康師傅營銷渠道競爭分析

❶ 康師傅方便麵市場分析

康師傅方便麵已經全面進入市場，基本上已經達到了家喻戶曉的程度，要想在市場永久性紮根，永久性搶占市場心頭，就要將產品做強，做大，做細。

❷ 康師傅方便麵的競爭來源有哪些

這個槐碼問題有點復雜，

從市場競爭角度來說
康師傅在一線城市最大的競爭對手主要是：統一，華龍日清、農辛等品牌
在農村市場主要競爭對手是：華龍，白象..（華龍在華北、東北，白象在中原、山東相對康師傅是有很大優勢或對康師傅來說是最大的競爭對手。）

如果你對康師傅或方便麵這個行業了解不深的話很難寫好這樣的作業。

建議你從「企業多元化戰略」方面去選題..這樣可能更好發揮一些，（康師傅方便麵的競鏈差爭對手是統一，華龍白象；水的競爭對手是：娃哈哈，農夫山泉；餅乾的競爭對手是達能；糕點競爭對手是徐福記等...茶飲料競爭對手是統一，娃哈哈等；果汁競爭棚明皮對手是：匯源，統一，美之源等.....）
康師傅在行業當中處於壟斷地位的：如方便麵
在行業當中處於前三強的如：水，餅乾等
.......

如果你對方便麵行業了解不深的話，建議從「企業多元化戰略」方面去選題..更容易發揮一些。

❸ 中國十大果汁飲料的競爭分析 分數多的是 回答的漂亮的話 可以追加更多

可口可樂並購匯源果汁打造強勢果汁版圖的計劃雖然落空，然而卻因此開啟了中國果汁市場的新格局。

踏入飲料的銷售旺季，中國果汁市場熱鬧非凡，先是主營高濃度果汁的匯源高調推出"檸檬ME"低濃度果汁，殺入農夫與娃哈哈之間火熱的檸檬概念大戰。沒過幾天，可口可樂也放言將加大自己在果汁業務上的力度，大有在"美汁源"基礎上再下一城的味道。而統一企業中國在果汁業務去年下降7%的背景下，100%番茄汁悄然在沿海城市鋪貨。飲料巨頭們在"茶"概念主唱幾年後，在2009年夏季將迎來一個全新的果汁時代。
上游原料降價有利擴張

巨頭重兵加碼果汁板塊，華南飲料業資深人士稱，"上游背景是中國近期濃縮果汁量價齊降"。"雖然中國濃縮果汁佔世界產量約五成，但是受海外金融風暴影響，中國濃縮果汁采購訂單大幅削減近七成。而2008年中國濃縮果汁出口69.29萬噸，比2007年下降33.55%."

佔有全球蘋果濃縮果汁市場份額逾70%的中國果汁供應商，正面臨有史以來最為嚴峻的虧損風暴。其中出口濃縮蘋果汁每噸價格更從去年近2000美元的高位跌至800美元左右，價格大跌約60%.國內蘋果汁巨頭安德利（08259HK）截至2008年底的年度業績報告，純利1.5億元，同比下降 27%，而營業額13.09億，同比下降21%.

"安德利、海升果汁等外向型的原料生產巨頭為挽救下滑的業績，也急於將銷售的方向轉向國內市場。而原料采購成本大幅下降，無疑為下游果汁飲料加工業提供了擴張的大好機會。"統一雖然在飲料與方便麵整體板塊一直難撼康師傅，但是在中國果汁市場卻是以"統一鮮橙多"率先打開局面。由於統一"多果汁" 系列覆蓋果汁品種較多，統一對中國果汁原漿的價格神經已經非常敏感。

統一內部人士承認，2007年因橙汁原漿價格高企，令主打"統一鮮橙多"的統一不得不推"統一蜜桃多"。2008年統一業績報告顯示，果汁業務收入跌7%至24.08億元。然而2008年下半年開始的果汁原漿價格大跳水令統一再次發現果汁市場全新的抄底機會。統一企業在2008年年報中強調 2009年統一仍將發力果汁飲料板塊。

三大巨頭排位之爭

"可口可樂並購匯源失敗，令飲料企業在果汁飲料板塊重回原來的起跑線。"據AC尼爾森數據顯示，僅在果汁飲料領域，內地的果汁飲料市場前三強的排名分別為：可口可樂、康師傅和統一。

而據AC尼爾森對中國果汁市場最有代表性的華南市場2月份的統計，可口可樂"美汁源"市場份額為38.2%，而統一"多果汁"系列份額為 19.9%，康師傅旗下"每日C"和"康師傅果汁"雙品牌合共佔14.2%，而百事可樂的"果繽紛"佔6.1%，健力寶佔3.2%.由此可見，低濃度果汁市場三強之爭，一直是可口可樂、統一與康師傅三大家之爭。

可口可樂並購匯源失利後，雖然市場上傳有談判重啟的消息，但是可口可樂在"美汁源"絕對領先的競爭平台上，依然有強勢的市場主動權。日前，可口可樂中國區公共關系副總監趙彥紅向本報記者稱，"將專注於利用自有資源和專業優勢繼續發展現有品牌，並致力於研發和創造新的飲料品牌，包括果汁領域"。這令外界頓時對可口可樂單飛高濃度果汁市場產生無限聯想。雖然可口可樂方面否認短期內有該領域新產品，但是"美汁源"最新一款"爽粒葡萄"蘆薈飲料日前剛剛開始全面鋪貨。行內人士認為，這是可口可樂為捍衛龍頭地位，主力品牌擴張的必然反應。

占康師傅業務超過50%的飲料業務，年增長超過30%，在茶飲料、包裝水佔有明顯的優勢。然而，康師傅在低濃度果汁領域，多年只能處在可口可樂和統一之後的老三位置。面對今夏的果汁大戰，康師傅控股集團財務長林清棠日前表示，康師傅將實行第二次通路變革，通過分拆低濃度果汁的業務流程，助力果汁業務擴張。

截至2008年12月底，康師傅在大陸市場一共擁有552個營業所、84個倉庫、5872家經銷商以及69096家直營零售商。但是康師傅在果汁業務上的對手在城區這塊的渠道能力依然非常有競爭力。而在醞釀中的通路改革中，康師傅的營銷渠道將滲透到城郊及城鄉交接地帶。據林清棠介紹，按照以前的渠道，銷售人員聯系城郊的經銷商成本很高、效率卻很低，所需費用甚至超過利潤，而現在，康師傅與經銷商共同出資買車，鋪建城郊渠道，效率可以迅速提高。

目前已經掌握著"每日C"和"康師傅果汁"雙品牌的康師傅產品線已經非常成熟，林清棠認為渠道變革將是其果汁業務反超對手的最有利條件。

低濃度VS高濃度

據業內人士介紹，果汁市場的產品一般被分為三類。第一類是果汁含量為5%至10%的低濃度果汁飲料，市場主導品牌以統一鮮橙多、康師傅每日C以及可口可樂的酷兒和美汁源果粒橙為代表。第二類是幾種水果和蔬菜製成的復合果汁，濃度在30%左右，屈臣氏的果汁先生和養生堂農夫果園是這類果汁的典型。而第三類是以匯源為代表的100%果汁。

2009年之夏，之所以稱為果汁時代，是因為果汁市場各品類可謂遍地開花。先是匯源從高濃度果汁市場殺入低濃度果汁戰場，再是統一從低濃度果汁市場起步悄然向高濃度果汁延伸。

匯源由"高往低"產業延伸，顯然是基於高低濃度果汁市場的冷熱不均。可口可樂權威調查機構AC尼爾森最新公布的數據顯示，截至2008年12 月，匯源100%果汁占據純果汁42.1%的市場份額，占據中濃度果汁43.6%的市場份額，市場佔有率均位居第一。然而，由於國內消費習慣的問題，稱王純果汁領域的匯源卻是"高處不勝寒"。而低濃度果汁市場雖然在可口可樂、統一、康師傅幾大家的爭搶之下競爭白熱化，但日子卻越來越火紅。

匯源這次切入低濃度果汁領域，一頭扎入農夫與娃哈哈打得火熱的"檸檬概念"戰。在可口可樂"美汁源"、統一"鮮橙多"、康師傅"每日C"幾大品牌的夾擊之下，顯然檸檬概念最有希望分得橙汁的維C補充市場。不過，農夫果園對這塊新市場已經先拔頭籌。2008年夏，農夫果園推出水溶C100，該檸檬飲料新品上市半年該品類銷售額就達1億元，以"黑馬"姿態躋身2008年飲料富豪榜。

半年後，急於淡化達娃案糾結，重返一線產品市場的娃哈哈也看準這個機會。幾乎是復制性地推出旗下檸檬低濃度新款飲料HELLO-C.為了後發制人，娃哈哈又復制了"營養快線"成功模式，鋪天蓋地的廣告助勢下，實現3個月內全國迅速鋪貨。

行內資深人士認為，"匯源此前主營相對高端的高濃度果汁，渠道以一二線城市主要商超為多，在市場脈絡上一定不如農夫和娃哈哈。"但是該人士稱，農夫水溶C100每瓶4.5元的售價，為後來者留下價格切入的空間。"目前，HELLO-C為3.5元/瓶，檸檬me為3.9元/瓶。這一定程度上對先行者農夫造成包圍的格局。"

娃哈哈集團新聞發言人單啟寧雖然並未向本報記者提供HELLO-C的具體銷售情況，但稱今年集團將以HELLO-C果汁飲料和"啤兒茶爽"風味飲料兩款產品為今年主打新品，目前市場情況理想。據單啟寧稱，娃哈哈集團今年一季度，已實現營業收入103億，利稅29億，同比分別增長了37.22%和 95.68%，創下公司22年來最大增幅。單啟寧稱由於今年包括HELLO-C在內的新品發展良好，今年娃哈哈年銷售目標500億元，增幅50%.

統一2005年入股匯源5%股權，已經展現統一在高濃度市場上的野心。雖然此後統一與匯源以分手收場，但是統一染指中國高濃度果汁市場的目標轉移到原漿蘋果汁巨頭安德利身上。去年底，統一以1.59億元收購安德利10.58%股份，對安德利的持股比例提高至15%.

與此同時，今年2月統一與安德利果汁在山東成立合營公司，各出資5000萬元擁有50%權益。該合營公司也將在今年年底正式投產。熟悉統一的業內資深人士稱，"統一此前多年運作的『統一多果汁』系列產品，已經有超過8年歷史，市場需要一些新鮮的角度和產品刺激消費者的神經。"從這個角度看，統一與安德利聯手的最大優勢必定是高濃度果汁市場。

據統一內部人士稱，統一對安德利的股權雖未至控股，但合營公司一定程度上為統一打下了上游產業鏈供應的重要基礎。據了解，統一已悄然試水高濃度果汁市場，去年在沿海主要城市導入100%番茄汁。"不過由於此前匯源與銀鷺都在這塊推過小眾產品，目前要在終端形成大氣候統一還需要加大營銷的投放與力度。

華南果汁市場份額組成

據AC尼爾森對最有代表性的華南果汁市場2月份的統計顯示，可口可樂"美汁源"市場份額為38.2%，而統一"多果汁"系列份額為19.9%，康師傅旗下"每日C"和"康師傅果汁"雙品牌合共佔14.2%，而百事可樂的"果繽紛"佔6.1%，健力寶佔3.2%.

（一）整體競爭格局分析：

1.存在三股競爭力量

一支是台灣背景的企業統一和康師傅，其主要特點為產品線比較長，以包裝的創新和口味取勝；一支是包括匯源、娃哈哈、養生堂等國內知名企業；還有一支是大的跨國公司如可口可樂、百事可樂等。

2.兩個種類的博弈

第一類是果汁含量僅為5％－10％的低濃度果汁飲料。在這一陣營內，以統一"鮮橙多"、康師傅"每日C"果汁和可口可樂"酷兒"為代表；另一類是屈臣氏的"果汁先生"和養生堂推出的"農夫果園"，它們共同的特點都是復合果汁，一般由胡蘿卜汁和其他幾種果蔬原汁調和，再製成30％濃度的果汁。

3.競爭雖然激烈，機會仍然很多

果汁飲料市場品牌、種類非常多，新廠家不斷涌現，很多老牌食品和飲料廠商因看好這個市場而紛紛生產果汁飲料。雖然品牌和品種眾多，各品牌的廣告力度也都很大，看似競爭非常激烈，但因果汁飲料是在近幾年才大規模進入市場的，目前市場仍處於初級階段，還有很大的發展空間，從市場份額來看，還沒有一個品牌佔有絕對優勢，成為主導品牌。

（二）市場競爭深度分析

1.消費群體各有特色

因為產品的特點和市場定位不同，各品牌的飲用者各具特色。從性別比例來看，露露和酷兒的飲用者中女性比例超過了60%，這主要是因為露露是純天然食品，又有美容養顏的功效，而酷兒主要是針對兒童的產品，女性通常與兒童在消費習慣上更為接近。維他和娃哈哈的飲用者中男性所佔的比例接近了50%，遠高於其它品牌。從年齡結構來看，露露的飲用者中年齡在35歲以上的比例超過了50%，遠高於其它品牌，這是由於中老年人更注重健康，喜歡飲用天然飲品，而年輕人則更傾向於追求新潮和口味。從廣告定位我們就可以看出，像"鮮橙多"，"真鮮橙"等飲料多用明星來做廣告，顯然是針對青少年市場，而露露則傾向於渲染一種家庭氛圍。酷兒的飲用者中15-24歲所佔比例接近50%，遠高於其它飲料，酷兒的產品定位為兒童，雖然兒童不在CMMS調查范圍內，但其產品飲用者仍然呈現出了明顯的年輕化趨勢。

2.呈現區域市場特點

從各品牌飲用者所在城市來看，維他的飲用者有將近50%都集中在廣州和深圳地區，比例遠高於平均水平，這可能是由於維他的生產基地在深圳，其果汁飲料的投放主要是在深圳和廣州及其周邊地區，其它地方常見的這個品牌都是奶類飲品。露露的生產基地在承德，雖然它已經成為了全國家喻戶曉的品牌，但其飲用者仍然呈現出了區域特點，有將近1/3的飲用者都在北京和天津地區，而在廣州和深圳等南方城市則比較少，這可能是由於南方氣候比較熱，人們通常更喜歡喝清爽的飲料而不太喜歡植物蛋白類飲料。再者，南方天然的椰汁口味與露露有點相似，可是更新鮮，更合南方人口味。

3.主要消費群生活態度分析

我們選擇了11條生活形態用語來考察各品牌經常飲用者的生活態度。可以發現，露露的經常飲用者傾向於喜歡含有天然成分的產品並且比較注重健康，這很符合它產品的特點。酷兒的經常飲用者比較喜歡嘗試新鮮事物，因此他們會更容易被那個長著大大腦袋的卡通形象所吸引。而統一的經常飲用者則很注重生活品質，通常選擇對健康和美容有益的食品，"統一鮮橙多，多C多漂亮"的廣告語恰好迎合了這些人。看來產品的形象設計和廣告對產品的推廣起著至關重要的作用。

三、主要品牌競爭手段分析：

1.統一競爭對手的快速跟進，使得統一的優勢已經在慢慢弱化，而當農夫果園大力推廣高濃度混合型果汁的時候，統一由領跑者變成了追隨者。面對風雲變幻的市場，統一決定推出系列新品（請列舉），滲透到每一個細分市場內，以此保證它的領導者地位。2003年8月下旬，針對農夫果園和匯源果汁這兩個對手，統一推出濃度40%的活力果園。統一推出的新品還有果蔬多、果汁先生等。

2.康師傅面對老對手統一在果汁飲料市場良好的表現，不甘示弱的康師傅於2002年3月，推出了自己的果汁飲料"每日C".康師傅不惜血本，請來漂亮的玉女梁詠琪代言，投下了據說以億計的巨額廣告費，於是，梁詠琪的"每日C"廣告很快占據了人們的視野，電視、戶外大型熒幕、車站、燈箱、報紙、雜志等都可見到她的身影。康師傅繼續發揮它在渠道上的優勢，這保證了康師傅每推出一個新產品，兩周內就能迅速在全國鋪開面對消費者。空中和地面聯手出擊是康師傅取勝的法寶。

3.露露意識到環境發展變化的露露集團，與萬向集團牽手，在獲得更強有力資金支持以後，在市場推廣、新品開發等環節上明顯加大了力度。

4.維他面對國內果汁市場的快速增長，早在1976年就推出果汁飲料的香港維他奶集團快速作出反應，正如他們所說，目前果汁市場還沒有達到壟斷狀態，而且增長速度非常快，因此還有很大的發展空間。他們憑借著生產經驗和品牌優勢，在國內市場取得一定成績也是理所當然。

四、果汁飲料市場未來發展走勢

近年來，國際飲料業的並購活動頻繁，百事可樂在1998年並購了純品康納，2001年收購了桂格，使百事坐擁世界果汁業的著名品牌，可口可樂與雀巢開始合作開發果汁飲料；與此同時，因為看到中國果汁市場的巨大潛力，海外果汁生產廠商紛紛搶灘中國，如日本的麒麟、英國的亞洲財務集團、原美國施格蘭有限公司（現已與法國威望迪公司合並）等均大舉進軍我國市場。這些大型企業不僅具有生產規模優勢，而且在品牌經營方面也有豐富經驗；國內幾家主要的果汁飲料企業也在走向更大更強，匯源集團一方面在國內擴大企業經營規模，另一方面也積極加強國際合作；露露集團與萬向的合作，使它獲得了強力的資金支持。

因此，今後國內果汁飲料的品牌競爭格局，將是大品牌競爭時代，一個財團旗下的多個品牌將經過整合參與市場競爭，不同品牌針對不同細分市場，做到最大限度的滲透，無財團在背後支持的品牌將很難有生存空間。

還要再聯系

❹ 康師傅的商業模式畫布分析是什麼

在廣大的中國方便麵消費市場上，為什麼康師傅方便麵能夠從眾多強勁對手中殺出重圍，成為行業老大哥呢？我們可以從它的商業模式中一探究竟。

客戶細分：沒有時間做飯的年輕人

價值主張：主要為產品的食用便捷、價格低廉、易於保存

核心資源：品牌、產業鏈

客戶關系：零售

渠道通路：電商平台、超市、便利店等

重要夥伴：調料供應商、原料供應商、運輸公司

關鍵活動：新品研發、建立新的網路營銷體系，廣告投放等

成本結構：包括原材料成本、人工成本、生產成本、經銷成本以及營銷成本等

收入來源：主要包括方便麵收入、飲品收入

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在當今的快速生活節奏下，無論是老人還是兒童，城市白領還是農村工地工人，越來越多的人都會選擇購買方便麵作為出行，應急的必備食物。方便麵有各種不同口味的，可以滿足不同年齡群體，不同生活習慣消費者的選擇，例如：「福滿多」系列定位為農村市場，「亞洲精選」定位為年輕人，「福香脆」、「脆旋風」則是針對中小學生消費者的等產品。

而隨著經濟的快速發展，人們的生活水平得到了顯著的提升，人們願意並且有能力選擇更好的消費體驗、更高品質的生活，所以康師傅方便麵產品不能長期處於低端化，不能故步自封、原地踏步，仍然保持著面餅+調料包的簡單組合中；在面對市場環境不斷的變化中，只有適應市場的新品研發才能夠生存下去。2015年，康師傅推出首款高端產品「湯大師」，2016年，康師傅嘗試推出以高湯熬制的黑白鬍椒系列，2019年，康師傅再次發力，推出「Express速達面館」自熱面系列，這些產品改變了人們以往對方便麵低廉、沒有創新的認知，康師傅再次得到市場認可。

在產品等到客戶認可後，緊接著產品的銷售問題也隨之出現。隨著「互聯網+」時代的來臨，傳統的線下經銷模式已經跟不上市場的腳步了，所以作為老牌企業的康師傅並利用現有的線下銷售渠道，發掘互聯網的粉絲效應，開發出網路營銷體系，將線上與線下聯動發展，建立了全新的網路營銷體系。

康師傅的很多上下游配套產品都是自己垂直整合的，譬如由生產泡麵到做泡麵的碗、由做果汁到做包裝的瓶子都是由他自己製作的；康師傅主張合縱、垂直整合自我資源、充分挖掘和控制內在利潤。

不管是新產品的研發、還是建立新的網路營銷體系以及公司內部的產品垂直整合，這些都是康師傅方便麵取得行業龍頭地位的重要舉措。

❺ 康師傅的渠道策略與終端陳列的特點與可取之處

樓主你好：其實很簡單的，康師傅經常採用買斷主要競爭市場終端近50%的陳列貨架的專渠道策略。而他屬的終端陳列有利於吸引顧客眼球，易於顧客購買。康師傅就盡可能的將商品整齊的陳列出來，以增加飲品的豐富感。商品最易於拿取的地方大約是與眼睛相等的高度；一般而言，有壁面或高貨架的最佳陳列是距離地面140公分到150公分之間，而人類的視野是120度左右。第二個是「易取」。商品陳列時，需注意其陳列的高度及穩定度，不要陳列的太高或太低，更不能像骨牌反應一樣，一拿便全倒，要盡量的整齊、美觀。這是康師傅賣場理貨員所應具備的最基本技能之一。第三個是「易買」。商品整齊分類，價格牌、產品規格、口味等產品相關資訊一目瞭然。當康師傅理貨員不在場時，顧客也能自行挑選自己想要飲品而不必詢問賣場服務人員。
樓主，寫得我累死拉，不給我分你說不過去吧，呵呵。

❻ 方便麵渠道建設

伴隨著全球化進程的加快和生活節奏的提高，方便麵這一即能快速充飢又富含營養的美味食品越來越受人們喜歡。以下是我為大家整理的關於，歡迎閱讀!

方便麵行業營銷渠道戰略

1顧客購買行為因素：方便麵屬於方便品，消費者會在最近的分銷點購買最容易到手的品牌。因此應該採取相應的密集戰略。

2產品因素：方便麵，是一種屬於“大路貨”的日常快速消費品產品，也就是說它要靠大出貨和大流通為前提。

3競爭因素：中國大陸是方便麵的主力市場，康師傅、統一、華龍等眾多品牌激烈的競爭一直持續不斷，因此要堅持以“全方位覆蓋市場”為原則，搶斷消費者的注意力。

4公司因素：公司因素是影響渠道建設的最主要內部因素。

(1)機會--威脅分析：隨著生活節奏的變化，快速消費品市場仍將占據市場的重要地位，方便麵的不斷創新和改進可以迎合消費者的需求。另一方面，方便麵市場的眾多市場分享者形成了激烈的競爭，而且在價格的各個價位幾乎已經形成拼比。

(2)渠道策略要和公司目標相一致。

公司目標： --年內，成為方便麵市場的領導者。 方便麵為便利性商品，大眾化消費品，因次一定要消費者想要就可以得到。本著以顧客對渠道的需求為中心的渠道目標是：讓想要方便麵的人在思考的瞬間就可以得到。

渠道的寬度結構：密集式分銷。密集型渠道能夠擴大市場覆蓋面，使產品快速進入市場，使眾多消費者和用戶隨時隨地買到想要的產品。

3渠道的系統結構：生產製造商--消費者

生產製造商--零售商--消費者

生產製造商--批發商--零售商--消費者

生產製造商--批發商--中轉商--零售商--消費者 4批發商的選擇：選用經銷商。有一級經銷商、二級經銷商，選 用經銷商可以使廠商在經銷商把產品賣給消費者之前收回貨款是資金盡快回籠。而且選用經銷商有利於提高他們對產品銷售的積極性和壓力。

5銷售渠道和具體銷售地點：

1) 食雜店渠道：通常設在居民區內，利用民居或臨時性建築或售貨

亭來經營食品飲料等生活用品，如便利店、便民店、煙雜店、夫

妻店、小賣部等，這些渠道分布廣，營業時間長。

2) 傳統食品零售渠道：如食品店、食品商場、副食品商場、副食商

場、菜市場等。

3) 超級市場渠道：包括獨立超級市場、連鎖超級市場、酒店和商場

內的超級市場、批發式超級市場、自選商場、倉儲式超級市場等。

4) 百貨商店渠道：以經營多種日常工業品為主的綜合性零售商店，

內部設有食品超市、食品櫃台等。

5) 街道攤販渠道：如出售煙酒和食品的攤點，主要面向行人提供服

務。

6) 大專院校渠道：大專院校等住宿制教育場所內的小賣部、食堂，

主要面向學生和教師提供食品服務。

7) 中小學渠道：指設在小學中學職業高中及私立制小學中學等

8) 非住宿制學校外的小賣部。

9) 交通窗口渠道：機場火車站碼頭汽車站等場所的小賣部及火車飛

機輪船上提供的食品服務。

10) 賓館飯店渠道：集住宿餐飲於一體的賓館、飯店、旅館、招待所

等場所的食品服務台。

11) 旅遊景點渠道：設在旅遊景點向旅遊和參觀者提供服務的食品飲

料銷售點。銷售量較大，價格偏高。

12) 網吧渠道：在網吧供應方便麵。

13) 其他渠道：加油站。

方便麵環境分析

(1)市場狀況

目前,青島的方便麵市場的環境同整個大陸一樣，已成為三足鼎立的局面,康師傅、華龍、統一,這三個大型企業占據了方便麵市場80%的份額,其餘20%被一些零散的中小企業品牌占據,例如農心、白象、龍潭、三太子等。

(2)分析競爭者渠道----目前市場方便麵領導者

康師傅的渠道主要分為兩種：直營和經銷。一部分通過辦事處、營業所等直接將產品鋪向終端，部分地區則通過中間經銷商發展終端網點。其業務人員也因此分為兩種：直營業代和經銷業代。直營業代又分工很細，有的專門負責商場、超市、量販店等大賣場，有的則專門負責士多零售店的管理;經銷業代則主要負責經銷商的開發管理和維護。

渠道設計的需求方分析：消費者對渠道服務的需求:服務產出

(1)批量拆分

方便麵屬於食品中的快速消費品，其批量拆分服務水平高。 營銷渠道提供的批量拆分服務水平越高，終端用戶的一次性購買量就可以越小，而且能夠允許終端顧客少量購買，顧客就不需要購買存貨。渠道提供高批量拆分的服務水平，承擔了儲存成本、資金成本、管理成本等，顧客獲得高批量拆分水平的服務，相應的應該為其付費。所以零售店比批發店商品定價高。

通常我們在超市中見到方便麵的大包裝和小包裝，單位產品價格大包裝要低，這是因為大包裝和小包裝在包裝成本、貨架空間、倉儲、收銀台成本等方面的成本相差無幾，分攤到單位產品的成本就有了大的差異。而終端消費者大包裝購買，就相應地承擔了資金和儲存成本，商品的定價就相應降低了。

(2)空間便利性

空間便利性的供應水平需求高。

空間便利性可以降低消費者的交通成本和搜尋成本，如便利店等。同樣顧客也需要對空間的便利性付費，這就是為什麼超市的商品價格便宜，便利店的商品價格貴。大超市設在商業中心，銷售可以更加有規模，因此可以降低成本，降低售價。

(3)等待時間

等待時間要短。

方便麵如同其他大多商品一樣，屬於現貨交易品，製造商需要在

顧客購買前就將商品提前生產、放到貨架上，為顧客提供高水平的遞送服務，則製造上需要提前生產、承擔儲存資金等成本及承擔市場風險、 所以現貨交易的價格相對昂貴。

(4)花色范圍

花色范圍越廣，產品品種越多，渠道的產出水平就越高。方便麵需要較廣的產品品質，才可以滿足消費者，達到“總有一款適合你”的目標。比如香辣面、紅燒面等。

(5)服務支持--低

(6)產品信息消費者教育--低

總體看來，方便麵市場中需求方產生的是小批量購買，等待時間短，花色范圍廣的需求，因此市場必須更加細化分散化，渠道中相應的就會產生更多的中間機構。

3.渠道設計的供應方分析：

(1)選擇目標市場：，青少年、單身群體和普通職員

(2)企業內部因素對渠道設計的影響 ：

渠道費用的限制：建設多種類型的渠道，滿足多個細分市場上的顧客對渠道服務產出的不同要求，則相應地就需要投入高額資金。根據公司資金實力狀況和渠道目標選擇渠道投入。

管理上的限制：廠家要對多種類型的渠道結構進行良好的控制。避免渠道沖突的產生，擾亂整個銷售系統，損害廠家形象。

(3)企業外部因素對渠道設計的影響：

人口因素：青島人口較多，學校駐地較多，旅遊流動人口較多。

行業競爭環境:銷售渠道，各食雜店渠道、傳統食品零售渠道、超級市場渠道、百貨商店渠道、大專院校渠道等。

4.渠道差距分析：

(1)需求方差距和供應方差距

根據分析，方便麵市場存在的是情況3：即服務產出供應高於需

求，沒有供應方差距。

(2)方便麵大眾市場的服務分析

(3)對比競爭者渠道的差距分析：

❼ 康師傅飲料銷售心得總結三篇

康師傅飲品憑借其優良的產品品質和成功的 營銷策劃 迅速佔領了城市市場，現在康師傅產品正在進攻農村市場，康師傅飲品作為城市市場和全國市場的老大，其餘品牌很難對其構成威脅。以下我為你帶來康師傅飲料銷售心得 總結 ，希望對你有所幫助!
康師傅飲料銷售心得總結篇1
康師傅飲品控股有限公司是隸屬於頂新國際集團旗下的外商獨資企業，公司秉承集團「培育一流人才、生產一流產品、成就一流企業、回饋社會、永續經營」的企業使命、堅持「誠信、務實、創新「的經營理念及「勤、廉、能」的用人標准，以嚴格的品質管理體系，為廣大消費者提供「康師傅」品牌系列飲料。「康師傅」飲料以其在中國飲料行業中的明顯優勢及其鮮明特色，在市場上獨樹一幟，「康師傅」品牌深入人心。高品質原料，世界先進的生產設備與工藝，良好的 企業 文化 理念是其立足於市場的重要支柱。

高效的整合營銷

高效的整合營銷又叫做一體化營銷，主張把一切活動(采購、生產、外聯、公關、產品開發等)，不管是企業經營的戰略策略還是具體的實施操作，都要進行一元化的整合重組，是企業在各個環節上達到高度協調一致，緊密配合，共同進行組合化營銷。

一、康師傅飲品競爭的現有優勢

(一)品牌優勢

2000年康師傅茶飲料迅速走紅，成為中國包裝茶飲料市場的領導品牌。尤其是康師傅冰紅茶，自2000年上市以來，始終保持者迅速投入，康師傅一直致力於品牌經營。不斷地提升和豐富品牌經營的內涵，是康師傅制勝的法寶。多年以來，康師傅一直保持著其青春、奔放、活力的產品形象。由於其強大的品牌力帶動現金流的暢通，同樣是康師傅引以為傲的競爭力。

(二)價格優勢

對比其他的競爭品牌，得出康師傅飲料的收益與市場佔有率的變化，康師傅飲品在市場是主導者，在原材料上漲的今年，幾乎是沒有漲價。這也是平時公司在生產銷售過程中不斷總結不斷進行科學化的生產，最大限度地壓縮生產銷售成本才使產品從價格上在商超及其他 渠道 里得以走穩致使競品只能跟著蹣跚而行

(三) 廣告 優勢

康師傅一直注重產品宣傳，讓廣告先深入人心，經常組織在一些活力四射的高等學府搞文藝活動或競賽節目。但其更多的宣傳來源於媒體廣告，而且康師傅飲品都是巨星代言，邀請明星做其產品代言一直是很多企業在提升品牌形象及內涵，獲取消費者認知的同時令產品深入人心的一重要手段。例如冰力十足的張惠妹、自然健康的楊瀾、綠色好心情的蘇有朋等等。在品牌內涵上依託其10餘年的生產 經驗 和世界先進的生產設備，及時順應市場需求進行產品開發，加大行銷力度，並通過建立與消費者的良好互動關系確立了「茶飲料」老大的位置。

(四)通路精耕優勢

通路的精耕細作指全面覆蓋。康師傅把全國劃分為1500多個小區域，每個區域都有業務員負責。康師傅要求每個業務員每天要 拜訪 30家零售店，了解她們的銷售情況及需求，搜集她們對於產品的意見和建議。

渠道精耕的實施要點是：第一，壓縮層級;第二，分區管理;第三，突出服務。良好的客情關系對於雙方合作十分重要，「通路精耕」的實施使康師傅更加貼近市場，營銷網路更趨緊密和穩定。因此，康師傅只要有新產品上市，就可以保證在最短的時間內鋪滿全國各地的大街小巷。

二、康師傅飲品的現狀

(一)康師傅飲品的品牌形象追求時尚健康、創新的理念。體現中國傳統茶文化，追求個性;強調產品質量，推出多元化產品;信奉「通路」為贏，實行「通路精耕」的渠道策略;確保茶飲料的霸主地位，引導該市場潮流。

(二)康師傅飲品的競爭策略1.產品多元化策略

康師傅在切入後之所以能將對手迅速甩開，關鍵在於能夠在競爭產品的基礎上進一步完善產品，跟隨時代的進步，不斷開發出能夠滿足消費需求的新產品。康師傅歷來講求人無我有，人有我精的產品理念。

2.低價策略低價策略，擴大市場。全面降低成本，成為低價市場的領導者

3.促銷策略「再來一瓶」是康師傅的一個三年計劃，通過較高的中獎率吸引消費者。而且「再來一瓶」對於新產品上市以及處理滯銷產品都可以帶來一定的效益。除此之外，康師傅經常在賣場進行促銷活動，集標兌換禮品是康師傅最常見的促銷方式。

4.宣傳策略「轟炸式」的廣告策略，採取的是利用報紙、雜志、電視、電腦、車體、條幅等媒體的全方位傳播。我們必須認識到與品牌打造關系最為直接的是品牌的傳播和形象塑造，康師傅在打造品牌的道路上，尤為重要的一點就是長久以來一直依託於強勢媒體，特別是保持著央視的投放。面對眾多產品廣告，康師傅是投放范圍最廣的。

5.深度分銷的渠道策略

康師傅在通路上的特點之一是渠道下移，其銷售網略已經深入到鄉鎮底層，這是康師傅與競爭對手爭奪市場的一個巨大優勢。康師傅渠道策略一般分為兩種形式：第一種是直營，它是指一些大的連鎖超市或者其他量販式企業直接給公司打款，公司直接給其發貨;不經過其他中間商。另一種是經銷，這個是指公司先給各地的經銷商發貨使其產生一定的庫存，然後由業務員去各個店主家進行補貨，下訂單，經銷商按單送貨消化庫存。
康師傅飲料銷售心得總結篇2
中國近年來飲料行業得到不斷的發展和成熟。行業之間激烈的競爭越來越表現為品牌之間的競爭，如今可口可樂、百事可樂等世界飲料巨頭在中國快速擴張，茶飲料、果汁、瓶裝水等眾多品牌以鼎足之勢占據著各市場，曾經紅極一時的國內品牌健力寶、樂百氏漸漸退出了市場。菲利普·科特勒曾說：「在產品和市場競爭高度同質化的今天，唯有傳播和渠道才能創造真正差異化的競爭優勢。」企業要想在競爭激烈的市場中立於不敗之地，制定並實施系統而完善的營銷渠道策略就顯得非常必要。

一、康師傅公司概況

康師傅控股有限公司自1996 年開始進入飲料行業，經過短短十幾年的發展，在中國飲料市場佔有顯著的市場地位，這與其制定並實施了系統而完善的營銷渠道策略是分不開的。頂津是康師傅控股下的飲品製造公司，主要生產康師傅系列飲品，其生產的康師傅綠茶、冰紅茶市場佔有率居於國內茶飲料的第一位。

二、頂津渠道管理策略

頂津從成立到現在，一直不斷根據市場變化及時進行渠道策略調整以保證公司快速發展。最初市場環境需求旺盛，可選產品少，企業外部競爭不是很激烈，頂津未建立完善的銷售體系，很依賴經銷商的渠道，所以這階段頂津主要採用獨家經銷制，一個區域一家經營，給予渠道充分的利潤，階段性進貨激勵，鼓勵經銷商做大，使得康師傅飲料在開拓市場之初迅速打開了市場。以現在的眼光看頂津這一早期渠道管理的特點：管理粗放、物流簡單，市場空間大，基本屬於「斷貨」銷售，區域之間不會出現「竄貨」情況，這樣一個完善的行銷方案正是同期其他企業缺乏的。

1997年是飲料業興旺的一年，各路諸侯紛紛崛起，一夜之間各品牌飲料如雨後春筍出現在人們面前，而且包裝、成本基本上沒有差異，頂津更敏銳覺察到渠道的重要性，一個以分銷提升鋪貨率為目的的變革開始了。由於品種的增多，不同的產品有不同的消費群，頂津對分銷渠道有了更高的要求，頂津開始分產品分渠道由至少兩家經銷商來經營，開發經銷商。這一時期頂津渠道管理的特點主要有：不再依靠經銷商的網路，而是將分銷渠道逐步掌握在自己手裡;由於有了競爭，經銷商互相開始有了比較，開始重視自身的業績發展;積極開拓空白市場，取得更大的市場份額;開始對經銷商進行篩選、淘汰，制定經銷管理的報表，建立完善的客戶檔案，如記錄經銷商的交易客戶張卡，經銷商渠道管理卡，進銷存管理等等;增加新品，康師傅純凈水、八寶粥等，拓寬了渠道。頂津的這場變革思路非常明顯：掌握渠道，開始真正意義上的渠道管理，使公司銷售的觸角扎實的滲入到渠道的核心中去。頂津在這一年取得了巨大成功，第一次甩開了對手。

1998年，飲品市場的競爭加劇，弱勢品牌為爭奪市場份額，不惜降低飲料品質來獲取較低成本，引發行業動盪，形勢嚴峻。頂津面臨兩個急待解決的問題：為完成全國品牌戰略的需要，如何順利開拓新的區域業務;如何在這惡劣的環境中保證市場的遞增。頂津1997年到1998年期間的渠道中，產品從經銷商到消費者手中至少需要三個環節。中間商的「坐商」的經營方式直接導致了銷售渠道效率低，流通費用加大，同時也對廠家掌握貨流增加難度，渠道間亂價、竄貨的惡性競爭頻繁發生，為了減少渠道的銷售環節，直接滲透到渠道中間去，頂津如今實行「渠道精耕細作」。渠道精耕是康師傅公司企業文化的精髓，到目前為止已經有10多年的歷史，渠道精耕細作也叫深度分銷，是通過對目標市場區域進行劃分，並設置相應的渠道經營模式，對流通渠道中主要銷售網點實現到位和高效的客戶關系管理，達到對渠道客戶的全面掌控，提高產品在流通渠道的全面覆蓋，進而讓公司成為通路的主宰。康師傅的「渠道精耕細作」主要從三方面入手：

1.壓縮渠道的層次。營銷渠道環節過多將使渠道效率低下，很難控制營銷過程和市場信息，並導致流通費用加大，產品競爭力降低。頂津盡可能的減少使用中間商，尋找能夠直接為零售點服務的批發商作為經銷商，在頂津把他們形象的成為「郵差」，意喻能夠主動配送的人。少了一道中間環節，減少了渠道的盤剝，貨物能夠以合理的價格更加順暢的到達消費者手中。

2.合理劃分區域，保證每個「郵差」都有合適的銷售區域，這是市場價格穩定的前提。

3.與渠道客戶(終端客戶、批發客戶、經銷商)結成「利益共同體」。頂津為流通渠道客戶提供優質的服務，有專門的推廣業代協助「郵差」拜訪零售點，為他們提供銷售支持，幫助其拓展市場。

「渠道精耕細作」使頂津公司更加貼近市場，與客戶之間的關系更加緊密，對於新產品的上市可以保證在最短的時間內十分順暢達到區域內的各個零售點。而經銷商在穩定的區域內獲得豐厚的利潤同時也提升自身的商譽，典型的雙贏模式。

三、康師傅渠道管理中出現了一些問題：

1.斷貨問題

為保證和鞏固在茶飲料市場的絕對地位，增強市場競爭力，康師傅茶飲料開展「再來一瓶」的促銷活動，康師傅強大的品牌影響力以及康師傅茶飲料優秀的品質加上如此高的中獎率，大大提升了康師傅系列產品的銷量。但隨著氣溫的上升，康師傅一些暢銷飲料斷貨情況時有發生，一些大中城市出現了「一茶難求」「一蓋難兌」、批發商捧著千百隻蓋無人給兌的嚴重斷貨情況，並且隨之會導致一系列的問題出現，如經銷商和批發商早在之前的訂貨會就打款給公司了，如今是付了款卻沒有收到貨，零售商更無貨銷售，營業人員經常接到催貨的電話，甚至是不敢接客戶打過來的電話了，經銷商和批發商表現出極大的抱怨，這樣的話就不利於客情的建立了。在冰紅茶、綠茶這兩個老產品斷貨的情況下， 其它 一些新品或推出不久的產品的銷量增長卻不大，如康師傅果汁飲料業績平平，增長不大，有些客戶甚至從來都是不進果汁飲料來賣的，這些都不利於康師傅整體業績提升。

2.竄貨問題

竄貨已經是整個市場的通病，主要是由於分銷網路中的各級經銷商受利益驅動，使所經銷的產品跨區域銷售，造成亂價，使部分經銷商利益受損。康師傅除了這種經銷商跨區域竄貨外，還有就是跨級竄貨，因為康師傅的渠道成員是分成三階、二階、一階的，還有KA賣場，公司對他們執行的進貨價也是按級別對待的，三階的經銷商拿到的進貨價最低，他們有時為了各自的利益及銷售目標就直接以低價向本屬於二階批發負責配送的零售商進行售賣，致使一些零售商不向公司的業務人員要貨。康師傅渠道還出現跨部門竄貨現象，有些負責KA賣場的公司直營業務員自行操作的竄貨，他為了自己達成業績任務，就利用公司給大賣場優惠價和補貼的進貨優勢，向級別低的業務員負責的零售商竄貨，這不單打亂了市場的價格，降低了品牌形象，也打擊了其它業務人員的積極性。

3.假貨問題

在康師傅業績蒸蒸日上，品牌知名度越來越好的時候，近年也出現了不法分子假借康師傅品牌，製造假貨出售謀取利益，開始是廣州地區較多，現在在某些二三級城市也相繼出現了，特別是「再來一瓶」的回饋消費者的活動，出現了不少的假瓶蓋，致使公司利益受損，也影響了消費者兌獎，進而使康師傅形象受損，使部分消費者對公司產品失去了信心，影響甚大。

4.自有冰箱陳列資源被佔用

隨著康師傅飲料市場的不斷壯大，公司給零售終端投放的冰箱越來越多，公司要求自己的冰箱只能放自家的產品進行冰凍售賣，但目前這些冰箱的使用管理達不到公司的要求，不少得到冰箱的零售商不按照公司的要求去執行，而是利用康師傅公司的冰箱擺放了不少其他競爭品牌的產品，這對公司的資源利用造成損失，也不利於產品形象的建設。

四、康師傅營銷渠道管理對策與建議

1.產銷要協調好，避免再次斷貨

因為康師傅的營業部和廠務部是分開操作的，在產銷上存在一定的脫節，致使今年銷量好的品項又有斷貨情況出現，因此應在產銷的問題上做更好的溝通，產銷的信息緊密結合，避免不應有的斷貨情況出現。另外，各業務組還要務必要求經銷商將二批客戶所定的貨，100%送到批發客戶，防止經銷商因擔心公司缺貨而囤貨，從而提價銷售，謀取暴利，失去二批客戶經營的信心。

2.對促銷策略體系的規范與完善

完善的促銷策略應當考慮合理的促銷目標、適度的獎勵 措施 、嚴格的兌獎措施和市場監控。首先，價格策略考慮不周將導致竄貨問題出現。價格策略不僅要考慮出廠價，而且要考慮一級出手價、二級出手價、三級出手價，每一級的利潤設置不可過高，也不能過低，過高會導致竄貨，過低則無法調動經銷商積極性。制定價格後，還應監控價格體系的執行情況，制定違反價格政策現象的處理 方法 。其次，制定良好的促銷策略。為緩解經銷商與區域銷售人員的銷售壓力，促進產品的快速回轉，康師傅開展的促銷策略形式多樣，有直接讓利、贈品、返利、提供市場促銷費用等形式，良好的促銷策略對促進經銷商積極性和銷量的提升作用非常巨大，良好的促銷策略應該防範：價格直接讓利過大導，區域價格不平衡導致經銷商向外區供貨;贈品過多、促銷力度過大導致一段時間內價格波動幅度大，經銷商庫存增多會折成價格進行甩貨。

3.建立規則機制和權威機制控制好渠道沖突

在渠道沖突方面，營業部門要對渠道成員做好監督，並建立較好的機制去應對和控制渠道的沖突問題。如針對竄貨問題，應該首先通過組織文化影響渠道成員並改善相互間關系，來有效管理渠道，我們首先應對分銷商給予信任，保持雙方良好的互惠互信狀態，並為其它分銷商做出榜樣，使整個渠道系統朝著良性方向發展，防範惡性沖貨的發生。當然在這方面更是要對自身內部的營業人員做好 教育 ，使他們時刻心存規則，而不侵害其它人的利益;在建立規則機制的同時也要結合權威機制，通過組織權威性的樹立，有效控制其它成員，一旦發現沖貨行為，視其性質及情節輕重予以及時處理，可根據其沖貨數量加倍處罰，嚴重者可中斷合同，而要是內部人員操作的沖貨輕則警告記過，重則直接解僱，並根據其沖貨數量在經濟上做出處罰。

4.建立監督管理體系

成立監督小組專門調查公司內部如竄貨、政策執行情況、贈品發放情況，調查外部市場如市場假貨泛濫、自有公司資源被競品佔用情況。由專人明察暗訪，在各個區域市場進行產品監察。

總結

在現代企業競爭過程中，營銷渠道越來越突出了其的重要性，因為其能給公司帶來競爭對手在短時間內難以模仿的優勢，搶占終端，在渠道上做好管理，並提供標准化營銷服務，則其就能決勝在終端。以飲品為代表的快消品，由於市場需求大、市場開發早、市場競爭較為充分，而如何根據產品及市場的特點設計良好的營銷渠道，在企業的經營戰略中顯得非常重要，而康師傅在營銷策略方面目前是中國公認的穩健派，也是不少其他企業追隨的榜樣，是具有其獨到之處的。康師傅渠道服務的標准化建設也使「服務創造銷售」這句話逐步更好的落實，標准化逐步完善。康師傅的有效資金流、信息流也大大的增強了其渠道的競爭力。康師傅也同樣存在著一些企業產品銷售的毛病，如斷貨、產銷協調不好、假貨問題、自有冰箱陳列不到位等，這些對公司效益的影響是可大可小的，因此希望公司加以重視，並以多年的銷售經驗作出更好更完善的應對策略進行對待，使自身在日趨激烈的市場競爭中站得更穩，創造更多更大的效益。
康師傅飲料銷售心得總結篇3
好不容易迎來了大學里的第一個暑假，不過想想爸爸媽媽的堅信，也覺 得自己應該鍛煉一下自己，所以決定找一份兼職不過找兼職的過程並不順 利，剛開始找了好多家餐館，酒店，超市什麼的，都是只要長期工，不要 我們這種短期暑假工!原因無非就是兩天:一來是我們這種臨時工不好管 理，而且培訓什麼的成本太高!二來是認為我們大學生吃不了苦，做不了 了幾天就叫累!剛開始心情確實挺沮喪，不過後來還是去了去年暑假上班的康師傅飲料促銷，還好去年那的主管對我印象很好，一聽我說明情況， 二話沒說就讓我明天上班!

其實所謂的促銷就是在隨州市的各大超市門口搭上促銷台，擺上從超市 里提出來的康師傅飲料，然後為公司的各種優惠做促銷，吸引消費者購買， 讓更多的人了解和購買康師傅系列飲料!這樣的差事看起來挺簡單但是， 做起來遠遠不只那麼簡單!第一天的工作是讓我跟一個新來的人搭檔，因 為我去年做過這種工作，所以各方面的流程了解的比較清楚，這時候已經 算的上是老手了，所以就負責教會新人怎麼做!

總得來說第一天是個辛苦的一天，加上天氣炎熱，我都差不多想打退堂 鼓了，但是想想一直為我操勞的爸媽，我咬咬牙堅持了下來!
康師傅飲料銷售心得總結篇4
一、市場分析

一、形勢與背景隨著生活水平的提高，人們對於飲料的需求不在僅僅停留在可樂、雪碧、純凈水的需求水平上，越來越多的人更傾向於消費自然、健康的飲料。就在這種背景下，飲料製造企業推出了大量標榜自然、健康的飲品其中就包括了茶飲料。且由於中國茶文化的歷史積淀，再加上茶葉的各種保健療效及消暑解渴的功用，開瓶即飲的消費方式又符合現代生活方式的要求，茶飲料走紅具有先天優勢。由於原材料成本繼續上漲，把注意力從原來的餅干方便麵轉到茶飲料，減輕了一部分來自成本的壓力。康師傅茶飲料主要品種有綠茶、冰紅茶、茉莉蜜茶、茉莉清茶、茉莉花茶、勁涼冰綠茶、勁涼冰紅茶、冰綠茶、冰紅茶、大麥香茶、大麥茶無糖。

康師傅茶飲料因其品牌形象塑造較成功，加之在情感宣傳上注意與消費者的溝通，符合年輕人追求時尚健康生活的心理，所以必然的該品牌在整個茶飲料市場中占據了霸主地位，市場份額為46.9%。目前，康師傅花茶的市場佔有率在10%，冰紅茶的市場佔有率在58%，綠茶的市場佔有率在48%，而清茶的市場佔有率更是達到了85%。與此同時，該品牌也面臨著挑戰：一方面，來自各種不同品牌的茶飲料的競爭;另一方面，由於飲料行業不斷推出新理念，而使得新品種層出不窮。這些都無形中給康師傅帶來了巨大的壓力。20__ 年康師傅飲料營業額增長到總營業額的58%，而茶飲料也是康師傅飲料主要賣點。可見茶飲料對康師傅的重要性。

二、競爭狀況分析 企業在競爭中的地位：

1>市場佔有率：產品的市場佔有率居於同類產品首位，顯示出該品牌在市場中的領導地位。 2>消費者認識：在眾多消費者心目中，該品牌具有較高的信譽。 3> 企業自身的目標：在飲料方面，求新、求異，拓展市場。

競爭對手分析：

統一、娃哈哈、康師傅 ，是茶飲料市場的主要競爭者，另外，可口可樂、百事可樂、健力寶也相繼推出新型茶飲料。他們短期 內雖不會對康師傅構成威脅，但是也為康師傅敲醒了警鍾。

競爭態勢總結：

現階段康師傅茶飲料應該以統一、娃哈哈為主要的競爭對手，但同時也應該看到健力寶等企業的介入是一股不可忽視的力量。

附註：就冰紅茶來說，僅只有統一和康師傅兩家在爭。據調查顯示，中國的茶飲料市場暫時還是統一、康師傅等幾家大企業的天下。康師傅的市場份額為46.9%，統一佔37.4%，兩大品牌的市場份額達84.3%。康師傅占據茶飲料霸主地位，無疑是茶飲料市場最大的贏家;統一為市場滲透率增長第二的品牌。統一冰紅茶無疑是康師傅的最大競爭對手，直接威脅著康師傅的贏家領地。

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❽ 康師傅最大的市場競爭優勢

就我個人來說，首先我認為康師傅最大優勢還是它的品牌影響力，在大陸耕耘25年，已經成了國民快消品牌；其次是它的銷售途徑，遍布全國的銷售網路及完整的銷售機制，保證了其銷售渠道的穩定性。綜合來看，在整個方便麵也回暖的大環境下，康師傅的優勢還將愈加凸顯。

❾ 康師傅成功的營銷案例

作為率先進入大陸方便麵市場的台資企業，「康師傅」在大陸消費者心目中已經成為婦孺皆知、耳熟能詳的最著名品牌之壹。以下是為大家整理的關於康師傅成功的營銷案例，歡迎閱讀! 康師傅成功的營銷案例：

康師傅在營銷管理和市場運作上的確高人壹籌，其科學、規范、高超的市場運作思路、方法和手段，其駕輕就熟、於踏雪無痕間輕取對手的風采，往往令大陸企業自嘆弗如。現就康師傅冰茶、果汁飲料「再來壹瓶」促銷活動進行剖析，評判其促銷策略的高超和白碧微瑕之處，希望給快速消費品企業以啟發。

8月驕陽似火，我與兩位朋友壹一同在外，隨手在路邊的小店裡買了2瓶康師傅紅茶、1瓶綠茶，壹口氣把冰茶灌進肚裡，頓時感覺到透心的清涼，正象其廣告語所說的：「康師傅冰茶，冰力十足」!

20XX年，康師傅為了擴大冰茶、果汁飲料的市場佔有份額，提高康師傅冰茶、果汁飲料的品牌知名度，在全國推出了壹場聲勢浩大的促銷活動，在其宣傳單頁和海報上可見的促銷活動主題、口號、內容、方法及兌獎事項等如下：

促銷主題：開瓶見喜

促銷口號：開瓶見喜，再來壹瓶

促銷方式：即開即中式抽獎策略

促銷品種及規格：

1、康師傅茶飲料系列：490ml瓶裝冰紅茶、冰綠茶、綠茶蜂蜜口味、綠茶梅子口味;

2、康師傅果汁飲品系列：500ml瓶裝鮮橙汁、水蜜桃汁、菠羅汁。

活動方法：即日起購買印有「開瓶見喜」促銷標識的康師傅490ml瓶裝冰紅茶、冰綠茶、綠茶蜂蜜口味、綠茶梅子口味及康師傅500ml瓶裝果汁飲品(鮮橙汁、水蜜桃汁、菠羅汁)，打開瓶蓋就有機會「再來壹瓶」。

兌獎方法：持刻有「再來壹瓶」字樣的瓶蓋，至張貼有「兌獎處」標識的兌獎點，即可免費兌換上述飲品壹瓶，多買多中，機會多多!

延伸閱讀：市場營銷環境分析

一、營銷環境的種類

市場營銷環境是指影響企業營銷活動的所有外部因素。可以簡單分為包微觀環境和宏觀環境二大類。微觀環境指與企業緊密相聯，直接影響企業營銷能力的各種參與者，包括企業本身、市場營銷渠道企業、顧客、競爭者以及社會公眾。宏觀環境則是指影響營銷環境的一系列巨大的社會力量，主要是人口、經濟、政治法律、科學技術、社會文化及自然生態等因素。微觀環境直接影響與制約企業的營銷活動，多半與企業具有或多或少的經濟聯系，也稱直接營銷環境，又稱作業環境。宏觀環境一般以微觀環境為媒介去影響和制約企業的營銷活動，在特定場合，也可直接影響企業的營銷活動。宏觀環境被稱作間接營銷環境。

所有的營銷活動都有可能涉及到微觀環境和宏觀環境。在這里需要注意的幾點是：

1、不同營銷活動所面臨的主要營銷環境是不同的，有的可能主要的競爭對手，而有的可能主要是技術原因，等等。

2、對同一個企業或同一種水平而言，在不同的時期所面臨的主要環境也有可能是不同的，或者說是會變化的。如山西假酒案被曝光後，山西省內白酒生產企業面臨的最主要營銷環境就是社會對山西整個白酒行業的不信任危機。在這種信任危機的籠罩下，即使質量很好的白酒生產企業，他的`產品也很難銷售出去。2006年有人在網上散布「香蕉有毒」的謠言，使得香蕉嚴重滯銷，香蕉生產企業普遍嚴重虧損。這種整個行業的聲譽危機就是行業內企業面臨的最大營銷環境。這種行業信任危機不改變，所有行業內企業將根本無法生存。改變這種環境就成為企業營銷成功的最主要因素。「溫州鞋」從「假冒偽劣」的市場形象轉為「名優商品」的市場形象，使幾乎所有的溫州製鞋企業深刻體會到營銷環境的厲害。

二、營銷環境的特徵

(一)客觀性

環境作為營銷部門外在的不以營銷者意志為轉移的因素，對企業營銷活動的影響具有強制性和不可控性的特點。一般說來，營銷部門無法擺脫和控制營銷環境，特別是宏觀環境，企業難以按自身的要求和意願隨意改變它。如企業不能改變人口因素、政治法律因素、社會文化因素等。但企業可以主動適應環境的變化和要求，制定並不斷調整市場營銷策略。事物發展與環境變化的關系，適者生存，不適者淘汰，就企業與環境的關系而言，也完全適用。有的企業善於適應環境就能生存和發展，有的企業不能適應環境的變化，就難免被淘汰。

三、如何適應並有效利用市場營銷環境

雖然企業營銷活動必須與其所處的外部和內部環境相適應，但營銷活動決非只能被動地接受環境的影響，營銷管理者應採取積極、主動的態度能動地去適應營銷環境。就宏觀環境而言，企業可以以不同的方式增強適應環境的能力，避免來自環境的威脅，有效地把握市場機會。在一定條件下，也可運用自身的資源，積極影響和改變環境因素，創造更有利於企業營銷活動的空間。就微觀環境而言，直接影響企業營銷能力的各種參與者，事實上都是企業營銷部門的利益共同體。企業內部其他部門與營銷部門利益的一致固不待言，按市場營銷的雙贏原則，企業營銷活動的成功，應為顧客、供應商和營銷中間商帶來利益，並造福於社會公眾。即使是競爭者，也存在互相學習、互相促進的因素，在競爭中，有時也會採取聯合行動，甚至成為合作者。「店多攏市」就是把競爭者變為合作者的一種有效機制。

❿ 康師傅＆統一的競爭歷史

從2001年開始，由康師傅和統一領銜的茶飲料開始風靡全國；到2002年，統一鮮橙多又開始風靡全國大地，而康師傅推出原本台灣果汁第一品牌「鮮の每日C」，在上海地區一炮打響後，也開始逐步向全國擴展，一時之間，兩個台灣企業在中國大陸攪動「一池春水」，甚至驚動中國飲料霸主可口可樂和百事可樂兩樂。

短短兩年的時間，康師傅和統一已經迅速成長為中國軟飲料的新貴，成為中國茶飲料的代名詞。

尤其在華南重鎮的廣州、深圳等地，康師傅和統一系列茶飲料和果汁已經遍布大街小巷，成為年輕人最喜愛的飲料之一（據AC尼爾森資料，2001年夏天，廣東地區碳酸飲料市場份額合計下挫19%，所讓出的市場份額主要是被康師傅和統一的茶飲料所佔領）。

兩樂行銷百年的碳酸飲料受到空前的威脅。

這是為什麽呢?兩個飲料新貴無論在品牌知名度還是市場、銷售執行力都輸給兩樂的前提下，為什麽會獲得如此大的成功?在我看來，康師傅統一和兩樂的較量，就是產品力和品牌力的較量。

一、 旭日升首創茶飲料概念，沖開兩樂的品牌壁壘。

在國內，旭日升是首個提爛頃出茶飲料概念的企業。

1994年，河北旭日集投入3000萬推出旭日升冰茶閉歷老，通過有汽茶飲的全新概念，在中國大地一炮而紅。

旭日升的冰茶在生產技術上是有它自身的特點的：將國際上流行的碳酸加工工藝與茶飲料加工特點相互糅合，將中國幾千年的茶飲習慣和現代飲料工藝相結合，採取兩片罐、三片罐和PET包裝，生產出具有國際時尚和中國傳統風格的冰茶系列飲料，既有碳酸飲料所具有的濃烈的殺口感，也有茶飲料的獨特口味，可以說是世界上的首創。

在傳統中國人的心中，茶飲料是天然健康的飲品，具有減肥、提神、降脂等特殊功效。

由於旭日升冰茶加入了中國流行幾千年的茶飲概念，創造了獨特的消費概念，1995年的銷售額即突破5000萬，1996年則飈升至5個億，最高峰的1998年則達到了30個億；而2000年，旭日升的品牌價值達到了160億。

縱觀當時的飲料格局，前有兩樂的占據中國飲料陣營的山頭，後有娃哈哈、樂百氏兩個飲料貴族的圍剿，旭日升何以成功?關鍵就在於其獨創性的產品符合中國人的消費習慣，再通過廣告的宣傳，激發了潛在的消費者需求。

旭日升的成功，就在於其產品力的成功。

二、 康師傅、統一揮師進軍茶飲料市場，成為茶飲新霸主。

茶飲料在中國市場上的巨大成功引起了以生產速食麵著稱的台資企業

——頂新國際和統一企業的注意。

1998年，頂新國際斥巨資進軍茶飲料，與此同時，統一企業也揮師進軍茶飲料市場。

康師傅和統一繞過旭日升的「冰茶」概念（主要還是「冰茶」已經被旭日升注冊為專用商標），聯手開創了「冰紅茶」、「綠茶」、「烏龍茶」概念。

採用獨特的茶飲工藝，舍棄旭日升的與碳酸飲料結合的做法，使茶的口感更醇，口味更佳。

更針對中國人喝紅茶喜歡加塊檸檬的口味特點，在冰紅茶中加入檸檬，使紅茶中帶有酸味，使人喝過後真的更「冰」一樣的感覺（事實證明，這一策略非常成功。

2002年，百事可樂轎升推出百事清檸，也是在原有的百事可樂的基礎上加入檸檬，通過產品創新鞏固原有消費群的需求）。

在產品推廣策略上，康師傅和統一盡管各自的廣告代言人不同（康師傅以任賢齊為產品代言人，統一未採用代言人，但也以年輕人未主要訴求對象），但步調一致，共同在媒體大打廣告，共同推廣「冰紅茶」概念，力圖突破旭日升的「冰茶」概念。

康師傅和統一原本就是速食麵的霸主，原有的良好的通路客情和人才儲備，使其快速的建立起自己的營銷隊伍。

在銷售渠道上，康師傅和統一採取兩樂的直營、批發結合模式，在市區逐步掌控終端，強硬執行生動化，又通過批發自流渠道覆蓋城區邊緣地帶，弭補公司直銷網路覆蓋的不足。

在消費者促銷上，康師傅通過一系列大型的Road show ，消費者免費品嘗等一系列的推廣方式，讓消費者寓樂於推廣活動中；通過產品，尤其代言人任賢齊在廣告中的形象的不斷曝光，明星與產品的緊密結合，讓產品的知名度得到了明顯的提升，消費者的購買率也得到了明顯的提升。

在康師傅和統一強大的市場攻勢下，兩家企業所倡導的檸檬味「冰紅茶」市場份額急劇擴大。

從2000年到2001年，茶飲料的市場發展速度超過了300%，茶飲料已經成為僅次與碳酸飲料的第二大飲品。

根據AC尼爾森對2001年4~5月茶飲料市場的調查顯示，康師傅在大陸市場份額佔46.9%，統一佔37.4%，康師傅和統一已然成為中國茶飲料市場的新霸主。

三、 康師傅、統一：產品成就品牌

毫無疑問，康師傅、統一已經成為中國飲料市場的新貴人物，在樂百

氏已經衰落的情況下，這兩家企業不光威脅著可口可樂和百事可樂的市場份額，也威脅著國內飲料老大娃哈哈的市場份額。

2001年，在康師傅和統一獨領茶飲料市場 *** 的情況下，娃哈哈推出「茶飲料」系列飲品，宣揚「天堂水、龍井茶」概念，並請出因主演《少林足球》再度揚威影壇的周星池拍廣告，力圖以理性訴求加名人效應的傳播手法，沖破康師傅和統一的市場壁壘，在茶飲料市場分一杯羹。

然而，在康師傅和統一的口味認知搶先的情況下，娃哈哈茶飲料的口味顯然已經輸掉了最為重要得先機，況且娃哈哈現有的銷售渠道模式對於新產品推廣來說，並沒有任何優勢，顯然娃哈哈要在短期內獲得成功並不容易。

康師傅和統一依然牢牢把握茶飲料的領先位置，兩大品牌甚至成為茶飲料的代名詞。

而飽受兩大茶飲品牌沖擊的可口可樂採用「圍魏救趙」的方法推出「嵐風」綠茶和「陽光」冰紅茶，同樣步履維艱，在飲料爭奪最為激烈的華南市場幾乎銷聲匿跡。

2002年，以統一「鮮橙多」為代表的果汁飲料開始風行全國，代表著中國飲料市場真正進入了一個全新的時代：消費者的消費觀念進入了一個新階段，以健康、天然為代表的飲料開始為消費者接受和喜愛。

為什麽康師傅和統一能夠沖破兩樂的市場壁壘，成功成為中國飲料新貴，成為茶飲料的第一、第二品牌?甚至逼得兩樂開始轉型，聲稱要成為全方位的飲料公司，並推出自己的茶飲料和果汁品牌，加入健康飲料的戰團?

這就是產品力的勝利！兩樂多年中國市場的成功，除了兩樂號稱的百年品牌經營外，還有很多我們看不到的因素——渠道策略、銷售策略、以及執行力一流的銷售隊伍，這都是兩樂賴以穩守碳酸飲料市場地位的武器。

而這些武器，正是國內飲料企業最缺乏的。

康師傅和統一的很多高層來自可口可樂或百事可樂，對這個行業有很深的了解。

而台灣企業嚴謹務實的作風，也使他們意識到，在擁有相近的渠道、銷售政策、執行力同樣一流的銷售團隊的基礎上，要沖破兩樂的市場壁壘，在競爭激烈的大陸飲料市場奪得一席之地，只有依靠獨樹一幟、受消費者歡迎的、具有旺盛生命力的產品。

四、 茶飲料、果汁VS碳酸飲料：回歸產品本質——滿足消費者的潛在需求。

回顧最近兩年來的中國飲料大戰，可謂空前激烈。

可口可樂和百事可

樂兩大飲料巨頭面對碳酸飲料市場份額的持續下滑，紛紛轉型。

可口可樂推出果汁酷兒，希望在這一輪果汁浪潮中不再落後。

百事可樂則推出百事清檸，大玩「產品創新」這張牌，同時醞釀在明年推出一系列的果汁和休閑飲料來應對。

從康師傅和統一的崛起，也能看到兩樂系統內部的遲緩的反應和過於謹慎的作風。

兩樂並非不知道茶飲料的流行程度，然而碳酸飲料的極大成功和銷量的持續上升使兩樂不願輕易放棄利潤極高的可樂陣營，去做一個前景未明的茶飲料行業，來沖擊自己的碳酸飲料份額；更明白用可樂的品牌去做其他飲料所存在的冒險，而重新樹立一個品牌則需要更多的時間。

跨國公司嚴謹而講究科學資料和分析的工作作風，影響了兩樂即時切進茶飲料和果汁市場的最好時機，而成為被動的被挑戰者。

產品力和品牌力，孰輕孰重?面對康師傅和統一的成功，我們不禁要問。

在產品、價格、渠道、銷售政策、營銷團隊的執行力都沒有顯著差別的情況下，品牌無疑是成功的決定性的因素。

這是4P時代的觀點。

而在產品多樣化、價格回歸價值、通路復合化、促銷推廣互動化的今天，產品創新成了制勝的利器。

任何一種產品的暢銷，必然有它內在的滿足消費者需求的特點。

隨著時代的進步，消費者的需求呈現多樣化和個性化；而隨著地球污染的日益嚴重，各種疾病對人類的威脅，健康成為人類的共同追求。

同時健康也成了人類對消費品的基本要求。

茶飲料和果汁應運而生。

它滿足了國人回歸自然、渴望健康美麗的追求。

而兩樂雖然擁有百年品牌所賦予的快樂、向上的品牌內涵，卻缺乏滿足國人所追求的健康的產品內在特性，顯然滿足不了國人的要求。

但是，產品力的成功並不僅僅是滿足消費者的需求，更為重要的是要創造「第一位」的產品力，即這個產品在這個行業是之前沒有的，是「第一位」的，這樣才能撇開作為模仿者和跟隨者的「追隨效應」，從而陷於傳播上的被動和跟隨。

當然，作為市場先行者，導入的成本將會更高（通常產品導入期並不賺錢），也存在產品可能滯銷的風險；必須加快產品導入的進程，讓產品進入高速成長期，從而分攤導入成本，使企業獲得持續發展的利潤。

肯定產品力，並不意味著否定品牌力。

產品和品牌並不能分離，產品往往和品牌連在一起，在產品行銷到一定階段，必然會有更多的追隨者和模仿者，為了保持企業的持續經營，必須注重品牌經營；尤其在很多產品同質化嚴重的今天，品牌經營更是一個法寶。

但在很多場合，品牌的力量無疑被誇大化了，以至於許多營銷人動不動就談品牌經營，以為做好了品牌經營就做好了了一切，卻忘了產品才是一個品牌成功的根本，產品才是一個品牌存在的基礎。

因此，在品牌泛濫的今天，我們是否也要呼喊一聲：

暫時忘掉品牌，回歸產品的本質——滿足消費者的潛在需求吧！

這是成功行銷的不二法則！