TCL家電的市場定位

Ⅰ TCL是一家多元化的家用電器品牌。TCL電視更是全球銷量前二

是的，按照群智咨詢的數據,2019年TCL電視出貨量達到3200萬台,市佔率為13%,排名全球第二。
當然，我相信國產品牌沖擊全球第一也是指日可待的事情。不過要沖擊全球第一，也意味著有兩個市場最值得特別關注。
第一個市場是中國市場。眾多周知,在中國市場盤踞著數家實力強勁的本土彩電品牌,再加上三星、LG、索尼、夏普等外資品牌,競爭格外激烈。從目前來看,TCL依然是國內的頭部品牌,尤其是在大屏市場擁有強勢地位。據TCL電子財報顯示,2019年TCL品牌電視機銷量第四季度環比增長20%,全年同比增長2%達718萬台。在中國市場,海外品牌的電視早已不復當年之勇,甚至很難進入銷量TOP10榜單。
第二個市場是北美市場。北美市場不僅足夠大,而且高端屬性明顯,更加考驗企業的品牌拉力。TCL在北美地區2019年品牌電視機銷量同比增長達14%,延續高增長態勢。根據NPD的市場研究報告數據,2019年TCL電視在美國市場的銷量佔有率穩居前二,市佔率同比提升2.8個百分點,逼近第一名三星。在一些月份,TCL甚至已經超越了三星,位列市場第一。2016-2019年,TCL電視在美國的市佔排名從第六快速上升為第二,上升勢頭明顯。
從中國和北美兩大市場不難看出,TCL完全具備超越三星成為全球第一的實力和可能。所以我才說，國產品牌沖擊全球第一僅僅只是時間問題。
當然TCL現在已經不是一家電視企業，而是多元化的科技企業。我相信沒有成功的企業,只有時代的企業。相信TCL、華為等國內一流品牌有望接棒這一榮譽,在各自的賽道書寫屬於中國品牌的光榮與夢想。

Ⅱ tcl彩電品牌介紹

tcl彩電品牌介紹
tcl是國內一家大型的電子電器綜合性公司，旗下有四大上市公司，產品覆蓋多媒體、困晌通訊、家電和電工四大領域，實力強大，經濟雄厚。目前tcl家電產業已經是tcl集團代表性產業，特別是tcl電視更是其驕傲作品，汪槐鋒在彩電行業佔有重要一席之地。
tcl電視以液晶電視產品為主，在液晶明亂電視領域發展的性當好。作為中國彩電三大品牌，曾多次獲得中國彩電行業。tcl電視圖像處理技術成熟，畫面清晰，功能豐富，音質效果也不錯，依託其強大的實力和先進的技術，產品質量有保證。此外tcl電視售後服務比較到位，全國各地都有售後維修點。但其在3D電視領域稍顯不足。

Ⅲ TCL發展怎麼樣行業前景好不好

日前，TCL電子發布截至2021年12月31日止年度之全年業績。業績公告顯示，TCL電子2021年全年營收達509.5億港元，同比增長40.2%;毛利達96.6億港元，同比增長29.8%，毛利率達19.0%。此外，TCL互聯網業務收入快速增長，旗下互聯網公司雷鳥科技2020年收入同比增長74.0%，毛利同比增長56.8%，成為本次財報數據的亮點之一。

TCL行業趨勢研究報告主要分析要點包括：
1）TCL行業發展趨勢中慧特點分析。通過對TCL行業發展影響因素分析，總結出未來TCL行業總體運行趨勢特點；

2）預測TCL行業生產發展及其變化趨勢。對生產發展及其變化趨勢的預測，這是對市場中商品供給量及其變化趨勢的預測；

3）預測TCL行業市場容滾謹量及變化。綜合分析預測期內TCL行業生產技術、大培基產品結構的調整，預測TCL行業的需求結構、數量及其變化趨勢。

4）預測TCL行業市場價格的變化。企業生產中投入品的價格和產品的銷售價格直接關繫到企業盈利水平。在商品價格的預測中，要充分研究勞動生產率、生產成本、利潤的變化，市場供求關系的發展趨勢，貨幣價值和貨幣流通量變化以及國家經濟政策對商品價格的影響。

Ⅳ TCL電冰箱的市場表現

2008年以來，TCL白家電深抓機遇、夯實基礎，整體業務，以驚人的速度快速發展，銷售業績大幅增長，銷售規模節節攀升，連續五年年均同比增長達40%以上；在 2012年白家電行業整體大幅下滑的環境中，TCL白家電實現逆勢上揚，同比增長42%，位居行業第一，成為國內冰洗行業增幅的領跑者。五年來，TCL白家電整體市場份額增長了5倍，整體銷售規模已躍居行業前列，成為冰洗行業中熠熠生輝的成長明星。
作為在家電變革中突飛猛進的品牌，TCL白家電秉承以市粗察場為先導的市場理念，堅持渠道制勝，先後啟動「星火燎原計劃」、「千縣萬鎮工程」、「專賣店」建設、「基凳寬決戰縣城」渠道戰略和「百強、千家、萬店」客戶提升工程，對渠道實施精細化的業務管理及操作模式，全面進行渠道開發和維護建設 ，不斷深化與加強渠道基礎工作，實現各級渠道搏亮的可持續性增長，從而打造冰洗行業內一流的渠道，實現廠商攜手，互利共贏，共同分享TCL冰洗的成長喜悅。2013年1-6月，TCL白家電整體銷售業績繼續保持良好增長勢頭，整體銷量突破200萬台，TCL冰箱、洗衣機同比增長分別為39.66%和44.42%，繼續領跑行業增幅。

Ⅳ tcl電視機怎麼樣

TCL的電視很棒的 性價比很高 國際品牌 全球第三大電視廠商

Ⅵ TCL的營銷理念是否適應我國當代市場環境的要求

如果可以，建議您，讀《大敗局》與《從0到1》
參考出自己認為合理的營銷理念
1．品牌形象觀念.將品牌視之為企業的形象和旗幟、對消費者服務和質量的象徵.花大力氣創品牌、保品牌,不斷使品牌資產增值.
2．先進質量觀念.以追求世界先進水平為目標,實施產品、工藝、技術和管理高水平綜合的全面質量管理,保證消費者利益.
3．捕捉商機貴在神速的觀念.他們認為,挑戰在市場,商機也在市場,誰及時發現並迅速捕捉了它,誰比競爭對手更好地滿足消費者需要,誰就擁有發展的先機.
4．低成本擴張觀念.認為在現階段我國家電領域生產能力嚴重過剩,有條件實行兼並的情況下,企業應以低成本兼並擴大規模,為薄利多銷奠定堅實基礎.1996年,TCL以L5億港元兼並香港陸氏集團彩電項目；以6 000萬元人民幣與美樂電子公司實現強強聯合.僅此兩項,就獲得需投資6億元才能實現的200萬台彩電生產能力,年新增利潤近2億元.
TCL集團在上述觀念指導下,建立了統一協調、集中高效的領導體制,自主經營、權責一致的產權機制,靈活機動、以一當十的資本營運機制,舉賢任能、用人所長的用人機制,統籌運作、快速周轉的資金調度機制.
品牌形象觀念、
先進質量觀念、
捕捉商機貴在神速觀念
低成本擴張觀念
這個便是TCL 公司的營銷理念。不清楚您說的是什麼行業，但從互聯網產品的出發，或許這個理念與當下不是很合適，資本運作和消費者行為模式都已經發生了變化。

Ⅶ 海爾和TCL的異同

渠道合作：相互持股最踏實90年代中後期，國內家電企業的競爭日趨激烈，尤其是長虹與鄭百文的合作失敗後，自建網路，決勝終端成為當時家電企業的戰略選擇。在這些自建網路的企業中，有兩個企業的營銷網路在後來迅速佔領市場中起到了關鍵性的作用，那就是海爾的工貿公司形式和TCL的分公司形式。而與此同時，渠道則是跨國公司的軟肋。 一段時間以來，跨國家電公司曾嘗試潛心構建自己的營銷渠道，想辦法在渠道上進行本土化的改造，但嘗試一段時間以後，發現這樣大規模的構建自身渠道存在著兩大問題：一是成本太高，這些跨國家電企業的銷售規模與銷售數量在絕對數量上並不佔據優勢，創建自己的渠道告岩後則發現渠道有嚴重的吃不飽現象，即所謂渠道的「規模不經濟」日益突出，而其他類似的跨國公司由於不信任及對渠道能力等因素的懷疑，也不肯將其產品交給某一家跨國公司的渠道進行代理。其二，由於產品本身定位於中高端市場，使得其產品的市場定位比較狹窄，目標消費群體非常有限，基本上集中於一些特大型城市和大型城市，在一些二三級中小城市由於消費水平所限，跨國公司的家電產品的銷量和網路還基本上是個空白。這個時候，擁有強大網路的海爾和TCL無疑成為了最大的贏家。2000年以後，由於新興家電連鎖等商業業態的出現，國內家電企業龐大的渠道出現了規模不經濟的現象，急需承載更多的內容，而企業的國際化則需在國際市場上有較完善的渠道做支撐，自身一時無法完成，需要與別的企業進行合作。於是就出現了國內家電企業與跨國公司在國內和國外進行渠道合作的事情出現，最引人注目的是海爾-三洋和TCL-松下、TCL-飛利浦的合作。2002年1月18日，三洋電機與海爾集團宣布了海爾與三洋的合作。三洋-海爾的合作方式主要有以下4點：第一、充分利用海爾的銷售網路，在中國銷售三洋的產品。第二、海爾與三洋合資成立在日本銷售海爾產品的銷售公司。第三、推進雙方在生產基地方面的相互合作。第四、擴大三洋主要零部件向海爾的供應及技術協作。 2002年4月9日，TCL集團與松下宣布開始進行一攬子合作談判。松下與TCL磋商的合作內容包括：第一、充分利用TCL的銷售網路，在中國農村地區銷售松下品牌的家電產品；第二、由TCL供應低價格普及型電視、由松下供應高品質的平面電視，雙方互相提供OEM；第三、TCL協助松下普及可刻錄DVD標準的DVD-RAM制式；第四，松下向TCL提供全環保型空調冷媒技術及關鍵零部件；第五、松下投資TCL以及雙方相互持股等事宜。 2002年8月22日，飛利浦則和TCL簽署了銷售渠道合作。主要內容是TCL將利用其銷售渠道和網路優勢，在廣西、貴州、江西、安徽和山西5個省，獨家代理銷售飛利浦彩電。從以上我們可以看出「海爾—三洋」模式與「TCL—松下」、「TCL—飛利浦」的模式的差異主要有以下幾點：第一、松下—TCL、TCL—飛利浦內容很務實，而三洋-海爾的合作是由企業領導人主導，迅速做出決策的，因此其合作相對缺乏具體內容支撐。比如針對充分利用海爾的銷售網路在中國銷售三洋產品這一點，三洋桑野總裁一直曖昧地回答說，「現在正在調整開始銷售的時機」。這與襪遲御松下—TCL的「正就在中國的哪一個地區、銷售松下的哪種產品、銷售多少數量進行協商」形成了鮮明的對比。第旦清二、對於海爾來說，與三洋的合作更多的在於提升其國際品牌形象，而TCL與松下、TCL與飛利浦模式更多的在於利用TCL的龐大營銷網路，釋放TCL過剩的和相對低效率的營銷網路資源。第三、海爾的主要產品——電冰箱、洗衣機等，與三洋的產品結構相抵觸。況且，對於三洋協助海爾開拓日本市場，海爾也沒有什麼尖端技術可提供給三洋作為回報，因此無法形成像松下—TCL那樣的市場與技術優勢互補的關系。不管對於海爾—三洋模式，還是TCL-松下的合作，我們很難說他們能夠走多遠，因為目前的這種合作僅僅是一種代理與釋放雙方優勢的合作。要想在這種合作模式中尋求更深層次的合作，則需要產權和資本之間的合作與對接。因為只有這種產權與資本的合作，雙方的共同利益才能實現真正的捆綁。在這方面，2003年初飛利浦參股TCL集團，擁有4%的股份一事，使TCL又領先海爾一步。我們可以預料，在未來一兩年內會有更多的國內企業和跨國公司將互相持有股權作為下一步的發展戰略。國際化：揣摩「難與易」的辨證中國家電業的國際化之路，目前已經有兩種模式凸現出來：一種是以海爾為代表的「先難後易」式，屬於「城市包圍農村」戰略。另一種則是以TCL為代表的「先易後難」式，是「農村包圍城市」戰略。海爾是國內最早開始國際化的企業之一，也是在國際上影響力最大的中國家電企業。海爾一開始即把目標對准了美國、義大利等歐美發達國家，試圖以美國、義大利等發達國家成熟的市場經濟、激烈的競爭來鍛煉自己並得到成長，並希冀這些高難度市場的成功能夠帶動其他發展中國家的市場的成功。海爾的國際化策略對它的品牌形象影響是顯而易見的。海爾模式客觀上要求企業必須具備強大的品牌影響力和產品創新力，因為只有品牌和產品才是支撐市場的最銳利武器。另外，發達國家的消費者往往是品牌意識非常強的群體，新品牌進入之初很難被消費者認可與接受，這就決定了發達國家市場開發需要一個漫長的周期，客觀上要求企業必須具備雄厚的資金實力，要能承受得起暫時的挫折乃至一定時間內的虧損。日前有證券分析人士對海爾國際市場的資本研究後發現，海爾在國際市場上的現金流可能是負數，這也就更加確認了對於一個採用「先難後易」模式進入國際化的企業來說，它必須承受得起「陣痛」。美國的商業周刊曾刊文《海爾的艱難國際化之旅》，對海爾在美國和其他發達國家市場上的艱難探索進行了分析，得出了以下兩個結論：海爾，較SONY、松下、惠而浦、GE等國際品牌形象來說，有一定的差距，目前僅僅是占據了發達國家的低端市場的一部分份額。另一點是，海爾的研發還有一定距離，這些國家的市場是一種成熟的市場，對於市場的細分需求是很關鍵的，這要求企業不斷推出滿足個性化需求的產品和個性化的市場群體。對於中國的大多數企業來說，採用海爾模式的投入巨大風險也相對較大。因為美國、義大利、英國等國家是當今世界上最發達的國家，其技術力與產品力，都遠遠超過中國這樣的發展中國家。一個相對落後的發展中國家向最發達國家輸出技術與產品，其難度之大可想而知。事實也是這樣，中國企業真正在美國市場取得成功的還不多。當然，換個角度來說，像海爾這樣的中國企業進入美國這樣的市場也有其便利的一面：這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對企業的干擾很少，只要企業具備真正的實力，這樣的市場開發起來反而相對容易一些。TCL模式與海爾模式恰恰相反，是典型的「先易後難」模式。TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然後一步一步向發達國家擴張和滲透。TCL彩電經過3年的拼搏，在越南市場已經做到第二位，僅次於索尼。在菲律賓市場，TCL彩電成長也很快。聯系最近TCL收購德國彩電企業施耐德一事，表明TCL向更大范圍擴張已經初顯端倪。 像TCL這樣模式的企業在國內家電業比較多，比如說海信、榮事達等。這種模式的風險相對來說比較小，而益處顯而易見：第一，釋放了其強大的產能過剩的壓力，更加突出規模經濟，彌補國內市場的相對需求不足。第二，中國企業國際化最大的障礙，是缺乏國際化人才以及對國際貿易規則的了解。這種方式能夠使中國企業積累國際化經驗，儲備在全球經營的國際化人才，熟知國際化規則等。第三，進退方便。避免其大規模的投資和企業資源的浪費。從目前TCL的情況來看，效果比較理想。2001年，TCL出口創匯達到7.16億美元，2002年前7個月達到5.69億美元，預計全年將超過10億美元，成為國內國際化效益最顯著的企業。這種模式有點像爬樓梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對於這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產品占據著其高端市場，國內企業只能占據中、低端市場，而這些國家裡中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由於進入的是發展中國家，對這些有望進入國際品牌的企業的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場的不發達還是在這些市場所佔據的位置來說，不利於其今後進入歐、美等發達國家。仔細研究這兩種國際化之路，結合世界製造業產業轉移的戰略特點可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業跟海爾的國際化模式很類似，都是先入主發達國家市場，而一些處於成長性的企業則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合於成為世界跨國公司的戰略，而TCL模式則更適合於准備打持久戰的企業。通過海爾和TCL企業幾種主要戰略選擇的比較說明，企業的成功之路是可以多種多樣的，同時企業的成功模式在某些方面具有可借鑒性和可復制性。對於一個追求股東利益最大化的企業來說，具體在何時、何地採取什麼樣的發展戰略，不但取決於企業的自身狀況，更取決於企業在歷史中所處的特定環境，即經濟學家常說的「路徑依賴」，同時還部分地取決於企業家的戰略遠見。、 市場戰略海爾：先難後易TCL：先易後難定價方式海爾：撇脂定價為主TCL：滲透定價為主企業文化海爾文化像黃河文化,剛勁渾厚、勢不可擋，企業高度執行，總裁的決定，可以原封不動落實到底層TCL文化像長江文化,剛柔並濟、源遠流長，內部企業家精神，業績主導一切！關注點海爾目前主攻歐美等發達國家，撇脂定價為主！走高端路線，提升知名度！TCL目前主攻東南亞非洲等國家，滲透定價為主，迅速佔領市場，提升知名度！

Ⅷ 應屆生去TCl家電的話，怎麼樣

應屆生能去這里工作很不錯。

Ⅸ TCL電視機怎麼樣

感覺一般般吧，TCL的市場定位為，只考慮沖量，不考慮性價比及質量。特別是出口市場，主要是佔有市場為主，其他因素考慮較少。