寶潔的營銷案例分析

❶ 寶潔公司市場營銷案例分析！！！

首先看寶潔公司的領導人的先見----在20世紀80年代，那時候中國還是屬於物資缺乏階段，他已經鎖住以後的發展方向是什麼，後來用一些一線明星代言，應用廣告營銷進行市場鋪貨；到後來很多公司進行多元化發展的時候，他還是專業的護膚產品等，但他進行了多品牌，這樣就大大的把一些非海飛絲的客戶再次進行分割，所以說，他們公司的領導人對市場的展延與評估是相當到位的

❷ 寶潔公司案例分析

寶潔公司品牌失敗案例分析 品牌延伸的三大危害 《英才》文•路遙
三載的努力，一朝化成泡影，而同樣的故事又上演了。一如幾年前的潤妍，寶潔公司三年花費10億力推的沐浴產品激爽(Zest)，以停產退市告別中國市場。
恐怕沒有人能想到會是這樣的結局。2002年6月，當寶潔公司推出激爽的時候，以其特別的路演吸引了無數媒體和大眾的目光。甚至引起了營銷界關於「事件營銷」的討論。
但寶潔公司如今卻無奈地宣布：「出於長遠發展的戰略考慮，寶潔公司已經決定從2005年7月起，停止激爽的生產。」
至於失敗的原因，寶潔公司「激爽」品牌的中國對外事務部公關經理王虹這樣解釋：從市場份額上看，「激爽」沐浴露遠遠不如「舒膚佳」和「玉蘭油」，集中精力做大後兩個品牌是公司此次進行資源整合的初衷。
想當年，激爽曾以一個新品的姿態闖入全國沐浴品牌前十名，並拿下了接近2%的市場份額，甚至公開與沐浴產品老大六神叫板。
但消費者並不買賬。數字顯示：激爽品牌的市場佔有率一直徘徊在3%左右，其在超市與對手六神的競爭，也基本以失敗告終。這相比於三年10個億的廣告投放來說，顯然是一個高投入低回報的產品。
專家分析
激爽的失敗，其中一個原因在於其廣告訴求的超前性。類似「新奇和刺激的體驗」的沐浴概念並不被普通消費者接受，因為，目前中國大多數消費者對沐浴的概念還停留在清潔除菌的層面。
競爭必然導致優勝劣汰，這是再平常不過的事情。因此，激爽品牌的失敗是正常的。正如人不能因噎廢食，不應該因為一兩個品牌失敗，就歸咎於寶潔品牌戰略的失敗。
除激爽外，寶潔旗下還有3個沐浴品牌：玉蘭油、舒膚佳和飄柔。其中前三者都是採取的品牌延伸策略，即在原來成功的大品牌基礎上進行品牌延伸。
拿海爾來說，集團將「海爾」這個品牌從電冰箱延伸至洗衣機、微波爐、熱水器、電腦、手機等眾多產品，利用了原來海爾的品牌優勢，這是一種品牌延伸。
品牌多元化則是細分市場的一種策略。它不一定是跨行業或產業的。像寶潔，它是在家化領域里，只是針對不同的細分市場，它不是使用同一個品牌，而是使用不同品牌。
激爽品牌在沐浴市場沒有成功，只能說這個激爽品牌的市場定位有問題，所以消費者不買賬。但這不是寶潔品牌多元化的問題。
中國的企業，要警惕的就是多元化過程中的品牌延伸策略。盡管品牌延伸策略在產品投放初期有不少積極作用，但是長期看來，會帶來三大危害：
第一，品牌延伸會損害已有的成功品牌，人們會覺得你不務正業了，原來的品牌會逐漸變得模糊和令人不可信。
第二，品牌延伸同時會連累你的新產品，人們會認為你不是干這行的料，因此，對於新產品，品牌延伸使人們產生不專業的形象，這對新產品沒有好處。
第三，品牌延伸意味著多元化或推出更多的花色品種，違背聚焦戰略和專有戰略，分散了公司有限的資源，結果是一樣也做不好。
所以，以海爾和娃哈哈的品牌延伸策略為例，這很可能給企業帶來負面影響，極有可能損害既有的品牌。這是許多中國企業應當警惕的、也是應當向寶潔公司學習的。

❸ 寶潔公司有哪些營銷案例

寶潔公司營銷策略 寶潔是全球500強企業，在中國日化行業占據了半壁江山，其營銷和品牌戰略都被寫入了各種教科書，究其成功之處，主要表現在如下方面：多品種戰略從香皂、牙膏、漱口水、洗發精、護發素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛生紙、化妝紙、衛生棉、感冒葯、胃葯，橫跨了清潔用品、食品、紙製品、葯品等多種行業。憑借充足的運作資金，以日化聯合體的形式來統一策劃和統一運作。 多品牌戰略單一品牌延伸策略便於企業形象的統一，資金、技術的集中，減少營銷成本，易於被顧客接受，但單一品牌不利於產品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利於市場細分。寶潔公司名稱P＆G寶潔沒有成為任何一種產品和商標，而根據市場細分洗發、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是「舒服佳」、牙膏用的是「佳潔仕」，衛生貼用的是「護舒寶」，洗發精就有「飄柔」、「潘婷」、「海飛絲」3種品牌。洗衣粉有「汰漬」、「洗好」、「歐喜朵」、「波特」、「世紀」等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。 差異化營銷寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、鹼性溫和的特徵。於是寶潔就利用洗衣粉的9個細分市場，設計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養消費者對本企業某個品牌的偏好，提高其忠誠度。由於邊際收入遞減，要將單一品牌市場佔有率從30%提高到40%很難，但如重新另立品牌，獲得一定的市場佔有率相對容易，這是單個品牌無法達到的。 廣告針對性強牙膏和香皂多選擇易受細菌感染、需要保護而且喜歡模仿的兒童使許多廣告語成為社會流行語。而洗衣粉則對精明的家庭主婦使出了價平質優的殺手鐧，「海飛絲」的廣告策略是全明星陣容，為的是吸引追星族，「沙宣」選用很酷的不知名的金發美女，強調有型、個性，要的就是追求時尚另類青少年。「飄柔」是順滑，「海飛絲」是去屑，「潘婷」是營養，「沙宣」是專業美發，「伊卡露」是寶潔擊敗聯合利華、德國漢高、日本花王，花費巨資從百時美施貴寶公司購買的品牌，主要定位於染發，此舉為了構築一條完整的美發護法染發的產品線。寶潔的市場細分很大程度不是靠功能和價格來區分，而是通過廣告訴求給予消費者不同心理暗示。 內部競爭法寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些「其他品牌」也是寶潔公司的產品。因此不僅在不同種類產品設立品牌，在相同的產品類型中，也大打品牌戰。洗發水在中國銷售的就有「飄柔」、「海飛絲」、「潘婷」、「伊卡露」、「潤妍」、「沙宣」等。「飄柔」、「海飛絲」、「潘婷」使用效果和功能相近，廣告的訴求和價位也基本相同，普通消費者除顏色外根本無法區分，如果從細分市場考慮，根本沒有必要。但幾大品牌競爭激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌「伊卡露」，以草本為招牌，其廣告並未強調是寶潔的產品，並不利用寶潔品牌優勢，因所針對的市場寶潔從未介入，風險較大，一有閃失即可丟棄不會影響寶潔整體。 獨特的銷售主張其核心內容是：廣告要根據產品的特點向消費者提出獨一無二的說辭，並讓消費者相信這一特點是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點能為消費者帶來實實在在的利益。在這一點上，寶潔公司更是發揮得淋漓盡致。以寶潔在中國推出的洗發精為例，「海飛絲」的個性在於去頭屑，「潘婷」的個性在於對頭發的營養保健，而「飄柔」的個性則是使頭發光滑柔順。在中國市場上推出的產品廣告更是出手不凡：「海飛絲」洗發精，海藍色的包裝，首先讓人聯想到蔚藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，「頭屑去無蹤，秀發更干凈」的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起「海飛絲」去頭屑的信念；「飄柔」，從品牌名字上就讓人明白了該產品使頭發柔順的特性，草綠色的包裝給人以青春美的感受，「含絲質潤發素，洗發護發一次完成，令頭發飄逸柔順」的廣告語，再配以少女甩動如絲般頭發的畫面，更深化了消費者對「飄柔」飄逸柔順效果的印象；「潘婷」，用了杏黃色的包裝，首先給人以營養豐富的視覺效果。

❹ 企業案例分析報告_企業案例分析範文(2)

企業案例分析報告範文篇3：寶潔公司案例分析報告
一 案例綜述

寶潔公司創始於1837年，是向雜貨零售商和批發商供貨的最大的製造商之一，並且在品牌消費品製造商如何進行市場定位的策略設計方面是一個領先者。在1993年，寶潔公司的300億美元的銷售額在美國與世界其他國家各佔一半。公司的產品系列包括了許多種類的產品，公司組織成了5大產品部：保健/美容、食品/飲料、紙類、肥皂、特殊產品(如化學品)。

寶潔公司的大多數產品類別的競爭比較及集中，在每一個產品類別中，2個或3個品牌產品生產商控制了總品牌產品銷後額度額的50%以上的份額。寶潔公司的產品通過多種渠道進行銷售，其中在產品銷售數量發面最重要的幾個渠道是雜貨零售商、批發商、超級市場、和俱樂部商店。盡管公司於零售商和批發商之間的關系並不總是那麼的和諧，但是寶潔公司的管理層認識到，為了在市場中獲得成功，既要滿足消費者的需要，又要滿足渠道的需要。保潔工產品的需求主要是由最終消費者的拉動通過渠道的，而不是通過貿易推動的。消費者對寶潔產品的強有力的需求拉動為公司在與零售商和批發商交易過程中提供了優勢。

在150多年的經營過程中，寶潔公司已經在積極和成功地進行高質量消費品的“世界級”的開發和營銷方面建立了聲譽。在公司發展的歷史中，寶潔公司強調給消費者提供能帶來良好的價值的出色的品牌產品。並且將公司定位於：為忠於品牌的消費者提供根據價值定價的產品的基礎上構造公司的未來。

20世界70年代，產品促銷顯著發展。伴隨大量的促銷活動，使提前購買成為行業的慣例，而且導致了製造商很難准確的預測需求的變化。各個環節的庫存不斷擴大來滿足消費者的提前購買需求。它不僅提高了庫存成本，同時也導致了更高的製造成本和服務成本，也導致了品牌價值和供應鏈渠道的無效率。

90年代的渠道轉變的改革的目標之一，在於開發與渠道中的合作夥伴更加合作和相互有力的關系，用合作來替代談判，從而有效率地、更好的滿足消費者的需要。通過將消費者的忠誠於改進的渠道效率和關系相結合，寶潔公司認為自己產品的市場份額將會增長，而渠道和消費者的服務成本將會下降，使渠道中的所有成員都能夠受益。

二 問題分析

(1)分銷渠道的改革

在20世紀90年代，寶潔對渠道進行了改革。它希望開發與渠道中的合作夥伴更加合作和相互互利的關系，用合作來代替談判。它的目的是提高渠道的效率和服務水平為此，它有兩個項目，第一個項目集中於通過連續補充計劃(CRP)來提高供應物流和降低渠道庫存。第二個項目是通過訂貨和開票系統的修改來改善對渠道客戶的總訂貨周期和服務質量。

CRP的實施對各個零售商來說解決了他們最大的問題。不斷擴大的顧客需求和有限的倉庫容量的矛盾，使零售商不得不通過零擔運輸的方式來滿足需求。零擔運輸無疑增加了零售商的物流成本，這就會導致價格的上漲。而價格對零售商來

說是爭取顧客的有利武器。寶潔的這種做法解決了零售商的後顧之憂，使零售商只需要關心他的前台運作了。這種做法雖然在短期由於投入太大不會看見很大的收益，但是從長遠來看，CRP 實施不但降低了寶潔的製造成本，同時也消除了信息放大作用而導致的大的庫存成本，同時還可以擴大寶潔產品的市場份額。總之，CRP的實施達到了雙贏的局面。寶潔還參與了雜貨業渠道的改革，開發有效消費者反應(ECR)方法。

訂貨，發貨和帳單系統(OSB)是寶潔分銷渠道改革的另一項目。原有的系統是寶潔在20世紀60年代期間開發的，雖然經過了多次的升級，但是仍然缺乏效率，也沒有什麼效果。OSB系統支持寶潔公司在為渠道成員提供服務方面的所有活動，包括定價，訂貨，發貨，開票以及單獨的信用系統。OSB項目還集成了許多原先不能在職能部門和產品部門之間一起運行的相互分離的系統，使寶潔公司能夠提高協調性和總體的服務水平。OSB的目的在於理解業務是如何運作的，然後將現有的流程自動化，使其具有足夠的靈活性來滿足不同部門和職能的各種不同的需要。系統消減了現有流程的大量的復雜性問題，消除手工處理的步驟，但不是對現有的流程進行重新設計。新的系統在解決了客戶的發票扣除額大的問題，也改善了訂單發貨的質量，但是現行的定價和促銷策略和過程問題人造成了扣除額。要徹底的改進定價和促銷的問題，就必須修改OSB的前端。

在新的訂貨流程中，寶潔將產品定價和產品規格整合在同一個資料庫中。用於簡化定價的資料庫被設計成可以直接通過電子化的方式將數據提供到客戶自己的系統中，這種做法導致了發票扣減的大大減少。這種新的訂貨流程使訂貨質量有了顯著的提高。從1992到1994年，發票出錯的概率降低了50% 多，同期，有利於寶潔的發票的爭議問題增加了300%多。

在新的訂貨流程中，寶潔還採用了價值定價的策略。所謂理解價值定價法，就是根據消費者理解的商品價值，即根據買主的價值觀念來定價。這種定價要求企業在有利潤可賺的同時適當減價，以及找到維持甚至改善質量的方法。價值定價立足於消費者，它不僅消除了零售商提前購買的動機，從本質上提供不變的采購成本以及伴隨一些靈活的折扣或提供用來開展零售商店促銷的基金，還培養了消費者的品牌忠誠。

一個中型的企業不可能實施如此做法。原因可以有以下幾個方面：

1. 寶潔在渠道改革投入了大量的資金用來做引進先進的管理思想和信息技術。這種巨大的投入不是一個中型企業可以承受的。

2. 寶潔是一個有著很強管理體系的大企業，它對整個渠道有很強的控制力，在這種控制力的約束下來對分銷渠道進行改革，當然會達到理想的效果。但是一個中型的企業沒有這么強的控制力，它的重點在自己的核心競爭力上而不是對渠道的監控和改革，一旦失去這種強有力的約束，就會對雙方造成極大的傷害。

對於零售商來說，特別是雜貨零售商，他們的利潤時很低的。商品的單位價格低，而銷售數量很大。商店的運營利潤也就很大一定程度上是依賴於有效率的運作。從案例中我們可以看出，零售商的一個很大的制約因素是有限的倉庫容量，他們的訂單大多是小批量的，採用成本很高的零擔運輸，盡管這樣，他們也還是會時常出現缺貨問題。並且，零售商為了進一步提高利潤，他與製造商之間的價格之爭也是不可避免的。就如同 文章 中所指出的，零售商們把采購的價格作為利潤的一個重要的來源，這也就是為什麼會在80年代出現為促銷而出現的大批量的提前突訂貨的現象。總的來看，寶潔的這種做法會給零售商帶來一些好處，但是要很好的實施這種做法也不是平坦順利的。在實施上零售商可能會面臨一些問題。

1. 建立信息交互平台用於與寶潔之間信息的傳遞和共享。VMI的庫存管理方式使零售商節約了庫存的成本。但是VMI是建立在有效的EDI基礎之上的，這就要求零售商同樣也應該擁有也寶潔信息系統匹配的數據交換系統。在這個系統的開發同樣也需要有大量資金的支持。

2. 與寶潔之間建立相互信任的合作夥伴關系。零售商和寶潔的這種合作要求零售商能夠對寶潔信息透明，同時寶潔也要保證能給零售商及時，充足的供貨。要達到雙贏的目的，二者必須要有高度的信任作基礎。

(2)信息技術的運用

在1985年，寶潔公司與一個中等規模的零售連鎖企業進行了補貨的渠道的新方法實驗。這一試驗設計到採用電子數據交換每天將倉庫想每個商店的產品發貨數據從里零售商發給寶潔公司。然後寶潔公司利用發貨信息而不是根據零售商產生的訂單來確定向零售商的倉庫發運的產品的數量。產品訂貨由寶潔公司計算，目前在於提供充足的安全庫存，同時將物流總成本最小化，並消除零售商倉庫中多餘的庫存。

這一初始實驗的結果在降低庫存和提高服務水平以及為零售商節約勞動力等方面，給人留下了深刻的印象。

新的訂貨流程的第二次試驗是在一個超級市場進行的，在這個階段，寶潔公司建議零售商將尿布產品儲存在連鎖超市的配送倉庫，零售商向寶潔公司提供有關倉庫從各個商店每天所接到的訂單數據，並允許寶潔公司根據倉庫每天的發貨數據來確定倉庫所需要的補貨數量。通過這樣的操作，消除了昂貴的零擔運輸，並減少零售商店的缺貨。公司和零售商通過降低成本和增加銷售都會獲得收益。總的來說，較低的成本促使較低的價格，通過更高產品可獲得性提供更好的服務，將導致銷售額的增加。

第二次試驗證實了，通過減少渠道成本和增加銷售量，物流創新在為零售商和製造商提供共同收益方面存在潛力。

與主要超級市場之間的CRP的成功實施使其他零售商對這一新的流程產生了興趣。到1990年，大多數超級市場已經全面實施了CRP。這些較早採用CRP的雜貨零售商，在降低庫存和缺貨水平方面都取得了高度成功。

CRP的成功不能離開EDI 。EDI體現了寶潔公司提高訂貨過程戰略的一個重要的組成部分，並且對於CRP的實施是不可缺少的，但是EDI本身不能被認為在提高效率和訂貨質量方面的工作重視特別重要的，就其本身而言，EDIs並不是一個解決方案，然而，當流程和系統重組平行實施時，EDI能夠成為一個強力的工具。

在寶潔公司，EDI的一個重要作用在於為CRP的運行提供一個基本的平台。CRP曾被表述為雙向的EDI，於雙方公司的系統有著緊密的聯系。當然，CRP不僅需要系統變革，而且在CRP中，每個組織的系統之間的相互連接程度，要比在沒有CRP客戶的EDI中要緊密得多。兩個公司的系統之間由EDI促使的連接，導致了公司之間的大量數據的無誤差的自動交換。CRP大大增加了渠道公司共享的數據量，這使得EDI成為有效運行不可或缺的技術。盡管早期的第CRP試驗是用傳真和電話來發送數據，但是寶潔公司的幾位經理表示，沒有EDI的CRP是不可行的。

EDI通過降低交易成文為公司提供經濟效益，即使在沒有投入CRP的情況下，這也促使了EDI的採用。

在上述的應用當，生產家庭用品的寶潔(P&G)開始將信息系統作上、下游整合，希望通過正確和快速的信息傳遞、分析和整合，達到對市場的需求作快速反映並降低庫存等目的。同時，這種企業間的信息共享系統可以給企業帶來如下好處：

1、縮短需求響應時間;

2、減少需求預測偏差;

3、提高送貨准確性和改善客戶服務;

4、降低存貨水平，縮短定貨提前期;

5、節約交易成本; 6、降低采購成本，促進供應商管理; 7、減少生產周期; 8、增強企業競爭優勢，提高顧客的滿意度。

1987年，寶潔公司通過了改寫整個訂貨、發貨和賬單系統的決議。它支持寶潔公司為渠道成員提供服務方面的所有活動，包括定價、訂貨、開票和單獨的信用系統。OSB項目集成了許多原先不能在職能部門和產品之間一起運行的相互分離的系統，使寶潔公司能夠提高協調性和總體服務水平。

通過對總訂貨流程的重新設計，寶潔公司在減少成本和提高質量方面產生了巨大的收益。除了減少發票扣除額以外，重新設計過的業務流程使寶潔公司能夠降低整個訂貨流程中的成本。其尿布產品經理認為：隨著寶潔公司協力合作，更好地利用從CRP訂貨數據中獲得的有關需求的改善信息，寶潔公司將實現進一步的成本節約。通過與供應商之間的更加有效的談判，以及更好地利用實際需求數據進行計劃和安排，在生產中還可以實現額外的成本節約。

從上面的分析中我們可以看到，在新的業務流程中，新的信息技術影響了各個環節，發揮了巨大的作用。最重要的，新的信息技術支撐著整個環節的運轉。

寶潔是處於渠道核心環節的企業，它要將與自己業務有關(直接和間接)的上下游企業納入一條環環相扣的渠道中，使多個企業能在一個整體的信息系統管理下實現協作經營和協調運作，把這些企業的分散計劃納入整個渠道的計劃中，實現資源和信息共享，增強了整個渠道在市場中的整體優勢，同時也使每個企業均可實現以最小的個別成本和轉換成本來獲得成本優勢。

我們從渠道管理涉及的主要領域來談信息技術在其中的作用。

渠道管理涉及的主要領域有：產品(服務)設計、生產、 市場營銷 (銷售)、客戶服務、物流供應等。它是以同步化、集成化生產計劃為指導，通過採用各種不同信息技術來提高這些領域的運作績效。而信息系統的建立是需要大量信息技術來支撐的，在寶潔的整個運作流程中，新的信息技術的支撐作用是有目共睹的。它對渠道的支撐可分為兩個層面。

第一個層面是由標識代碼技術、自動識別與數據採集技術、電子數據交換技術、互聯網技術等基礎信息技術構成。當中要特別提到電子數據交換(EDI)。EDI技術是指不同的企業之間為了提高經營活動的效率在標准化的基礎上通過計算機網路進行數據傳輸和交換的方法。EDI是實施快速響應(QR)、高效消費者響應(ECR)、高效補貨等方法必不可少的技術。目前，幾乎所有的渠道管理的運作方法都離不開EDI技術的支持。EDI的主要功能表現在電子數據傳輸和交換、傳輸數據的存證、文書數據標准格式的轉換、安全保密、提供信息查詢、提供技術咨詢服務、提供信息增殖服務等。

第二層面是基於信息技術而開發的支持企業生產。

在具體集成和應用這些系統時，不應僅僅將它們視為是一種技術解決方案，而應深刻理解它們所折射的管理思想。寶潔深刻把握了這一點，更通過和IBM的合作，在更廣泛的范圍推廣了它的應用。

就在寶潔加快發展的腳步時，它依然沒有忘了向信息系統提出更高的要求。寶潔希望完全根據實際銷售結果發貨，而不是基於預測。為了更接近這種實時要求，寶潔一直在努力。也取得了一定的成效。這些具體成效包括：成本大大降低了;流程的改善帶來了更優服務、更高效率和更低零售商成本……

(3) ECR的利用

高效率的消費者反應(ECR)，內容是“生產者、批發商、零售商通力合作，及時對消費信息作出反應，為消費者提供高價值的商品或服務。”核心內容有五個原則：

原則1：向消費者提供高價值的商品或服務。

原則2：確立商品供給鏈內部的合作關系

原則3：建立高效率的物流。

原則4：建立正確、及時的信息流。

原則5：建立共同的費用評價方法

在這些原則下，ECR提出要在如下四個方面實行變革：

1.高效率的商品歸類。採取最新的信息技術(如條形碼技術等)，對消費者所購買的物品進行合理分類，統計分析各類商品暢銷或滯銷的原因。由於採用了電腦技術，這種分類變

得非常容易，成本也很低。

2.高效率的庫存管理。通過對商品進行合理歸類、統計等，利用有關的數據建立各類商品銷量變動模型，並據此預測商品的銷量，這樣就能有效地控制商品庫存量，既能減少了庫存量，降低成本，又不至於脫銷。

3.高效率的促銷活動。對於促銷活動，ECR一改過去應用廣告“狂轟濫炸”的形式，而是設身處地為消費者著想，從消費者的立場出發，積極向消費者介紹商品的性能、優點和適用范圍等引導消費者的消費行為。

4.高效率地推出新產品。ECR對消費者的偏好反應迅速， 並在收集消費者偏好信息的基礎上，快速進行新產品的開發，及時把消費者真正需要的產品投放市場。

與零售商、批發商和其他製造商、行業貿易協會和咨詢公司合作，寶潔公司參與了渠道創新中的有效者反應(ECR)方法的開發，這一方法將使雜貨零售連鎖企業能夠有效地與其他低成本的零售形式展開競爭。

CRP是ECR的一個重要組成要素。到1994年平均增長率月為止，總共有家渠道客戶採用了與寶潔公司之音的CRP，寶潔公司超出26%的銷售量是通過CRP來進行訂貨的。隨著這些客戶將CRP的使用擴展到新的產品系列和多個配送中心，預計到1995年年底，這些客戶的總CRP需求將增加到寶潔銷售額的35%。CRP能夠為客戶提供一個在為零售商降低庫存水平和缺貨的同時，管理增加了的庫存存儲單元的解決方案。CRP計劃對寶潔及其分銷商的另一個重要的收益是增加了銷售額。

整個訂貨流程的重新設計根植於“簡化，標准化然後機械化”的哲理，減少大量人工操作。對於那些利用新的定價資料庫來核實或確認采購床單信息的零售商來說，這導致發票扣減的大大減少，大大的提高了寶潔公司的總訂單質量。從92到94年發標出錯的概率降低了50%多，同一時期內，以有利於寶潔公司的方式解決的發票爭議問題的比例增加了300%多。訂貨流程的重新設計在減少成本和提高質量方面產生了巨大的收益。

定價方法的根本性調整改變了以前由於價格不穩定所帶來的信息放大作用，消除了零售商提前購買的動機，從本質上提供不變的采購成本以及伴隨一些靈活的折扣或提供用來開展零售商店促銷的基金。不採用這種定價結構，想要提高渠道的物流效率幾乎是不會有什麼收益的，CRP的實施也是不可能的。價值定價法的實話使寶潔公司的價格變動次數從1992年的每天55次減少到1994年初的每天少於1次。新的定價方法雖然在銷售額要低一些，但利潤要強一些，而且將公司更好的地定位在：為忠於品牌的消費者提供根據價值定價的產品的基礎上構造公司的未來。

CRP、OSB和價值定向法的共同實施實現了有效率的庫存補充，使整條鏈上的信息流及時、准確、無紙化，並能產生與消費相匹配的平滑、連續的產品流。並使以前盲目的促銷更趨於理性，有效。

從品牌管理到類別管理的變革。在20世紀80年代後期，寶潔公司的管理層開始實話類別管理。類別管理方法為寶潔公司產品線的重構提供了更多的靈活性，在以前的結構下，品牌的重新構造或者合並是很難實現的。品牌經理仍然負責廣告和有限的促銷活動，但是類別經理制定總體的定價和產品政策，使寶潔公司能夠消除較弱的品牌，還能夠避免在同一渠道中的相似品牌之音，為爭奪廣告和分銷資源而導致的沖突。向類別管理的轉變，是公司將運營和產品線簡化和標准化的努力相一致的，既可以清潔衛生許多不必要的庫存存儲單元也可以增加新的庫存存儲單元。庫存存儲單元的重新構建為消費都提供了更多的符合他們需要的產品選擇，而能夠更好的實現ECR。

行業聯合ECR方案另外一個重要方面是零售高從購買者向類別管理者的轉變。類別管理是指零售商與供應商共同協作，將品類作為戰略管理單元，以消費者價值為中心，提高共同投資效益的管理過程。品類管理的關鍵 零售商與供應商共享零售管理信息，分析研究影響品類業績的因素，協調雙方之資源，共同提高品類的銷售及利潤。品類管理是ECR(高效消費者回應)的重要策略之一，是擴大需求，最大化店內資源的主要手段。向類別管理的轉變，對於零售高和寶潔公司都有好處。類別管理者的工作更好地定位在，掌握產品中的每一種產品產生的真實成本和利潤。此外，類別管理者能夠意識到由寶潔公司定價政策和物流計劃的簡體帶來的儲存和搬運成本的節約。寶潔在這一方面還沒有完全實施。

(4)下一步戰略

寶潔應當更專注核心業務，寶潔將CRP出售給IBM公司的資公司——集成系統解決公司，一方面是可以使零售商以同樣的形式與供應商相互合作，增加了製造商採用CRP的可能性，在行業中創造了一種強大的標准化動力，另一方面，將合適的工作交給擅長的人，可以使整個CRP服務在運行和維護上更專業化，更具效率，更具有說服力，在這個方面IBM無疑在信息系統方面堪稱行業翹楚，由IBM運營的CRP對更廣泛的使用群體而言，其可靠性是不言而喻的。這樣的舉動，將導致整個行業的進步和生產運營成本的大大降低，而且，系統的安全性、穩定性也有了穩步的提高，為這個流程的高速運轉提供了可靠的保障。因而寶潔也能將集中其主要的精力用於品牌的發展和服務的提高，增強其核心競爭力。

另外，完善ECR戰略。ECR戰略通過有效率的庫存分類、庫存補充、促銷和產品引進，能夠實現銷售空間和庫存的最優化、訂貨流程中時間與成本的最優化、促銷的總系統效率的最大化、新產品開發效率的最大化。在供應商、分銷商、零售商店、消費者之間傳遞及時、准確、無紙化的信息流，達到與消費者匹配的平滑、連續的產品流。使渠道中的所有成員的成本下降，都能夠受益。

徹底實施行業聯合的類別管理。向類別管理的轉變所帶來的潛在利潤的提高能夠很容易地超過CRP的成本節約。向類別管理的轉變，對零售商和寶潔公司都有好處。類別管理者的工作更好地定位在，掌握產品類別中的每一種產品產生的真實成本和利潤。寶潔公司的客戶服務小組與類別管理者能夠利用可靠的經濟分析，證實他們管理的品牌應該被分配更多的貨架空間或種類，因為寶潔公司品牌的每單位貨架空加的零售利潤比該類別中大多數其他產品要高。此外，類別管理者能夠意識到由寶潔公司定價政策和物流計劃的簡化所帶來的儲存和搬運成本的節約。但這一過程序要執行總裁強烈的要求以及變革的命令。

不斷創新銷售渠道。必要的話可以越過中間商，直接面對零售商和顧客。和長期合作的零售商建立穩定的戰略合作夥伴關系，從供應鏈的角度，採用更新的供貨和庫存管理，使整個供應鏈上的庫存降到最低和信息扭曲最小。

加強產品的開發和質量管理，拓展產品的系列和種類，根據顧客的個性需求就，生產真正為顧客提供有價值的品牌產品，培養消費者的忠誠度。保持產品的銷售是由消費者的需求拉動的，而不是通過渠道推動的這一形勢，使寶潔在供應鏈上處於優勢。

隨著信息技術的快速發展，寶潔也應該努力採用一些新技術。例如條形碼技術。優秀的技術也靠人來實行，所以人才的培養也是應該注意的。

三 結論與總結

通過寶潔的案例分析，我們注意到企業在經營過程中應該注意的一些問題，和寶潔給我們的一些啟示和經驗。

在21世紀的今天，企業間的競爭不僅僅局限於企業之間，已經升級為供應鏈與供應鏈之間的競爭，因此企業在經營過程中不僅要以自己的利益最大化為原則，也要兼顧供應鏈上的利潤，使所有成員都能夠盈利。在70年代，促銷活動帶來的一系列的信息扭曲、庫存不斷增加，供應鏈效率低下。寶潔充分認識到問題的原因，並進行大膽的改革，與渠道中的合作夥伴互惠互利，用合作代替談判，從而有效率的滿足了消費者的需要。

不斷的創新也是寶潔成功的關鍵，幾十年來，寶潔一直是一種品牌管理制度，並且被認為是品牌管理的優秀楷模企業。然而在80年代後期， 寶潔公司的管理層在其品牌管理結構方面進行了一次提高協調和效率的巨大變革。即從品牌管理到類別管理。

寶潔之所以能夠發起這場渠道改革，不可不提的是消費者對其產品的強有力的需求和忠誠。使其在渠道中處於優勢地位。寶潔定位於為忠於品牌的消費者提供根據價值定價的產品的基礎上構造企業的未來。而寶潔也確實通過實行根據價值定價建立起品牌顧客忠誠度。

多品牌戰略的經營策略也是我們值得學習的重要方面。寶潔公司的產品的種類很多，涉及保健、美容、食品、飲料、肥皂和紙類等，每種產品都有幾個大的品牌多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利於市場細分。寶潔公司名稱P&G寶潔沒有成為任何一種產品和商標，而根據市場細分洗發、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛生貼用的是“護舒寶”，洗發精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等9種品牌。品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。

差異化的營銷密切配合多品牌戰略。寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。

寶潔成功的經驗很值得我們學習，但也不能照搬經驗，寶潔的財力雄厚非一般企業能比。而且行業之間也有很大的差異，經營戰略自然有一些不同。但寶潔的這種不斷改革、創新的精神還是值得我們的企業學習的。

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❺ 從寶潔公司尿布成功開發的案例談談企業市場營銷調研的

寶潔公司（P&G）是家龐大的生產日用消費品的公司，因業績傑出而在全球營銷界中久負盛名。公司總部設美國辛辛那提，產品暢銷全球。140多個國家的消費者都熟悉寶潔的產品，並通過其產品對寶潔公司有所認識。

市場變化

然而，最近美國市場出現了一些變化，這些變化極大地影響了寶潔公司，迫使其不得不做出相應對策。事實上，1985年，由於尿布、牙膏及其他核心產品的市場佔有率下降，導致寶潔公司的利潤下降，這在30多年來還是頭一次。當時主要的市場變化有：

1．競爭態勢愈來愈嚴峻，公司產品的市場增長緩慢，消費者的品牌忠誠度也趨於下降。

2．美國消費者市場分割得越來越細，出現了新的消費階層，如：年輕的單身貴族、雙職工家庭、老年階層等，他們的數量超過了寶潔公司傳統的顧客群--家庭婦女階層。

3．由於一次性尿布等核心產品對環境的污染影響，公司還面臨著來自消費者在有關環境保護方面呼聲的壓力。

4．銷售寶潔公司產品的零售商的權力在擴大。

5．寶潔公司還面臨著來自競爭對手的壓力，這些競爭者加速引進了一系列改良的新產品。

6．寶潔公司在世界各地銷售同種產品而不考慮與當地偏好取得一致，在當地市場上受挫。

因此，寶潔公司必須對上述變化作出反應，據一位調查人員透露，寶潔公司將改變消費品的生產製造和銷售方式。

1、品牌管理創新

寶潔公司曾長期立於不敗之地的一個關鍵因素是有效的品牌管理。品牌管理是寶潔公司快速跟蹤監控中特別必要的一步。公司創造性地設置了品牌經理，這一職位50多年前首次在寶潔出現。品牌經理負責某一專門品牌，如Ivory香皂，Crest牙膏等。他們與公司的其他品牌經理以及其他公司的品牌經理競爭。他們處於溝通網路的中心地位，並且是市場營銷、廣告、銷售促進戰略的制訂者。由於寶潔公司實行內部選拔政策，成功的品牌經理有望在公司中得到不斷的提升。

例如：在競爭極為激烈的35億美元的美國一次性尿布市場上，寶潔公司的LUNS公司都佔了50%的市場佔有率。LUNS公司的HUGGIES品牌市場佔有率為30%，它正是在寶潔公司還在費時測試一種改進的尿布時，迅速推向市場，並獲取了大部分市場。而產品供給經理就是負責此類現象不再重復發生。對於消費者因一次性尿布無法由細菌破壞處理掉而提出的超額索賠，寶潔公司積極予以處理，一次性尿布對寶潔公司而言是一重要的產品大類，盡管它仍然是行業的領先者，其品牌卻連年失掉市場份額。為了對"布制尿布對環境危害較少"的觀念進行反駁，寶潔對兩種類型的尿布進行了研究。

結果表明：盡管一次性尿布比起布制隸布來要耗費7倍的原料，產生90倍的固體廢料，它所傳遞的服務卻導致了3倍的燃料耗費，產生9倍的空氣污染。換言之，無論哪種類型就環境影響而言都不優於另一促。寶潔還投資百萬美元修建化肥廠，同時對成百萬的家庭用戶開展Pampers尿布固體廢料的郵購業務，對其可被細菌破壞的性質和用作化肥的作胙用做了印刷廣告宣傳。

2、銷售方法創新

多年來，寶潔一直因在處理和零售商的關繫上態度傲慢而受到譴責。事實上，其官僚作風使其獲得了公司中的"蘇俄政府"的稱號。然而現在，行業兼並意味著許多城市市場被大的零售商所控制，它有權決定產品的貨架空間和促銷方面的局勢。"幸福"雜志1989年報道，與1970年的15%相比，美國100家連鎖公司負責80%的寶潔產品銷售額。生產商現在使用激光掃描和電腦技術來跟蹤觀察商店中的品版購買和銷售情況，而這一功能以前一直是寶潔公司幫助他們完成的，這一變化使得寶潔公司舊的銷售系統中的銷售隊伍常感窘迫與困惑。現在銷售隊伍被重組，包括了從財務和生產部門調來的管理人員，以幫助實現更大的零售額。一位寶潔的銷售專家指出："我們正在從產品觀念轉向顧客觀念"。

例如，為了更好地服務於沃爾瑪特折扣商店，寶潔的一支銷售隊伍建立了一個一次性尿布的時點訂貨和送貨系統。當庫存降低時，店內的微機直接對工廠發出指令，然後呀廠直接給商店自動配送更多的Pampers和lurs尿布。此系統同時縮減了寶潔和沃爾瑪特的費用。在迪蒙尼斯、愛奧華，寶潔還和當地超市連鎖店合作了一個被稱為"視頻"的實驗付款出口系統，當有售價的寶潔插入現金收款機的讀寫器中，在出口付款過程中，當有售價的寶潔產品被掃描過，從一個小的彩色屏幕上就會出現一條信息，告知消費者他購買這個產品節省了多少錢。作為使用這一系統的激勵手段，消費者可得到一張"電子綠色郵票"磁卡，在購買商品時享受優惠。這一系統不僅吸引了消費者，而且還給寶潔公司和商店提供了顧客消費方式的信息。

3、實施全球化戰略

寶潔還實行全球化戰略。正如公司1990年年終報告中所寫的："全球化也就是使公司的產品比其他任何公司任何地方的產品更具有競爭性，無論這一競爭是在國內還是在國外。全球化意味著無論顧客的哪兒，我們都要在滿足顧客需要，滿足其對質量的要求方面做的比競爭對手更好。"寶潔在開拓世界市場的過程中，已經顯露出一種全公司范圍的新型靈活適應性。雖然寶潔公司曾經相信其"世界產品"能夠在任何地方銷售，而不必考慮文化差異，然而現在它逐漸學會了隨市場差異需要及時調整其策略，曾在寶潔國際分部工作了9年的經理CEO.EdwinAtrezt說："我們需要培養能夠將在國內出色完成的工作同樣傳送到世界各地去的能力。我們必須適應海外市場的需要"。

因此，寶潔公司調整了配方以增加泡沫之後，還採用塑料袋包裝經防止洗衣粉受潮，並高爾夫球產品分為100克一小袋適應一次洗衣需要，這樣ACE洗滌劑很快便暢銷拉丁美洲市場。寶潔在實施全球化戰略上最新強調的重點是：不僅僅在許多不同國家裡銷售產品，公司還研製和開了全球性的新產品。例如，汰漬洗滌劑的配方，是根據在日本進行的清潔機構的調查基礎上研製的。一些日本顧客用較冷的水洗衣服。

❻ 【Day17】寶潔廣告案例分析

我曾在微博上看到過這么一則廣告，它從頭到尾都沒有提到自己的產品。他們僅僅只是找正處青春期的男生、女生，以及年齡更小的少女提問了幾個問題。而短短3分鍾的廣告視頻一經推出，就引起社交網路上巨大的反響， 超過2000萬的點擊量 ！並榮獲了2015年戛納國際創意節最高榮譽之一——最佳公關類大獎。而這則廣告從不僅國外紅到國內，還收獲了多國網友的好評。它就是寶潔公司旗下的品牌—— 護舒寶《Like a girl》 。為什麼通篇廣告都未提到自身產品，卻讓自己的品牌得到如此強大的傳播力呢？

視頻一開始是找來幾位處於青春期的男女生們，並讓他們像個女孩子一樣奔跑，當他們聽到這個指令後，都相應的做出扭扭捏捏，不自信不協調的跑步姿勢，以示自己的動作看起來就像個「女孩子」一樣。

接著，他們向年齡更小的女孩發出同樣的指令。令人意外的是，這罩旅群女孩竭盡全力，以強勁的姿態向前奔跑。

這一組真實的實驗可以看出，其背後的所體現出的社會現象就是：當我們形容別人懦弱無能的時候，常常會對TA說：你就像個女孩子一樣！換句話說，你就像女孩子一樣弱小。而這句話聽起來更像是對性別的一種羞坦迅辱，將「女孩」一詞污名化。或許看似一句玩笑話，卻潛移默化的給女孩們帶來一定的影響。什麼時候開始，「像個女孩」變成一種侮辱？什麼時候開始，「女孩」成了貶義詞？

外界總是認為女孩子缺乏魄力和勇氣，認為她們弱小不自信。這一切更多是的成年人或者男性對於「女孩」的偏見，並且帶有一定程度上的歧視色彩。而寶潔想過這次拍攝手法，讓人們看到女孩們的勇敢堅韌。打破外界對她們錯誤的認知，撕掉外界為她們所貼上的標簽。

而這一行為也得到了眾多網友的反響，很多網友紛紛表示熱烈支持！因為廣告里展現了眾多女性們似曾相識的經歷，這次護舒寶對女孩們所打的保衛戰，讓受眾群體對此品牌產生了莫大的認同感！

當青春期的男女生們完成了他們的指令後，拍攝者們開始問：覺著這樣會不會冒犯了女孩子？而當他們聽到這個問題之後，開始恍然大悟，原來他們連自己都沒有察覺到其實對「女孩」一詞有刻板的偏見。

當女孩在發育期間，容易被外界的負面評價所影響。而這些評價對女孩們的成長至關重要。她們很可能會因為這些輿論變得自卑、內向。而護舒寶想通過這樣的廣告方式，為自己的受眾群體發聲，為她們反擊藐視與侮辱女性的男性們。這樣的方式不僅讓受眾群體對品牌產生新的認知，並且對外也不斷擴大了品牌的影響力，更好的提升品牌的價讓悶此值感。

護舒寶通過倡導男女平等的觀念，實際上也非常符合自己產品的定位。因為衛生巾本來就代表著男女之間的生理差異。而女孩們在發育期都會經歷初潮，代表少女的身體經歷青春期的變化，並且伴隨一系列的心理波動。

而在這樣的變化下，社會輿論容易對她們的成長造成一定的負面影響。這個廣告也試圖在鼓勵女孩們堅持做強大勇敢的自己！當別人對你說，你就像個女孩一樣的時候，用你的行動，告訴他們是錯的，而你是在做對的事情！寶潔這一次的廣告也做得非常有心機，他們更多的是針對年齡小的女孩們，希望從她們小的時候就建立起品牌的忠誠度。而對外，護舒寶以：為不同成長階段女性提供全方位保護的口號，也受到更多消費群體的青睞。

寶潔從受眾群體的角度出發， 洞察她們當下的社會現象——去做整個事件的發起者——營造出提倡女性平權，性別平等的英雄形象——製造事件的話題——接著為受眾群體發聲——發動更多群眾參與進來。 不僅光榮的當了一次女性英雄的代表，還讓品牌變成更有價值！從點擊量，網民的輿論中可以看出，護膚寶無疑打了一場非常漂亮的廣告戰！

❼ 案例分析 求解答

1.
首先，在產品定位上，寶潔根據屬性定位、價格與質量定位和使用者定位進行營銷活動。
（1）在屬性定位上，寶潔產品有其新穎的包裝，還接連打響了「飄柔二合一」、「潘婷PRO —V 」等一個又一個洗發水的牌子等產品特色。
（2）在價格與質量定位上，P&G 公司在國際市場的產品一向以高價位、高品質著稱。P&G 是以高品質、高價位的品牌形象打進中國市場的，這正切中了消者崇尚名牌的購買心理。
（3）在使用者定位上，P&G 廣告畫面多選用年輕男女的形象，展示年輕人追求浪漫的幻想，崇尚無拘無束和富有個性色彩的生活畫面，並針對年輕人的心理配上如「滋潤青春肌膚，蘊含青春美」等廣告語。
P&G 選擇青年消費群作為其目標市場，是看中了青輕人的先導消費作用。
其次，在品牌定位上，寶潔根據檔次定位和比附定位進行營銷活動。
（1）在檔次定位上，廣州寶潔在市場中的定位很鮮明，即「—流」、「高檔」。廣州寶潔設有產品開發部，專門研究如何提高產品的質量、包裝技術和工藝技術，力求在滿足中國消費者需求方面做得比競爭對手更好。
（2）在比附定位上，P&G 永不甘於屈居第二品牌的地位，他們的目標是爭取第一。
2.
寶潔公司的市場細分：
（1）消費者市場細分的標准:按地理位置細分，寶潔公司根據亞洲的氣候、生活習慣不同來生產不同的產品；按人口因素，寶潔主要一青年人，高收入人群為主，寶潔的產品是以高價高質為主的。
（2）產業市場細分為標准：寶潔公司把重點放在廣州，因為廣州地處珠江三角洲腹地，毗鄰香港、澳門，享有得天獨厚的地理優勢，是中國十四個沿海開放城市之一。這里優越的投資環境以及發展高新技術產品和高檔居民消費品的特別優惠政策，再加上良好的城市設施，每年舉行兩次的商品交易會吸引著大批的海外投資者；經常舉辦一些活動，與顧客用戶的關系密切；寶潔是以高價高質為購買標準的。
目標市場選擇：
P&G 選擇青年消費群作為其目標市場，抓住青年人求新、
好奇、透支消費、追求名牌、喜歡廣告、注重自我等心理正先導性地改變著大陸
的消費習慣和行為。利用青年一代做產品代言，激起青年人的購買慾望。市場定位：
市場定位就是將某個具體的產品定位與消費者心中，當消費者需類似需求就會想起它。寶潔把自己品牌定位於高價高質。「 P&G 永不甘於屈居第二品牌的地位，我們的目標是爭取第一。」繼承 P&G 的這種傳統，廣州寶潔在市場中的定位很鮮明，即「—流」、「高檔」。寶潔進入中國市場一直堅定自己的市場定位。

❽ 請簡述沃爾瑪與寶潔公司合作共贏的事例！（ 或者其他企業合作共贏的事例）謝謝^ω^！

一、案例概要
1962年，沃爾瑪第一家折扣店開張，隨後短短40年裡，沃爾瑪憑借「天天低價」的價格策略，迅速擴張，成為世界第一大連鎖店。在發展初期，沃爾瑪在你死我活的激烈競爭環境中，為了獲得自身利益最大化和立足的籌碼，不斷壓低進貨折扣，致力於通過采購及人力成本的降低，最大程度的挖掘利潤，使利潤節節上升。從1970年至1980年的短短10年內，利潤由160萬美元攀升至4120萬美元，增長了25倍之多。
早在1962年成立之初，全球最大的日化用品製造商寶潔被沃爾瑪選為供應商，並與之開始合作，但雙方僅僅是純粹的買賣關系，各自以自身利益最大化為目標，導致不愉快乃至沖突不斷發生。沃爾瑪為了實現自己的低價策略，企圖通過大訂單和不平等的送貨條件等方式降低進貨價，延長貨款支付周期，甚至將寶潔產品擺在角落裡威脅寶潔降價。但寶潔公司不但不妥協，還要求沃爾瑪提高銷售價格並將寶潔的產品擺放在位置更好的貨架。
1962年至1978年期間，寶潔和沃爾瑪都企圖主導供應鏈，實現自身利益最大化。沃爾瑪採用強勢的價格策略，竭盡所能壓低進貨價格，並聲稱，任何一個企業都必須接受它的價格政策。寶潔也不能例外，其態度更是強硬，一直憑借強大的營銷實力，企圖嚴格控制下游的經銷商和零售商，包括沃爾瑪，迫使他們貫徹寶潔制定的營銷戰略和規定。沃爾瑪和寶潔自身長期的優越感導致了雙方之間交流障礙和關系惡化，沃爾瑪以清退下架的做法威脅寶潔，寶潔也以停止供貨進行反擊，雙方口水戰以及筆墨官司更使得他們的爭斗進入白熱化階段。然而，雙方的冷戰導致雙方關系和利益都在交戰中受到了重創。一方面寶潔產品的銷售在國內受到了很大影響；另一方面沃爾瑪經常被曝出「壓榨供應商」、 「惡性競爭」的丑聞。1987年7月，寶潔公司副總經理Lou Pritchett決定改變雙方尷尬境地，於是通過朋友的關系以旅遊的形式與沃爾瑪的老闆Sam Walton進行會晤。雙方在彼此心存好感的基礎上基本達成了意向性的合作框架，形成了一致的企業未來發展的設想，並明確了下一步雙方管理人員進行具體磋商的方案。這次會晤為寶潔和沃爾瑪緩解舊的惡劣關系、開創新的合作關系揭開了序幕。
1987年下半年，寶潔和沃爾瑪開始了新合作關系的歷程。雙方組成由財務、流通、生產和其他各職能部門組成的約70人的專門合作團隊，沃爾瑪公司藉助先進的信息技術實行信息共享，對整個業務活動進行全方位的協作管理。
1989年，沃爾瑪針對寶潔公司的紙尿褲產品構築了JIT（Just In Time，及時）型的自動訂發貨系統，雙方企業通過EDI和衛星通訊、MMI（Manufacture Management Inventory，製造商管理庫存）系統、EFT（Electronic Funds Transfer，電子資金結算）系統等信息手段做到了連續自動補貨、電子結算，大大縮短了商品流通的時間和傳統財物結算的繁瑣程序，取得了合作關系的實質性突破。沃爾瑪與寶潔公司的第一次深入合作，對雙方都產生了顯著的績效。沃爾瑪店鋪中寶潔公司的紙尿褲商品周轉率提高了70%；寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了50%，達到了30億美元。寶潔公司在國內市場銷售中的11%都是通過沃爾瑪實現的，第二年這個數據上升到了20%（即156億美元中的20%）。這次合作巨大的成功為沃爾瑪和寶潔全面控製成本、推進深層合作打下了良好的基礎。
80年代後，沃爾瑪全面改善與供應商的關系，從「一味地壓價」轉變為「幫助供應商降低成本」，憑借先進的管理和技術，幫助供應商降低成本並提高質量，實現了真正的合作共贏。沃爾瑪通過改善與供應商的關系，也取得了質的飛躍，銷售額從1987年初的160億美元提高到1992年的438億美元，利潤從62800萬美元增加到將近20億美元。1992年，沃爾瑪創始人山姆・沃爾頓（Sam Walton）被《財富》雜志評為美國第一富豪；1993年，沃爾瑪銷售額達到673.4億美元，成為美國第一大零售商。
1995年，寶潔和沃爾瑪合力啟動了協同式供應鏈庫存管理CPFR（Collaborative planning、forecasting and replenishment，協同計劃、預測與補貨）流程，構成了一個持續提高的循環。流程實施的結果是雙方的經營成本和庫存水平都大大降低，沃爾瑪訂單滿足率從87%提高到98%，新增銷售收入800萬美元。沃爾瑪分店中的寶潔產品利潤增長了48%，存貨接近於零。
1996年後，寶潔和沃爾瑪將合作領域從單純的物流層面進行了擴展，涉及信息管理系統、客戶關系管理、供應鏈預測與合作體系、零售商聯系平台以及人員培訓等多個方面，他們的密切合作大大降低了整條供應鏈的運營成本，提高了對顧客需求的反應速度，更好地保持了顧客的忠誠度，為雙方帶來了豐厚的回報。2001年至2003年，沃爾瑪連續三年在《財富》雜志公布的世界500強企業排名中位居榜首。根據貝恩公司（Bain & Co.）的一項研究，2003年，寶潔514 億美元的銷售額中的8%來自沃爾瑪；沃爾瑪2560億美元銷售額，有3.5%歸功於寶潔。

❾ 寶潔公司營銷案例

一

寶潔在2015年3.8節日之際，利用女神楊冪一條「求公主抱」的微博開啟寶潔「寵你到底」推廣運動，成功把這次「寵你到底」的傳播從微博完美引導進入微信朋友圈，引起一場朋友圈的跟風求寵愛熱潮。

此外，寶潔在朋友圈順勢推出「求寵神器」，以12星座的性格區隔迅速抓住了現代都市女性喜歡星座更渴望得寵的G點。

作為首款登陸朋友圈最有質感的語言識別H5設計，語音「寵你」火速火遍現實朋友圈，更讓「寵你」成為時下熱詞。微博、微信、電商三位一體的互動傳播模式，不僅實現了社交媒體，H5互動和電商之間的無縫銜接，更再次創新了H5應用的互動模式。

二

寶潔公司和一次性尿布 1956年，寶潔公司開發部主任維克·米爾斯在照看其出生不久的孫子時，深切感受到一籃籃臟尿布給家庭主婦帶來的煩惱。

洗尿布的責任給了他靈感，於是，米爾斯就讓手下幾個最有才華的人研究開發一次性尿布。

一次性尿布的想法並不新鮮。事實上，當時美國市場上已經有好幾種牌子了。

但市場調研顯示：多年來這種尿布只佔美國市場的1%。原因首先是價格太高;其次是父母們認為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便於正常換尿布時使用。

調研結果：一次性尿布的市場潛力巨大。美國和世界許多國家正處於戰後嬰兒出生高峰期。將嬰兒數量乘以每日平均需換尿布次數，可以得出一個大得驚人的潛在銷量。

寶潔公司產品開發人員用了一年的時間，最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但在1958年夏天現場試驗結果，除了父母們的否定意見和嬰兒身上的痱子以外，一無所獲。

1959年3月，寶潔公司重新設計了它的一次性尿布，並在實驗室生產了37000個樣子，拿到紐約州去做現場試驗。這一次，有三分之二的試用者認為該產品勝過布尿布。降低成本和提高新產品質量，比產品本身的開發難度更大。到1961年12月，這個專案進入了能通過驗收的生產工序和產品試銷階段。

公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個後來被定名為「嬌娃」Pampers的產品。發現皮奧里亞的媽媽們喜歡用「嬌娃」，但不喜歡 10 美分一片尿布的價格。在 6 個地方進行的試銷進一步表明，定價為6美分一片，就能使這類新產品暢銷。寶潔公斗肢司把生產能力提高到使公司能以該價格在全國銷售嬌娃尿布的水平。嬌娃尿布終於成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產品之一。

凳核三

寶潔旗下SK-II憑借一支「剩女」主題廣告在中國的微博上掀起一陣話空粗世題狂潮。同樣是針對年輕女性市場，國情不同鑄就不同話題，寶潔最近在美國的推出了一支新廣告，他們將目光投向了職場女性的壓力。

這是寶潔最近主打的止汗品牌Secret的廣告。廣告沒有多交代，上來就直奔主題，女主一人對著鏡子變換不同語氣自言自語，很快觀眾就能從中得到資訊，原來她是演練如何同Boss提加薪，由於耳熟能詳的原因，資歷比她淺的男同事工資都高於了她。

女主的演練隨著最後馬桶沖水的聲音戛然而止，一位中年婦女從隔間中走出，空氣中頓時充滿尷尬。中年婦女看著女主，只是說了一句「DO it」,故事就這么結束了。

❿ 寶潔公司的營銷案例分析

國際市場營銷策略是應對激烈的國際市場競爭的重要一環，寶潔將國際市場營銷策略融會貫通，運用到實際營銷中，形成自己獨特的營銷模式。為此，下面由我為大家整理寶潔公司的營銷案例分析相關內容，歡迎參閱。
寶潔公司的營銷案例分析篇一
隨著生活水平的提高和戶外衛生意識的覺醒，紙巾市場迅速成長。近年來，恆安集團挾其品牌優勢，於1998年初在重慶推出“心相印”系列紙巾，它以其高值低價的定位和一系列積極的品牌推廣措施，逐漸為重慶消費者所鍾愛，1998年末，市場調查資料顯示，“心相印”紙巾已佔重慶高檔紙巾市場1/3強，居市場領先地位。

寶潔公司繼續推出婦孺皆知的飄柔、海飛絲、碧浪、汰漬等數十個強勢品牌後，於1999年決定以香港、重慶兩地作為試點推出其由德國公司生產的“得寶”系列紙巾，意欲以其一貫整體、連續、多層面、大投入的行銷模式，後來居上，一統高檔紙巾市場。市場遭遇戰在所難免。

1999年8月7日，得寶廣告——“得寶大比拼篇”在重慶衛視、重慶八頻道黃金時間連續滾動播出，廣告以強烈的對比手法，通過在同一使用環境下，兩種紙巾的不同表現，從消費者某種細致的生活體驗這一獨特視角入手，力圖表達得寶紙巾“特別柔韌”這一獨特的銷售主張，至此“得寶”挑戰重慶高檔面巾市場的號角吹響。

8月12日星期四，在“得寶”紙巾“加了四層柔韌素、濕的更堅韌4倍”、“出門要安心、得寶多用紙手巾”等廣告口號仍聲聲不絕於耳時，寶潔又在重慶發行量最大的《重慶晚報》推出1/4版“得寶大比拼現場活動篇”——“你的紙巾行嗎?”活動歡迎消費者於8月14日至9月5日期間的雙休日自備除得寶以外的任一品牌紙巾，至重慶各大賣場活動點參加“得寶大比拼活動”，活動以紙巾沾濕後看誰能多承一枚硬幣，所有參賽者皆可獲贈精美禮品一份並可參加店內幸運大抽獎。8月13日，同樣的版面，同樣的位置，同樣的內容……消費者開始拭目以待。8月14日，星期六，晴，最高氣溫38℃。一大早，一大批寶潔現場促銷人員就開始忙碌了起來。至各商場開始營業時，展現在人們面前的是著裝統一的促銷形象人員、一字排開的促銷展台，“得寶”標准色的活動結果記錄板……如此整齊劃一的布置立即吸引了過往的行人，大家爭相傳閱產品介紹及活動內容小海報，不一會兒便圍了個水瀉不通。於是，現場廣告片開始反復播放，促銷人員熱情介紹，參賽者絡繹不絕……活動現場不時爆發出陣陣掌聲和喝采聲。

上午10時，火爐山城開始露出它的真面目。29℃-30℃-32℃-34℃，氣溫一路攀升，一串串晶瑩透亮的汗滴更似斷線的珠子掉個不停，忙碌工作了一周，出外輕松的市民，無不抱怨這似火的鬼天氣。這時，忽然從身旁遞過來一張紙巾——“擦擦汗吧，阿姨”，“擦擦汗吧，大哥”，“天太熱，請注意身體”——溫馨的話語，誠摯的關懷，一陣莫名的感動傳遞——這就是恆安集團心相印紙巾“關愛您”大派送，一樣的統一著裝，標准親切的重慶方言，富有禮節的動作，關愛的話語，不一樣的是消費者的感受——不只是參與，不只是體驗，而是被深深地感動，同時也記住了一個同樣讓人感動的名字——“心相印”。

晚上黃金時間，中央電視台一套、重慶衛視、重慶電視2台滾動播出“心相印”系列廣告片，廣告以情感訴求的方式，傳達其可靠的質量是家庭的親情、關心與理解的媒介，此廣告片後緊接恆安集團其它產品廣告，一句“恆安集團，十年奉獻”將品牌理念貫穿其間。

一時間，“得寶”、“心相印”成為市民們茶餘飯後的熱門話題。

此次論劍，寶潔開拓市場計劃之縝密可見一斑，在營銷策略組合上除以廣告、現場人員促銷等形式讓消費者認識到產品“特別柔韌”這一獨特賣點外，更以超出一般的價格、獨特小拉口等包裝形式加強質量形象，並輔以抽獎、附贈小禮品等形式的消費者優待措施，加快了市場啟動速度。同時在渠道層次上，統一的價格體系、提供末端商店廣告資助，陳列工具資助，開拓期特別折扣等，亦展示其中間商營銷組合之魅力。

面對挑戰，恆安集團作為重慶高檔面巾紙市場領先者，為避免市場優勢喪失，迅速反擊，其防禦措施亦別具一格，針對競爭對手理性訴求，避其鋒芒，而以情感滲透為主;加大廣告力度下面迎戰，減弱對手廣告效果;烈日下“關愛您”大派送，即情即景，讓品牌深入人心;加大包裝，買十送二的消費者優待進一步凸現其高質低價的定位，更有依託其成熟渠道優勢和分區組織機構的靈活性，採用搭贈方式作為渠道措施，進一步擴大紙巾佔有率……將一個領先者所擁有的資源，運用到了極至。

此次論戰，“得寶”堪稱新品全方位策劃成功入市之典範，可能惟一始料未及的是恆安集團反應如此之迅速，看來國內企業已開始成熟，富有戰鬥力。

恆安集團的全方位應戰亦是市場領先者為保持現有市場份額而積極防禦的成功安例子。“得寶”的市場推廣是探索性的試點，而“心相印”借鑒60年代美國哈瑞爾公司“處方409”噴霧清潔劑防禦雜貨大王波克特甘寶公司“新奇”之經驗，提前阻塞中間通路滿足終端消費需求，其效果非同一般。要知道，寶潔公司是很重視數據化管理的，市場所饋數據即使不會影響其下一步的投資組合，至少也會影響其判斷力。

9月下旬，恆安、寶潔重慶之爭已告一段落，“心相印”紙巾銷量較上月已翻了一番，“得寶”亦能更快捷、方便地到達消費者手中，競爭對強者來說，不是消亡，而是更快地成長。

路過長江大橋，解放東路的路牌正被刷上“得寶”深藍的盛裝;一包包“得寶”試用裝已通過派送出現在市民家中;深藍色的“得寶”展示架也擺上了末端網點的案頭……下一輪的爭戰似乎正緊鑼密鼓地運措。
寶潔公司的營銷案例分析篇二
寶潔公司和一次性尿布 1956年，寶潔公司開發部主任維克·米爾斯在照看其出生不久的孫子時，深切感受到一籃籃臟尿布給家庭主婦帶來的煩惱。洗尿布的責任給了他靈感。於是，米爾斯就讓手下幾個最有才華的人研究開發一次性尿布。 一次性尿布的想法並不新鮮。事實上，當時美國市場上已經有好幾種牌子了。但市場調研顯示：多年來這種尿布只佔美國市場的1%。原因首先是價格太高;其次是父母們認為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便於正常換尿布時使用。調研結果：一次性尿布的市場潛力巨大。美國和世界許多國家正處於戰後嬰兒出生高峰期。將嬰兒數量乘以每日平均需換尿布次數，可以得出一個大得驚人的潛在銷量。寶潔公司產品開發人員用了一年的時間，最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但在1958年夏天現場試驗結果，除了父母們的否定意見和嬰兒身上的痱子以外，一無所獲。 1959年3月，寶潔公司重新設計了它的一次性尿布，並在實驗室生產了37000個樣子，拿到紐約州去做現場試驗。這一次，有三分之二的試用者認為該產品勝過布尿布。降低成本和提高新產品質量，比產品本身的開發難度更大。到1961年12月，這個項目進入了能通過驗收的生產工序和產品試銷階段。 公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個後來被定名為“嬌娃”(Pampers)的產品。發現皮奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”，但不喜歡 10 美分一片尿布的價格。在 6 個地方進行的試銷進一步表明，定價為6美分一片，就能使這類新產品暢銷。寶潔公司把生產能力提高到使公司能以該價格在全國銷售嬌娃尿布的水平。嬌娃尿布終於成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產品之一。

寶潔營銷案例

一、培育和引導消費

產品不僅要滿足需求，更要引導和培育需求，如“你洗頭了嗎?”——我來幫你洗。”你會洗頭嗎?”——我來教你洗。“你洗得好嗎?”——我告訴你怎樣洗得更好。寶潔，就像一位溫柔的妻子，依附在丈夫的身邊，不僅好言相勸，而且身體力行;不僅耳提面命，而且從善如流。寶潔不僅教人們洗頭，還教中國一代又一代人刷牙，在獲得經濟效益的同時，獲得的社會效益也是空前的，更是長遠的，從倡導洗發新觀念到引導多洗發，從合理刷牙到科學選擇牙膏，從勤洗手到殺菌等等，引導中國消費者生活觀念、生活習慣的改變，將健康的生活方式、全新的健康理念和可信的健康用品，一齊送給消費者，消費者先是懷著幾分敬意接受，繼而是十分虔誠地禮拜了。

二、科學命名與品牌形象

寶潔公司對品牌的命名，非常講究，他們深諳一個貼切而絕妙的品牌命名，能大大地減小產品被消費者認知的阻力，能激發顧客美好的聯想，增進顧客對產品的親和力和信賴感，並可大大節省產品推廣的費用。寶潔公司通過對英文名字(單詞)的精確選擇或組合來給產品品牌命名，使中文名字與英文能在意義和發音上很協調貼切地配合，准確地體現了產品的特點和要塑造的品牌形象以及消費定位，提升了品牌的形象，如幫寶適、舒膚佳等等無一不是非常貼切，當然，廣告宣傳是必不可少的。寶潔公司每年的廣告宣傳費用佔全年銷售總額的1/8，一方面，通過在電視、網路、雜志上做廣告;另一方面，通過在全國范圍內聘形象代言人、在高校設立獎學金、與國家相關部門搞公益活動等來提高品牌的認知度。與此同時，為了佔領終端消費市場，在農村，寶潔公司搞了全國性的路演活動;在城市，寶潔公司的產品在超市、商場中的陳列非常講究，占據很大的貨架空間，容易吸引消費者的注意力。通過廣告宣傳，有效地提高了品牌的知名度和美譽度。

三、知識營銷

知識營銷是指企業在營銷過程中注入知識含量，幫助廣大消費者增加商品知識，提高消費者素質，從而達到銷售商品，開拓市場的目的。寶潔的知識營銷是很典型的，在營銷過程中打造一系列的概念。在洗發、護發類產品中，這一營銷理念被應用到了極致，每個品牌都賦予了一定的知識，打造一個概念，從而給每個品牌賦予以個性。例如，“海飛絲”的個性在於去頭屑;“潘婷”的個性在於對頭發的營養保健;而“飄柔”的個性則是使頭發光滑柔順;“沙宣”則定位於調節水分與營養;“潤妍”定位於更黑、更有生命力。在廣告宣傳上，知識、概念的運用也表現得淋漓盡致。

看看海飛絲的廣告：海飛絲洗發水，海藍色的包裝，首先讓人聯想到尉藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，“頭屑去無蹤，秀發更干凈”的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起“海飛絲”去頭屑的信念;看看潘婷：“含豐富的維他命原B5，能由發根滲透至發梢，補充養份，使頭發健康、亮澤”突出了“潘婷”的營養型個性;飄柔：“含絲質潤發，洗發護發一次完成，令頭發飄逸柔順”的廣告語配以少女甩動如絲般頭發的畫面深化了消費者對“飄柔”飄逸柔順效果的印象。通過准確的市場細分與定位，有效地阻擊了競爭對手的進入;而實施知識營銷，則使品牌具有了鮮明的個性，增強了品牌的核心價值。

四、利益訴求與情感訴求

利益訴求就是從品牌的功效來演繹概念;情感訴求則從與消費者的情感聯系中來演繹概念。寶潔的廣告訴求很注重利益，如“佳潔士”與全國牙防組推廣“根部防蛀”的防牙、護牙理念;“舒膚佳”與中華醫學會推廣“健康、殺菌、護膚”的理念;洗發水的“去屑、健康、柔順”理念等。這無一不是品牌的利益訴求。除此之外，寶潔的品牌還加強了情感訴求，如最近兩年，飄柔打出自信的概念大旗，從“飄柔吵架篇”、“飄柔老師篇”到現在的“飄柔指揮家篇”，飄柔廣告無不以自信作為品牌的訴求點。此外，飄柔還相繼推出“飄柔自信學院”、“多重挑戰”、“同樣自信”、“職場新人”、“說出你的自信”等系列活動，將“自信”概念演繹得爐火純青，在廣告傳播方面，特別是電視廣告，寶潔有一套成功的公式。首先，寶潔會先指出你所面臨的一個問題來吸引你的注意，接著，廣告會迅速告訴你，有個解決方案，就是寶潔的產品，這個產品通常會在整段廣告中重復出現好幾次，廣告重點是在清楚地強調寶潔可以為你帶來什麼好處，通過利益訴求與情感訴求的有機結合，大大地提高了品牌的文化內涵。

五、品牌經理

寶潔公司的品牌戰略不僅使得該公司在社會上有著良好的形象、較高的聲譽，而且還培育了一大批忠誠的顧客，獲得了較高的顧客滿意度，為該公司的可持續發展贏得了競爭優勢。寶潔公司在全球率先推出品牌經理制，即“一個人負責一個品牌”，品牌經理對於自己所負責的品牌，必須比公司里任何人都要了解，通過實行一品多牌、類別經營的經營策略，寶潔在自身產品內部形成競爭，使寶潔產品在日用消費品市場中佔有絕對的領導地位。

六、企業公民

十九年來，寶潔一直在中國扮演一個合格企業公民的角色，向中國的各項公益事業捐款的總額已超過六千多萬人民幣，用於教育、衛生及救災等各個方面，如寶潔在1996-2005年期間向希望工程累計捐款兩千四百萬元人民幣，在全國27個省、自治區興建了100所希望小學，是在華跨國公司中希望小學數目最多的公司;如1998年4月，寶潔前任董事長來華訪問期間，寶潔向清華大學捐款1,070萬元人民幣，引進目前世界上最先進的實驗儀器，幫助完善學校的教學實驗設施及用於承擔寶潔與清華大學共同合作的科研項目，同時向教育部捐款700萬元人民幣，用於支持中、小學青春期健康教育;如寶潔公司向野生動物保護基金會捐款150萬元人民幣以保護國寶大熊貓等等，通過公益活動、事件營銷等，寶潔在不斷努力提高企業經濟效益的同時履行相應的社會責任，關注利益相關者的滿意度，進而獲得更高的美譽度和知名度。

總之，成功的企業都有自己的核心競爭能力，作為日化用品的著名企業，寶潔通過創新本土化營銷策略，塑造卓越的形象和引導培育市場需求，寶潔在中國獲得了快速的發展，隨著外部環境競爭的日趨激烈，寶潔正在與時與市俱進，贏取更大的市場與發展空間。
寶潔公司的營銷案例分析篇三
寶潔一向被中國日化企業看作是教師爺。不用說規模上的優勢，寶潔公司2000年全球銷售額為390億美元，同年度中國日化行業銷售額最大的納愛斯公司的銷售額為25億人民幣。單說寶潔公司1988年在中國成立合資公司以後的一系列做法，就值得中國公司學上很長一陣子了。它首先在中國推行了多品牌戰略，當時人們都看不懂：為什麼一個公司還要弄那麼多品牌呢，不是自己與自己作戰嗎?可是人家就是有辦法把十多個品牌都弄上了市場份額排行榜的前幾名，而這時候作為挑戰者的中國公司才搞明白，人家已經把細分的市場也考慮在內了，針對每個不同的人群它的不同品牌起到了不同的佔領作用;大學生們一開始也弄不明白，寶潔為什麼不看自己的考試成績，它那套招聘測試題到底想考什麼?到後來才清楚，寶潔的想法是不管學生的考試成績怎麼樣，關鍵是它要找到它所需要的人：團隊精神、溝通能力才是它所最需要的。

像這樣的東西還多著呢。寶潔的深度分銷計劃、它的渠道培養、它的物流配送，這些在寶潔作為傳統的東西，有的到現在人們還在琢磨它的做法到底是為什麼。

寶潔這位教師爺可不是光說不練，在帶來一系列國際化標准做法的同時，它還笑吟吟地把中國市場的大把份額隨手揣進了自己的腰包。洗發水市場它佔了60%;香皂市場它佔了36%;洗衣粉市場它佔了14%;還有牙刷、牙膏、護膚品等等……在很長一段時間內，它還凍結了幾個像北京熊貓、廣州潔花這樣原來在中國小有名氣的品牌。

不過，最近教師爺寶潔的日子可能有些難過，圍繞著它的眼光已經不再像以前那樣都是仰視的了：“藍月亮”與寶潔打官司，寶潔被控侵權;寶潔的衛生巾“護舒寶”發生了霉變事件;寶潔公司大裁員;洗衣粉市場出現大規模價格戰，寶潔被迫應戰;被寶潔冷凍多年的國產品牌紛紛復出。

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