用戶來說，信任是非常關鍵的一項因素。很多人選擇網購更願意選擇天貓、京東等具備足夠誠信力的平台去購買，而很多剛剛起步的生鮮電商卻很難在一開始做到這一點。
其四，對於生鮮電商這樣的網購平台來說，完善的支付系統也是相當有必要的。而這一點上，恐怕對於其他生鮮電商平台來說，是很難像淘寶、天貓那樣再打造出一個強大的支付寶出來。
其五，天貓、京東等綜合電商平台具有強大的品牌優勢，擁有眾多忠誠的用戶，這也是其他生鮮電商所不具備的。
既然綜合電商平台具有如此眾多的優勢，那麼是不是就說他們在生鮮電商領域就完美無瑕了呢？當然不是。
第一，他們面臨著商品標准不統一的問題。對於綜合電商平台來說，他們主要做的都是平台，大部分生鮮電商是通過平台上的商家來銷售。可是不同的商家他們銷售的生鮮產品在質量、價格等方面都沒有一個統一的標准，這對消費者來說就需要大量的對比才能選擇出更物廉價美的生鮮產品。
第二，由於綜合電商平台做的是平台模式，商家銷售的生鮮產品質量無法把控。可是生鮮產品不同於其他產品，一旦出現食品安全問題那對整個平台來說是毀滅性的災難。
第三，對於綜合電商平台來說，商品損耗是一個非常普遍且嚴重的問題。很多商家在郵寄商品的時候沒有特別註明或者選擇一些服務不太好的快遞，商品損耗就避免不了。
第四，很多商家選擇的送貨物流在送貨時間上沒有保證，這對於生鮮產品的保鮮來說也是個非常嚴峻的問題。
第五，同樣還是物流上的問題，由於生鮮產品對於物流的要求比較高，所以它的運送單價自然也就貴。本來就沒有什麼價格優勢的生鮮電商還需要客戶付出昂貴的物流費用，這自然是客戶難以接受的。
模式二：物流電商
說到生鮮電商模式，依託快遞起家的順豐優選是我們不得不提的一種模式。農業是電子商務唯一一個沒有完全電商化的行業，順豐CEO王衛選擇從快遞跨界到生鮮電商也是雄心不小。在他看來，順豐快遞選擇做生鮮電商有著其他任何平台所不具備的優勢。
優勢一：順豐擁有國內最龐大的快遞大軍，而順豐的快遞服務在國內所有的快遞公司當中也是最受用戶認可的。生鮮電商是一個對快遞要求非常好的領域，而這個恰恰是順豐的優勢所在。
優勢二：生鮮電商對於倉儲的要求也十分高，順豐物流在全國各地擁有大量的倉儲中心，而這個也是順豐相較於其他平台不小的優勢。
優勢三：順豐快遞能夠與順豐嘿店很好的結合起來，如今順豐在全國70個城市擁有超過500家順豐嘿店，這個對於順豐優選做社區O2O來說也是個明顯的優勢。
當然，順豐打造一個全新的生鮮電商平台也面臨著不小的挑戰。
挑戰一：順豐優選在前期的推廣成本會非常高，這也是為何目前順豐優選雖然在生鮮電商的市場份額最高卻仍然不能盈利的原因所在。
挑戰二：順豐優選做生鮮電商自營，在供應鏈管理方面面臨的挑戰非常之高。如何保證平台能夠實時供應新鮮、上好的生鮮產品需要與全國各地很多農場、水果蔬菜批發市場達成緊密的合作。
模式三：食品供應商
中糧我買網和光明菜管家是傳統食品公司進軍生鮮電商的兩位典型代表，當然我買網是中糧一手打造的，而菜管家則是光明食品集團後來收購的。食品公司直接做生鮮電商，自然也是有著不小的優勢。
首先，我買網和菜管家在食品供應鏈上是其他生鮮平台難以PK的。很多生鮮電商之所以會難以運轉下去，很大一部分原因就是食品的供應鏈上面出了問題。
其次，中糧和光明食品集團在食品倉儲上能力也是相當強大的，這一點也是很多生鮮電商平台難以企及的。
其三，中糧和光明的食品在安全上很容易獲得用戶的信賴。食品安全對於一個生鮮電商平台來說是用戶購買的第一步。
最後，中糧和光明在生鮮食品上有著明顯的價格優勢，很多食品的價格都掌握在他們手中，所以打價格戰的話他們會很有優勢。
同時，對於我買網和菜管家來說，物流也是他們面臨的一大困難。物流跟不上，就意味著生鮮產品送到用戶手中很難繼續保持新鮮，同時損耗率也會比較高。
此外，相較於淘寶、京東等電商平台，我買網、菜管家在前期運營上需要更多的人力、財力。
模式四：垂直電商
莆田網、優菜網、本來生活網等垂直生鮮電商可謂是生鮮電商的發起者。正是因為他們的崛起，才讓其他的電商平台開始覺醒。
由於垂直電商的專注，比別人更關注細分領域，所以也就比其他平台更懂用戶。不過由於垂直電商的諸多劣勢，劉曠認為垂直生鮮電商很難做大做強。
劣勢一：對於垂直電商來說，他們在食品的供應商並沒有前期的積累，這就導致他們在供應鏈上很容易出現問題。尤其是一些剛創業的垂直電商，由於實力比較弱小，也就沒有食品供應商願意與其合作。
劣勢二：生鮮電商對於物流配送來說，要求十分高。如果採用物流外包，商品損耗的可能性會比較高。而如果採用員工配送，這就需要大量的人力，並且在一定程度上限制了公司的擴張速度。
劣勢三：由於缺乏品牌知名度，前期要獲取用戶的信賴並到平台上直接消費購買生鮮產品的難度非常大、成本非常高。
劣勢四：食品冷倉儲也是垂直電商的一大劣勢。規模龐大的冷倉儲需要投入大量的資金，這對於實力並不雄厚的垂直電商來說自然也是困難重重。
模式五：農場直銷
農場直銷模式的代表有多利農庄、沱沱公社，依託自己的農場打造生鮮電商，他們也有著不小的過人之處。
第一個優勢也是最大的優勢，因為是自己的農場，所以在食品安全問題上他們有絕對的信心，而且生態果蔬也是消費者最喜歡也最願意購買的。
第二個優勢則是他們在供應鏈上的優勢，由於是自產自銷，所以他們完全不用擔心產品的供應會突然出現問題。
第三個優勢則是在近距離上的優勢。由於都是剛採摘的新鮮果蔬，近距離配送的話對於農場直銷來說能夠保證果蔬的新鮮度。
既然近距離是優勢，那麼遠距離配送自然就成為了農場直銷模式的劣勢。因為對於農場直銷平台來說，由於農場的距離比較偏遠，快遞上門取貨送貨都是一個比較麻煩和耗費時間的過程。
再者，農場直銷平台由於是自產自銷，在產品的廣度上自然也就無法滿足具有多樣化需求的用戶。
此外，農場直銷平台也需要承擔一定的風險。自產的果蔬有可能會因為季節、雨水、技術等原因會導致收成不好，這就會在一定程度上影響自己的供貨量。
模式六：線下超市
從華潤萬家、永輝超市到麥德龍等生鮮平台的相繼關閉，可以看出線下超市涉足生鮮電商並非易事。
雖然在商品的近距離配送、冷倉儲、供應鏈管理等方面都有著較為明顯的優勢，但是由於搭建生鮮電商平台之後的入不敷出，這就導致了線下超市涉足生鮮電商紛紛關門大吉。
一方面，他們多了一項沒必要的配送人工成本（本來客戶都是直接到超市購物，如今卻需要給他們配送，如果是遠距離同樣也多了一份快遞成本，且需要專人來打包發貨）；另一方面，他們還需要為此付出更多的網上運營成本，這個本來就不是線下超市的強項，不懂互聯網的他們自然需要為此付出更多。
模式七：社區O2O
其實說到社區生鮮O2O，不管是淘寶、京東，還是順豐優選、垂直電商等都有在涉及，他們都在試圖以此作為生鮮電商的突破口。不過，最具代表的還是要數微商，通過藉助微信公眾號，大量的創業者做起了社區生鮮配送。
其一，社區O2O送貨上門十分方便，並且能夠保證菜品的新鮮，減少損耗率。
其二，在支付環節上，社區O2O也能夠通過線下貨到付款的方式，這樣對消費者來說更有保障。
其三，對於很多購買生鮮電商的用戶來說，他們講究的是一個速度，因為家裡沒菜了需要買菜，但是又不想去菜市場，而這個時候只需要通過微信公眾號或者手機app就可以直接購買。社區O2O模式能夠保證送貨時間很短。
其四，社區O2O商家只是送貨到附近的小區，不需要大量的冷倉儲，他們只需要采購少量的新鮮蔬菜就行，同時還能保證果蔬及時賣掉，這就減少了浪費、節省了成本。
當然，對於社區生鮮微商來說，他們前期也需要在推廣上下一番苦功夫。尤其是在規模擴張上，需要更多的成本，同時擴張速度也會相當緩慢。
大家都知道，手機淘寶、手機天貓同樣具有定位的特性，而這就解決了淘寶做生鮮O2O的困境，淘寶推淘點點成功殺入餐飲O2O就是一個很好的例子。相比微商而言，淘寶、天貓在生鮮電商的商品標准統一上更容易實現。此外，阿里菜鳥物流正在為生鮮電商的遠程配送保駕護航。
總體來看，在這七種模式當中，劉曠認為最後生鮮電商會形成以淘寶為主、微商為輔的格局。垂直生鮮電商、順豐優選、我買網、菜管家等最終在規模上很難跟淘寶相比，而線下超市、農場直銷等最後可能都會跑到淘寶上去開店，並且藉助微信公眾號來為其推廣、服務。
㈡ 揭秘順豐速運發家史：崛起於卑微，受挫於跨界
撰文| 關不羽
提到中國的快遞物流行業，很多人腦海中反映出的第一個品牌是順豐。
2012年是順豐的市場份額佔有率達到20%，笑傲群雄。當時的快遞江湖中，順豐的地位不是少林、武當，而是被「天下圍攻」的光明頂。「四通一達」聯手競爭的群狼搏虎，至今還被業內人士津津樂道。
2019年，順豐的市場佔有率已經落後於競爭對手。但是，營收總收入1121.93億元的業績，依然獨占鰲頭。一、二線城市的高端市場，順豐仍是當之無愧的王者。
作為中國快遞物流行業的先行者，順豐註定將被載入史冊。崛起於卑微，經歷了幾次脫胎換骨的進化，成就了一段企業傳奇。
01
起於草莽
順豐的起點是一個人，他名叫王衛。
和眾多明星企業的創始人不同，王衛在公眾的視野中曝光度不高。在中國的輿論場中，低調的企業家總是伴隨著神秘的色彩，被牽扯上各種神秘的出身背景。2009年順豐率先成為擁有自家航空公司的民營快遞物流企業，於是坊間盛傳王衛的「空軍背景」。這並非完全出於編造，但也沒有什麼神奇可言。
1971年，王衛出生在上海，父親是一名空軍俄語翻譯，母親是江西一所大學的老師。家庭背景很不錯，卻也談不上多特殊。7歲的時候，王衛隨家人搬到香港居住。然而，這次遷居並沒有給他的生活帶來有利的變化。由於父母的學歷並不被承認，只能從事低端職業，家中經濟條件頗為拮據。高中畢業之後，他沒有繼續升學。十幾歲的時候，在香港叔叔的手下做過小工，在廣東順德做過印染。
後來王衛成了一名「水客」。「水客」的誕生始於民間的互助，往來香港和內地的人士為親友攜帶信件和貨物，久而久之就成了一種職業。嚴格的說，在當時也是一種「灰色職業」。「跑碼頭」的王衛看到了其中的商機，但「謀事在人，成事在天」，看到商機是不夠的，還需要時機。
改變命運的機遇出現在1992年，那一年鄧小平南巡帶來了春風溫暖了粵港大地。香港的製造業北移，8萬多家製造業企業遷移到內地，其中珠三角就佔了5萬多家。企業進來了，兩邊的貨物、信件往來也快速增加。於是，王衛出手了。
1993年3月26日，22歲的王衛在順德注冊成立了順豐速運——當時還沒有「快遞」這個詞兒，所以用了很港風的「速運」。父親借他的十萬元，六個員工，以及香港砵蘭街租來的一家幾十平米店面。這就是順豐起家時的全部家當。
據說順豐成立後的第一單就是王衛自己背的，交通工具是自行車。由此開始了從自行車到摩托車、麵包車、廂式貨車直至自有飛機、自建倉庫的征程。今昔之間，越過的是星辰大海。
02
順豐「瘋長」
1996年，經歷了數年打拚的順豐已經局部壟斷了香港的陸路貨運，70%的陸路貨物都是由順豐承運。此時的順豐已經不再是水客的聚合版，而是開始了挺進內陸的新一輪成長。
最初的產品基本是深港件，港企內遷帶來的需求增長，為順豐的成長提供了充分的養分。一位最早加入順豐團隊的老業務員回憶說："那時候順豐只有十幾個人，大家圍在王衛身邊，同吃同住，每天的任務就是跑市場，我們這些業務員都像瘋了一樣，每天早出晚歸，騎著摩托車在大街小巷穿梭。」
順豐的這一輪成長充滿了爭議，這和它的擴張模式有著莫大的關系。往好里說是企業跟著物流「自然成長」，往壞里說是漫無制度的「野蠻生長」。
當時的中國企業普遍沒有現代企業管理制度的概念，更不用說「跑貨運」這樣的草根行業。在順德之外，順豐新建的快遞網點多數採用合作和代理的方式。每建一個點，就注冊一個新公司，分公司歸當地經合作者所有，互相連成一個網路。順豐各地網點的負責人是公司的中堅力量，他們上繳一定數額的利潤，多餘的則留下。
順豐在業務運作中採取了一種簡單的承包方式，給業務員劃片、劃區，每人負責一塊"責任田"。各個片區在負責人的帶領下，從開拓到收獲，逐漸豐饒起來。一位老業務員回憶說，「當時很多業務員騎摩托車取送件，時常有人不幸遇到車禍，斷胳膊斷腿是常事。 順豐是我們用生命換來的。 」
這種脫胎於大陸改革開放早期的「大承包」模式，最大限度地調動了員工積極性，也讓企業的擴張速度達到了極限。但是，隱患也不可小覷。這種「大承包」比後來的正規加盟店模式鬆散的多，總公司與分公司之間僅有業務聯系，沒有實質性的統屬約束。
實際上2002年之前，順豐連總部也沒有。此時王衛的角色更像是順豐旗幟下大小公司的盟主，而不是真正的掌門人。順豐宛如一個巨大的變形蟲，憑著本能把觸角伸向市場的四面八方。這就是九十年代初中國市場經濟井噴式發展的寫照，天馬行空的恣意縱橫，無序與活力成正比。
和所有成長期的民營企業一樣，順豐與國營機構之間的競爭會引發一些煩惱。順豐的業務被認為是搶了郵政EMS的「飯碗」，抽查、違規、罰款總是難免。業務做大了，市場蛋糕的「真香」還會引來國企大鱷的「摘桃子」。
1997年香港回歸之際，一家大型央企就曾向海關要求包攬深港件的業務。如果此舉得手，那麼世間可能就此沒有順豐。好在當時的南中國已經初步形成了市場規則意識，保護民營經濟不是停留在口頭。種種行政干擾沒有打斷順豐的成長之路，央企的「摘桃子」也沒有得手。
順豐，順風。
03
削蕃之戰
1999年，不滿三十歲的王衛已淡出公司日常運營管理，每天陪太太喝喝茶，打打高爾夫，日子過得很逍遙。沒有人想到，風輕雲淡只是刀光劍影的前奏——一場「削藩大戰」即將拉開大幕。
流傳很廣的說法是，讓王衛下定決心收權削藩的起因是一個投訴電話。這是很難令人信服的。其實順豐的「大承包」模式、鬆散聯盟的結構走到這一步，王衛只有兩個選擇：要麼徹底退出順豐，聽任順豐從巨大變形蟲的形態分裂繁殖，走向消亡；要麼帶領順豐實現管理權集中，提出公司整體發展方向。王衛選擇了後者，這是一個痛苦乃至危險的選擇。
在市場擴張上大獲成功的順豐，面臨了規模擴大和管理結構鬆散的沖突。網點和人員逐漸增多，被"承包"的各個片區開始形成各自為政的局面。在一些片區，員工只有自己的經理，不知有順豐的老闆。而一些地區負責人的行為出格，無法約束，與順豐的關系日漸緊張，大有形成諸侯割據之勢。而個別權力和影響力過大的負責人，甚至把業務帶走單干。
「老鼠會」的名聲，在此時開始悄然傳出。混亂的局面不僅使樂於放權的王衛大權旁落，而且順豐的口碑也在迅速跌落。 王衛要面對的不是一個投訴電話，而是大量的客戶投訴。
面對被動的局面，王衛性格中強硬的一面開始凸現。1999年，順豐不動聲色地開始了全國的收權行動。
收權方式是一刀切，想留下來的，產權全部回購，否則走人。動別人蛋糕不要指望輕而易舉，即便產權回購的價格合理、後續福利有保障，也免不了「拉仇恨」，據說王衛一度受到了生命威脅。這種硬碰硬的正面沖撞還只是收權削藩的難點之一，可能更難過的是感情關。
既然是「一刀切」股權集中的規矩定下了，貫徹落實的決心要付出代價。從創業至今跟隨他十幾年的老部下，留不留情面、給不給股份？王衛是決絕的，一分錢的股份也不給。據說，在這個過程中，他甚至將曾經供職於公司的父親與姐姐拒之門外。局外人很難對其中的是非曲直做出評價，因為評論者不用承擔真實決策的後果，也沒有付出相應的代價。
經過兩年的「整頓」，順豐的架構和各分公司的產權明晰起來，順豐從上到下完全成為王衛"一個人的企業"。真正的考驗才剛剛開始。
如果對順豐的削藩收權僅僅停留在「宮斗」、「爭權」上，那是流於了八卦獵奇的俗見。要做事就要有權，但是有了權未必能做事。當權力集中在王衛一人手中，那麼整個企業戰略轉型的成敗也將由他背負。
實際上，在展開收權之初，王衛就提出了「差異化經營」，而這也是他和強藩之間的分歧所在。
順豐速運的業務太雜了，隨著業務量的激增，必須有所割捨——到底是做大宗貨運，還是做小件快遞，需要決斷。這一選擇的方向將決定順豐未來的命運。
2002年，王衛收權成功，排除眾議，把公司業務定位為高端快遞，並在深圳設立總部。
這是一套組合拳。作為國內新興行業的高端快遞，深圳才是未來的起點。這座朝氣蓬勃、基礎設施發達、政策環境寬松、信息發達、技術密集的鵬城，給順豐未來發展的空間提供了無限的想像。當順豐的總部設立在深圳的那一刻起，這家企業真正登上了面向全國的大舞台。現在，他只需要一個展開雙翼的契機，以展現王者之姿。
機會總是屬於有準備的人，哪怕看上去是一次危機。2003年，SARS襲來，這場災難成就順豐和另一家將與順豐命運糾葛的企業。
04
逆風飛揚
2002年底到2003年上半年，順豐的大本營廣東成為SARS肆虐的重災區。幸運的是，對於快遞行業來說，SARS更像是一個機遇。因為很多人選擇了足不出戶，快件的投遞量一度反而有所增加。
不過，對於順豐剛剛起步的全國擴張戰略，疫情仍是一個巨大的考驗。 這時，順豐把目光投向了航空業。
疫情期間，航空公司的生意非常蕭條，運價大跌。順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內第一家使用全貨運專機的民營速遞企業。揚子江快運的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用於承運自己的快件。
這種全貨機載重15噸，往返於廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協議，利用國內230多條航線的專用腹艙，負責快件在全國各個城市之間的運送。
這是一場豪賭。比起郵政EMS、國際四大快運的豪門相比，2003年的順豐還是「小弟弟」。用上空運這樣高成本的大殺器，無疑是有風險的。事後的發展證明，順豐賭對了。
2003年之後，順豐每年的貨量增長在50%以上，迅速形成的規模效應抵消了包機成本。飛機助力的速度優勢確立了順豐高效快速的品牌形象，迅速佔領華東、橫掃全國，全國200多個網點快速布局，開啟了順豐長達十年的黃金時代。
SARS疫情讓順豐插上了逆風飛揚的翅膀，也對中國電商行業產生了深遠的影響。非典疫情中，中關村電腦賣場集體關門，劉強東開始嚴肅考慮做電商，最終走上了全面線上化的道路。
受到啟發的還有阿里巴巴。2003 年4 月，「十八羅漢之一」的孫彤宇從阿里鐵軍的視線里消失了。後面發生的事，大眾已經耳熟能詳——孫彤宇帶領著8 個人，在湖畔花園二次創業，打造出了淘寶。馬雲點將時，孫彤宇承諾三年時間超過易趣。易趣是當時中國電商中的龍頭，這個承諾確實有點初生牛犢不怕虎的膽氣。
5 月10 日，淘寶推出，比預計提前了6天。數日之後，淘寶網上的商品就突破了1000 種。疫情給了新生的淘寶加速增長的環境，疫情期間公眾對電商模式的接受度提高無疑縮短了淘寶和易趣之間的賽程。最終淘寶只用了6 個月就在全球排名前100，9 個月排名前50，12 個月排名前20 。兩年之後，孫彤宇的承諾成功兌現。
電商平台的快速崛起，將對快遞行業產生深刻的影響 ，只是SARS期間「起飛」的順豐還沒有預料到後來的事態發展會如此嚴峻。
05
跨界競爭
關於馬雲和王衛有很多傳聞，據說早年馬雲曾經約見王衛被拒。2008年王衛奔赴杭州約見馬雲，希望雙方聯手合作。但這次，拒絕的人變為了馬雲。
「相見恨難」的雙重錯過從未被正式證實，但也沒有被證偽。 不過，有一點可以確定，無論因為誰的緣故，錯過聯手之後的順豐和淘寶註定要在電商時代擦出火花。一邊是先鋪路後買車的順豐，另一邊是先買車後找路的淘寶，最終「輕車熟路」地迎頭碰撞絕非意外。
其實，王衛不止一次說，靠勞力搬貨不是快遞的終極宿命，順豐的運營模式要逐步從體力轉向腦力。據說王衛正式下定決心做電商是緣於2009年，江浙地區順豐小哥一次成功帶貨的經歷——借送貨的機會向客戶推薦「五芳齋」粽子，短短幾天時間內100多萬個粽子一售而空。
此後，順豐開始進軍電商領域。
2011年，《廣州日報》發表了一篇對王衛的采訪稿，王衛表達了兩個重要信息，第一是融合電商是未來的方向，第二個是目前不太適合上市。
其實，順豐進軍電商平台是產業鏈的自然延伸，邏輯上沒有任何障礙。就在這一年，順豐的全資控股子公司順豐優選成立，2012年5月31日順豐優選正式上線。這是順豐在電商領域的試水之作。而此時淘寶的重心還在理順平台運行機制，兩家的「跨界競爭」是順豐開響了第一槍。
但是，順豐先行一步的電商之路走得並不理想。順豐優選的產品主要是生鮮以及進口食品，定位中高端消費群體，採用委託形式的經營方式。2016年開始與線上生鮮平台統一。2017年，已有1600多個順豐優選的順豐提出，計劃未來一年要達到4500家線下店，2~3年內建立上萬家線下店，可謂野心勃勃。
然而，2019年順豐優選在全國多地關店調整，這個曾經被稱為「不能失敗的項目」退出了華東、西南市場。
業內人士指出，順豐優選的失敗原因是出於對自身快遞業務的自信，在缺乏客戶基礎的情況下貿然定位於高端市場。再遭遇到近年來各大電商加持生鮮超市品牌，如阿里巴巴旗下的盒馬鮮生、馬化騰砸50億拿下的超級物種、劉強東獨立創辦的7Fresh，順豐優選更失去了高端定位的優勢。挫折並不意外。
比順豐優選更為慘淡的是「嘿客」項目，這一社區商店項目成了順豐的「出血點」，僅在2015至2017年間的虧損達到16億元。經歷了關店、部分門店更名為「順豐家」，最後嘿客和順豐家全部並入「順豐優選」，這是一次徹底失敗的嘗試。
馬雲正式大舉入局快遞物流行業是2013年，跨界的起步略晚，卻走得順暢。5月28日，阿里、順豐、三通一達(申通、圓通、中通、韻達)等共同組建「菜鳥網路 科技 有限公司」。其中天貓投資21.5億，占股43%。順豐和「三通一達」各出資5000萬，占股1%。
此後，阿里在物流領域的大展拳腳令人眩目，迅速拿下「三通一達」，88億牽手中通，都是高舉高打的大手筆。 主業領域，順豐遭遇的群狼搏虎局面中，每一匹狼的背後都有阿里龐大的身影。
順豐的全面轉型走得如此坎坷，與阿里在物流業的大展拳腳，形成了鮮明的對比。這種局面的形成，恐怕不是局部的舉措得失可以解釋，而是產業鏈走向的大勢所趨。
快遞的訂單流量要轉化為零售消費流量是逆流而上，而掌握了銷售平台源頭的電商跨界物流產業是順流而下。商業邏輯的順逆之勢是自然天成，逆勢的順豐當然不順。
面對電商時代的快遞物流業新格局，順豐正在面臨新的考驗，此時還不能斷言勝負已分。 1993年至今，無論順境逆境，順豐的每一次選擇都有著「我命由我不由天」的膽氣。這種順逆不二的定力支撐著順豐一路走來，應該能走得很遠、站的更高，看到更遠方的風景。
㈢ 順豐為什麼開始做外賣了
1.順豐在物流方面布局多年，有天然的優勢。
經過十多年的發展，順豐如答磨今已是中國快遞行業「巨無霸」，坐擁覆蓋全國的網點和配送網路，無論是物流體系還是供應鏈，都是美團餓了么比不上的。
2.瞄準「團餐」這一被忽視的外賣領域。
不同於美團餓了么的主攻方向，「團餐」才是順豐的核心目標，從它「專注於企業訂餐，提供集體預約訂餐、集中配送」的口號中就可以看出來。
3.長遠布局，而非一時興起。
事實上去年十月，順豐就推出了「同城急送」，將物流觸手延伸到了餐飲行業，而此此涉足B端外賣，也是抓住了餐企自建外賣渠道的需求。
4.美團餓了么發展略顯疲態 ，與商家摩擦升級，外加疫情影響，運營受限，給了順豐絕佳攪局的機會。
5.順豐的野心
順豐目前的市值已經超過了2000億，當然不甘心只做快遞，外賣行業雖競爭激烈但仍有利可圖，另外，也許像順豐所宣稱的「周邊三公里，我什麼都可以送」，這家快遞巨頭正在努力開疆拓土滿足自己更龐大的野心。
順豐進入外賣行業從收購麥當勞供應鏈開始試水配送麥當勞，名為順豐同城，前期靠此糾錯內部的錯分件和同城的快遞運營。今年疫情後，餐配和同城配需求加大，順豐前期也儲備了同城配送能力，加入外賣搏殺也是順理成章。
沒想到，順豐悄悄送上了外賣。
日前順豐同城上線了一個「豐食」平台，主打面向企業員工市場的送餐服務。無論是企業團餐還是個人用戶，都可以在豐食上下單點外賣。目前，豐食上已有近百家知名餐飲企業入駐，包括必勝客、德克士、真功夫、吉野家、達美樂、雲海餚、西貝、周黑鴨等。
至此，順豐正式光明正大殺入外賣領域。受到疫情影響，「堂食」受限，企業團餐迎來大爆發，豐食應運而生。值得一提的是，雖然豐食配送費高，但主打低抽點。不久前，廣東省餐飲服務行業協控訴美團外賣傭金過高讓眾多餐飲商家不堪重負，豐食用意不言而喻。
順豐已是中國快遞界巨無霸，最新市值超2000億。但是，王衛顯然不甘心只做「送快遞的」。坐擁覆蓋全國的網點和配送網路，順豐野心勃勃，旗下順豐同城已經在一二線城市開始布局餐飲、商超、醫葯、備舉伏生鮮、服務等等。
外賣只是順豐的小小試水。這家快遞巨頭正謀劃一個更龐大的藍圖——周邊三公里，我什麼都可以送。
悄悄殺入外賣：這一次，順豐正面PK美團餓了么
本以為美團、餓了么坐穩了外賣這片江山，沒想到竟然被順豐攪了局。
「攪局者」為豐食，是順豐同城推出企業團餐平台，主要面向企業員工市場的送餐服務，專注於企業團餐，為企業提供專屬折扣，集合品質大牌餐飲，嚴格把關用餐安全，可為企業提供集體預約訂餐、集中配送，無接觸安全送餐服務，更能有效解決企業員工就餐問題。
投資界體驗發現，在「豐食」小程序首頁端，列有已經開通的「外賣下單」和即將上線的「堂食點餐」功能。從「外賣」頁來看，豐食旨在面向所有類型用戶。其中，企業端用戶可通過「日歷點餐」，選擇指定的日期預定相關餐食；個人用戶在滿足起送要求的基礎上也可自行下單。
以上海為例，小金額訂單配送費在5元左右，而有像蛋糕店（單個產品單價超過200元），則無需配送費。除了外賣配送之外，有部分品牌也支持到店自提。
先搶商家，再搶用戶，順豐甚至玩起了「補貼價格戰」的 游戲 。豐食推出了「瓜分500萬」的活動，用戶可通過「邀請企業入駐」和「我要推薦企業」頁面推薦企業。獎勵十分誘人——企業成功入駐後，推薦人將獲取1元獎勵。而推薦的企業6月30日前在豐食消費1000元，推薦人還可另外獲得500元獎勵。
不僅如此，為了平台和商家更好地被大眾認知，豐食還推出了「成為分銷員」活動，用戶可與商家合作成為分銷員，推廣仿攜頁面分享給好友將獲取傭金，傭金直接轉至微信錢包。
根據小程序頁面信息，豐食已經獲得德克士、必勝客、超意興、船歌魚水餃、大城小愛、大弗蘭、刀小蠻、兜約下飯菜、飯戒、粉氏、福記、福客優選、雲海餚、吉野家、老娘舅、味千拉麵、西貝、真功夫、俏江南等近百家連鎖品牌入駐。
快遞巨頭順豐為何干起了送外賣的生意？受到疫情的影響，很多復工企業的員工吃飯的相關事宜成為了一件麻煩事。順豐同城曾向媒體表示，進入餐飲外賣行業只是為了幫助大家解決吃飯的問題。
疫情催生新商機：萬億團餐市場，順豐想做老大？
一場突如其來的疫情讓順豐嗅到了新商機。
疫情期間，吃得安全、吃得放心是復工企業的大事。但傳統線下「食堂」無法營業，由此催生了團餐式外賣的新模式。與此同時，各地政府也提出積極鼓勵推廣團餐，為企業正常復工提供支持和保障。如北京、上海、廣東等地公布了一批預約式網路訂餐企業名單，倡導供餐企業根據分餐制要求，按人數統一打包供應配餐。
這讓在生死邊緣搖擺的餐企看到了希望。一時間，企業的團餐成為眾多餐飲企業爭搶的香餑餑。真功夫、老鄉雞、西貝莜麵村、雲海餚、和府撈面等多家餐企都殺進了團餐領域，有些品牌甚至靠團餐撐起了過半訂單。
外賣平台也看到團餐式外賣的巨大需求。早在2月中旬，美團、餓了么等聯合地方政府、工業園區等機構，分別發起「放心工作餐直供」、「企業團餐安心送」行動，攜手必勝客等眾多家頭部餐飲品牌，為企業員工復工之後提供無接觸配送服務。
中國龐大的團餐市場開始浮出水面。據艾媒咨詢數據統計，2019年中國團餐市場規模高達1.5萬億元，占整個中國餐飲市場的33.23%。預計2020年中國團餐市場規模將增長12.67%，屆時中國團餐市場總規模將達到1.69萬億元，餐飲市場的佔比將提升到35.65%。粗略估算，團餐的體量大約為在線外賣的6倍。
盡管被認為是中國餐飲的「最後一片藍海」，但目前的團餐市場依然處於「高度分散，小企業林立」的狀況，巨頭尚未形成。據中國烹飪協會數據，整個行業99%的企業年營收不足1億元，團餐行業前十強企業集團的營業收入合計超過550億元，前十強的市場集中度約為5%，這一數據遠低於歐美日韓等國家。
盤子大且無人稱霸，這或許是順豐瞄上團餐的一大原因。做得了快遞的老大，說不定還可以做團餐外賣的老大。
王衛的野心，順豐的商業版圖
成立20多年，順豐已是中國快遞界巨無霸，不想再做只是「送快遞的」。
自2017年2月上市之後，順豐就變了，它不願意把自己禁錮在現有的業務領域里。王衛曾對公司員工強調：靠出賣勞力搬貨，不是順豐的終極宿命。因此，嘗試新穎的、可持續的、利潤較高的增值服務，對順豐來說是勢在必行。
從便利店、無人貨架、生鮮速配、智能物流、金融業務到產業集群，再到跨境電商「Wow哇噢「......屢戰屢敗，屢敗屢戰。憑借著自身強大的快遞網路和渠道能力，順豐一度野心勃勃。
曾有行業相關人士認為，藉助自身強大的配送網路體系和渠道運營能力，再聯通線上線下平台，王衛或將能與馬雲分庭抗禮。但事與願違，順豐抗衡不了阿里，王衛口中堅持的「絕不能失敗的任務」，還是以失敗告終。
2019年4月，順豐旗下的社區生鮮超市品牌「順豐優選」宣布將在全國范圍內關閉線下門店。從2012年上線線上購物平台順豐優選，到2014年上線線下實體店「嘿店」，再到2016年統一線上線下將線下店定名為「順豐優選」，王衛對新零售的執著停在了2019年，順豐的便利店之夢也走到了盡頭。
當順豐在生鮮、零售、電商里反復折騰，中國快遞江湖風雲突變，諸侯四面而起，三通一達增長迅猛，在速度上將順豐甩在了身後；而京東物流也高調開通個人物流業務，利用「電商+倉儲「的模式彎道超車。整個快遞行業，人稱「順豐和其他」的時代已悄然逝去。
同行的窮追猛打，讓順豐壓力倍增，迅速進軍電商物流。「順豐現在做電商物流是個死，不做電商物流，將來可能也是個死。」 王衛在內部會議上如此強調。自己做不成電商，就靠著別人來做。
順豐選擇與唯品會合作，放下了身段加入「價格戰」。2019年5月，順豐推出了針對電商客戶的新業務--特惠專配，並於12月聯手唯品會在配送環節上加碼，獲得唯品會全年超5億訂單。
效果是顯著的。疫情之下，今年2月，順豐快遞經營數據卻逆勢而上，速運業務量同比上漲118.89%。同時，順豐今年1月和2月的累計市場份額五年來首次超越韻達、圓通和申通。中金公司預計，在繼續捆綁唯品會的同時，順豐或將繼續擴大自己在電商業的版圖。
要想穩住這好不容易搶回來的市場份額，順豐仍然不敢怠慢，勢必要走出一條差異化的道路。在擁有了龐大的物流體系和成熟的渠道運營能力後，順豐入局團餐外賣，似乎是水到渠成。
如今，市值2000億的順豐已經不再是一家單純的快遞公司，它的邊界開始變得模糊。而在不斷「試錯」後，相信王衛的野心也不止於團餐外賣。
這個是很正常的，畢竟全國現在的城市人口差不多有8.6億，其中大部分人都是吃飯都是選擇點外賣，所以市場需求是非常大的，而且這個人數還在不斷激增中，所以順豐進軍外賣行業也是情有可原的。
網路外賣被抹殺了以後兩大巨頭美團其實獨霸天下，餓了嗎其實做的不好，第三方肯定會出現，在中國，兩個不可能會出現。最少三個，這就是中國模式，希望順豐能夠找到適合他的出路，加油！
順豐嘿客！悄悄的來，悄悄的走，不帶走一片雲彩。這些年順豐跨界的成本太高了。
疫情期間不會瞬間結束，順豐正是看到了商機，瞬間做出開拓外賣市場，思維邏輯清晰，展現出良好的發展前景。
順豐為何跨界外賣圈？
財報顯示，2019年順豐營收1121.93億元，同比增長23.37%；歸屬於上市公司股東的凈利潤為57.97億元，同比增長27.23%；順豐速運業務實現快遞件量達48.31億票，同比增長25.84%，算下來平均每天快遞件量在1323萬票左右。
順豐在快遞領域這些年的成績已經相當突出了，為何不專注於快遞，要來外賣領域虎口奪食？
1，快遞行業競爭激烈
快遞行業，三通一達，加上順豐和百世，六大巨頭佔了80%的市場份額，行業集中化程度相對較高，但這六大巨頭直接的競爭卻十分慘烈。
順豐主要佔據高端市場，營收處於行業第一，但市場佔有率卻遠不及其它對手，特別是中通，市場份額已經連續四年穩居第一。
隨著價格戰的進行，以及其它隨時可能入場的對手，居安思危，未雨綢繆是快遞企業必須面對的現實。
順豐，還通過收購品駿快遞來搶佔中低端市場，既然順豐可以進入中低端市場，同理，其它對手也可能進入高端市場。
疫情期間，順豐積極抗疫，復工復產，業務基本上沒受到什麼影響，民眾不出門，網上購物的需求更大。
一季度，順豐的業績卻並沒有什麼驚喜，順豐一季度凈利潤9.07億元，同比下降28.16%。
營收增長39.59%，快遞業務完成17.2億票，同比增加77.14%，但凈利潤卻下滑近30%。
增收不增利，這可能也是順豐尋求跨界的重要原因。
資本市場上，順豐的市值現在2081億，離2017年的高峰3000多億市值也有不小差距。
2，順豐一直在嘗試跨界
順豐一直都有跨界想法，特別是電商夢，並且也付諸了實際行動。
早在十年前，2010年8月，順豐就推出了自己的第一個電商平台，順豐E商圈，主售食品，也有少量3C產品，還推出了配套的支付平台，順豐寶。
起了個大早，卻趕了個晚集，不到一年時間，就以失敗告終。
此後的嘿客，順豐優選，順豐海淘、豐趣海淘，10年來，順豐電商一直在不斷嘗試，最終都不算成功。
有人說快遞，分為兩種，順豐和其它。
在電商領域，順豐則稱得上「隔行如隔山」。
3，進軍相關領域
嘗試電商一直不如意，順豐開始把目光瞄向與快遞相近的領域。
首先是快遞櫃。這幾天因為收費事件鬧得沸沸揚揚的豐巢開曼，就是順豐旗下的企業。
明德控股直接或間接控制的持股主體持股為36.54%，明德控股持股為1.25%，明德控股為順豐控股創始人王衛旗下企業，這意味著，豐巢依然是順豐系企業。
不過，從豐巢的業績來看，也不如意，2019年，虧損7.8億元，今年一季度，繼續虧損2.45億元。
不過，快遞櫃還是有很大市場空間，與電商不同，是跟快遞相關的領域，未來有盈利的可能。
快遞櫃之後，順豐現在開始試水外賣市場。
順豐有自己的平台和快遞員，一直以速度快，服務好的高端服務在行業立足，這是其進軍外賣圈的基礎和優勢。
前不久，廣東餐飲協會聯名投訴美團傭金過高，涉嫌壟斷，市場普遍認為是因為外賣市場上兩家獨大，缺少競爭。
現在，順豐來了，而且首先試水的是企業團餐，競爭不是很大。
作為消費者，對順豐加入外賣平台是絕對支持的，至少多了一種選擇。
商家估計也是歡迎的，也多了一種選擇。
結語：移動互聯網已是巨大後浪，勢不可擋。互聯網對傳統企業的改造在碰撞和融合中悄然發生，企業間、產業間跨界合作將會無遠弗屆。
恆大造車，中石化賣菜，萬科養豬，順豐送外賣……
企業要活下去，更好地活下去，跨界將成為一種新常態。
一是市場需求大。疫情期間讓社區配送成為熱點，大大小小的團購入雨後春筍。外賣更深入人們的生活，最簡單的來說，就用我自己舉例吧，比如最近我說要去哪裡哪裡吃飯，我爸媽都會說點外賣吧，家裡吃接觸的人少一些，更安全點。
二是順豐品牌優勢。順豐作為快遞行業的領軍，品牌優勢明顯，進軍快遞行業既有硬實力又有軟實力。
作為國內數一數二的快遞公司，順豐快遞一直以「速度快、安全性高」聞名於世。甚至寄重要物品這一塊，連同行都推薦「寄順豐」，可見順豐的口碑之好。正因如此，不少人都曾暢想過順豐「把天賦帶到外賣業」的情景。
順豐把旗下這個外賣產品命名為「豐食」，取「豐衣足食」之意，也算是別有一番「豐味」吧。
據查資料得知，目前豐食的重心，還是在團餐，即主打面向企業員工的送餐服務。
團餐，被業界認為是餐飲行業的最後一片藍海。 從2018年起，我國的團餐市場就以每年3%的增幅不斷增長。但無論是美團還是餓了么，此前都少有專門做企業團餐的服務，它們更多是針對個人、小團體來提供服務。特別是疫情期間，能為全公司員工統一訂安全美味的外賣，是不少老闆所需要的。
另一方面，從風險控制的角度來說：團餐對食品安全和配送能力，均有更高的要求。畢竟幾百份外賣同時配送，這數量不是美團小哥一個外賣箱能裝下的。
剛好順豐快遞小哥「運送大件貨物」經驗豐富，運輸能力遠超一般的美團餓了么小哥。那他們不送團餐，誰送團餐？
很有意思的一點是， 據豐食負責人透露：「豐食」原本是順豐內部的訂餐平台。 直到最近，順豐CEO才大手一揮，決定將豐食推向全國。 看得出來，團餐這塊巨大的蛋糕，順豐絕對不會放過。
從表面上看，「豐食」是順豐打造的一款企業訂餐平台；深層次上，則是順豐利用自身在配送、渠道、線上運營等方面的優勢，想要搶奪的下一個餐飲流量入口。失敗了的話，就當做一次試水；可一旦在外賣領域成功，順豐的體量，又將增長好幾個數量級。
成立20多年，順豐已是中國快遞界巨無霸，不想再做只是「送快遞的」。自2017年2月上市之後，順豐就變了，它不願意把自己禁錮在現有的業務領域里。
因此，嘗試新穎的、可持續的、利潤較高的增值服務，對順豐來說是勢在必行。
從2012年上線網路購物平台：順豐優選；到2014年上線實體店「嘿客」；再到2016年統一將線下超市定名為「順豐優選」可以說， 王衛一直不甘心讓順豐只是家「送快遞」的公司。
㈣ 順豐優選是不是倒閉了
沒有倒閉，不過效益不好，連年虧損，感覺處於半死不活狀態
順豐優選的歷史
2012年5月31日，順豐優選正式上線。一開始，順豐優選定位在做專業的中高端生鮮電商，想憑自己做快遞的優勢在獨立電商領域做出一番成績。結果很自然，生意慘淡，原因也很簡單，中國的電子商務已經基本被淘寶天貓和京東壟斷，其它電商只能拿下很少的份額。
2018年5月，順豐優選網站在全世界排名第113640位，只不過是一個小網站的規模，而且相比於去年的八九萬名位置還落後一些。簡單地說，順豐優選的電商之路失敗了，不過這也很正常，因為在中國，大部分獨立電商基本都失敗了，成功的只有阿里巴巴和京東這兩家，連排在第三位的唯品會都生存困難。
獨立電商做得不順，順豐快遞於是做起了實體店。2014年05月18日，順豐嘿客開業，很快完成全國布局，擁有3000多家店鋪，主要提供快遞收發業務、虛擬購物、團購、ATM存取款、試衣間、洗衣、家電維修等多項業務。
嘿客推出後，並不受歡迎，業務非常慘淡。有相關專業人士研究，順豐嘿客投入至少超過30億人民幣，虧損得非常嚴重，除了江浙少數店鋪盈利之外，剩下的都是虧損的。
到了2015年5月18日，順豐嘿客正式更名為順豐家，增加了順豐優選一些生鮮產品，但營收依然慘淡。順豐家失敗後，2016年9月初，順豐優選實體店上線，很快在全國開了幾百家，主營進口商品，主要有酒水飲料、餅干糕點、休閑零食、冷凍冷藏等。
但截至目前為止，順豐優先業績依然不好，無法扭轉局勢。
㈤ 順豐優選退出成都關閉27家門店，順豐回復：未來重點在華南和北京
日前，AI 財經 社獲悄缺源悉順豐優選將撤出成都，關閉27家門店。
AI 財經 社就此詢問順訪優選，其相關負責人稱，近期順豐優選對部分線下門店的經營區域進行了調整，未來順豐優選將集中精力擴張華南和北京市場啟態，增加門店密度，升級門店。
公開資料顯示，順豐優選的雛形是2010年8月推出的電商平台順豐E商圈，後轉為線扮宏下門店。多年來，順豐優選一直處於虧損狀態。順豐財報數據顯示，2013年-2015年間順豐商業部分分別虧損1.26億元、6.14億元、8.66億元，共計16.06億元。對於虧損原因，順豐解釋是「因為順豐商業自2014年開始集中鋪設線下門店所致」。2016年，順豐剝離了商業板塊，從上市公司報表中剔除。
去年9月，順豐任命曾服務於屈臣氏、沃爾瑪等零售企業的全國珊擔任順豐商業CEO，這是順豐商業6年來至少第7次更換CEO。
如今的關店措施可視為順豐優選的戰略調整。多年虧損後，順豐優選決定放棄大規模擴張方式，先耕耘好區域市場。順豐優選方面透露，2018年順豐優選全年銷售額同比增長30%，利潤率提升40%，單店日均訂單增長超50%。據順豐優選方面透露，其華南已有門店盈利。（文 | AI 財經 社 袁晶瑩）
㈥ 順豐的管理模式包括哪些方面
導語：順豐的管理模式包括哪些方面呢?關於順豐快遞的管理模式，順豐快遞近年來投入巨資購置設備，如大型網路伺服器，數據終端，營運車輛，GPRS導航監控系統等總計近3.5億元。同時公司聘請了IBM等專業IT公司對內部的核心信息系統進行完善，提出供應鏈優化方案實現業務全程的信息監控。
1、產地直采模式
產地直采模式是順豐優選2013年啟動的全新的生鮮電商供應鏈模式。以荔枝的產地直采模式來說，實現的是：從枝頭到舌頭的閉環供應鏈模式。
產地直採的閉環供應鏈模式有著如下特徵：
1)預售模式：顧客下單後才開始採摘，完全按需採摘，完全實現零庫存售賣，同時實現健康的資金流。
2)快速物流：在24小時內通過順豐航空極快物流直達消費者手中，這是國內其他任何生鮮電商不能夠實現的。
3)溫度控制上：“全程冷鏈”但“非冷藏”，對產品實現有效的保障，同時避免因冷藏造成的對新鮮度的影響。
4)采購優勢：順豐依託在全網布局，順豐速運各地的員工，可幫助順豐優選深入原產地進行選品，據說為了搶到今年各荔枝品種的“頭茬兒”，順豐優選的采購人員春節剛過就開始深入荔枝原產地做調研、選品、與供應商接洽，地方政府、順豐速運員工也會幫忙做推薦和協助。
5)O2O的營銷模式：除了打造“快時尚”的生鮮供應鏈服務體系意外，順豐優選是最早推動O2O營銷的生鮮電商，在2013年、2014年荔枝大戰中，就提前空運荔枝到北京，在人口密集的地鐵口贈送。吃貨玩的就是口碑，順豐的.線上線下協同的營銷方式讓同行刮目相看。
2、傳統B2C模式切入
順豐優選剛起步時是王衛布局的獨立的B2C平台，不僅僅是電商是獨立的，就連物流也是獨立的，沒納入順豐快遞的體系。
1)產品定位：順豐優選的起步就定位中高端市場。
2)品類方面：起初階段覆蓋全了食品9大品類，但SKU僅7000。
3)物流方面：啟動的前半年配送覆蓋區域僅限北京。
3、特色農產品館模式：
特色農業館模式是順豐優選在2013年12月啟動的新模式，將順豐優選、順豐速運、地方政府“三位一體”的整合，是新型地方特產電商化運營模式。
1)采購環節：與地方政府合作(地方特色館)，由地方政府進行品牌背書，政府負責推薦當地安全優質的食品供應商並提供政策支持，通過產地直供模式，取消中間環節。
2)運營整合：順豐速運的地方工作人員幫助進行商品甄選和供應商審核，並通過順豐的快速物流進行商品配送。
3)營銷方面：順豐優選提供商品銷售和推廣平台。
4)農村戰略：2014年4月，順豐速運已經啟動了農村戰略，全面布局農村鄉鎮快遞市場，這對特殊農產品館來說，徹底打通了前段的供應鏈介面。據悉，目前已上線湖南、金華、廈門、新疆、寧波、雲南、大連、北京、安徽、吉林地方特色館，順豐優選成為繼淘寶之後第二家上線地方特色館的電商平台。
4、高端家庭蔬菜宅配卡定製預售模式：
順豐優選低調的推出一種有機蔬菜宅配卡模式，主要針對順豐優選的家庭高端定製服務。
1)基地整合：順豐優選已聯合北菜園、草鮮禾堂、維真、匯源四大有機蔬菜基地。
2)定製預售：向北京、天津兩地用戶推出有機蔬菜宅配卡，長期以及定期將有機蔬菜配送到戶。
3)運營模式：用戶可根據家庭人口數選擇不同的蔬菜包裝。有機蔬菜宅配為每周1-2次，商品種類可在一定范圍內任意搭配，對於菜品和配送時間，用戶可隨時致電客服進行調整。
1、快捷的時效服務
自有專機和400餘條航線的強大航空資源以及龐大的地面運輸網路，保障您的快遞在各環節最快發運，在正常情況下可實現快件“今天收明天到”
2、安全的運輸服務
自營的運輸網路：提供標准、高質、安全的服務。
先進的信息監控系統：HHT手持終端設備和GPRS技術全程監控快件運送過程，保證快件准時、安全送達。
嚴格的質量管控體系：設立四大類98項質量管理標准，嚴格管控。
3、高效的便捷服務
先進的呼叫中心：採用CTI綜合信息服務系統，客戶可以通過呼叫中心快速實現人工、自助式下單、快件查詢等功能;
方便快捷的網上自助服務：客戶可以隨時登陸順豐網站享受網上自助下單和查詢服務;
靈活的支付結算方式：寄方支付、到方支付、第三方支付，現金結算、月度結算、轉賬結算、支票結算
4、365全天候服務
一年365天不分節假日，順豐都將一如既往的提供服務。
5、多項特色增值服務
順豐提供代收貨款、保價、等通知派送、簽回單、代付出/入倉費、限時派送、委託收件、MSG簡訊通知、免費紙箱供應等多項增值服務。
6、新增夜晚收件服務
為滿足客戶需求，延長收取快件時間，自2009年7月1日起，順豐在北京市、天津市以及山東省、江浙滬、廣東省以及安徽省部分服務地區推出夜晚收件服務。
7、順豐推出“四日件” 經濟產品
“四日件”顧名思義就是4日左右能夠到達的快遞物品，其在時效上與順豐航空產品有1-2天的差別。 據了解，“四日件”服務是順豐速運航空件互補的陸運類產品，包括化妝品、光碟、酒水等以往無法通過航空運輸、寄遞的物品，以後都可採取“四日件”寄送。該項服務的寄遞價格相比航空件大幅降低，首重由22元降低至18元，續重價格則從14元/公斤大幅降低至7元/公斤。
“四日件”主要通過陸路運輸，服務對象則針對淘寶等電商平台賣家，目前已經開通562條陸運線路流向。 中國大陸地區29個省市(除新疆、西藏地區)均有開通。此外，該陸運產品將延續順豐“收一派二”的服務標准，即上門服務時效為收件1小時，派件2小時，選用該產品的用戶也將享受順豐航空件所包含的增值配套服務。
㈦ 順豐無人貨架怎麼樣
「無人貨架」是新零售浪潮下順豐春行必須下贏的一步棋。
傳統零售企業向電商轉型，電商巨頭加速向科技公司轉型，背後各有各的焦慮，而淪為簡單的勞動力則是所有快遞企業的焦慮。這種焦慮在中小快遞企業身上表現得尤為明顯，而快遞業巨頭順豐的不同在於，它有掌握自身命運的能力。
無論從市場定位還是規模上看，較之國內其他快遞企業，順豐都有著明顯的差異化優勢。有人說在國內有兩種快遞，一種是順豐，一種是其他快遞。雖然是個段子，卻很形象地說明了問題。定凳鏈位為快遞物流綜合服務商的順豐，其強大的物流配送能力已無須贅述，順豐優選項目的成功也證明了順豐的供應鏈管理能力，加之倉儲、扒粗嘩物流大數據，乃至支付系統和金融產品，順豐的價值已經延伸至產、供、銷、配等各個領域。但這也說明這個產業已經充分成熟，在這個充分發展的產業里，能否在既有優勢下提升終端服務能力和提升品牌影響力，才是「豐e足食」能否立足市場的關鍵。也可以說，無人貨架項目「豐e足食」的推出是順豐在萬事俱備下必須邁出的一步，即使這條道路並不平坦。
㈧ 順豐優選VS本來生活
順豐優選VS本來生活
順豐優選和本來生活都是性格極其鮮明的電商企業。作為民營企業，其創始人或老闆的個人性格，又必然會深刻地滲透到企業的文化基因中去。
有人稱2012年是中國生鮮食品電商元年，是有幾分道理的。因為這一年生鮮電商是扎著堆往出冒，而且頗有戲劇性：先是5月31號“順豐優選”正 式上線，6月1日亞馬遜中國就跟著開賣生鮮;接著是7月17日“本來生活”的橫空出世，7月18日京東商城就馬上宣布開通生鮮食品頻道;而不甘心的淘寶也緊跟著湊熱鬧，先是6月初為其生態農業頻道正式啟用二級域名，到了8月份，又再次啟用一個新域名來搶奪眼球。
電商大佬們對生鮮領域的強勢介入，雖說看著熱鬧，但多是搶位或搶鏡的沖動，究其本質還是商業試錯和圈地行為，目前的討論價值還不算大，倒是敢吃螃蟹，專注生鮮領域的兩大垂直電商順豐優選和本來生活，很是值得研究分析。生鮮食品電商是一門很大的生意，但也是一門極難的生意。一邊廂是高速成長，有著巨大想像空間的中國農產品電商市場(2014年規模有望突破1000億元)的商業誘惑，一邊廂是超過3萬家涉農電子商務平台，其中3000家農產品電子商務平台又都呈 虧損現狀的現實困惑。雖說順豐優選與本來生活已平穩運營一年多，但依然處在爬坡階段，或許還備梁宴不好總結什麼成功的商業模式或結論，可也積累足夠多的經驗和案例，以供旁觀者和後進者學習分享。
企業基因現實派的謹慎Vs理想派的冒進
從某種程度講，順豐優選和本來生活都是性格極其鮮明的電商企業。作為民營企業，其創始人或老闆的個人性格，又必然會深刻地滲透到企業的文化基因中去。
順豐優選的老闆是快遞業的巨頭王衛，本來生活的老大則是傳媒界的傳奇喻華峰。王衛是上海人，高中畢業後就獨自一人創業，從最底層的“水貨佬”做起，風風雨雨 幾十年，最後做到擁有幾十架飛機，十幾萬員工，年營業額達300多億的物流帝國掌門人。這樣的出身和經歷，使得精明、務實、謹慎、低調成了王衛做事的最主 要風格。而喻華峰是湖北人，人大的高才生，畢業後就進入南方報系，僅做了幾年采編，就開始專注於媒體的運營工作，最終以超前的營銷理念、大膽的市場勇氣和踏實的苦幹精神，創造出《南方都市報》、《新京報》等一個又一個的傳媒營銷奇跡。南方系報人的理想主義和傳媒界濃郁的人文情懷，自然造就了一個感性、 理想、大膽、高姿態的喻華峰。於是，王衛做的順風優選滿是“快遞基因”，喻華峰做的本來生活滿是“媒體基因”，便是順理成章，自然而然的事情了。
這種差異，從兩個人做生鮮食品電商的決策過程中就可以很容易看出。王衛決定做生鮮食品電商，據說是受一個“粽子”的啟發。2009年端午節，順豐一個分公司為搞創收或創新而突發奇想，借送快遞之便給客戶推銷粽子，不料效果出奇的好，一個端午節就賣出100多萬，第二年又如法炮製，更仿銀是取得500 多萬的營銷佳 績。2010年初，精明的王衛已經意識到這里頭潛在著一個很大的商機，加上受當時京東獲得快遞經營資質，淘寶入股星辰急便的新聞刺激，以及這些電商大佬紛紛立誓打造“物流、信息流、資金流“三流合一的閉環控制商業模式啟發，於是決定借物流優勢，“逆襲”電商，拍板上馬“順豐E商圈”項目。但王衛的謹慎是出 了名的，對於不熟悉的電商領域，他一直抱著小心試錯，持續調整的心態。2010年8月，“順豐E商圈”自正式上線運營起，就不斷在轉型試錯。起初從月餅業務開始，後擴展到禮品、母嬰用品、茶葉、地方特產等渣御十數類商品，並嘗試與便利店合作的O2O模式，後運營不順，於2011年6月主動退出大陸區域業務，專注香港市場，主營有機蔬菜食品。順豐近一年的觸電試水，或許談不上有多成功，但至少讓王衛心裡有了底，2011年12月底，在旗下的“順豐寶”正式獲得第三方支付牌照後，他在北京注冊1000萬元成立新公司，正式在電子商務領域發力。3個月後，高端禮品平台“尊禮會”上線，又過了3個月，定位“全球美食優 選網購商城”的“順豐優選”正式上線。
從順豐優選的誕生歷程不難看出，王衛在下一盤很大的棋，順豐優選只是他布局的一枚關鍵棋子罷了。就王衛的商業邏輯而言，順豐切入電商領域的定位非常關鍵，賣什麼倒不重要，關鍵是如何能充分盤活順豐固有的資源優勢和基因潛力。只有充分了解這一點，我們才會明白順豐優選的定位為何總是那樣游離不定，先是高端禮品，後是進口食品，再後來又要涉足生鮮。順豐優選的第一任 CEO劉淼正是因為沒有吃透這一點，他所期望打造一個“銷售健康安全食品的網路平台”並非王衛的本意，也缺乏順豐的戰略支撐，所以才黯然下台。而隨後起用主管順豐航空的順豐副總裁李東起來掌控順豐優選，深意更是不言自明。那就是順豐優選的定位和發展，必須為順豐的物流大戰略服務。於是，順豐優選開啟生鮮業務，最終是為開展冷鏈物流新業務儲備經驗;放大進口食品業務，則是要充分激活順豐航空這一優質資產的核心競爭力。
與王衛的謹慎沉穩相比，喻華峰操刀“本來生活”的決策過程則充滿了傳奇和浪漫的色彩。2010年8月，喻華峰在辭去網易副總裁職務半年後，便拉來一大筆神秘的投資，在上海成立了鴻基元投資有限公司，注冊資本達5億元。也許是基於對喻華峰的人品和能力的充分信任，投資方給予充分的授權，不定回投時限，不設項目方向，全由他來決定。於是，此後1年多的時間，喻華峰和他的老夥伴以及小夥伴們，考察了“基本上互聯網所涉及到的所有行業”的.近百家公司後，才決定進軍生鮮食品電商的。
有意思的是，喻華峰雖是報人身份，但多少也與物流快遞界沾邊。眾所周知，他當年是靠《南方都市報》的成功運營發行起家，雖說後來成立的南方都市報物流部(即今天的南都快遞)與他無關，但其運營班底和管理風格應該都與他密不可分，所以說他是半個物流專家也不為過。而在涉及電商項目的調研考察過程中，對於物流的重要性認知，也應該很有感觸。所以早在2010年11月初，他就決定先投身物流 業，並於2011年4月，在北京成立微特派快遞有限公司，注冊資本1億元。一年之後，又成立了北京本來工坊科技有限公司，注冊資本5000萬元。
㈨ 對於生鮮電商來說，有沒有好的模式可以低投入，高回報，還能抓住客戶，使其不會流失啊
BtoB :鏈菜全民生鮮平台
㈩ 簡述順豐依託優選這一電商平台實現生鮮配送的優勢和劣勢
順豐優選做高來檔的進源口食品和應季商品，平台品類定位在高附加值產品，在選擇品類上從客單價上來定位。2013年才上線的順豐優選客單價是200元左右，每天的訂單數量是2000個。這意味著，每天的銷售額為40萬元。
為了滿足用戶「一站式購物」的需求，順豐優選不斷擴充著商品品類，當前SKU(產品庫存單位)約14000，預計今年將達到20000，其中生鮮商品作為重點品類以提升客戶粘性。高客單價降低了單位訂單的物流成本和虧損風險，然後配合季節性的直供模式，荔枝、大閘蟹等季節性產品的預售直供，逐步形成了一個依託於快物流服務為載體的直供生鮮的電商供應鏈服務平台。