供應鏈營銷案例分析

⑴ 供應鏈營銷的相關實例

一、建立良好的顧客關系，直面終端顧客，提供個性化服務
現在還有不少企業仍然懷念過去的「好時光」：生產出一個好產品，設計一句好廣告詞，在電視上找一個好時段做廣告，然後等著顧客上門，一手交錢一手交貨，當顧客抱怨時能推就推，這是賣方經濟時代的典型模式，但這種「好時光」已一去不復返了。「廣告已經逐漸失去聯絡的作用了」，這是美國最近的一項調查得出的結論。調查表明，90%的顧客表示已經受夠了浮誇的廣告，72%的顧客認為現在的廣告很無聊。
隨著消費的日益感性化，顧客已不滿足大眾化的同類消費了，個性化消費已漸漸成為潮流：個性化產品、個性化服務、方便性獲得、即時性享受。在這種情況下，企業如果仍然堅持有距離的營銷模式，後果是不可想像的。
直面顧客，首先與顧客建立良好的關系，通過顧客關系管理對顧客行為的准確分析和顧客的合理分類，然後根據企業合適顧客和關鍵顧客的需求特點設計產品和服務，從而為他們提供個性化服務。面對面的溝通，讓顧客參與產品方案設計，知曉製造過程，在約定的時間和地點交付，顧客消費培訓，顧客抱怨的及時響應等等，只有這樣你才能贏得顧客，贏得市場。
直接面對顧客，提供個性化服務單靠一個企業是難以做到的。只有發揮供應鏈一體化的資源優勢才能為顧客提供從產品設計到售後服務的全面服務。
二、異業結盟，協同服務，實現顧客價值最大化
在傳統的企業那裡，「肥水流入外人田」是不可想像的，因此他們奉行自建網路，自產自銷，自給自足。在供應鏈管理環境下，供應鏈中的企業都具有各自的資源優勢，並且都可以也都願意以自身的優勢資源為其他企業提供支持和服務，追求以最低的成本、最快的速度響應市場，獲得最大化的利益。因此它們不僅願意與供應鏈中的企業結盟，而且也願意與供應鏈之外的非同業結盟，組成異業同盟，來實現營銷目標。比如，海爾公司為了更好地為顧客提供服務，使顧客服務價值最大化，特地成立了「海爾俱樂部」。俱樂部通過與顧客日常生活息息相關的單位簽定協議，保證海爾俱樂部的會員在該單位消費時同樣享受會員的待遇。目前它已與賓館、超市、快餐連鎖店、旅行社甚至風景點簽約，組成了一個龐大的顧客服務網路，以滿足顧客的個性化需求。這一計劃一推出就獲得了滿堂喝彩，好評如潮。無疑，在營銷之路上，海爾又先走了一步，而這種做法的精髓就是其「市場鏈」營銷理念的具體體現。
三、讓供應鏈成為顧客化定製的生產線
以往的營銷只有等到產品出廠之後才開始，而產品的設計、生產、檢測、包裝、運輸都是營銷之前的事。到目前為止，仍然有不少的企業還在這么做。
供應鏈管理改變了產品設計、生產、儲存、配送、銷售、服務的方式。供應鏈已經成為一條規模龐大、設備精良的現代化生產線，有效地縮短了生產線的長度，便顧客化定製成為現實。
（1）降低生產線長度，提高效率。根據GeorgeStalk的研究，生產線的長度減少一半生產效率可以提高30%，成本下降17%；生產線如果減少一半生產效率可以提高75%，成本下降30%，損益平衡點將下移50%。因此，企業自然會減少生產線的數量，在生產線內也是集中於較少的有核心優勢的品種上，圍繞核心顧客進行生產和服務，而其它品種和生產業務通過業務外包形式分散到供應鏈上的其它有優勢的企業去生產，從而使各企業都能通過供應鏈實現資源的最佳配置，有效降低成本，提高效率。
（2）顧客參與設計。在現代競爭環境下，供應鏈一體化的營銷應從產品的構思開始。一種全新產品的誕生往往源於顧客的建議。被稱為PC機之父的StevenJobs在產品開發中，曾派工程師走訪了30所大學，並成立了一個潛在顧客團，詢問大學中需要什麼樣的機器，根據調查和咨詢結果，他推出了存儲量大、程序簡單和兼容的分體式計算機，立即受到廣泛歡迎。
顧客的知識、經驗、慾望和需求都成為了企業重要的資源。根據顧客資料庫的信息構思，與顧客開展「頭腦風暴」，讓顧客參與設計、評價，按顧客需求計劃組織生產，保持庫存最小化以節約成本，敏捷物流以贏得最佳時機，與供應商、銷售商、零售商、顧客服務機構結盟等等，都是營銷。而其中的核心就是讓顧客滿意，讓顧客能稱心如意地享受。
（3）顧客化定製和敏捷製造被認為是以顧客為導向的、生產顧客滿意的全新生產方式，利用供應鏈資源進行顧客化定製和敏捷製造，保證產品與顧客需求始終一致，是現代生產的重要特徵。
利豐公司是香港最大貿易公司，其老總說，利豐可以說是一個「無煙工廠」，我們所做的工作是設計、購買合格原材料，製造管理專家根據顧客的需求提出生產計劃，對生產過程進行排期，對整個供應鏈的原材料供應、製造、產品儲存、配送進行協調，檢查生產環節但並不管理工人，而且也沒有自己的工廠。我們要和26個國家或地區的大約7500家供應商、生產商、物流商打交道，如果每家有200個工人，就會有100萬工人同時或在一段時間內為我們的顧客服務，而實際上我們並不管1人。我們只對設計、流程、標准、質量進行監控，從原材料采購到產品配送都不在我們的車間完成，而是在我們的供應鏈上有序進行，因此，整條供應鏈就成了我們的生產線。
四、信息化庫存使供應鏈成為庫房
供應鏈一體化的物流管理與傳統的物流管理的本質區別是傳統的物流管理是按照銷售商或生產製造商的要求將原材料從供應商那裡配送到生產商那裡，或者將產品從生產商那裡配送到銷售商那裡的一個轉移過程，它強調的是單個企業物流系統的優化，即對運輸、倉儲、包裝、裝卸、搬運、配送、和信息傳遞的「縱向一體化」 管理。這種「螞蟻搬家」式的物流管理模式使物流傳輸速度慢，物流流程長，庫存積壓大、成本高。供應鏈一體化的物流管理的精髓是以信息代替庫存，以供應鏈作為庫房，實現物流的敏捷配送。以信息代替庫存，以供應鏈作為庫房的思想已經在DELL、IBM、GE等許許多多企業中得到應用，收益巨大。例如利豐公司在韓國購紗，台灣染色，泰國縫制，歐美銷售的整個過程中，地域跨度大，交貨時間短，工序復雜，如果按照傳統的物流管理方法，沒有幾個月的時間很難完成從設計、原材料選購、縫制、上櫃的全過程。但信息化庫存的前提是依靠供應鏈一體化優勢使產品開發、材料采購、生產計劃、尋找供應商和生產商、融資、製造控制、包裝、運輸等在同一時間並行運作，從而使原材料能夠准時送到加工廠，產品能夠准時送到銷售點，顧客能夠便捷地購買到所需要的產品。在這個過程中，公司雖然沒有建立龐大的庫存體系，但是，信息化庫存卻使物流更具敏捷性，「這樣做的結果是公司節省成本，顧客最大收益」。
五、讓供應鏈上的所有企業一齊為顧客服務
傳統的營銷模式中，供應商與製造商、製造商與銷售商、批發商與零售商、零售商與顧客之間是一種基於價格與利潤擠壓的博弈關系，從供應商到終端顧客實質上是一條「博弈鏈」，一方的獲益往往是另一方的讓利。
但供應鏈一體化管理模式可以改革這種弊端，因為供應鏈一體化的基礎就是信任與合作的雙贏性戰略聯盟，一方的成功是以自身的核心優勢服務另一方的成功，整個供應鏈的成功是以供應鏈上的每一個成員企業的成功為基礎的，一方的失敗或受損會導致其他企業甚至整個供應鏈的受損，因此他們是「一損俱損，一榮俱榮」的共生共贏的關系。
就好象利豐公司的董事張先生所說的那樣，良性的供應鏈一體化不僅能夠使顧客、供應商、製造商、零售商等都獲利，而且還可以在他們的協調一致的運行下，降低成本，擴大收益，為顧客提供最大化的價值。因為通過供應鏈上的無縫連接，可以把供應鏈的成本降低，使從供應商直到終端顧客的每一個成員都分享好處。如果供應鏈中的某企業篡改供應鏈規則，壓榨供應商或對顧客服務質量漠視，在賣方市場環境下，顧客只能忍氣吞聲，但在現實環境下，會導致顧客的遺棄，同時供應鏈其他成員也將採用一致行動，或者核心企業主持「公道」將他清除出供應鏈，因為他的存在可能造成供應鏈的崩盤。
六、通過現代信息技術提高顧客價值
現代信息技術不僅是供應鏈一體化的紐帶，也是提高顧客價值的一個重要方面的內容。
（1）通過現代信息技術的應用建立起來的高效的專業化供應鏈能夠使企業通過電話、網路、顧客關系管理系統以及面對面的接觸和顧客建立了良好的溝通和服務支持渠道，同時也通過現代信息技術的應用使得上游的零件供應商能夠及時准確的知道公司所需零件的數量、時間，從而大大減少了存貨，避免了庫存風險，降低了產品價格，使顧客得到實惠。
（2）面向顧客的、安全可靠的平台系統，使顧客能夠方便、安全地與企業進行便捷即時溝通。優秀的信息平台系統可以在顧客一進入就能夠很快地辨別其身份和需求，從而快速提供個性化的服務，就好象亞馬遜公司一樣。
（3）利用現代信息技術能夠使企業內部供應鏈順暢連接，形成以顧客為導向的服務鏈。例如，DELL現在的網路上的日營業額達到4000萬美元，接收到的電子定單數以千計，這就牽涉到定單信息的統計、分類以及正確的傳到生產部門。而這一切如果由人工操作的話，不僅任務繁重，差錯率也會居高不下。如果企業直接面向顧客定製產品的話，則不宜使用長流水線式作業，而是要縮短流程、減少工序，這樣，每個生產環節的工作強度就增大了，難度提高了，相應地，對每個環節上的技術含量、生產條件的要求自然也就高了，檢測、後期服務等技術都要提高。再從財務上來看，零單購買加大了企業的財務壓力，這就更要求企業財務工作有很高的技術和效率，諸如小批量購進原材料款的管理、貨款的管理、企業賬目管理等都要清晰明了。最後從降低庫存，節省成本角度看，它要求企業與供應商進行密切的聯系，也同樣離不開電子數據交換(EDI)來實現，這樣才能做到以信息代替庫存，降低成本，真正發揮出顧客服務的優勢來。所有這些環節都離不開企業的信息技術的集成。只有在信息技術集成的條件下，才能真正實現顧客化定製。
（4）提供良好的在線顧客服務。一方面，通過設立網上自我故障排除和技術支持信箱等服務，讓顧客能夠通過網路便捷的解決自己的問題。同時，對於維修等不能通過網路解決的，企業也可以通過在線聯絡將其外包出去，讓其他的專業公司承擔這一責任，實現專業分工合作，為顧客提供優質的服務。

⑵ 幫我做幾道物流供應鏈的案例分析題

1、物流過程：采購小麥、運輸小麥到批發市場、根據市場銷售情況加工顫襪源成麵粉。 改進意見：麗潔公司在糧食批發市場設麵粉加工點，按定單數量加工麵粉，實行配送服務。

2、改進意見：將縱向一體化模式變為供應鏈管理模式，生產個性化汽車。
3、物流過程：采購松木、切片茄態、加工成配件、運送、組裝。改進意見：建立流通加工中心，從工廠到加工中心運輸樂器的零好祥部件，在加工中心根據消費者的需求組裝成樂器，刷油，，配送。

⑶ 物流案例分析：聯想供應鏈案例

聯想作為國內IT業界的龍頭企業之一，其供應鏈管理中包含了許多新的理念。聯想的供應鏈主要是解決這樣四個方面的問題：第一方面，怎麼樣保證准確的預測；第二方面，怎麼樣保證在預測出現偏差的時候，能夠快速調整；第三方面，怎麼樣滿足客戶差異化的需求，怎麼樣滿足客戶定製的需求；第四方面，怎麼樣很好的完成供應商在采購方面的協同。這四個問題可能也是很多企業在當今需要面對的主要問題。
一、完善供應鏈首先要認識行業特點
首先，在IT行業，主要產品的價格波動風險十分大，影響因素也非常復雜，比較難以准確的預測，另外市場發生變化的時候，就需要快速的調整，這樣才能夠滿足客戶的需要，避免庫存帶來的風險。
其次，IT行業的部件更新換代非常快非常頻繁，據統計，基本上每兩天就有一個機型發生大的或者是小的改動，另外產品的降價速度也非常快，這就必須汪輪要准確的預測市場的需求，才能滿足客戶的訂單，而不造成過多的庫存。
第三，IT行業中，滿足客戶差異化的需求日益化強烈，在保證標准化，必須很好的滿足客戶差異化的需求。
此外，物料的價格很多是來自於上一個供應商，上一個供應商利益驅動的情況是非常明顯的，並且很多供應商是寡頭壟斷或者是少數寡頭的特點，所以供應商對整個行業的影響比較大。
二、供應鏈的變革符合企業發展
首先，在供應鏈和采購方面，聯想是採取一體化的運作體系，聯想集團是把采購、生產、分銷以及物流整合成一個統一的系統，在整個聯想集團負責生產的管控包括生產製造一些系統的管理，從戰略層、執行層在整個集團有一個統一的策略、統一的協調。
其次，從聯想的供應鏈來看，聯想有300多家的供應商。要管理的客戶渠道有5000多家。在聯想內部，分布有北京、上海和惠陽三個工廠，目前生產的主要產品除了台式電腦、筆記本、伺服器之外，還有MP3等等其他的數碼產品，應該說是一個非常復雜的供應鏈體系。
聯想的物料主要分為國際性采購的物料和國內采購的物料，國際性的物料，基本上都是通過香港，然後分別轉到國內的惠陽、上海和北京，在國內的物料會直接發到我們的各個工廠，然後由各個工廠製作成成品，然後發到代理商胡畝和最終的用戶。
聯想近幾年都在做供應模式的轉變，由以前的基本庫存驅動模式轉變為根據褲陵森客戶需求來確定整個供應鏈的管理，從而來調整從采購、生產到銷售。
聯想在運作模式上，目前還並不是一個完全按訂單生產的企業，這也是與聯想面對的客戶群有關。聯想目前主要的客戶60%-70%來自於個人和中小型企業。所以，聯想的運作模式也是採取一種安全庫存結合按訂單生產的方式。因此聯想會有1－2天成品的安全庫存，更多的是會根據用戶的訂單來快速的相應客戶和市場的需求。
三、採用多維度預測確定采購計劃
預測最基本條件要基於歷史數據，因為聯想從市場和代理商當中積累了大量的歷史數據。通過對銷售的歷史數據的分析會發現產品的銷量跟很多的實踐因子相關，比如說跟市場自然的增長、季節的因素、聯想做一些優惠活動、新產品的推出等等，都會影響市場的銷量。所以，可以針對每一個實踐的因子都會牽動一個數字的演算法、一個數學的模式，通過准線的分析和線性的回歸對這些因子進行線性的評估。從而確定運算方面的模型。
通過這種預測模式，再加上對代理商和區域市場對客戶的預測，同時得出聯想在短期和長期以及非產品對整個市場多維度的預測。
所以說，這個預測是一個多維度的，包括了對產品在不同的區域、不同的時期、不同渠道的預測；另外，他受很多因素、很多事件影響的模型，首先他會受到一些像節假日、新品促銷等等的影響；另外，在預測方面也是應用了很多演算法，像指數的平滑法、加權平均、線性回歸，聯想通過一些銷售的體系使預測準度方面提高了30%。
四、預測偏差時快速調整采購計劃
預測偏差的調整涉及兩個方面，一個方面是采購計劃方面怎麼樣快速調整；另外一方面是在生產計劃方面怎麼樣進行快速調整。首先介紹一下在采購計劃方面的調整。
采購計劃的調整，除了剛才講到的需要根據預測的調整之外，還要根據這種采購的提前量、安全庫存的策略以及采購批量等等的影響，另外還要根據聯想在國內多個工廠、多個庫存地的時時的計劃，從而確定采購計劃應該怎麼樣進行調整和改變。
當銷售發生調整或者供應商的狀況發生變化的時候，聯想可以做到在幾個小時之內，把幾十種產品、幾千種物料、面對幾百家供應商的計劃能夠調整完畢，這樣就加快了對市場反映的變化和應對的能力。
五、採用供應商協同保持供應鏈競爭力
在協同方面，首先是讓供應商做到全程協同，這樣就包括在產品研發過程當中就要和供應商進行同步開發，其次在品質和供應彈性以及成本方面，需要進行一個持續的改善；另外，在采購價格方面需要供應商能夠保持的競爭力。
此外，採取全程緊密的策略，首先在供應商端會實現優勝劣汰，尋找有競爭力的合作夥伴，另外在供應商端會設立相應的采購平台，加強日常的管理，對於這種突發問題的解決以及持續改善項目的推進。聯想進行供應商協同一個主要的目的，就是要確保在業界自由的供應商爭奪以及采購資源的爭奪中，能夠保持一種有利的戰略位置。
六、採取電子商務方式提高整體效率
聯想通過電子商務和主要的代理夥伴和代理商和分銷商進行合作，基本上每年會有2000多張訂單進入聯想，聯想也是通過這種生產計劃系統來快速的完成生產計劃的制訂，並且可以很快的根據這種生產計劃提供給供應商比較准確的送料計劃，來達到和供應商的協同。
此外，對於客戶定製方面。客戶可以根據他自己的選擇，自動的進行配置，系統可以自動的提供報價，這樣客戶就可以在網上選擇產品，並且可以得到時時的價格以及供貨的時間。
總的看來，通過銷售預測，聯想可以比較准確的來把握市場的變化和用戶的需求。通過采購計劃、生產計劃，可以更好的協調在供應市場和這種銷售市場發生變化時的應對，通過需求協同和供應商的協同，達到市場的需求以及供應商的供應狀況和聯想整個的統籌中心，另外通過客戶自動的配置系統，來更好的滿足客戶差異化的需求。

⑷ 蘇寧雲商供應鏈金融模式案例分析

蘇寧雲商供應鏈金融模式案例分析

對於蘇寧雲商來說，它是綜合中間商利用自有網路平台代理各類品牌商品銷售的企業，運用了商城式的B2C電商供應鏈金融，主要給入駐商城的供應商提供應收賬款融資服務，並且充分利用互聯網零售所積攢的客戶資源、客戶信息以及便捷的客戶服務與體驗的基礎上，形成蘇寧生態鏈，通過蘇寧小貸來實現為供應鏈上下游端客戶服務。那麼，下面是由我為大家整理的蘇寧雲商供應鏈金融模式案例分析，歡迎大家閱讀瀏覽。

一、傳統供應鏈金融模式與“互聯網+”供應鏈金融模式對比

傳統的供應鏈金融是指，在對供應鏈上企業之間的業務交易分析的基礎上，對供應鏈中的中小企業提供授信支持及其他結算、 理財等金融服務，在服務過程中風險通過授信企業與核心企業的關系以及物流監管企業的存貨質押來控制。 而在互聯網時代中，傳統金融行業通過與互聯網技術相結合以尋求轉型升級的道路，傳統供應鏈金融模式也應當順應互聯網金融的大趨勢，通過整合互聯網時代的資源優勢來實現傳統供應鏈金融的轉型升級。 他們的特點各異卻有所關聯。

1. 傳統供應鏈金融的特點：

1.1銀行對授信企業(主要是中小企業) 的信用評級主要依靠企業真實發生的業務量以及鏈中核心的資本實力，而不是僅僅強調企業的財務狀況與擔保方式等。

1.2信貸資金嚴格限定於授信企業與核心企業之間的購銷交易活動，禁止資金挪作他用，較好的降低了信貸風險，同時銀行以供應鏈購銷活動中產生的動產或權利為擔保

2. “互聯網+”供應鏈金融的特點：

1.1供應鏈中運的速度快、交易的速度快、付款的速度快、融資速度快、物流的速度快，而且供應鏈信息化特徵明顯

1.2供應鏈中運的速度快、交易的速度快、付款的速度快、融資速度快、物流的速度快，而且供應鏈信息化特徵明顯

二、“互聯網+”供應鏈金融三大模式及蘇寧雲商對應模式分析

“互聯網+”供應鏈金融歸納起來有三大模式：

1、商業銀行傳統線下供應鏈金融的線上化

銀行大多根據核心企業與中小微企業之間的交易記錄，對中小微企業提供資金支持。銀行通過供應鏈金融服務，利用銀行信用增強商業信用，促進了企業融資和商業交易活動的有效開展。

2、基於互聯網平台的電商供應鏈金融模式

第三方交易平台通常以信息服務功能吸引產業鏈參與者，並以信息服務為切入口轉型電商平台，當電商平台交易量提升，並通過物流倉儲等服務完成整個交易閉環後，第三方交易平台實質上擁有了產業鏈上下游的交易、物流、現金流等相關數據，通過對接資金源，也同樣能夠滿足供應鏈融資項目的風險評估要求。

3、商業銀行供應鏈金融與電商平台相結合

在核心企業模式下，某產業鏈核心企業具備較強的產業鏈控制能力以及較高的銀行授信額度。在此前提下，核心企業掌握上游供應商與下游經銷商的信息流、物流、資金流詳細信息，也通過長期的商業活動了解上下游企業經營狀況，此類核心企業對接商業銀行或 P2P 平台等資金來源，便能夠以自身授信額度為擔保向上下游企業提供融資服務，提高整個產業鏈的運行效率。

對於蘇寧雲商來說，它是綜合中間商利用自有網路平台代理各類品牌商品銷售的企業，運用了商城式的B2C電商供應鏈金融，主要給入駐商城的供應商提供應收賬款融資服務，並且充分利用互聯網零售所積攢的客戶資源、客戶信息以及便捷的客戶服務與體驗的基礎上，形成蘇寧生態鏈，通過蘇寧小貸來實現為供應鏈上下游端客戶服務。

三、蘇寧供應鏈金融發展歷程及現狀分析

首先看一個最基本的數據：三年來，蘇寧線上業務佔比是，2012年佔13.2%2013年佔17.7%， 2014年佔17.7%。可以發現，從2012年到2013年間，蘇寧線上業務發展很快，而2013年到2014年發展卻很慢。這是由於蘇寧供應鏈金融模式就是從2012年開始實施的，並取得了不錯的效果，但新一步的進展是在2014年年底，稍有延遲。

在2012年2月，蘇寧推出了蘇寧小貸。這是一種面向中小微企業推出的電子商務金融業務，凡是蘇寧經、代銷供應商均可以與蘇寧易購操作的結算單應收賬款作為抵押物進行融資貸款，此項業務單筆融資額最高可達1000萬。2014年7月蘇寧眾包姍姍來遲，它對於參與眾包平台的企業，蘇寧將會拿出媒體資源和線上線下引流資源推廣，蘇寧旗下的“易付寶”、小貸公司對平台企業開放，首批投資10億元設立平台信貸資金。而2014年9月供應商成長專項基金的提出，則是助力解決中小微企業的融資難問題。供應商在向蘇寧進行融資時，蘇寧還將拿出專項資金，通過利息補貼的形式反哺供應商，最高補貼為蘇寧信貸利息的20%。

最近，也就是2015年5月，任性付的推廣使得用戶在購物時可使用任性付直接付款，享受提額、優惠期內30天免息(費)、超低手續費分期等服務。這意味著蘇寧“供應鏈金融+基金保險+消費信貸”的全產業鏈金融布局已初步形成

總體而言，對於當前蘇寧供應鏈金融發展的現狀，我們歸為一下幾點：

1、蘇寧有耕耘了20多年的線下交易網路和排名前三的線上交易平台，擁有海量中小微企業客戶資源。

2、商流、資金流、信息流和物流在蘇寧金融生態圈內形成有效閉環。

3、蘇寧供應鏈融資至今保持著零壞賬率的紀錄。

4、蘇寧供應鏈融資無需抵押和擔保，而是依據供應商以往貿易的信譽度進行申請額度授信

5、蘇寧金融的供應鏈融資平台與蘇寧後台的信息系統全線打通，高效的蘇寧內部風控及數據審批流機制使得審批流程、放款周期都大大縮短。

四、蘇寧的供應鏈融資操作流程

1、會員資質申請：供應商登陸SCF平台成為蘇寧融資俱樂部的資質會員

2、表達融資意向：供應商向營銷、結算表達融資意向，選擇個性化的融資產品及合作銀行。

3、蘇寧審核推薦：營銷、結算推薦供應商至資金管理部洽談融資產品、合作銀行等相關事宜

4、銀行發融資款：銀行根據供應商資質決定放款金額並發放貸款

5、蘇寧到期付款： 蘇寧到期按結算清單金額付款給供應商融資專戶，銀行扣除供應商融資金額，與供應商進行尾款結算。

五、蘇寧供應鏈融資與其他融資的比較

1、 與京東的比較

京東的融資流程：

1.1核定額度：當供應商確認辦理 供應鏈金融業務後，供應鏈金融業務專員將發送郵件給供應商，告知最高融資額度，融資總金額須小於或等於最高融資額度。

1.2銀行開戶：供應商在獲得最高融資額度後，到京東指定業務受理銀行開立銀行的融資專戶。

1.3提交融資申請：供應商完成開戶後 ，即可辦理融資業務，每次融資時，應向采銷同事申請，確認進行融資的采購訂單等事項。

1.4.核對結算金額：供應商選定采購訂單後，應與采銷同時核對結算金額。

1.5提交結算申請單：采銷負責人在京東系統中提交結算申請單，先勾選供應鏈金融結算，再選擇付款結算申請。

1.6結算單審批：融資資料提交以結算單在系統完成審批為前提，審批進度影響和放款進度，需供應商和采銷負責人溝通。

1.7融資資料准備：在結算單提交後，供應鏈金融專員准備融資資料，融資內容以結算單信息為主。

1.8審核通過、提交資料：結算單審核通過後，供應鏈金融專員向銀行提交准備好的融資資料，跟進放款進度。

1.9銀行放款、京東還款：銀行審核融資資料無誤後，放款給供應商。到期日，京東為供應商還款給銀行。授信是指銀行向客戶直接提供資金支持，或對客戶在有關經濟活動中的信用向第三方作出保證的行為。

由此可見，京東通過差異化定位及自建物流體系等戰略，並通過多年的積累和沉澱，已經形成一套以大數據驅動的京東供應鏈體系，為上游供應商提供貸款和理財服務，為下游的消費者提供賒銷和分期付款服務。雖然，京東宏偉的物流系統看似解決了B2C電子商務企業近依託於第三方物流的被動局面，但是京東幾近無限量的資金投入卻嚴重拉住了京東的發展;而作為傳統業介入的蘇寧，則依託線下千家連鎖門店、100個物流中心、3000個售後服務網點、完善的連鎖門店和物流體系建設將會成為蘇寧的最大優勢之一，這是京東所不能相比的。而且，蘇寧對於供應商來說，有著專門的供應鏈融資平台(SCF)，與多家銀行系統進行無縫對接，保障供應商簡便、快捷融資，中小企業則無需擔保、無需抵押就可以快速從銀行獲取流動資金。這一點是京東所不具備的。

2、 與銀行信貸的比較：

2.1在蘇寧的供應鏈融資中，供應商將其應收賬款質押或轉讓給銀行，無需抵押、無需擔保，快速獲得融資，而且，中小企業則無需擔保、無需抵押就可以快速從銀行獲取流動資金;而在傳統的銀行信貸中，無論供應商是大是小，都需要提供抵押物(如房產等)或者尋找擔保，流程繁雜，放款速度慢，如果沒有抵押物或擔保，銀行不會給供應商放貸，這是傳統的銀行信貸的最大缺點;

2.2在蘇寧的供應鏈融資中，電子化的操作滿足了供應商短、頻、快、急的融資需求;傳統的銀行信貸需要大量手工操作，無法滿足中小企業短、頻、急、快的融資需求，跟不上現在的電子化需求;

2.3相比較而言，蘇寧供應鏈融資有較多種融資方式，多次出單、多次融資，供應商可操作性強、靈活性高，供應商可根據自己的需求選擇適當的融資方式，而傳統的銀行信貸融資方式單一、不靈活，供應商沒有選擇的餘地，只能按照銀行的要求;

2.4蘇寧的線上業務不受供應商所在地域限制，可為更多企業服務，而傳統的銀行信貸卻受銀行貸款屬地化限制，供應商只能去當地的銀行去貸款，太過於局限於地區，不能有效提升效率

六、蘇寧發展供應鏈金融所面臨風險及其建議

1、蘇寧供應鏈金融面臨的風險

蘇寧易購方面表示，將面向全國上游經、代銷供應商主推供應鏈融資業務。蘇寧供應鏈金融業務，是在原有授信“銀行保理”融資業務的基礎上，對蘇寧供應商融資業務的全新升級。蘇寧於2012年新推出的“蘇寧小貸”金融業務也將全面開放，其中“蘇寧小貸”是蘇寧企業出資面向中小微企業推出的電子商務金融業務，凡是蘇寧經、代銷供應商均可以與蘇寧易購操作的結算單應收賬款作為抵押物進行融資貸款，此項業務單筆融資額最高可達1000萬。蘇寧宣布全面發力電子商務金融業務，將蘇寧供應鏈金融業務面向中小微企業全面開放。

蘇寧推出金融業務是國內傳統零售企業首次涉足電子商務金融業務，無論是對於企業自身，還是對於中國傳統零售行業都具有重要意義。但是由於其傳統零售業的背景，通過蘇寧易購發展供應鏈金融將面臨特殊的風險。

1.1線下業務被佔用資金的風險

蘇寧提出“科技創新，智慧服務”的口號，通過一系列運作加大對科技與服務的投入，公司始終堅持“前台帶動後台、後台推動前台”的經營策略，不斷完善物流平台、信息體系的建設，長期來看，有利於企業經營穩定性，但是短期內隨著購置店、自建店、物流體系相關的資產投入加大，影響了周轉效率，對資本的需求也越來越大，同時為了緊跟零售業的發展趨勢，蘇寧大力發展電子商務供應鏈金融，又進一步增加了其對資本的需求，如果不能保持較好的資本周轉，將對公司線下零售業的發展造成風險，制約公司線下業務布局。

1.2線上業務被銀行制約的風險

蘇寧一直加強與銀行的合作開展供應鏈金融活動，隨著線上平台的進一步發展，可以減少佔用自己資金帶來的流動性風險，但同時也產生了容易被銀行制約的風險，因為電子商務供應鏈金融的服務對象大都是中小企業，確保資金從銀行流向這些原本達不到銀行授信標準的企業的是蘇寧的信用，這樣就加大了自身的風險，在經濟不景氣的情況下會對公司造成重大影響，同時，如果公司線下業務出現不穩定情況，銀行將會降低對蘇寧的授信，從而制約供應鏈金融的發展。

2、蘇寧發展供應鏈金融規避風險的建議

2.1嚴格控制授信流程，加強信貸人員管理

授信流程主要是指貸款審批、貸款發放以及貸後管理等環節，電子商務企業應該嚴格控制各個環節的風險，建立完善的.風險防火牆，即風險預警程序。同時，時刻監控授信企業資金流向及其業務情況，建立不良資產處置程序與風險應對措施，從制度上防範風險;供應鏈金融信貸人員應嚴格執行授信業務流程，嚴格遵循貸前、貸中和貸後的多層次風險預警和管理體系，從人員上防範信貸風險。 加強相關業務培訓，提升業務人員素質線，供應鏈金融的發展必須以人員索質的提升為依託，應該從招募與甄選、培訓、激勵等各個人力資源模塊入手提高業務人員素質。

2.2加強線下財務控制

蘇寧易購現在雖在國內電子商務市場佔有率排在第三位，但遠遠低於淘寶的52%以上的市場份額，公司的發展還不夠健康，還不能脫離線下業務資金與人力的支持，但是，蘇寧易購發展剛剛起步，潛力巨大，因此需求的資金支持短期內是會不斷加大的，這就需要公司加大對財務安全性的注意，確保資金投入的循序漸進，並且不能拖累線下業務的開展，否則，將會引發財務風險。

2.3信貸資產證券化

信貸資產證券化，是指將各種風險級別的信貸資產進行打包處理，將其包裝上市或者出售給市場上的投資者。一方面可以增加資產的流動性，另一方面可以轉嫁信貸風險。這種方式能夠改善資產質量，緩解資本壓力，擴大資金來源，提高財務安全性。

2.4運用各種風險控制工具區分風險類別，識別潛在損失

ERP系統是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平台。它是從MRP(物料需求計劃)發展而來的新一代集成化管理信息系統，它擴展了MRP的功能，其核心思想是供應鏈管理。它跳出了傳統企業邊界，從供應鏈范圍去優化企業的資源。電子數據交換也稱EDI(Electric Data Interchange)是一種利用計算機進行商務處理的新方法，它是將貿易、運輸、保險、銀行和海關等行業的信息，用一種國際公認的標准格式，通過計算機通信網路，使各有關部門、公司和企業之間進行數據交換和處理，並完成以貿易為中心的全部業務過程。依託互聯網技術，通過ERP系統平台，利用EDI等信息處理技術，建立物料與資金數據高度共享的信息網路可以有效地規避風險。

2.5建立應急處理機制

供應鏈金融涉及的企業主體比較多，范圍比較廣，隨之而來的各個環節的不確定因素較多，容易出現一些突發情況，所以電子商務企業應該建立完善的應急處理機制。該應急機制應能解決兩方面問題，一個是對突發事件的預防，通過一些評價指標時時監控授信企業的業務狀況，出現問題時做到及時發現並作出調整;另一個是對突發事件的處理，制定及時的、完善的處理措施，當突發事件出現後，及時進行處理，這樣可以避免因處理不及時而帶來更嚴重的風險。

七、蘇寧雲商供應鏈金融發展趨勢預測

1、供應鏈數據化

各信息節點逐漸數據化、透明化。供應鏈各環節交易鏈條上的訂單情況，交易歷史，交易主體等信息都會逐步沉澱在平台上，平台可以梳理這些數據提供給銀行，由銀行提供資金，平台為數據的真實性提供保證。

2、金融互聯網化

用互聯網整合“物流、資金流、信息流、商流”，提高效率降低風險。供應鏈金融業務處理可以更加快速、准確和穩定，貿易環節和融資環節也更為低碳、順暢、便捷。

3、業務融合化

“電商+物流+金融”一體化服務。電子商務是新形勢下商業模式最具創新力的前端領域;物流企業是支撐供應鏈實體貨物運輸和流轉的堅實支撐;商業銀行是社會中最大、最全面的資金和金融服務的服務者。

4、服務個性化

根據不同企業的業務不同，為其量身定做金融服務，實現供應鏈融資產品個性化定製，使供應鏈金融的產品和服務模式創新 成為可能。

參考文獻

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5.杜鵑. 蘇寧雲商:供應鏈金融服務中小供應商[J].WTO經濟導刊.2013

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⑸ 供應鏈分析怎麼寫

供應鏈分析怎麼寫

供應鏈分析怎麼寫，供應鏈主要是買賣的流通過程，這是接受訂貨、簽訂合同等的商業流程。該流程的方向是在供貨商與消費者之間雙向流動的，以下為大家分享供應鏈分析怎麼寫。

供應鏈分析怎麼寫1

——沃爾瑪公司供應鏈管理案例分析

「讓顧客滿意」是沃爾瑪公司的首要目標，顧客滿意是保證未來成功與成長的最好投資，這是沃爾瑪數十年如一日堅持的經營理念。為此，沃爾瑪為顧客提供「高品質服務」和「無條件退款」的承諾絕非一句漂亮的口號。

在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無需任何理由，甚至沒有收據，沃爾瑪都無條件受理退款。沃爾瑪每周都有對顧客期望和反映的調查，管理人員根據計算機信息收集信息，以及通過直接調查收集到的顧客期望即時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列拜訪，營造舒適的購物環境。

沃爾瑪能夠做到及時地將消費者的意見反饋給場上，並幫助廠商對產品進行改進和完善。過去，商業零售企業只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手裡，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那裡。

看起來沃爾瑪並沒有獨到之處，但是結果卻差異很大。原因在於，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計劃和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當二傳手或者電話話筒。

沃爾瑪還有一個非常好的系統，可以使得供應商們直接進入到沃爾瑪的系統，沃爾瑪叫做零售鏈接。任何一個供應商可以進入這個系統當中來了解他們的產品賣得怎麼樣

昨天，今天，上一周，上個月和去年賣得怎麼樣。他們可以知道這種商品賣了多少，而且他們可以在24h之內就進行更新。供貨商們可以在沃爾瑪公司的每一個店當中，及時了解到有關情.

另外，沃爾瑪不僅僅是等待上游廠商供貨、組織配送，而且也直接參與到上游廠商的生產計劃中去，與上游廠商共同商討和指定產品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制方面的工作。

這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產品目錄或者商談合同時，沃爾瑪的貨架上已經開始熱銷這款產品了。

隨著公司的不斷發展壯大，配送中心的數量也不斷增加。現在沃爾瑪的配送中心，分別服務於美國18個州約2500間商場，配送中心約占第10萬m2。

整個公司銷售商品85%由這些配送中心供應， 而其競爭對手只有約50%-65%的商品集中配送。如今，沃爾瑪在美國擁有100%的物流系統，配送中心已是其中一小部分，沃爾瑪完整的物流系統不僅包括配送中心，還有更為復雜的資料輸入采購系統、自動補貨系統等。

供應鏈的協調運行是建立在各個環節主體間高質量的信息傳遞與共享的基礎上。沃爾瑪投資4億美元發射了一顆商用衛星，實現了全球聯網。

沃爾瑪在全球4000多家門店通過全球網路可在1h之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，所以在沃爾瑪的門店，不會發生缺貨情況。

20世紀80年代末，沃爾瑪開始利用電子數據交換系統（EDI）與供應商建立了自動訂貨系統，該系統又稱為無紙貿易系統，通過網路系統，向供應商提供商業文件、發出采購指令，獲取數據和裝運清單等，同時也讓供應商及時准確把握其產品的銷售情況。

沃爾瑪還利用更先進的快速反應系統代替采購指令，真正實現了自動訂貨。該系統利用條碼掃描和衛星通信，與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。憑借先進的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應商運轉一致。

供應鏈分析怎麼寫2

分析供應商主要分析哪些內容呢？

首先，要看產品的品種、規格和質量水平是否符合企業需要。只有產品的品種、規格、質量水平都適合企業，才算得上企業的可能，供應商才有必要進行下面的分析。

當然，供應商所提供的產品價格，也是選擇供應商的一個重要方面，畢竟任何企業都希望自己所購買的物料是質優價廉的。

其次，要看企業的成本、實力、規模如何；產品的生產能力如何；技術水平如何；企業的信譽度如何。在采購過程中，大多數的供應商都會盡可能隱瞞自己的成本結構和定價方法。

因此，采購人員要做的第一個任務，就是弄清楚供應商的定價方法和成本構成。而企業的信譽度，是指企業對客戶、對銀行等的誠信程度，表現為供應商對自己承諾和義務認真履行的程度。所以，采購人員要重視對供應方信譽度的調查。

再次，要看產品是競爭性產品還是壟斷性產品。如果是壟斷產品，那企業在進行采購時往往處在被動的地位。如果是競爭產品，就要分析供應商的競爭態勢如何、產品銷售情況如何、市場份額如何。

最後，要看供應商相對於本企業的地理交通情況如何，並進行運輸方式分析、運輸時間分析、運輸費用方向，看運輸成本是否合適。在分析這幾個方面的基礎上，為選定供應商提供決策支持。

供應鏈分析怎麼寫3

供應鏈的特徵

1、協調性、整合性

協調性和整合性應該說是供應鏈的特點之一。供應鏈本身就是一個整體合作、協調一致的系統，它有多個合作者，像鏈條似的環環連接在一起，大家為了一個共同的目的或目標，協調動作，緊密配合。

每個供應鏈成員企業都是「鏈」中的一個環節，都要與整個鏈的動作一致，絕對服從於全局，做到方向一致、動作也一致。

2、選擇性和動態性

供應鏈中的企業都是在眾多企業中篩選出的合作夥伴，合作關系是非固定性的，也是在動態中調整的。因為供應鏈需要隨目標的'轉變而轉變，隨服務方式的變化而變化，它隨時處在一個動態調整過程中。

3、復雜性和虛擬性

不少供應鏈是跨國、跨地區和跨行業的組合。各國的國情、政體、法律、人文、地理、習慣、風俗都有很大差異，經濟發達程度、物流基礎設施、物流管理水平和技術能力等也有很大不同；

而供應鏈操作又必須保證其目的的准確性、行動的快速反應性和高質量服務性，這便不難看出供應鏈復雜性的特點。在供應鏈的虛擬性方面，主要表現在它是一個協作組織，而並不一定是一個集團企業或托拉斯企業。

這種協作組織以協作的方式組合在一起，依靠信息網路的支撐和相互信任關系，為了共同的利益，強強聯合，優勢互補，協調運轉。

由於供應鏈需要永遠保持高度競爭力，必須是優勢企業之間的連接，所以組織內的吐故納新、優勝劣汰是然的。供應鏈猶如一個虛擬的強勢企業群體，在不斷地優化組合。

此外，供應鏈的存在和競爭力在於高質量管理。供應鏈管理的重要手段是信息網路和信息資源配置。供應鏈是單向的、無阻礙的、無縫的連接，沒有組織和信息障礙。供應鏈管理在歐洲頗為盛行，第三方物流和第四方物流將來可能有條件成為主要的供應鏈構築者。

⑹ 給我舉一個供應鏈合作夥伴之間的案例及分析

供應鏈合作夥伴間進行合作的案例分析
經濟全球化、製造全球化、合作夥伴關系、信息技術進步以及管理思想的創新，使得競爭的方式也發生了不同尋常的轉變。現在的競爭主體，已經從以往的企業與企業之間的競爭轉向供應鏈與供應鏈之間的競爭。因而，在越來越激烈的競爭環境下，供應鏈管理成為近年來在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念和管理模式，在企業管理中得到普遍應用。中國風神汽車有限公司就是其中一個典型範例。
風神汽車有限公司是東風汽車公司、台灣裕隆汽車製造股份有限公司(裕隆集團為台灣省內第一大汽車製造廠，其市場佔有率高達51%，年銷量20萬輛)、廣州京安雲豹汽車有限公司等共同合資組建的，由東風汽車公司控股的三資企業。在競爭日益激烈的大環境下，風神公司採用供應鏈管理思想和模式及其支持技術方法，取得了當年組建、當年獲利的好成績。通過供應鏈系統，風神汽車有限公司建立了自己的競爭優勢：通過與供應商、花都工廠、襄樊工廠等企業建立戰略合作夥伴關系，優化了鏈上成員間的協同運作管理模式，實現了合作夥伴企業之間的信息共享，促進物流通暢，提高了客戶反應速度，創造了競爭中的時間和空間優勢；通過設立中間倉庫，實現了准時化采購，從而減少了各個環節上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本消耗；通過在全球范圍內優化合作，各個節點企業將資源集中於核心業務，充分發揮其專業優勢和核心能力，最大限度地減少了產品開發、生產、分銷、服務的時間和空間距離，實現對客戶需求的快速有效反應，大幅度縮短訂貨的提前期；通過戰略合作充分發揮鏈上企業的核心競爭力，實現優勢互補和資源共享，共生出更強的整體核心競爭能力與競爭優勢。
一、風神供應鏈結構
在風神供應鏈中，核心企業風神汽車公司總部設在深圳，生產基地設在湖北的襄樊、廣東的花都和惠州。「兩地生產、委託加工」的供應鏈組織結構模式使得公司組織結構既靈活又科學。風神供應鏈中所有企業得以有效的連接起來形成一體化的供應鏈，並和從原材料到向顧客按時交貨的信息流相協調。同時，在所有供應鏈成員之中建立起了合作夥伴型的業務關系，促進了供應鏈活動的協調進行。
在風神供應鏈中，風神汽車公司通過自己所處的核心地位，對整個供應鏈的運行進行信息流和物流的協調，各節點企業(供應商、中間倉庫、工廠、專營店)在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作(供應、庫存、生產、分銷等)，以資金流、物流或/和服務流為媒介，實現整個風神供應鏈不斷增值。
二、風神供應鏈的結構特徵
為了適應產品生命周期不斷縮短、企業之間的合作日益復雜以及顧客的要求更加挑剔的環境，風神供應鏈中的供應商、產品(整車)製造商和分銷商(專營店)被有機組織起來，形成了供應-生產-銷售的供應鏈。風神的供應商包括了多家國內供應商和多家國外供應商(KD件)，並且在全國各地設有多家專營店。供應商、製造商和分銷商在戰略、任務、資源和能力方面相互依賴，構成了十分復雜的供應-生產-銷售網鏈。通過分析發現，風神供應鏈具有如下特徵。
首先，風神供應鏈的結構具有層次性。從組織邊界的角度看，雖然每個業務實體都是供應鏈的成員，但是它們可以通過不同的組織邊界體現出來。這些實體在法律上是平等的，在業務關繫上是有層次的，這與產品結構的層次是一致的。
其次，風神供應鏈的結構表現為雙向性。在風神供應鏈的企業中，使用某一共同資源(如原材料、半成品或產品)的實體之間既相互競爭又相互合作，如襄樊和花都廠作為汽車製造廠，必然在產量、質量等很多方面存在競爭，但是在整個風神供應鏈運作中又是緊密合作的。花都廠為襄樊廠提供沖壓件，在備件、零部件發生短缺的時，相互之間又會進行協調調撥保證生產的連續性，最終保證供應鏈系統的整體最優。
第三，風神供應鏈的結構呈多級性。隨著供應、生產和銷售關系的復雜化，風神供應鏈的成員越來越多。如果把供應鏈網中相鄰兩個業務實體的關系看作一對「供應-購買」關系，對於風神供應鏈這樣的網鏈結構，這種關系應該是多級的，而且同一級涉及多個供應商和購買商。供應鏈的多級結構增加了供應鏈管理的困難，同時也為供應鏈的優化組合提供了基礎，可以使風神公司根據市場變化隨時在備選夥伴進行組合，省去了重新尋找合作夥伴的時間。
第四，風神供應鏈的結構是動態的。供應鏈的成員通過物流和信息流聯結起來，但是它們之間的關系並不是一成不變的。根據風神公司戰略轉變和適應市場變化的需要，風神供應鏈中的節點企業需要動態地進行更新。而且，供應鏈成員之間的關系也由於顧客需求的變化而經常做出適應性的調整。
利用風神供應鏈的這些特徵，風神公司找到了管理的重點。例如，風神公司對供應鏈系統進行了層次區分，確定出了主幹供應鏈和分支供應鏈，在此基礎上建立起了最具競爭力的一體化供應鏈。另外，利用供應鏈的多級性特徵，對供應鏈進行等級排列，對供應商/分銷商做進一步細分，進而制定出具體的供應/營銷組合策略。利用供應鏈結構的動態性特點指導風神公司建立供應鏈適時修正戰略，使之不斷適應外部環境的變化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化經營的成功，關鍵在於它卓越地分析了公司供應鏈的多級結構，有效地運用了供應商多級細分策略，這一點在風神公司的供應鏈上也得到了體現，說明充分掌握供應鏈的結構特徵對制定恰當管理策略的重要性。

⑺ 蘇寧供應鏈模式案例分析

蘇寧供應鏈模式案例分析

在蘇寧供應鏈平台融合機制中，新的供應鏈平台則以SCS系統為基礎，採用B2B電子商務技術手段，實現蘇寧與供應商的供應鏈從流程到信息的供應鏈協同管理。下面是我為大家分享蘇寧供應鏈模式案例分析，歡迎大家閱讀瀏覽。

實戰：構建新型零供關系

案例一：攜手美的聯合辦公

在蘇寧的眼裡，零供之間不再是談判對手的關系，而是要共同去了解和把握用戶的需求，運營市場，服務用戶。

例如，2015年1月底，美的集團董事長方洪波曾親自飛赴南京密會張近東，商洽美的和蘇寧雲商在2015年的戰略合作。隨後，蘇寧對美的實現了數據資源的全面開放，以此驅動雙方聯合營銷、精準引流、產品反向定製等合作。

同時，為進一步推進極效協同的辦公模式，美的數十人的線上項目部入駐蘇寧總部聯合辦公。

雙方為何如此「親密」地開懷相擁?

首先，蘇寧頗具O2O價值的平台資源。美的不僅看準了蘇寧線上線下的平台優勢，更是看到蘇寧易購隨後會在三四線城市加快覆蓋，優勢將大大凸顯。

其次，雙方都看重互聯網思維，並以其為運營導向。美的集團董事長方洪波說過，移動互聯正在影響著企業自身的運營流程。數據化、本地化和社交化是互聯網時代商品經營的三大特點。蘇寧和美的首先做的便是經營數據的開放共享，以需求和趨勢驅動商品運營;隨後是制定本地化的地區攻略。

在推出雲店、易購服務站等一系列互聯網化的運營實體後，蘇寧平台的價值正在一步步凸顯，而美的也在尋求突破，不僅需要線上這把利劍，更需要線下這個已經被升級了的戰場。

案例二：與奧馬共贏「最後一公里」

供應商之所以願意與蘇寧結為緊密的合作夥伴，除了蘇寧線上線下O2O全渠道資源外，還因為其擁有的增值服務能力——2014年12月，蘇寧的物流雲面向社會完全開放，商戶們不僅可以共享蘇寧的物流信息，還可以將不同渠道的商品納入蘇寧物流系統內共享，藉助蘇寧的大數據挖掘進行預測生產和庫存管理。

以奧馬冰箱為例。奧馬和蘇寧是老朋友，兩家公司在銷售板塊及OEM板塊都建立了牢固的合作關系，蘇寧物流開放後，物流成了第三塊合作板塊，而奧馬冰箱很快嘗到了新甜頭。

具體來說，蘇寧物流的大家電配送，在全國90%以上的地區可以實現次日達。奧馬原定15天的時效要求，對蘇寧來說簡直就是小Case，可以100%完成。

除了配送時效，奧馬冰箱還看上了蘇寧的供應鏈整合能力，並藉此實現大數據分析指導生產，庫存共享、共同銷售，從而使奧馬有效減少了庫存積壓，降低了物流成本，並與蘇寧實現了快速響應。

案例三：給小夥伴們「輸血」

隨著國家相關政策的開放，擁有大量供應鏈的企業已經開始放棄與銀行合作，而是自己成立金融部門，做供應鏈金融業務。著眼於未來布局，蘇寧必須在供應鏈金融領域落下一棋。

2012年12月6日，蘇寧開始涉足供應鏈金融，其目的`是加快開放平台建設，實現「超電器化」戰略，促進供應鏈、物流、金融三個環節高效融合，從而降低風險，形成面向消費者、供應鏈的完整的金融服務板塊，做到對整個供應鏈的物流、金融的支撐。

2013年3月，蘇寧將供應鏈金融業務面向中小微企業全面開放。

2014年2月，在蘇寧物流升格為物流集團的同時，蘇寧金融部門同時升級為蘇寧金融集團，牢牢地在「三雲」中占據了一席之地;同年9月，蘇寧投入10億元成立「供應商成長專項基金」，幫助供應鏈中的中小微企業實現融資。

自蘇寧供應鏈金融平台上線以來，針對供應商與蘇寧合作流程的各個環節，成功為蘇寧上下游各類供應商提供票據貼現、單據融資、庫存融資等融資服務，規模達數百億元。尤其是一些中小企業，充分利用蘇寧供應鏈融資期限短、放款快、利率優的特點，解決了供應商融資過程中出現的「短、頻、急、快」等需求，保障了企業自身經營發展所需要的短期資金周轉。

案例四：從「三流」走向「三雲」

任何商業理論都必須有邏輯嚴密的架構模型來支撐，而根據中國零售業互聯網化的階梯式發展趨勢，張近東建構起了一個「三階段論」的商業模型：

一是傳統電商階段：主要是基於PC互聯網，圍繞產品展示和交易的電商平台占據主導地位。

二是O2O零售階段：由於移動互聯網的出現，出現了以個人為中心，隨時隨地虛實融合服務的趨勢。

三是全價值鏈的互聯網階段：互聯網開始深入零售業的內核，零售業最本質的資源，如物流、資金流和信息流等，將藉助雲計算、大數據全方位提升，重建新的核心競爭力。

張近東認為，第三階段正在走向深入，將會愈發觸及零售業本質——多年積淀下來的物流、資金流和信息流優勢，這是傳統互聯網企業的盲區。他因此篤定，蘇寧的互聯網零售商形象，一定會大力推動供應鏈互聯網變革、互聯網金融、物流社會化，從而實現傳統零售企業的全面互聯網化。

事實上，互聯網的本質就是開放、共享，原來閉門造車的模式已被業界摒棄，建立包括上游供應商、下游終端消費者在內的完整生態圈，才是互聯網化的本質。現在，隨著互聯網技術的深度運用，不僅為「三流合一」提供了技術基礎，更為其社會化提供了想像空間。

在打造互聯網零售平台的過程中「+渠道」，在提升產業鏈價值的過程中「+商品」，以及在構建零售業核心競爭力的過程中「+服務」，物流雲、數據雲、金融雲就是蘇寧「+服務」模式的三大神兵利器。

首先，在物流的互聯網化方面，蘇寧從供應鏈物流的整體角度，運用大數據挖掘，啟動「物流雲」項目，向平台商戶和供應商開放共享，從而將企業物流變成物流企業，「物流雲」從成本中心變為利潤中心。

其次，在資金流的互聯網化方面，通過將內部資金流社會化為「金融雲」，滿足消費者多樣化的金融需求和供應商的各類融資需求。

再則，從信息流的互聯網化看，信息流是零售業的核心資源，蘇寧將自身的信息建設能力向社會開放，推進零售行業「公有雲」服務。

從「三流」到「三雲」的理論變遷，固然是互聯網技術變革演進在蘇寧身上的一個縮影，更是蘇寧藉助技術進步，在社會化過程中更好地實現自我價值。

策略：以物流為核心競爭

一直以來，物流就是張近東為蘇寧打造的核心競爭力之一。

早在「蘇美爭霸」時期，當對手忙於對外收購永樂電器和大中電器，卻把配送業務對外發包給專業物流公司時，張近東主要做了兩件事：實施信息化和夯實物流基礎。現在看來，張近東的確算是棋高一招。

策略一：學習沃爾瑪 自建物流體系

不必諱言，在物流建設上，張近東學習的目標是沃爾瑪。

早在20世紀70年代，沃爾瑪就建立了物流信息系統MIS，此後引入射頻技術、攜帶型數據終端設備和物流條形碼等技術，在全球第一個實現集團內部24小時計算機物流網路化監控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售實現一體化、無紙化。顧客到沃爾瑪店裡購物，在POS機列印小票的同時，沃爾瑪的采購和銷售計劃部門及上游供應商的電腦上，都會顯示出相關信息，各個環節及時完成本職工作，減少時間浪費，加快物流循環。

到了2001年，沃爾瑪作為世界500強企業中的領先企業，在全球僅布置了70個配送中心，說明它的物流組織結構設計得非常精緻到位。而研究發現，沃爾瑪的配送中心設立在100多家零售店的中央位置，每一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網點的需求，運輸半徑基本上為320千米左右。

沃爾瑪的實戰經驗表明，物流體系的強弱直接影響到零售企業的銷售與核心競爭力。構建完善的物流體系、增加運送的覆蓋能力，能夠進一步填補和佔領空白市場，自然成為及時配送的關鍵。

鑒於此，張近東暗下決心，必須解決物流痛點，不能讓倉庫成為蘇寧不能承受之重。於是，張近東親自開著沒有空調的小車，在南京市郊東奔西走，在查找了十多天後，最後確定在江東門一帶，自建第一代物流基地——把倉庫里的物品挪到基地，用專門的配送車集中統一送貨。此舉不僅大大降低了店面成本，還極大地提升了配送速度。

不知不覺中，張近東的創新演變成了行業標准，並一直延續至今。

策略二：深化布局 打造第三代物流

為了進一步保持競爭優勢並顯著降低物流運輸費用，2007年蘇寧提出建設第三代物流基地的計劃，引入了運輸管理系統，針對訂單的零售配送和長途配送，優化路線排程計劃，減少配送里程和工作時間，徹底轉變人工排程的傳統作業方式。

經過實際測算，該模式可將每車貨物的實際運輸距離縮短20%-30%。同時，托盤化商品全部整齊堆放在倉庫里，每一件貨品的編號、入庫、出庫，全部帶有條碼，確保產品從廠商到消費者的全過程都有數據記錄，確保服務全程可追溯。

當年7月，蘇寧電器第三代物流基地的代表，當時具有國內領先水平的南京雨花物流基地投入使用。

蘇寧第三代物流倉儲中心採用二級配送模式，首先通過一級配送負責將各類商品從區域大庫運送到區域內的所有二級城市，再通過二級城市物流配送中心配送到戶。與以往的第二代物流中心採用三級配送模式，即一級配送到市、二級配送到店、三級配送到戶模式相比起來，第三代物流模式在蘇寧信息系統的控制下，家電產品由庫房搬運、裝卸至車輛，全程機械化，大大提高了裝運效率，一輛運輸車裝滿貨物只需要10分鍾左右。

在強大的貨源儲備、高效的信息化調度控制下，蘇寧有條不紊地實現了即買即送，3小時到位，在消費群體中樹立起良好口碑。

繼南京雨花物流基地之後，蘇寧在北京、沈陽、成都、重慶和徐州等地相繼建起了第三代物流中心。這些倉儲面積動輒數萬平方米的物流中心，都將承擔起所在城市及周邊地區連鎖店銷售商品的長途調撥(300千米范圍內)、門店配送、零售配送(150千米范圍內)等。建成之後，每個物流中心可以滿足約50-100億元的年商品周轉量的作業要求。

按照規劃，蘇寧最終要在全國建設大型現代化物流基地60個左右。張近東曾很明確地指出，加快建設物流中心是蘇寧為百年老店目標奠定的物質基礎。

拓展：

常見的供應鏈管理三種模式

1、信息時代的推動式供應鏈

競爭的加劇、市場不確定性的增加、顧客期望的提高等因素促使各個節點企業要重點考慮柔性生產和交付的產品速度。高效、實時獲取數據，並以數據驅動和數據共享為依託驅動供應鏈各節點的工作。

2、傳統模式下的推動式供應鏈

在傳統模式下，供應鏈中的節點企業對市場的預測是基於下游企業的「訂單」，「訂單」是供應鏈中傳遞的唯一信息。信息的反饋也同樣體現在「訂單」上，顧問的實際需求將以「訂單」方式逐級反饋到供應鏈的各環節。顯然，這種供應鏈模式的運作效率往往十分低下。

3、推拉式供應鏈

推動式供應鏈的反應能力一般較差，庫存水平較高並且庫存過時的風險也較大，其訂貨提前期較長，服務水平較低，但有較高的運輸和製造的經濟規模。拉動式供應鏈反應能力一般較好，庫存水平較低並且庫存過時的風險也較小，其訂貨提前期較短，服務水平較高，但相比較推動式供應鏈，拉動式供應鏈的運輸和製造的經濟規模難以實現。所以一般建議，在企業邊界環境採用推動式供應鏈，在企業內部採用推送式供應鏈是不錯的選擇。

供應鏈管理模式引發的思考

1、供應鏈管理模式的兩個專業性

供應鏈管理行業之所以產生，就是因為在市場競爭激烈的環境下，分工越來越細，企業為專注專業而把非核心環節交給更專業的人去做。由此可見，供應鏈管理企業必須在本專業上體現出足夠的專業性，它是企業的盈利依據，因此也是企業的生命線。

要創造客戶價值，就必須最大限度的滿足顧客需求，為客戶提供完善的高質量服務，要實現這一目標，供應鏈企業必須熟悉客戶所在的行業，包括供應商、原材料價格、產品知識、生產特點等一系列信息，總之，必須要在客戶的專業領域具備一定的專業性。

2、盈利來源

(1)運營效率

供應鏈管理企業通過對供應鏈各環節、節點更專業、更高效的運作，為客戶降低成本、創造價值，以此獲得合理的收益。

(2)集中采購

供應鏈管理企業通過為多家相同或相近行業的企業服務，獲得大批量采購的機會，集中式采購帶來的成本降低成為企業的收益來源。

(3)財務收益

通過供應鏈融資和大規模業務所產生的現金流，藉助時間差及衍生金融工具來獲取財務收益，這是供應鏈企業一個變通的盈利來源。

以上三種模式是供應鏈企業最主要的盈利模式，其中第1、2種模式是最基本的模式，也是最可靠，最具有可持續性的模式，尤其是第一種，它代表了供應鏈企業的管理水平，是企業核心競爭力的體現;第3種模式在現實中最流行，獲取收益快速而便捷，但他增加了風險，使企業變得脆弱，可作為企業盈利方式的補充而不宜當作主要盈利來源。

3、對未來行業發展的幾個判斷

(1)市場快速成長

(2)行業化、專業化

(3)專業化發展

(4)資源稀缺性

(5)系統代表運營水平

(6)人才是核心競爭力

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⑻ 屈臣氏供應鏈管理案例分析

屈臣氏供應鏈管理案例分析

屈臣氏在選址時，與一些技術領先型的零售企業一樣，採用地理信息管理系統，將一些參數放進去，包括附近的人流、辦公室數量、居民數量等，再結合地圖信息，計算出選定店址的輻射效應。那麼，下面是由我為大家分享屈臣氏供應鏈管理案例分析，歡迎大家閱讀瀏覽。

一、單店的供應商

通常情況下，我們可以按照為屈臣氏提供資源的直接程度劃分出不同層次的供應商，凡是直接向屈臣氏提供各種資源的供應商都將其定義成單店的第一層次供應商，凡是為第一層次供應商服務，將第一層次供應商看成是自身的直接客戶，從而在事實上間接向屈臣氏提供資源的供應商稱為單店第二層次供應商，並依次類推;在同一個層次中又可以有多個供應商同時在向屈臣氏提供資源，我們把為屈臣氏提供主要資源、對屈臣氏運營具有關鍵性影響的供應商定義為主要供應商。把這個層次中為屈臣氏提供輔助資源、對屈臣氏運營不具有關鍵性影響的供應商定義為次要或輔助供應商;按照這樣的劃分，我們就構建出了一個以屈臣氏為核心、各企業、組織、機構或個人按照一定層次、關系排列的供應商體系。

在這個過程中，屈臣氏位於核心，所有供應商圍繞單店的需求以不同的方式進行資源供應。總部由於是資源的直接提供者，因此成為屈臣氏第一層次的供應商。而銷售公司、批發商和更間接的製造商和原材料提供商等成為第二層次及更上層次的供應商;同時，屈臣氏在構建和運營中還需要來自於受許人的資金、人力資源和其他營業必需的物品、設備、設施等的投入，因此受許人和所有為屈臣氏直接提供各種資源的其他供應商都和總部一樣，成為屈臣氏第一層次的供應商。而為受許人和其他供應商提供服務，並將之視為自身直接客戶的企業、組織、機構和個人等都成為第二層次或更上層次的供應商;這樣，以屈臣氏為核心，各層次的供應商最終就形成了一個供應商體系。

二、屈臣氏中的供應商體系

對於屈臣氏這種強調產品多樣性與差異化的零售商而言，快速補貨是其核心競爭力的構成要素之一。據屈臣氏工作人員介紹，每天晚上打烊後，屈臣氏的供應鏈系統便開始自動收集各店鋪的訂單且計算倉庫庫存。對於缺貨商品，信息系統將通過與供應商相聯的B2B平台，自動將采購需求發送給供應商;對於已有庫存的商品，系統將進行自動匹配，在第二天開店前將發貨信息傳遞給倉庫，倉庫隨即開始出貨。“總部能知道全國任何一個店鋪的哪個貨架缺貨，為此，我們強化了補貨機制，在倉庫有貨的情況下，本地店鋪需要的貨品通過IT系統的確認與信息流轉，半天就能發貨。”

對於顧客而言，屈臣氏的誘人之處還在於經常推出促銷活動。對於促銷貨品，IT依然提供了有力支持。據陳建次介紹，一般而言，屈臣氏的促銷貨品事先要制定嚴密的促銷計劃，包括促銷方式、地域及預估銷售量。這樣在訂貨時，便會考慮到貨品如何在全國店鋪中進行分發，IT系統會向市場部提供相關產品的歷史銷售數據，以支持業務部門制定分貨策略。

三、與供應商之間的關系

總部、屈臣氏及其他供應商盡管同屬單店第一層次供應商、在供應鏈上與屈臣氏距離一樣，但是由於這三個主體在性質和對屈臣氏運營產生的影響上存在差異，因此彼此之間也形成了一定的層次關系。

通常而言，在特許經營體系中總部處於體系拓展、管理監控和特許權要素輸出的位置，屈臣氏則處於屈臣氏投資者和運營管理者的地位，因此總部和屈臣氏之間互動關系極為密切，雙方通過和約確定彼此應承擔和履行的權利和義務，並共同構築特許經營單店。在屈臣氏的日常運營過程中，維系屈臣氏運營所需的核心資源都是由總部和屈臣氏持續投入的。因此總部和受許人是屈臣氏的主要供應商。

與總部和受許人不同，其他供應商向單店投入的資源具有間斷性和輔助性的特點，通常不直接影響單店的最終產出-商品/服務。因此對比總部和受許人，其他供應商對單店顯得相對次要，性質上屬於屈臣氏的次要或輔助供應商。

綜上所述，總部、受許人和其他供應商因自身性質和投入的資源在單店運營全過程中的重要程度不同而形成以下的層次關系：

從各供應商投入資源的用途來看：特許經營總部和受許人是影響屈臣氏資源供應的最直接和最重要的第一層次供應商，他們所投入的資源具有持續性和基礎性的特點，直接影響屈臣氏的最終產出。其他供應商雖然也是屈臣氏的第一層次供應商，但其所投入的資源具有間斷性和輔助性的特點，不直接作用於屈臣氏的最終產出。因此，總部和受許人處於第一層次供應商的核心地位，具有不可替代性的特點;其他供應商則處於第一層次供應商的次要地位，具有數量多、可替代性高的特點;

從各供應商自身的性質來看：特許經營總部處於特許權使用權的授權和體系監控、管理的核心位置，受許人扮演單店投資和接受總部監控的日常運營管理者，因此在總部和受許人之間，總部始終保持對屈臣氏宏觀發展上的指導作用，而受許人則側重於屈臣氏日常運作的微觀管理;其他供應商僅僅作為屈臣氏運作中不定期的普通業務往來者出現，它對屈臣氏運營所起的作用僅僅是輔助性的，因此影響力微弱;

此外，將上述三個供應商放到整個特許經營體系中考察就會看到特許經營條件下，做為屈臣氏的主要供應商――總部、受許人和屈臣氏一樣都處在同一個特許經營體系之中，只是在這個體系中具體的層次不同而已。而其他供應商則處於這個特許經營體系之外。這是特許經營條件下供應商關系的一個顯著特點。一般商業模式下，大多數單店和供應商並不屬於同一個體系。如一般商業模式下的服飾單店，其資金可能來源於單店體系之外的銀行、商品由店主自行采購(附註：由一個公司直接開設的單店應被視為該公司的非獨立核算的派出機構，商品由公司進行調撥)等等。而特許經營單店資金、商品供應者都是在這個特許經營體系之內的。

四、屈臣氏對供應商管理的方法

屈臣氏對供應商的管理首先需要對供應商的性質進行區分。按照供應商對屈臣氏最終產出的影響程度可以將供應商簡單的分為兩個部分。第一個部分是總部和受許人，他們既是屈臣氏的供應商又與屈臣氏同屬於一個特許經營體系，既向屈臣氏供應資源又直接參與或影響屈臣氏的運營管理;第二個部分是其他供應商，他們在屈臣氏所屬的特許經營體系之外，與屈臣氏之間是純粹的業務往來關系。針對這兩部分的供應商，屈臣氏在進行供應商管理的時候具體方法上應有所區分。對總部和受許人，屈臣氏採取積極、主動的溝通的方式使總部和受許人參與到單店的日常管理中來。

對於其他供應商的管理，屈臣氏管理者首先要考慮資源在運營過程中消耗速度的差異性，然後再分別採取相應的管理方法。按照資源在運營過程中消耗速度的差異，屈臣氏管理者可以將其他供應商提供的資源簡單的分為消耗性資源和耐用性資源兩類。消耗性資源是指在運營過程中消耗速度較快，短時期內需要不斷進行補充的資源，如辦公文具、維修材料等;耐用性資源是指在運營過程中消耗速度較慢，一次投入後資源可使用較長時間而不需頻繁補充的資源，如辦公設備、員工用飲水機等。顯然，對這兩個類型的資源管理應該放在資源采購的方式上。

五、特許經營條件下屈臣氏供應管理具有以下幾個明顯的優點

1)單店與其主要供應商同屬於一個體系之內並受其制約：

無論何種商業模式下的單店，供應商的界定是供應商管理工作的先決條件。通常情況下，直接為屈臣氏提供資源、位於供應鏈第一層次上的節點企業、組織、機構或個人才是對屈臣氏具有實際意義的供應商。根據這些供應商對屈臣氏最終產出的不同重要程度，屈臣氏也相應制定不同的管理方法。特許經營條件下，總部和受許人是主要供應商，它們對屈臣氏行使的權利和義務都經特許經營合同明定，既向屈臣氏提供資源又參與屈臣氏的管理。而屈臣氏在具體的運營過程中更多的.是起到配合和執行的作用，即特許經營條件下，屈臣氏在管理上接受其供應商(總部和受許人)的制約。屈臣氏和其主要供應商位於一個體系之內，這是特許經營條件下單店和供應商關系的獨特之處。相對於總部和供應商，其他供應商是處於單店所隸屬的特許經營體系之外的企業，他們和屈臣氏之間僅存在純粹的業務往來關系。它們提供的資源基本不對屈臣氏運營產生直接的、關鍵性的影響，因此對其他供應商的管理工作盡管也和一般意義上的供應商管理那樣比較復雜，但並不耗費屈臣氏過多的精力和成本。

2)屈臣氏供應商管理是一個以信息為核心的雙向關系體系：

從供應商在單店SIPOC模型中所處的地位就可以看出，供應商的作用就是為屈臣氏後續的各運營流程提供穩定、優質的資源。而資源管理的四個中心問題：資源投入的時間、數量、質量和穩定性都需要屈臣氏隨時與供應商保持聯系，掌控資源在供應和運輸過程中的實際狀態。供應商，尤其是總部和受許人，同樣需要關注屈臣氏的運營狀況。總部通過與單店的溝通及時掌握庫存和需求信息，並對屈臣氏進行指導，以履行特許經營合同規定的義務、達到促進特許經營體系穩健發展的目的。受許人是屈臣氏的投資者和實際建立者，同樣需要通過與屈臣氏的信息溝通，全面掌握屈臣氏運營的實際狀況，調配屈臣氏資源。因此，屈臣氏供應商的管理就是一個以信息在供應商和屈臣氏之間頻繁傳遞、雙向交換的過程，在這個過程中屈臣氏和供應商之間達成共同監控資源、降低營運成本的目的。特許經營條件下，屈臣氏與其主要供應商之間的這種雙向信息溝通是由特許經營合同規定的，成為雙方法定的權利和義務。

3)特許經營模式確保供應商管理能為屈臣氏創造相對更多的隱性收入：

就一般的店鋪而言，供應商管理是一項復雜而繁瑣的工作，會耗費管理者大量的時間和精力，從而導致較多的成本支出。但是在特許經營條件下，供應商管理工作就變得相對簡單。屈臣氏主要的供應商管理工作是針對總部和受許人展開的，但在具體的管理工作執行中，屈臣氏更多的扮演執行和配合的角色。而與其他供應商發生的業務往來又屬於次要的資源管理，不會消耗屈臣氏更多的時間和精力。因此，特許經營條件下的屈臣氏供應商管理較一般單店而言所耗費的成本和時間、精力等會大大降低。從機會成本的角度來看，這些被節省下來的成本就是特許經營模式為屈臣氏創造的隱性收益。

4)從原料把控自有品牌質量

屈臣氏自有品牌一直是業界關注的焦點。對於零售商來說，主要以代加工生產為主的自有品牌的質量尤其重要;而對於屈臣氏來說，其經驗就是從原料就開始把控自有品牌的質量。

據介紹，屈臣氏自有品牌的生產商大都是市場上其它知名品牌的生產商，除了具備相關的生產資質及生產經驗、在產品質量等方面有嚴格的標准外，他們往往能基於自己的豐富經驗提出富有建設性的創新意見，使屈臣氏自有品牌產品能更好地符合消費者的需求。屈臣氏內部有一個質量管理團隊，這個團隊會就所有自有品牌做出獨立驗證。屈臣氏對代加工的供應商有非常嚴格的標准，不但對成品有嚴格標准，而是從原材料采購開始就有嚴格的標准;而對於產品的檢測都有國際標准和企業標準的雙重驗證。

5)質量管理機制保證正品貨源

除了自有品牌，屈臣氏對店裡其他品牌也有一套嚴格的質量管理機制。據了解，進入屈臣氏所有的產品必須是被認可的供應商產品，也就是說貨源必須是正當的“正貨”。屈臣氏一直根據國家法律法規審核所售產品的標簽，確保所售產品符合相關要求和規定，並要求供應商提供第三方檢測機構出具的產品檢測報告，對供應商有一套嚴格的質量管理機制，以確保在屈臣氏店鋪銷售的商品是具有國家相關零售許可的正規渠道商品。”

然而，屈臣氏賣的很多產品是護膚品，每個人的皮膚都不一樣，對護膚品的適應情況也不一樣，這就不可避免會出現使用問題。對此，屈臣氏會如何處理呢?塗家輝告訴記者，“如果消費者是用在屈臣氏購買的產品出現問題，我們首先不是退貨退款的問題，而是消費者的健康，我們一定要帶他到一個被認可的醫療機構，去了解這個問題發生在哪裡。如果說這些醫療專家、醫生說這個和產品有關，我們馬上就會把這個產品從貨架先拿下來。”

6)追蹤每個產品的供應鏈

為了確保產品質量，屈臣氏透露將在IT架構上做更多投資，做到可追蹤到每個產品的供應鏈路徑。屈臣氏稱，“我們目前也在IT架構方面做很多投入，我們希望可追蹤到每一個在屈臣氏銷售的產品，它什麼時候從倉庫出來、什麼時候到店、什麼時候賣出去。我們還要加強力度去開發IT的資源，去追蹤這些產品，最好知道什麼時候從工廠生產、什麼時候到中間商、什麼時候到代理商、什麼時候到屈臣氏店，或者沒有到我們店前什麼時候到我們的倉庫。”據透露，屈臣氏目前和政府有關部門有很好的合作，希望在葯品類方面可以先開發IT平台，“讓我們知道這個葯什麼時候在什麼地方生產，什麼時候出廠，什麼時候到倉庫，什麼時候到我們某個店，什麼時候賣到消費者手上。這個挑戰不僅是在中國，在國外很多零售商也在這個問題上投入很多的資源去改善服務。

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⑼ 物流案例分析：蒙牛強化供應鏈管理

日前，內蒙古蒙牛乳業集團公司重金簽約雙匯計算機軟體公司，決定採用雙匯軟體的SW-ECAP企業協同應用平台打造其實時大集中的全程供應鏈管理系統，以實現蒙牛在高速擴張過程中始終能夠對運營進行靈敏銀族控制，能夠對市場做出快速反應。

蒙牛乳業自1999年成立以來，一直保持驚人的發展速度。繼2002年底以1947.31 %的成長率被評為首屆「中國成長企業100強」冠軍之後，增長勢頭不減，2005年銷售收入即突破百億大關。目前，蒙牛超高溫瞬間滅菌牛奶銷量已做到全球第一，液態奶、冰淇淋、酸奶銷量均居全國第一，並成為中國牛奶出口量的企業。

這種「火箭」發展速度，對蒙牛集團的管控能力帶來了極大的挑戰。在競爭白熱化、產品同質化現象嚴重的乳製品市場環境下，蒙牛集團深刻意識到打造自己強大、敏捷的產業鏈的重要意義。為了全面整合營銷體系、物流體系、生產體系、供應體系，打造從消費者到分銷渠道、到生產基地、到奶站、直至養殖場或奶農的敏捷供應鏈系統，蒙牛集團把信息化列為最基本、最核心的建設內容，並且明確了「選擇頂尖專業廠商、建立戰略合作關系」的信息化建設思路和原則。

經過全面考查和嚴格篩選，蒙牛最終從國內和國際秀的幾家管理軟體供應商中選擇了雙匯軟體公司作為其IT戰略合作夥伴。之所以選擇雙匯軟體，蒙牛主要看重的是該公司在供應鏈管理方面具有深厚的技術、產品和服務經驗積累，同時具有規模化集團企業的完整供應鏈管理系統，而且是最先進的實時大集中式信息系統的成功案例。

據了解，蒙牛此次計劃建設的系統將包括集團總部及各事業部的分銷管理體系、生產管理體系、財務管理體系及人力資源管理體系，同時包括經銷商協同平台、經銷商自助管理系統以及供應商協同平台，這些應用體系緊密協同，形成一個集團企業級供應鏈管理系統，幾乎涵蓋蒙牛管理信息系統的全部內容。系統總用戶數預計超過一萬個。該系統將與蒙牛其它先進的信息系統，包括立體倉庫控制系統和MES等實現對接，從而形成集團高度集成的一體化管理應用平台。雙匯軟體提供的系統採用先進的企業級B/S大集中計算鋒物弊架構，基於互聯網運行，全集團只需要一個機房、一套伺服器、一個資料庫、一套應用軟體和一個維護小組即可實現對所有應用點的實時、集中、統螞碼一管理，因此系統在硬體建設成本、運行維護成本、實施維護效率和長期可用性、可擴展性等方面將為蒙牛帶來極強的競爭力，能夠有力地支持蒙牛實現低成本快速復制、快速擴張。