安踏的市場定位

㈠ 安踏3個品牌群的定位差異是什麼

消費者不同，產品定位不同。
1、安踏主要針對大眾消行滲禪費者，花花公子側重於年輕消費者，斯伯丁喊攔主要針對高端消費者。
2、產品定位不同，安踏注重實用性和時尚感，花花公子注重時尚性和高品質，斯伯丁注檔塵重高端定位和高品質。

㈡ 安踏公司的背景資料,(這個公司和品牌的歷史啊什麼的)

安踏（中國）有限公司是一家中外合資並且是國內最大的集生產製造與營銷導向於一體的綜合性體育用品企業，由安踏（福建）鞋業有限公司、北京安團拿踏東方體育用品有限公司、安踏（香港）國際投資公司和安踏鞋業總廠等組成。

品牌歷史：

1991年安踏成立

1991年，在福建晉江的一家製鞋作坊門口第一次掛上了安踏的標志，經過二十幾年的發展，安踏體育用品有限公司現已成為國內最大的綜合體育用品品牌公司。

在2005年，安踏花費近千萬資金，建立了國內首個高科技的運動科學實驗室，該科學實驗室是國家發展和改革委員公布的最新一批通過認定的國家級企業技術中心，是中國體育用品行業首家、也是唯一一家國家級企業技術中心，也是迄今為止唯一一家獲得國家認定的國家級企業技術中心。

而自創立了運動科學實驗室以來，安踏先後推出了雙重減震技術、服裝領域的吸濕排汗技術和「三防」功能，新的減震技術持久減震鞋墊、彈力「果凍」技術、彈力足弓結構，超輕EVA材料、柔軟EVA材料等多項專業技術，帶動了安踏品牌的全方位「技術升級」。

針對國內童裝童鞋市場的競爭態勢，安踏於2008年推出附屬品牌ANTA KIDS，ANTA KIDS作為安踏品牌的延伸一方面提升整體母品牌的競爭優勢，藉助母品牌的市場影響力拓寬銷售，挖掘新的用戶群體。同步憑借安踏多年的品牌營銷經驗，開發中國童鞋市場，全力打造中國童鞋市場的知名品牌及領導者。

早在2009年，安踏高調收購國際知名時尚運動品牌—FILA在中華區的商標權和運營業務，並定位在高端市場，逐步佔領國內各大高端百貨商場渠道，這是安踏實踐多品牌運營戰略、打造多品牌運營集團的第一步。經過五年的發展，FILA已經成為安踏集團新的利潤增長點，並與安踏品牌形成差異互補。

2012年，安踏業績達人民幣76.2億元，後者為67.4億元。從營收的絕對值上看，安踏成功成為國產體育用品品牌的老大

安踏在2013年採取了積極的措施以推動行業復甦，安踏在公司內部啟動「以零售為導向」的業務模式轉型，從零售文化建設、管理效率提升、柔性化供應鏈、庫存有效控制、渠道優化等方面著手，對企業進行全方位的轉型升級。

另一方面在品牌、產品、新業務等幾個領域自主創新，加強品牌專業形象，提升品牌和產品的差異化，透過FILA、安踏兒童體育用品系列來推動公司在高潛力市場的發展。

NBA官方市場合作夥伴以及NBA授權商。此次合作是NBA首次授權中國體育用品公司使用聯名品牌。安踏將推出全系列的、帶有球隊和聯盟標志的安踏-NBA聯名品牌運動鞋和配件產品，在全國部分店面2000多家安踏店以及安踏官方商城、安踏天貓旗艦店和安踏京東旗艦店等電子商務平台進行銷售。

2016年6月19日，在第30屆奧林匹克日長跑活動中，安踏發布了智能跑鞋，該跑鞋主打全方位跑姿監控，可科學測試足部翻轉、著地方式、受力大小、騰空高度、步幅、著地時間、PK步頻等。同時，安踏還推出了與智能跑鞋配套的APP——ANT Arunning time。

旨在為跑者提供更專業、更智能的跑步裝備，正式發力智能跑鞋市場。這是安踏首次發布智能產品，對於安踏而言，集硬體、服務、社交和電商於一體的芯跑鞋不僅僅是一款產品，更是安踏布局智能穿戴設備，搶占移動互聯網數據入口的重要舉措。

2016年安踏發布巴西奧運昌絕龍服

2016年6月29日，安踏精心設計打造的象徵中國體育最高榮耀的「冠軍龍服」在北京水立方揭開神秘面紗，本次奧運龍服將中國傳統和現代時尚巧妙地結合在一起，讓龍服更加符合潮流。安踏同時開啟以「去打破」為主題的奧運傳播，希望以此激勵全新一代中國奧運健兒能在一個月後的里約奧運會上，向全世界展示中國體育的力量，這也標志著安踏的奧運營銷正式啟動。

2017年3月1日推出「ANTAUNI」。

個性化產品定製服務體系「ANTAUNI」，正式開展就可以到達消費者手中，處於行業領先地位。隨著「ANTAUNI」的正式上線，定製業務將提升消費者對商

品的認知和期待。消費者塌迅搭將不僅僅追求功能性，也會對產品外觀的時尚度、個性化有更高的要求，而這也將反向推動行業更多地挖掘消費者的需求，實現自我變革 。

2017年安踏舉行上市十周年慶典

2017年茁壯成長公益計劃3年計劃啟動。

2017年12月，安踏茁壯成長公益計劃首個3年實施計劃在普洱瀾滄縣的芒景小學啟動。安踏計劃在2017年7月至2020年7月期間，通過中國青少年發展基金會向農村貧困地區的青少年捐贈價值9000萬元的運動裝備。[12]並將新公益IP「樂動匯」帶入茁壯成長公益計劃。

2018年3月7日，安踏進軍中國職業足球聯賽，在杭州宣布成為浙江綠城足球俱樂部合作夥伴及運動裝備贊助商，並發布浙江綠城足球俱樂部2018賽季全新主客場球衣。這是安踏第一次與職業足球俱樂部合作。

2019年2月，安踏體育財團稱收購Amer Sports的要約獲墨西哥批准。

(2)安踏的市場定位擴展閱讀：

企業文化—核心價值觀：

消費者導向——堅持以消費者為導向，理解消費者，洞察消費者趨勢，快速響應並滿足消費者需求

專注務實——我們秉持「精、細、實、嚴」的求真態度，致力於體育事業共成長。

創新超越——我們從不懼怕變革的風險，預應前瞻的格局，以隨需而變的創新，創造客戶終身價值。

尊重包容——我們堅持「尊重差異，包容多樣，相互欣賞」的原則，營造開放包容的氛圍，我們堅持以貢獻者為榜樣，使貢獻者得到合理的回報。

誠信感恩——我們篤信誠實正直、信守承諾的處世原則，永懷感恩之心，善盡社會責任。

㈢ 我國安踏運動鞋對耐克和阿迪的市場定位屬於什麼

我國安踏運動鞋對耐克和阿迪的市場定位屬於側翼定位戰略。耐克和阿迪屬於中高檔次運動品牌，在我國市場定位屬於側翼定位戰略。安踏是定位於大眾的專業體育用品品牌，安踏專注於為最廣大的普通消費者提供最高性價比的專業體育用品。

㈣ 安踏物流的知識

關於安踏物流的知識

企業管理是對企業生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列活動的總稱，是社會化大生產的客觀要求。下面是我收集整理的安踏物流的知識，希望對大家有所幫助。

隨著經濟全球化的發展和網路經濟的興起,全球物流服務業加速發展。全球物流年均增長幅度超7%以上,高於同期GDP增幅。然而需要注意的是,我國還沒有針對物流產業的統計指標體系。無論從與全球經濟接軌角度還是從我國市場對物流服務的需求角度來看,我國都有必要促進物流產業的形成與發展。下面，我為大家分享關於安踏物流的知識，希望對大家有所幫助!

在我國絕大多數物流企業存在工作質量不高,服務內容有限,服務方式和手段比較原始和單一,服務項目、收費標准隨意性較大,物流企業組織規模較小,缺乏必要的競爭實力,物流企業經營管理水平較低,物流服務質量有待進一步提高,絕大多數企業只能提供單項或分段的物流服務,不能形成完整的配套物流服務。基礎設施、技術裝備水平落後,信息化水平低,專業人才匱乏。

安踏體育用品集團(原廣東安踏體育用品有限公司)。安踏公司的使命就是：以體育激發人們突破的渴望和力量。致力於專業體育用品的創造，讓運動改變時生活，追求更高境界的突破。

安踏產品以其獨特的風格，新穎的款式，優良的品質，合理的價位，良好的售後服務以及科學的經營策略，獲得了廣大經營者和消費者的青睞。安踏有開創中國最大的體育用品分銷網路的激情，為實現其國際化。

關鍵詞：供應鏈第三方物流供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路吧產品送到消費者手中的將供應商、製造商、零售商。直到最終用戶連成一個整體的功能網路結構模式。

第三方物流是所謂第三方物流是指生產經營企業為集中精力搞好主業，把原來屬於自己處理的物流活動，以合同方式委託給專業物流服務企業，同時通過信息系統與物流服務企業保持密切聯系，以達到對物流全程的管理和控制的一種物流運作與管理方式。

1)標准物流操作。安踏公司所有產品的銷售物流都是由其物流部運作，這包括鞋類從出廠到門店，以及服裝從配送中心到門店的物流配送。談到自己部門的高效率運作，荀衛馬上來了精神。產品入庫之後就全由物流部門統籌安排了。

首先，進倉的產品都要「驗明正身」，若是符合收貨要求，便根據一個事先輸入的采購訂單在SAP系統裡面做確認。為了更加清晰地明確這樣一個流程，在這里舉了一個小例子。采購訂單如果表明數量是100萬雙鞋，而此次進倉了15萬雙，先對這15萬進行確認。

確認後，銷售部的電腦中馬上就顯示出，這些產品已經入倉了。隨即，銷售部便下交貨單，物流部根據交貨單對庫存的新的產品進行選配，隨後通過干線承運商和代理商發到全國各地。

安踏在全國有2300多個專賣店、430個點。產品從倉庫出來，大部分流向分公司的配送中心或是經銷商的倉庫，一小部分是直接送到門店(小規模經銷商可能只有一個店，沒有倉庫)。

安踏產品的物流分撥時間，即全國的在途分撥時間是4.5天，比起業內著名的海爾物流還少半天，與國際著名品牌耐克在中國7天的物流分撥時間相比，李寧更是領先不少。以北京為例。

北京市內安踏公司的產品是由安踏公司物流部親自做配送的。配送中心根據不同店的需求來配貨，一周送幾次，每次送什麼貨，都被寫入協議內容。這實際上是內部的物流服務協議，專賣店作為內部的客戶，把配送中心視為一個物流服務公司，在服務水平上以物流公司的標准來要求。

專賣店知道多長時間來配貨，知道什麼樣的貨可以下定單，就不會提出送一雙襪子去通縣的要求，因為要貨量規定為12雙。不僅如此，還最大程度免去了店與店間貨物不均及調配的煩惱。2)選擇第三方物流公司第一個要訣是關於挑選物流公司的：不找最大，只找最適合。

國內的很多貨主企業總是迷信大型物流公司，卻不去考慮它們是否適合自己。在這一點上，安踏公司有著自己的認識。

安踏選擇的物流服務商都是一些中等規模的物流公司或是運輸公司，在最初開始選擇承運商的時候，安踏公司最看重的是規模。但隨著合作的深入，物流部門逐漸發現，規模太大的.承運商不僅費用高，而且可能因為等級多削弱了管理力度。而且因為自身太大，安踏的貨物比重不能占據絕對優勢，受重視的期望值與公司的相去甚遠。

後來，安踏選擇一些中等規模的物流運輸公司作合作夥伴，這種情況就得到很大程度的改進。安踏的貨物倍受重視，物流公司在服務上盡心盡力，安踏公司趁機在物流承運合同中加上一條：無論什麼情況，安踏公司的貨物首先發。

這兩年，由於以前中標的企業做得比較好，除了淘汰補位，安踏公司的承運招標做得比較少了。畢竟，更換承運商就要更換路線，對於不斷飛速奔跑的安踏來說也是痛苦的。與安踏合作的主要承運商有10家左右，分為兩類：一種是專線承運商，一種是物流公司。

貨量大的地區，由安踏公司自己管理指揮承運商;如果貨量不大或者承運商的能力不夠，就會找一個專業物流公司做代理，代理商下面還有一些承運商，以此來應對安踏不同的市場。如果說，前兩點是安踏公司從宏觀上掌控運輸，那麼對承運商的績效考核、末位淘汰、追蹤控制就是從微觀上的執行。

「一切皆有可能」的自信來自於細節上絲絲入扣的把握。3)信息化助力物流之難，難在使物真正的流動起來，安踏公司選擇了信息化做為助力。2000年，北京安踏體育用品有限公司的銷售額8500萬美元。同年6月，安踏公司引進德國SAP的R/3軟體3.1I及AFS(服裝/鞋業解決方案)1.0D建立企業ERP系統。

安踏公司銷售額預計達到1.21億美元，連續3年20%的業務增長。2002年，同時，安踏公司的R/3標准系統升級到4.5B，服裝/鞋業解決方案也升級到AFS2.5B。這兩組鮮明數據之比，可以反映出ERP系統在安踏公司實施後的效果。舶來的ERP使安踏公司生產銷售更加規范化、效率化。

因此，嘗到甜頭的安踏更加不遺餘力的將信息化進行到底，貫徹公司業務的每一個流程。為了配合物流系統的實施，安踏公司在ERP信息系統的基礎上，配合物流實施項目對原有的流程進行調整與優化，以期達到更好的應用效果。對於馬上要上馬新的物流信息系統，其意義是：「通過完善信息管理系統，加快我們的物流分撥和配送速度，降低成本。

系統上馬後分揀的准確性更高，從交訂單到貨物出庫的時間將大幅度壓縮;同時會很大程度節省的倉儲面積、增加庫容。我們不打算再租更大的倉庫，現有的改造基礎已經可以滿足需求;以後的運輸控制也依靠信息系統電子化的手段來完成。」安踏有豪言：不做中國的「耐克」，要做世界的「安踏」。

安踏市場調研報告

安踏品牌不僅是標志，而是比標志更具意義和聯想。安，安心創業。踏，踏實做人。安踏品牌是用一種客觀的、直接的文字，陳述著它持久不變的品牌根源。安踏品牌的精神已超越國家和文化的界限，將「超越自我的體育精神」融入到每個人的生活。安心創業，踏實做人。正是「安踏」名字的來源。安踏的目標市場定位是生活在二三線城市的普通年輕人，高中生，大學生，在職場底層努力打拚，渴望出頭的職場新人。他們需要找一個自我表現和炫耀張揚的渠道來釋放自己，這個渠道就是運動，有永不服輸的精神，追求個性，時尚張揚，看重品牌的年輕人。

「安踏」由生產單一運動鞋過渡到生產體育用品，產品結構擴展到運動鞋、運動服裝、帽襪、箱包等；同時重新打造「安踏」的店鋪模式———體育用品專賣店。這是「安踏」發展的一個新階段。

安踏在同類市場中處於中等地位，安踏追尋的是中國運動品牌一線品牌的發展趨勢，但是他的廣告投放上面主要是針對國內籃球聯賽來做品牌推廣覆蓋，給中國人更加國有化，但是像李寧，匹克就有點國際接軌的意思看，所以從品牌效應上面來說畢竟品牌歷史有限，只能隨波逐流沒有資本做引領者，市場定位中檔國有品牌，品牌對中低端的大眾消費群有一定的品牌效應。

1994年，在福建泉州市晉江的一家製鞋作坊門口第一次掛上了安踏的標志，經過十幾年的發展，安踏已發展成為中國最大的以營銷為導向的綜合性體育用品企業之一，安踏企業領導人丁志忠因為其對於中國體育的特殊貢獻，被評為第17屆「中國十大傑出青年」

安踏（中國）有限公司創建於1991年，旗下有香港安大國際投資有限公司、安踏(福建)鞋業有限公司、北京安踏東方體育用品有限公司等。十多年來，安踏公司秉承「安心創業、踏實做人、創百年品牌」的經營理念，經過不懈努力，已發展成為國內最大的集生產製造與營銷導向於一體的綜合性體育用品企業。

一個佔地面積達100餘畝、具備10條現代化生產線的花園式工業園坐落在美麗的僑鄉晉江市。這10條全部實行電腦化管理的生產線，從2004年1月開始全面投入使用以來，使安踏高端產品的研發、生產、配送得到了突飛猛進的提高。

安踏形象代言人從1999年的奧運冠軍孔令輝，到NBA著名球星斯科拉、世界女排冠軍的中國隊隊長馮坤，世界乒乓球冠軍王皓，CBA的潛力球員王博，強大的體育明星陣容塑造並提升了安踏的專業品牌形象。

1.宏觀環境分析

（1）經濟環境：經過二十多年的發展，到2008年，我國的體育用品企業已經超過400萬家，具有一定規模的體育用品企業約為25000家。已成為世界上最大的體育用品製造國家，是全球能夠獨立生產體育用品種類最多的國家。2009年1-11月，中國體育用品製造行業規模以上企業實現主營業務收入64,606,176.00千元，比上年同期增長了6.29%；實現利潤總額1,975,326.00千元，比上年同期增長了56.90%。

（2）文化環境：

1.隨著人們生活水平的不斷提高，對健康意識也日益重視，運動氛圍也越發濃厚，中國近幾年承辦的各種國際體育賽事在國內外都引起了許多的關注。社會對體育用品的需求日益增長，人們對休閑運動服的需要增加。

2.國家對體育文化基礎設施建設加強，為人們提供了更為便利的場所。

3.作為大學生，學校開設了各種體育課程，並且學生對體育的熱情相對熱忱，促進了體育用品如休閑服，運動鞋等發展。

2.微觀環境分析

2005年安踏在國內創立了體育用品行業第一家運動科學實驗室，並先後推出了雙重減震技術、服裝領域的吸濕排汗技術和「三防」功能，新的減震技術持久減震鞋墊、彈力足弓結構，超輕EVA材料等多項專業技術。目前，安踏擁有30項專利，去年被受理的專利申請43項，其中發明專利4項，實用新型專利3項。安踏的科技研發實力已經處於國內領先地位。

2010年3月，運動服市場前十位品牌市場綜合佔有率合計為74.9%，品牌集中度相對較高。NIKE和adidas繼續占據第一和第二的位置，市場綜合佔有率均超過20%；第三位KAPPA的市場綜合佔有率為9.02%，第四位李寧為8.42%；第五至第十位品牌市場綜合佔有率均不到5%，依次是喬丹、耐克360°、三六一度、彪馬、安踏和匡威。

世界運動鞋品牌前十強排名1、(耐克Nike)——美國2、(銳步Reebok)——英國3、(阿迪達斯Adidas)——德國4、(彪馬PUMA)——德國5、(斐樂FILA)——義大利6、(美津儂Mizuno)——日本7、(茵寶UMBRO)——英國8、(卡帕KAPPA)——義大利9、(迪亞多納DIADORA)——義大利10、(樂途LOTTO)——義大利

根據調查報告顯示，以下9大運動品牌最受大學生歡迎：

1.耐克（nike)-美國（含匡威）2阿迪達斯（adidas)-德國3安踏---中國4李寧---中國5彪馬---德國6背靠背---義大利7茵寶--英國（以被耐克收購）8NB new balance---美國9迪亞多納---義大利

S(優勢)

1、自從2001年安踏第一家專賣店開設以來，目前全國共有4000多家網點，已經形成了以專賣店為主題地專賣體系。在一類市場，特別是南方地區，已經有部分的旗艦店和數量較多的特A店，不僅較大的提升了品牌形象，還帶來了很好的市場效應。二三級市場安踏進入較早，網點覆蓋面廣，支撐起了很大部分的銷售額。

2、在國內眾多、中高檔品牌店中，安踏比特步、361度仍有較強的優勢。安踏已經從品牌代言人逐步轉向產品代言人，並取得了良好的市場反應。

3、安踏的產品市場定位較符合目前的國內發展水平，適合大多數的消費者的購買需求和價格承受能力，避免了和國際品牌的正面沖突。

W(劣勢)

1、目前安踏網點數量眾多，但仍存在很多的低銷、劣質網點，終端問題比較嚴重。網點開發前缺乏必要地網點規劃，終端質量良莠不齊且零售商地經營管理、品牌操作意識薄弱。一級市場在主要商圈地網點布局還沒到位且相比主要競爭對手（李寧）而言，終端質量仍有很大的差距。在東南區域幾個分公司反映出一個現象，個別經銷商地意識比較麻木，經營理念的轉變不到位，導致對自己的現狀過於自信，樂觀，有可能在其他競爭品牌的強力沖擊下迅速滑坡且經銷商較缺長遠眼光，反映在擁有好地段，面積較大的店面形象卻很不好，影響了安踏在區域市場的整體形象。分公司及零售商的庫存管理不力：反映在對庫存的管理、控制不當，老庫存偏多且處理不及時。在單店出現單色單碼鞋現狀嚴重，阻礙了零售網點正常的貨品銷售；有些單店產品單調，店堂產品色款單一，許多店堂通常只有白、藍兩色產品，致使整個店堂無生機、單調，失去消費者對進店購物地興趣。

2、公司產品在款式、花色上雖在不斷的變化，但沒有形成自有知識產權的高科技含量產品，在新材料地應用上也較欠缺。產品質量問題（特別是低檔產品）明顯增多。產品上市時間不夠及時，不能很好地搶占市場先機；供貨周期太長不利於快速反映市場需求，不僅流失了部分消費者，還造成銷售額地損失。

O(機遇)

1、運動服裝在國內接受程度越來越高，已成為人民生活種著裝的一部分。而安踏有著較完善的銷售渠道和部分固定消費群體，如能加大服裝類產品的研發必能佔有較高的運動服裝市場份額。

2、目前在一類市場已有相當規模、數量的旗艦店和A特店，它們的市場帶動效應日益明顯，藉助現有二級市場已有數量較多地網點，只要進行很好的網點規劃及終端質量地實質性提升，就能取得更大的市場份額。進而推動三級市場地二次開發，穩固二、三級市場渠道，繼續鞏固安踏的網路優勢。

T(威脅)

1、競爭對手的強力沖擊

李寧：繼續加大全國一類市場開旗艦店、特A店力度，對部分二級市場的拓展給予更大的支持政策。

特步、別克、德爾惠等產品的推陳出新，低價位產品充斥市場。網店開發速度加快且面積擴大，形象更新。它們為經銷商提供了較多的優惠政策，有可能影響了安踏經銷商的穩定性。

2、國內幾大專業體育用品銷售商相繼加大以及市場的投入競爭已近白熱化。

3、在北方市場威脅更加突出：

A、安踏與同類產品的差異性越來越小，有可能造成市場同化，使品牌認知度下降。

B、零售商銷售利潤低，產品零售價格下調空間有限，競爭對手如果進行一次大規模的降價銷售，直接影響到安踏產品的銷售。

C、安踏部分分公司經銷商體系嚴重老化，沒有經營骨幹，沒有凝聚力，基本喪失了進一步佔領市場的能力。

1專賣促銷，根據各地的市場情況，選擇合適的促銷手段

2媒介及時投入，與節日等板塊聯系起來

3推出「傳奇-大學校園行」活動，舉辦有關的體育活動

4贊助有關的知名節目

㈤ 安踏的市場定位和品牌效應

安踏追尋的是中國運動品牌一線品牌的發展趨勢，但是從他的廣告投放上面主回要是針對國內答籃球聯賽來做品牌覆蓋推廣，給中國人的感覺更加國有化，但是像李寧、匹克就有點國際接軌的意思了，大家也有目共睹。所以從品牌效應上面來說畢竟品牌歷史有限，只能是隨波逐流沒有資本做領引者。市場定位，中檔國有品牌。品牌對中低端市場的大眾消費群有一定的品牌效應

㈥ 選擇比努力更重要，一圖看懂安踏的單聚焦和多品牌運營戰略

戰略有三種選擇：

在整個的戰略選擇過程中，還可能有四個維度需要去考量，就是所有的企業經營都有邊界的概念。我們要設定自己的邊界，在這個邊界之內發揮最大的優勢。

企業在願景的制定過程中，要綜合考慮這四個維度的邊界：

那麼，安踏是怎麼選的？

安踏的單聚焦戰略，是從品類維度出發，聚焦運動鞋服；我們的區域邊界以前是中國，現在變成了全球；我們服務的消費者是運動人群，同時因為我們是多品牌公司，所以消費者在不同的運動場景，會購買相對應的產品；從價值鏈和供應鏈角度，我們可能又會發揮規模化優勢，獲得最優性價比。

之所以選擇單聚焦戰略，安踏的戰略思考有幾個維度。
（1）賽道大

首先從政策層面，國家希望中國體育產業到2025年達到5萬億，甚至有信心接近7萬億。中國體育產業在2025年會有大的蓬勃發展。

第二，我們來看體育產業在其他國家GDP的佔比。發達國家一般會在3到4個百分點，中國只有1%。

第三個角度我們看一看安踏所選擇的主賽道體育用品，2019年超過了3000億人民幣。未來5年，也就是差不多到2025年，每年10%甚至到12%左右的增速是能保證的。

（2）增速快

第一，中國2019年相對2012年人均休閑時間多了4分鍾左右。

不要小看這4分鍾，休閑時間多了人們會干什麼？會去消費，會關注自己的身體和精神愉悅。中國過去因為高速發展，導致每周能有規律地運動兩次的體育人口在中國人口的滲透率只能佔到30%。而在一些高GDP國家，通常體育人口會超過一半以上，那麼未來我們的滲透率會從30%快速增長到50%。

第二，各種運動的流行開展也在推動大家進行更高頻率、更多場景感、更多體育用品的消費。

比如2019年參加馬拉松的正式報名人員累加起來達到712萬人，很多人跑馬拉松，不僅要鍛煉，還會先想我要穿什麼衣服？置辦什麼裝備？

市場越來越細分，使得整個體育用品產業具備了放量的潛力。

（3）安踏的能力長板

市場足夠大，增速足夠快，在這個快車道之上，你真的能篤定嗎？有一個核心因素，就是要觀己。

安踏也在自省，我們有什麼長板，有什麼短板？

能把所有的短板都補長嗎？有時我們通常會覺得方方面面都要好，但是當你方方面面都好的時候，結果卻並不好。企業永遠有資源的約束因素，在有限的資源下，如何做出最好的戰略選擇？

安踏有什麼長項？

我們會發現，相對競爭對手，首先我們是一家中國公司，更了解中國市場的渠道，尤其是下沉市場的渠道。

在中國體育用品行業里，連續多年銷量最高的品牌是誰？是安踏。

銷量第一意味著什麼？意味著從供應鏈生產角度能獲得更多的規模優勢。

除此以外，安踏內部還有高標准對標的文化。

首先跟兄弟單位比，比完後找到消費行業的對標企業繼續比。在這樣高標準的對標文化下，每一個品牌，每一個職能部門，甚至每一個員工都養成了方方面面追求最好的工作習慣。

作為一個中國品牌，安踏可以提供更加符合大眾需求的專業體育用品，不見得一定非常昂貴，可以讓大眾消費者能夠買得起，享受到專業運動過程中的一些樂趣，這是安踏找準的定位。

因此作為單聚焦戰略，就是要在資源約束的情況之下，要識大勢、順大勢地做出戰略選擇，做到戰略篤定、力出一孔，從而產生奇效。

談到多品牌，大家可能對安踏最感興趣的話題就是斐樂。

在2009年收購完斐樂之後，我們在想一件事，當時斐樂的定位偏專業。安踏是專業，耐克是專業，很多的品牌都在做專業，斐樂做專業憑什麼能成功？

選擇比努力重要，在體育用品這個大行業里能不能找到一塊小藍海，重新定位斐樂？

運動也分好幾個細分領域。從價位的角度，在專業運動和休閑運動的中間，其實存在一個小藍海叫做運動時尚。比如Lacoste、Tommy，這些偏休閑的品牌，穿著它你既可以做運動，也可以進寫字樓。這個藍海領域就叫運動時尚，重新定位了斐樂未來要去哪裡。

找到了運動時尚這個賽道，怎麼讓品牌呈現出時尚和優雅呢？

從三個方面去呈現。

第一個我們在選擇代言人的時候都在強調一點，他能夠代表斐樂的優雅和時尚。

第二，什麼樣的產品代表了優雅？在一般消費者認知中，我們認為網球、高爾夫球、瑜伽代表優雅。如果把這些品類產品的高品質按節奏地推放出來，大家就會認為這個品牌在產品方面代表優雅。

第三是渠道，斐樂的潛在客戶是相對中高端的尊享人群。他會去哪裡，會在哪裡接觸到這樣的營銷信息，會在哪裡購買到相關的產品，這就是品牌公司需要去思考的。

所以在斐樂品牌擴張的過程中，就堅持在一線二線的核心商圈購物中心裡，不快速地下沉，相對克制地增長。

解決了品牌、商品、渠道這三個維度的問題之後，是不是可以上路了？其實還有個小問題沒解決。

賽車上面坐了最優秀的團隊，在各自領域都最卓越的人，怎麼發揮他們的協同效率，達到1+1+1大於3？

核心有三點。

第一，就是對我們所堅持的事情的共同相信、共同篤定。

第二，我們要知道未來要到達的高度究竟是什麼。從理性分析的角度，它要可以執行。

第三，凝聚團隊最核心的是我們要不斷去打小勝仗。

斐樂剛被收購時，從2009年到2012年，一直處於虧損狀態。

當時的安踏是一家上市公司，要給股東回報有所承諾，所以當時的管理團隊面臨了巨大的壓力。應該堅持還是及時止損？

此時最重要的是戰略定力。為了賺一筆錢就調整戰略，往往是沒有戰略定力的表現。只有你知道做這件事情是為了什麼，才會有戰略定力。

安踏通過一次次的小勝仗去獲取信心，堅定地往前走。2012年，當團隊磨合了，商品體系出來了，消費者在逐漸的品牌營銷過程中產生認知了，渠道體系也搭建起來了，2012年斐樂品牌就實現了盈虧平衡。這是非常重要的一個時刻，從2012年開始，斐樂一路高歌猛進。2018年的12月11日達到了100億，2020年接近200億。

然而在繁榮期，我們要更加冷靜地思考可能的戰略迷思點或者巨大的戰略風險，因為戰略風險往往就隱藏在繁榮之後。

第一，品牌的天花板在哪裡？

第二，斐樂是一個過百年的義大利品牌，我們用了短短五六年的時間，就把這個品牌過往100年都沒做到的事，給干出來了，值得驕傲。但是存不存在斷崖式下跌的風險？它會是什麼？

安踏集團是一個特別善於總結和學習的團隊，當時就做了相關的研究，提出了幾點措施。

第一，橫向的品牌拓展。所以大家現在會看到有斐樂KIDS，現在也是幾十億的收入規模；有斐樂潮牌，也是幾十億的收入規模；接下來更多的子品牌被孵化出來。

第二，小店變大店。因為現在這么多品牌，產品線做了擴張，可以有更多的東西，需要更大的地方來呈現，一次購物就能滿足全家人在全場景所有的消費需求。

通過斐樂這個案例的解構，我們要理解多品牌怎麼去運作。

首先要找到定位，因為選擇永遠比努力重要。

第二，搭班子。你要找到最核心領域或者職能的帶頭人，而且永遠要具有前瞻性，不能只服務今年或者明年。

還有一點，永遠要保持足夠的理性，這是企業帶頭人需要發揮的作用。我們要能在狂歡的時間同時保持足夠的理性，識別到企業可能的天花板和斷崖式下跌的風險，並且在識別到之後能夠破這道題。識別到風險之後，找到解決方法，給了斐樂二次甚至三次增長的可能性。

斐樂成功的經驗還可以來賦能安踏的其他品牌。此後安踏收購了迪桑特，收購了可隆，在2019年收購了亞瑪芬。迪桑特從0到10億，只花了3年半的時間。

安踏的多品牌戰略取得了極大的成功，那麼主品牌自己如何變革，迎來二次增長呢？

最重要問題是回答，存量競爭時代，更多的是如何能夠進入到消費者的心智？以及如何提升運營效率和用戶體驗。

新的消費者人群是誰？

是Z世代，也就是千禧年後出生的人，他們不僅更有經濟上的安全感，也更客觀，會有自我探尋的意識。

這意味著，一方面他們會追求個性化，不會人雲亦雲。

第二，他們是中國崛起之下成長的一代，帶有強烈的民族自豪感，對國貨有很強的購買慾望。

同時，Z世代會非常關注可持續發展，更關注環保，會關注公益。

第四，他們可以算作全息人類，沒有線上和線下之分，沒有公域和私域之分。任何時候、任何場景、任何一個購買環節都可以隨意地做組搭。因此提升運營效率和用戶體驗對佔領消費者心智就非常重要。

從前年到現在安踏在持續做兩件事情，一個叫DTC（直面消費者），一個叫數字化。這兩件事情的目標，都是為了提升效率和體驗。

DTC的轉型從去年9月份開始，計劃到今年的二季度全部完成。轉型完成以後，大概有3500家門店就變成DTC門店，也就是直營門店。所有的運營標准，貨品體系，服務體系，全部會保持一致性。

變革過程中會受到什麼樣的一個挑戰？

第一個問題就是，哪些應該做DTC，哪些不應該做。是不是全部都要做DTC？

我們的選擇是，剋制理性地做。能夠產生效率提升和用戶體驗提升的，我們就去做。還有一些開放加盟，因為對於品牌公司我們如果去管控四線、五線城市，效率會比他們更低，沒有當地的經銷商、加盟商管控得好，那麼我們就賦能讓他們去管控。

還有一點是數字化，也叫識大勢。未來的企業一定是數字化的，但是如何建立數字化體系？

核心在於提高三個地方。

第一，用戶管理的精細化。過往的電商都是在大平台之上，消費者是誰不清楚。但現在我要知道終端消費者是誰，更精細地匹配。

第二，商品管理精細化，在存量競爭時代，批發完商品計入收入就結束了。現在，我們需要對終端每一家店、每一個品類、每一個貨架，去了解到它每一天每一個時刻到底整個經銷存體系是怎麼樣的，所以商品的智能化也是數字化中核心的一點。

第三，現在的商業競爭環境非常的動態多元，所以我們要保證技術保障要高效化。怎樣去打造我們的私域？怎樣去做電商戰略？所有品牌的用戶畫像究竟應該什麼樣？我們的商品是不是在所有的標簽和用戶之間可以做匹配？公域和私域之間的匹配關系如何？這些都是集團在解決的事。

今天的安踏是一家超過400億美金的全球體育用品公司，我們從0做起，花了29年時間。我們的願景是，成為受人尊重的世界級多品牌體育用品公司。

能實現這樣的成就，一方面是源於企業家的夢想和格局。

就像安踏集團董事局主席丁世忠經常說到：我要做世界的安踏，不要做中國的耐克。

另一方面，也是順應了行業發展和中國崛起的趨勢。

未來中國的領先企業一定是全球的領先企業，這是中國大國崛起的國運。

在全球領先企業到來時，我們應該做什麼？應該以什麼樣的姿態呈現給全球？這時我們就需要有商業向善的行為、利他的行為，關注到每一個利益相關方，關注到每一個用戶，究竟這個商業組織在為全世界、全人類做出什麼樣的貢獻，這是未來我們需要持續去思考的一個問題。

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㈦ 我國安踏運動鞋對耐克和阿迪的市場定位屬於

安踏運動鞋對耐克和阿迪的市場定位屬於側翼定位戰略。側翼定位戰略的意思是指，相近的市場位置，避實擊虛，與主要競爭對手適當拉開距離，使用相異的市場營銷組合策略，在戰略上突出自己的特色。

㈧ 安踏最初針對何種市場

根據對細分市場的評估分析，安踏運動鞋的需求主要集中於青年人這一目標市場，因為這一群體文化程度較高，容易接受新生事物，追求名牌，熱愛運動，易受廣告的影響，是中檔產品的主要青睞者。所以，安踏應採用市場專業化的市場覆蓋模式，不斷滿足青年人這一巨大的消費群體。
安踏是一家集生產製造與營銷導向於一體的綜合性體育用品企業，由丁和木於1991年在福建晉江創立，專注於為普通消費者提供高性價比的專業體育用品。安踏主要從事設計、開發、製造和行銷安踏品牌的體育用品，於2007年7月10日在港交所掛牌上市。

㈨ 安踏的市場分析

安踏品牌超越耐克、阿迪，是安踏公司及至丁先生、安踏品牌總監充滿激情的持續願望，然而這卻是個不明智的願望，並不是因為不可能。

財經文章上這樣的表述是有誤的：耐克、阿迪達斯是一線品牌，李寧、安踏等是二線品牌。為什麼有誤呢？因為，它們的品牌目標市場定位不同，耐克等定位高端，李寧等則定位於中檔。我們沒有理由說，定位於高端的就是一線品牌。當然市場上的耐克、阿迪的表現確實不錯，然而在李寧、安踏的目標細分市場——中檔市場，他們表現優異。那麼正確的表述也許應當是這樣：在耐克、阿迪、彪馬、銳步、美津濃等品牌中，耐克、阿迪是一線品牌，彪馬、銳步、美津濃是二線品牌，上述的品牌毫無例外都把自己定位於高端。

這與安踏的品牌的不明智的願望有何關系？

耐克、阿迪從城市走向農村，直接佔領上海、北京這樣的大城市作為根據地，再轉戰二線市場，消費水平與品牌高端定位相吻合，發展迅猛、業績喜人，讓我們看到了戰略的力量；十幾年來，安踏的「農村包圍城市」 戰術——由城鎮、二三線城市包圍大城市是正確的，避開直接與高端品牌正面沖突，在中檔細分市場求得生存、發展、壯大。

在中國體育運動用品市場，耐克、阿迪等憑借跨國公司的實力、巨額研發投入、超強明星代言、遍布全球的分銷網路、高超的營銷技巧、最強勢的品牌號召力等等已佔據國際、國內高端市場，是當之無愧的世界品牌，運動品牌的精神信仰，那些作者表述的「一線品牌」；而安踏，無論產品價格、目標市場定位、研發實力、品牌號召力等等與它們相比，還是有比較大的差距的，給經銷商、零售商、消費者一種「中檔品牌「的印象，強勢的中檔品牌。這其實沒有什麼不好，因為安踏在中檔細分市場已經得到認可，並取得了不小的成就。

那不是更要乘機向高端延伸或轉變，以實現長久以來的願望？

問題就出現在這里！事實上，當今消費者的需求呈現多樣化與復雜化，而市場細分是針對復雜市場的一種重要營銷手法。體育運動用品市場可以大致粗略細分為高端、中高、中檔、中低、低檔等細分市場，耐克、阿迪占據高端市場，二線品牌如彪馬、銳步、匡威等占據中高市場，李寧、安踏占據了中檔細分市場。現在假設安踏往中高、高端細分市場延伸或者轉變，那麼安踏品牌總監就得構思進行品牌的超越競爭——超越耐克、阿迪的戰術與策略，比如說，國際頂級運動巨星代言，成為奧運盛會的合作夥伴，不斷更新產品技術與提高產品設計能力等等，提升安踏品牌的高度。

安踏已不可能成為2008年北京奧運會合作夥伴，因為2005年1月24日，在北京奧林匹克中心，北京奧委會執行副主席王偉和阿迪達斯大中華地區總裁桑德琳分別在合作協議書上簽字——阿迪成為北京2008年奧運會第七個合作夥伴，贊助13億元。這意味著北京2008年奧運會和北京殘奧會的所有參加冬奧會和08奧運會的中國奧運代表團成員以及工作人員、技術官員等等屆時將穿著印有「ADIDAS」標志的體育服飾，此舉必將樹立阿迪達斯在眾多運動品牌之間的高度，而當阿迪標識與五星紅旗並列的旗幟出現在發布會現場時，再次淅瀝盡致地維護與提升了阿迪達斯的高端形象。阿迪達斯與奧運會的聯系歷史悠久，最早在1928年的奧運會上就出現過阿迪達斯的運動鞋。安踏向高端進發，暫不考慮其資金實力與運作技巧的可行性，那會出現什麼情況？

一、提升安踏品牌的高度很困難

品牌積累需要一段比較長久的時期，高端品牌受認可的數量有限，——彪馬、銳步、KAPPA、美津濃、匡威等比安踏的品牌高度還要高，並且「太多品牌都是一線品牌，就無所謂一線品牌」，還有在國際品牌壓迫，短期內安踏品牌難以再上台階。

二、高端市場比較難得到消費者認可

由於安踏品牌高度短期內難以再上台階，那麼如果安踏向高端品牌延伸或轉變，其產品價格必定很難得到消費者的認可，因為「作為」高端品牌，其價格也定然要與耐克、阿迪「比肩」，而品牌高度又不夠，那消費者如何能接受？

三、可能會錯失中檔細分市場

隨著安踏「提升品牌高度」，那麼品牌傳播、營銷等等費用必然上漲，產品價格向高端品牌看齊，原先消費水平集中在100-200元的中檔消費者必然把目光轉向定位於中檔的特步、三六一度、鴻星爾克、喬丹等品牌。

左右為難，——這很可能就是安踏品牌經營戰略——提升品牌高度的後果。

稍有營銷知識的人知道，一個品牌是沒有辦法覆蓋所有細分市場的。市場需要細分，品牌定位也需要細分，定位高端、中檔、低端等。耐克在前不久，鑒於中檔市場需求旺盛且增長快速，就「蠢蠢欲動」，也開發出中檔產品，但是得到市場的否決。為什麼？一雙100-200左右的耐克運動鞋，你會要嗎？仿牌、B品、假貨，這就是消費者對於價格遠低於品牌高度的品牌產品的反應。而高端消費者也必然無法接受，他們深愛的高端品牌淪為中低檔品牌。耐克迅速收手。

那麼筆者對安踏品牌經營戰略的建議就是，立足於中檔這個有利的細分市場（消費群體相對於高端市場大很多），鞏固並維護它。精確定位於中檔市場，不去考慮品牌高度超越耐克、阿迪等定位高端的品牌，考慮超越李寧，這里只是從品牌定位，而不是指公司經營層面。

海馬汽車是第一個而且一直堅守「中級車」清晰的定位，無論公司經理級職員還是普通員工幾乎都能清晰而准確地說出這個定位，無論是合資時代還是自主品牌時代。海馬汽車之福美來和普力馬，一開始便是以中級車的姿態進入市場，一個是中級家轎市場，一個是中級商務車市。基於其所累積下來的「中級車」品牌效應，更在於其「中級車」市場渠道、清晰精準市場策略的構建展開，使得其銷售表現令人瞠目。

勞斯萊斯、賓士、寶馬以及奧迪，這些全球頂級廠商，無一不以「專注」作為宗旨。基於對造車工藝、生產流程和市場理念的嚴苛甚至變態式的專注，它們得以在各自的細分市場成為不可爭議的王者。

談到汽車，可能會有讀者以豐田公司的品牌經營發出質疑，——豐田公司旗下汽車品牌可以說出好幾個，威馳、雷克薩斯、凱美瑞、皇冠，「那豐田公司不是用一個品牌覆蓋所有細分市場」？豐田公司正是憑借其超強的公司實力，採用多品牌策略來針對各個細分市場，威馳定位於中低市場，凱美瑞於中檔市場，雷克薩斯、皇冠（採用各自的標識）於高端市場。

安踏公司是否也可以採用多品牌戰略或是副品牌戰略來延伸產品線？

體育用品市場的品牌對於多品牌（或副品牌）策略的運用還鮮有先例，領袖品牌耐克、阿迪只是專注於運營好母品牌，另外體育用品市場與汽車行業畢竟不同，既使這一策略可行，也有待於安踏公司實力的再一個層次的提升。

中檔的安踏會走得更好，更遠。