聯合利華市場調查部

⑴ 聯合利華背景調查嗎

聯合激慎利華背景調查。根據查詢相關公開信息顯示，聯合利華在1929年，由英國碧鉛辯Lever公司與荷蘭MargarineUnie公司簽訂協議組建成立。1986年，聯合利華開始悔缺全面進入中國市場。

⑵ 這樣面試助我進入聯合利華

我2006年7月畢業於北京財經大學公共經濟學院，我在7月份成功面試了外企聯合利華，你不知道利華？太out了吧？經過我的努力，我成功了，成為一名市場部管理培訓生,下面請仔細聽取我的面試經過:

「立頓花茶」，與聯合利華的第一次親密接觸

我並不喜歡學的專業「勞動與社會保障」，但大三時我曾作為交流學生去瑞典留學過一年,那應該是我人生的一個轉折。因為我發現我更喜歡另一門課：市場營銷學。那時我就想，我以後的工作應該是這方面的。

我也是從大三起開始關注聯合利華的。在瑞典的時候，我特別喜歡喝聯合利華的「立頓花茶」，這大概算是我平生第一次與聯合利華親密接觸。回國後，我也關心過聯合利華的招聘情況，那時候知道了進聯合利華比較難，聽說有5000人面試，最後被招的也就十幾個人。

既然有了職業方向，我並沒有像很多同學那樣廣泛「撒網」，而是針對性地做了挑選。

我把我關注的一些因素進行了梳理。

1、我希望進世界500強企業。運坦首先是歐美企業，其次是港資、韓國企業。因為不太喜歡日化，我基本上把日企排除在外。

2、最希望從事市場營銷。其次是公關、銷售；再次是人事行政。堅決不做財務。

3、希望進快速消費品行業。因為相比工業品行業的以銷售為主導，快速消費品行業總是以市場為主導。我更希望將來能在一個核心或是主導部門工作。

4、希望企業的總部能在上海。因為我特別喜歡上海這座城市。有太多的機會與挑戰。

如此一來，我的求職范圍相對比較小了，只有15家企業符合要求，而聯合利華則是排在第一位的。彎做於是我把求職的重點就放在了聯合利華。

一份「網申」，我整整做了兩天

聯合利華不是我唯一的目標，但他們的「網申」我是第一個進行，而且態度最為認真。「網申」共有8頁內容，我總共花了兩天時間。第一天是仔細閱讀，認真准備；第二天才進入答題，8個開放性問題我都非常認真地做了。

其實「網申」很重要，聽說聯合利華在全國總共收到20萬份「網申」，但只有5000份進入他們的視野，幾乎是百里挑一。當然，後來才知道，對「網申」的篩選主要是中華英才網在做，關注的內容是：學習成績、有過什麼證書、是否拿過獎學金等等。

很幸運我通過了「網申」。去復旦筆試那天，正好也是強生的筆試。而且一個是10點結束，一個是10點開始。幸好都在復旦，就在一個樓里。於是稍提早一點結束強生筆試，我就直奔聯合利華考場。結果還是遲到了幾分鍾。

好在題目不難。相遇問題、排列問題，還有一些簡單的讀圖。我覺得只要有中小學數學基礎基本上就能答出來，只是卷子都是英文埋悄衡的。

不過，答題時一定要細心。因為裡面還是有些陷阱。如有道題問：今年楊梅產量比去年桃子產量多多少？很多人會按習慣答成楊梅產量今年比去年增加多少。說起來，這很有點騙小朋友的意思，大概考的就是工作的細心。

第一輪面試，差點找不著聯合利華的門

筆試順利通過了，好容易進入了第一輪面試，可差點就失去了。那天下了輕軌我沒有打的，想著萬一錄取了總要天天上班，先熟悉一下路也很有必要。事先問清了如何走，可原本15分鍾路我卻走了45分鍾。加上那天特地穿上正裝、高跟鞋，走起來還特別累。幸虧預留了1小時，所以離面試時間還有15分鍾，我終於走到了。

面試由護膚品部的市場經理和一位研發部人員組成。問的問題都是「網申」上做過的題目。其實，之前在准備這些開放性題目時我還專門做了一個題庫。其中我准備了15道題目。答題的原則是不要准備針對性太強的大問題，而是准備一些具有「潤滑性」的問題，到時候可以以不變應萬變地套用。如，「領導一個團隊需要做些什麼？遇到困難的時候怎麼處理？如果再給你一次機會你會如何處理？」等等。所以，面對這樣的面試我不怎麼慌神。

記得當時面試官剛好就問了這道題：工作中遇到困難你會如何處理？假如再給你一次機會，你又會如何處理？

我當時舉的例子是在F1做 *** 項目助理的時候。比賽間歇我負責給客戶發盒飯，因為沒有經驗，場面有點混亂，以至於後來盒飯不夠了，當時有人情緒很激動。沒來得及請示匯報，我立即做出了反應：本著客戶至上的原則，請他們留下聯系方式，並承諾在午飯時間一定將盒飯送到他們手上。

我說，假如再給我一次機會，我應該在源頭上找問題。或者應該預先做好計畫，將盒飯直接送到客戶房內，而不是讓客人來領。

看得出來，面試官對我的回答還算滿意。於是又問：你對聯合利華的產品了解多少？

我很喜歡這個題目。因為我最喜歡的「立頓花茶」就是聯合利華的產品。巧的是隨身的包里還有兩小包立頓花茶，我順勢拿了出來，說：這是我最喜歡的「立頓花茶」。因為喜歡，回國時還買了很多送人。這種茶在國內還沒有賣的，你們願不願嘗嘗？

面試官沒有嘗，但「人證物證」俱在，我對聯合利華的喜歡當然是真誠可信的。

第二輪面試，把兩班倒看成了三班倒

一面通過，接著又有一個網上的性格測試。晚上10點收到性格測試的通知，讓我晚上12點做完。立即上網做，可學校上網速度太慢，我馬上趕到網吧去做。可直到晚上12點網吧關門，我總共才做了50題，當時心情別提多沮喪了。沒想到自己大風大浪都過來了，竟然要在這條小陰溝里翻船。第二天早上7點上網，發現題目還可以繼續。當時不太敢相信，打電話給了HR，說，可以繼續做的。一順百順，早上的網速也快多了，很快做好了這些性格測試題。總算又度過了一次「磨難」。

第二輪面試開始了。來自全國的140名大學生被集中到上海國際會議中心。140人又被分成兩組，分別參加周六、周日的面試。我被分到了周日。事先打聽到，這次面試將是案例題，小組群面的方式。

周日的面試分為上、下午進行。上午的面試官是中國區的CEO和重點客戶銷售總監。給出的案例是：假如你是某個工廠的廠長，現在要安排生產任務，因為時間緊不能滿足所有客戶。那麼，一方面是有長期合作關系的老客戶；一方面則是正准備建立合作關系的新客戶。你的生產計畫將會圍繞誰進行。

也許是過於緊張，我把兩班倒看成了三班倒。正在敘述我的看法時，CEO打斷我：你有沒有注意，我們是兩班工人，而不是三班。如果有三班工人，生產任務很容易完成了，也不用考慮誰先誰後。我一下子懵了，足足停了半分鍾。這時，總監救了我，而且他說的是中文。他勸我不要緊張，只需把你如何安排為什麼這樣安排的理由說好就行。

我到現在都十分感激這位總監。因為有了他，我很快鎮靜下來，繼續闡述我的理由，也才能繼續我的聯合利華「旅程」。講完後，我很高興地聽到CEO說：你的發言不錯。下午的面試更難一些。兩個案例，一個關於新產品推廣，一個關於申博。當時場面很亂，七嘴八舌地很快就有人陷入了細節的爭論。這時我抓住了機會，果斷走到白板前。我把新產品如何進行推廣的計畫大致搭了一個框架，並在白板上畫出圖示。同時，我沒忘記把大家討論的細節都納入了框架中。最後，我問：大家還有什麼需要補充的？一下子，大家似乎被我的計畫折服了，沒有人對我的框架提出異議。很自然，當時我成了這個小組的領導。

後來，同組的面試者也說，我當時的表現太棒了。我也覺得至少在那次面試的那個時刻我是成功的。第一，在這樣的場合中，一旦自然成為一個領導，將大大加深你在面試官心中的印象；第二，做好這個領導並不容易，一定要尊重你的同伴，將他們的意見也體現出來，否則一旦他們不服，你這個領導也就難當了；第三，最後一定要徵求大家的意見，詢問一下是否需要補充。第四也是要特別注意的，如果發現同伴中有不同意見，一定要充當和事佬。絕不能激化矛盾。

最後一輪面試，我的問題問倒了面試官

我想大概就是因為這些表現，我得以進入了最後一輪面試。最後一輪面試還是一些開放性問題：你認為今天表現得如何？你覺得聯合利華為什麼要你？為什麼不要你？如果這次你被淘汰了，下次你還會來聯合利華嗎？等等。

不記得當時是怎麼回答，但最後照例有一次應征者的提問。我是這樣提問的：請問「和路雪」為什麼叫「和路雪」呢？面試官愣了一下，說：這個問題問得好，我也不知道。等我回去好好研究一下吧。然後他又很仔細地要了我的聯系方式，說，等他有了答案一定告訴我。

這讓我很高興，因為至少我們彼此留下了聯系方式，從某種程度上講，我和聯合利華還保持著聯系。這就是我這個問題的價值。

最後的結果就是：我進入聯合利華市場部成了一名管理培訓生。

工作了差不多兩周，我發現我喜歡這份工作，我的老闆也說我挺適合這份工作。而更讓我開心的是，我終於知道大三的時候，我在歐洲瑞典作出的職業選擇是對的。

⑶ 聯合利華（中國）有限公司總部電話總機及機構設置

聯合利華（中國）有限公司總部
聯合利華中國

中國上海市遵義路100號

虹橋上海城B座30樓

郵政編碼：200051

T: +86 21 6237 0788

F: +86 21 6237 0823

目前，排名世界500強的企業中已有近300家進駐中國，他們的絕
大多數是把中國當成了生產基地。但聯合利華卻把它的全球管理中心、
信息中心和研發中心全部遷入了中國上海，聯合利華希望能藉此確保
自己在新一輪競爭中處於優勢地位。
「我們將把上海作為聯合利華新一輪產業布局的中心，甚至是全
球布局的中心。」聯合利華（中國）公司的對外董事、發展聯絡總監
曾錫文透露了聯合利華此舉的初衷。
根據聯合利華董事會的決議，上海將成為聯合利華區域總部，而
聯合利華（中國）則在爭取將包括信息中心在內的全球管理服務功能
從新加坡遷往上海。
聯合利華看重中改返國市場，把重要部門著落上海已經不是第一次。
2000年2月聯合利華就在上海成立了其全球第6個研發中心———聯合
利華中國研究發展中心；2002年11月聯合利華將面向全球的采購中心
又落戶上海；新一輪布局完成後，又將信息中心和管理中心再度落戶
上海，上海將成為聯合利華在全球布局中最重要的一座城市。目前聯
合利華在全球共有3個信息中心，曾錫文提到的搬遷到上海的信息中
心在新加坡，另兩個則分別位於美國紐約和歐洲。
為什麼聯合利華情鍾上海？這與聯合利華的中國本土化戰略密切
相關。上海是中國輕化工業的誕生地，這里集中了相當多的中國本土
的知名品牌。而聯合利華的跨國戰略獨樹一幟，「很少有跨國公司像
聯合利華這樣並不一味推廣自有品牌，而是善於收購本地品牌並提升
為國際品牌。」曾錫文介紹說，在中國，聯合利華堅持收購本地品牌
的策略。他認為「本地品牌與消費者有感情維系，聯合利華收購本地
品牌的目的決不是削弱其對自有品牌的影響，令其擱置乃至最後消滅，
而是要把它提升到聯合利華全球品牌運作的整體策略中去，成為一個
國際品牌。」力士、夏士蓮、凡士林、中華、潔諾、旁氏、奧妙、老
蔡、力頓、京華、和路雪、蔓登琳，這12個品牌背後有一個共同的名
字：聯合利華。聯合利華?中國?有限公司如今每年有超過50億元的
銷售額和逐年兩位數的增長業績。
雖然聯合利華在華銷售額僅占其在全球銷售額的2％，但聯合利
華對中國市場極為看好。聯合利華採用啟用本地的經理人員的方法來
拉近與消費者的距離，外籍員工已由當初的100多名降到現在的30多
名，聯合利華最終的目標是由中國人領導在華業務體系。
目前，聯合利華在上海建立的研發中心，投入資金為1．66億美
元，每年的運行費用達到6千萬人民幣。這一研發中心全部僱用中國
科學家，使他們將有機會接觸到聯合利華全球研發網路的資源。
目前中國的原材料已經通過地區和全球采購的方式被推薦到聯合
利華的全球系統，而聯合利華在中國的家庭和個人護理產品原料中已
有90％以上都實現了本土采購。聯合利華?上海?全球采購中心使中
國原材料出口額在今後兩年要實現翻番，後續三年翻倍的目標，到20
07年聯合利華中國原材料的出口額將超過5億美元。除了原材料出口，
?上海?全球采購中心還將積極探索聯合利華中國的成品出口業務。
這意味著聯合利華將大幅度提高在華采購的力度。目前，聯合利華的
中國本地供應商近200家，主要分布於上海、安徽、浙江、遼寧、江
蘇、廣東、山東、湖北、雲南、貴州和廣西等省區市。
聯合利華的中國本土化戰略已經走到了其他跨國公司的前面，最
近又有消息傳來，聯合利華在華含跡籌劃上市的重要行動已經啟動。核老飢該公
司有關方面人士指出：當聯合利華A股上市後，聯合利華將為一定比
例的中國員工提供股票，由此加速本地化進程，同時，聯合利華也願
意本地投資者分享聯合利華在中國市場上所獲取的利潤。
聯合利華是世界上最大的日用消費品製造商之一，財富500強之一。2003年，聯合利華（中國）研發中心落戶於上海市長寧區虹橋臨空經濟園區，成為其全球第六大研發中心。

⑷ 我想申請聯合利華的實習生項目，不知道市場部和客戶發展部哪個好

當然市場部！

⑸ 聯合利華管培生在哪工作

市場部。根據查詢相關信息顯示，聯合利華管培生項目，崗位覆蓋市場部、消費者市場洞察部等沖唯12個部門，面試通過後會現在這幾個部門工作。聯合利伍判歲華一般指聯合利華公司，聯合利華腔睜公司即聯合利華集團，跨國公司，由荷蘭Margarine，Unie人造奶油公司和英國Lever，Brothers香皂公司於1929年合並而成。

⑹ 聯合利華崗位提到的CMI 是什麼

聯合利華內部的市場調研分析部門
全稱consumer market insight，也就是消費者市場研究部

聯合利華消費者市場研究部作為企業內部的咨詢師，敏銳洞察消費者友答/購物者彎明/客戶/品牌/競爭者的動態，運用先進市場調查技術和工具，向相關部門埋告告提供專業的市場調查。
如果你是消費者市場研究部的管理培訓生，你需要以消費者/客戶為核心，不斷探索與發現他們的需求及消費偏好，以專業視角發掘市場趨勢和增長潛力，為決策者提供決策依據。

⑺ 求助聯合利華市場部

架構? well...首先有一堆品類 (比如,skincare, oralcare, homecare, ice cream, tea etc.) 每個品類都有Marketing的兩種 Brand Building (偏ATL), Brand Development(偏BTL)，在中國/北亞會有個VP或者Sr Director級別的下面分別帶寬喊蔽該品類該function的團隊; 整慎州個中國還有滲卜獨立的一個Consumer Marketing Insight團隊，支持各個category; 所以碰到一個UL的mkter,你只要知道，管哪個品類(或品類下品牌),是BB還是BD還是CMI,就大致知道他在組織里是什麼位置了

⑻ 聯合利華沖浪超濃縮洗衣粉在日本的市場調查存在什麼問題

首先項目調查設計有誤，沒做好前期的消費者需求指標、關鍵點，項目研究經理很回大責任。難以溶解這個答就太離譜了，居然沒有多重抽樣去實際應用產品就推出市場，這得心有多大啊，不單單是市場調查的問題啊。其次，氣味清新這個跟露天晾衣服這個沒什麼關聯吧，及使晾了，衣服收回來你不喜歡氣味清新嗎？僅能佔到2.8%，這個鍋市場調查不想背，這個指標是沒大問題的，不要賣不出去就都怪是氣味清新的錯。
市場調查也不能解決全部問題，客戶的需求也分顯性隱性，這需要一個聰明的、有經驗的項目經理，只不過現在的市場調查太多是紙面工夫，網上一套套的問卷模板套下來，大把的所謂研究人員水了去了，坐在辦公室里按部就班，有出去實地跑過，實地跟訪，實際體驗嗎？
聯合利華的市場研究是老牌子咯，還出這樣的問題

⑼ 新產品開發的案例分析

白沙能否繼續飛翔
長沙卷煙廠成立於1947年。長沙城中的江南名泉「白沙井」自古有「白沙沙水水無沙」之譽，毛澤東亦有「才飲長沙水」之詠。「白沙」作為長沙卷煙廠的主導品牌，因古井而得名，自1975年問世以來，經過二十多年的培育，「白沙」系列產品已發展成為全國知名品牌和全國銷量名列前茅的單一品牌。長沙卷煙廠的產品風格在中國的煙草企業中獨樹一幟，其醇香滿口、生津返甜和不斷提高的安全性——受到越來越多中國消費者的喜愛。至2000年上半年，已經形成了比較完整的產品系列。主要產品包括白沙系列、和系列、NISE系列、長沙系列等。隨著長沙卷煙廠的不斷發展壯大，「鶴舞白沙，我心飛翔」的企業核心理念與品牌形象深入人心。1995年，企業通過了1S09002質量體系的國內外認證，並榮獲全國優秀企業「金馬獎」；1997、1998年兩年均被評為「全國質量效益型先進企業」，並榮獲了「全國質量效益型先進企業特別獎」；2000年底，以長沙卷煙廠為核心企業，涵蓋煙草、葯業、物流、印刷、金融投資、後勤服務等六大產業的白沙集團正式組建，標志著企業
多元化、集團化發展經營格局的形成；2002年，各項經濟指標繼續穩步增長，全年卷煙總產量達到95萬大箱，實現銷售收入78億元，實現利稅52億元。進入「十五」期間，被國家煙草專賣局列為「追蹤世界先進技術水平並與之同步發展」的四大煙草企業之一。「白沙」品牌經過27年的發展，已成為全國第一大卷煙品牌，在全國卷煙產品市場綜合競爭力調查中排名第一，2002年相繼被認定為「全國馳名商標」，被評為「中國名牌產品」。2003年，「白沙」品牌在首次行業全國大城市卷煙品牌調查中綜合排名第一；白沙產品還突破了卷煙產銷總量和單品銷售量「雙100萬大箱」，並連續兩年躍居全國單牌號銷量第一。
白沙的成長歷程一直伴隨著與湖南另一煙草集團——常德卷煙廠的競爭。20世紀90年代中期，常煙人便率先瞄準高端市場，推出芙蓉王，以「創造無限，體驗成功」的口號詮釋品牌文化，使「成功」的品牌理念深入人心。如同當年的PDA市場一樣，芙蓉王所塑造的品牌形象正好順應了消費者的需求，也向它的老對手——白沙提出了新的挑戰。當時的白沙一直沿用的是湖南人十分熟悉的包裝：代表湖湘文化的白沙古井，代表吉祥如意的白鶴。白沙煙被人們看作是中檔煙的代表。然而，隨著時代的發展，面對多變的市場和消費人群的更新換代，這個用了近30年的形象顯得有些老化。1999年調查表明，白沙的主力消費人群年齡略為偏大。
對白沙而言，面臨的任務是在原來已有品牌資產的基礎上，再進行整合與提升。即如何在沿用原有品牌資產的同時，為其注入新的活力，開辟一條持續發展的品牌之路。通過研究對比，白沙決定借鑒「萬寶路」香煙的品牌思路，找到屬於自己的「牛仔」。它將品牌核心價值定位於「飛翔，飛一樣的快感」。白沙形象聯想（視覺符號）為一個渴望飛翔的手勢。白沙品牌廣告語定為「鶴舞白沙，我心飛翔」，而白沙新的品牌徽標是白鶴飛翔優美姿態的抽象表現。
有了清晰的定位之後，白沙決定豐富它的產品系列。但在決定推出新產品之前，採用單一品牌系列化還是採用多品牌戰略成為擺在白沙面前的緊要問題。
國際上日用化妝和洗滌用品的兩大巨頭寶潔和聯合利華都是堅持走多品牌戰略，並且取得了巨大的市場成功；在我們國內整體競爭能力最強的家電行業中，最成功的企業模式實際是單一品牌系列化的戰略，這一策略的典型是海爾，海爾品牌的相關多元化延伸一直被認為是成功的，而且非常適合中國國情。但是，國內成功的卷煙品牌，如中華、紅塔山等卻放棄了單一品牌系列化的發展模式。白沙集團總裁盧平經過細致的分析，認為煙草行業的所謂大品牌主要是在長期的計劃經濟時代和專賣專營體制下成長起來的怪物，他們能否適應完全市場競爭下的市場環境，可能所有的品牌都會被打上問號。中國的煙草進口長期實行比較嚴格的限制，採取高額進口關稅和嚴格的非關稅壁壘，如狼似虎的外國煙草公司必然被拒之門外，如今國內公司馬上就要從母親的襁褓中出來面對國際競爭，品牌就顯得尤其重要。為此，白沙決定在品牌延伸上堅持分品牌路線，專注於並強化品牌的核心內涵，突出白沙的品牌特色。於是，白沙本著促進品牌的年輕化主題開始擴大產品線，形成白沙系列，正式打響了高檔煙市場的爭奪戰：2000年5月，推出白沙銀世界；2000年10月，推出白沙珍品銀世界（異型包裝）；2000年12月，推出白沙金世紀。通過在產品質量、市場定位、市場通路方面的努力，以及整體品牌強勢支持，幾個分品牌新產品的上市初期均取得了較好的業績。
其中白沙金世紀的上市策劃尤為矚目。
金世紀是白沙集團推出的高端香煙，和芙蓉王屬於同一檔次，具備較高的品質。金世紀由首席配方師、首席調香師精心調制；精選全球頂級煙葉，100%經手工片片精選；採用國際先進設備和一流制煙技術，在全封閉的狀態下製作；嚴格按照ISO9000國際質量控制與保證體系，全程保證經典品質。
產品上市之前，白沙首先深入研究了新經濟背景下消費形態的變化以及高消費人群的生活特徵。研究結果表明，引領當今市場消費主流的是一個特定的人群，他們的消費觀念正逐漸發生著變化：過去以追求物質生活質量為主，今天，他們的消費選擇開始注重文化與品味。「談文化，談品位，談思想」這個與白沙金世紀目標人群溝通的平台漸漸變得清晰起來。正如白沙人自己所說的：「香煙，只是一個符號，為人的思想蒙上一層霧而已。沒有煙，人還是原本的人。」
白沙金世紀採取了整合的上市促銷辦法：隨煙附送的禮品包括設計獨特的異型火柴，精美而有個性的書簽，古色古香的煙盒等；而送給重量級人物的貴重禮物，是專門為白沙金世紀設計的一本文化手冊——《燃燒的背後》，全書用紙考究、精裝開本、內容可讀，具有十足的收藏價值。《燃燒的背後》一書，就香煙談古論今，其中還選用了一批有關名人與香煙的珍貴歷史照片，立意鮮明，趣味橫生。如：
香煙的歷史——哥倫布的貢獻不只是發現美洲新大陸 香煙與政治——一支香煙、一個世界 香煙與藝術——香煙是創造者的思想之源 香煙與軍事——香煙是將軍的參謀官 香煙與感官——一種細微的、具深刻思想的感觀體驗 香煙與社會——香煙折射出社會發展各階段的種種現象 文化與品牌——文化是品牌的氣質 白沙金世紀的售點選擇和售點建設也展現出新意：在星級酒店、機場候機樓和高級娛樂場所，售點的標志為一塊三折木質仿古屏風，古樸、自然、厚重。屏風正面上書寫著白沙文化手冊里內容——關於香煙的歷史淵源、香煙背後的文化、與香煙有關的偉人、趣事……；屏風中部是一個質地古樸的小型玻璃箱，金黃色的煙盒、麻質布裝裱的畫冊、品位十足的工藝煙具置於其中。這樣的售點因其特色，因而廣受歡迎。同時，戶外廣告、高檔雜志、贊助新年音樂會等廣告與活動也全面啟動。
幾大新品系列中，白沙銀世界與金世紀都立足於「飛翔」的品牌核心理念，前者表現的是時尚和典型的飛翔，後者演繹的是超越的飛翔。兩個新產品的推出，不僅完善了白沙系列產品結構，還使白沙的文化內涵得到進一步的豐富和強化。
當然，白沙分品牌戰略的實施是否真能經受住市場的考驗還有待考證。但從白沙金世紀並不理想的市場情況來看，白沙銀世界、白沙金世紀這兩個分品牌似乎還沒有完全成功，品牌成長的速度不夠快。雖然金世紀的設計、包裝、營銷策略等都是盡善盡美、刀工一流，但它卻沒有預期的那樣成為市場的熱點。
在消費者心目中，已經有了穩固的領導品牌。某機構對煙草行業的消費者調查表明，在選擇煙草第一品牌時，34%的人選擇了萬寶路，23%的人選擇了三五，19%的人選擇紅塔山有，其他還有選擇「中華」、「玉溪」等。白沙欲通過金世紀的推廣宣傳來扭轉自己已在消費者心目中形成的印象，似乎並不那麼容易。廣告的強烈攻勢並沒有讓消費者轉變白沙是中檔煙的心理。「我心飛翔」到底是什麼概念，到底能不能承擔男士們抽煙的感覺，到底能不能和男士們做心靈溝通，讓他們回味白沙？白沙金世紀與消費者頭腦中穩固的領導品牌價格相似、定位相同，這樣的定位是否會發生沖突？白沙煙在消費者心目中一直是中檔煙的形象，屬於滿足卷煙消費者生理需求的「工具」煙。但「白沙金世紀」定位於高檔煙市場，面對的消費群體恰恰是講究消費體驗，重視內心感受的人，他們所需要的是表現身份、滿足心理需求的「道具煙」。金世紀作為白沙的分品牌，既然面對不同的消費人群，還能以同樣的品牌理念進入市場嗎，它是否會為消費者所接受？一個品牌可以包容道具和工具這兩個不同的概念嗎？從白沙推廣的現狀來看，這些問題還有待考究，白沙戰略令人深思。
國內煙草企業的品牌建設剛剛起步，面對洋煙入侵、地方封鎖、品牌競爭日趨激烈的市場形勢，如何在新產品的市場開發和推廣中，進行品牌塑造與傳播，解除品牌延伸的困惑，已經成為中國煙草企業最急切關心的問題。
新可樂的失敗
自從1886年亞特蘭大葯劑師約翰·潘伯頓發明神奇的可口可樂配方以來，可口可樂在全球開拓市場可謂無往不勝。1985年4月23日，為了迎戰百事可樂，可口可樂在紐約宣布更改其行銷99年的飲料配方，此事被《紐約時報》稱為美國商界一百年來最重大的失誤之一。
在80年代，可口可樂在飲料市場的領導者地位受到了挑戰，其可口可樂在市場上的增長速度從每年遞增13%下降到只有2%。
在巨人躊躇不前之際，百事可樂卻創造著令人注目的奇跡。它首先提出「百事可樂新一代」的口號。這一廣告活動抓住了那些富於幻想的青年人的心理。這一充滿朝氣與活力的廣告，極大地提高了百事可樂的形象，並牢固地建立了它與軟飲料市場上最大部分的消費者之間的關系。在第一輪廣告攻勢大獲成功之後，百事可樂公司仍緊緊盯著年輕人不放，繼續強調百事可樂的「青春形象」，又展開了號稱「百事挑戰」的第二輪廣告攻勢，在這輪攻勢中，百事可樂公司大膽地對顧客口感試驗進行了現場直播，即在不告知參與者在拍廣告的情況下，請他們品嘗各種沒有品牌標志的飲料，然後說出那一種口感最好，試驗過程全部直播。百事可樂公司的這次冒險成功了，幾乎每一次試驗後，品嘗者都認為百事可樂更好喝，「百事挑戰」系列廣告使百事可樂在美國的飲料市場份額從6%猛升至14%。
可口可樂公司不相信這一事實，也立即組織了口感測試，結果與「百事挑戰」中的一樣，人們更喜愛百事可樂的口味。市場調查部的研究也表明，可口可樂獨霸飲料市場的格局正在轉變為可口可樂與百事可樂分庭抗禮。70年代18%飲料消費者只認可可口可樂這一品牌，認同百事可樂的只有4%，到了80年代只有12%的消費者忠於可口可樂，而只喝百事可樂的消費者則上升到11%與可口可樂持平的水平。而在此期間，無論是廣告費用的支出還是銷售網站，可口可樂公司都比百事可樂公司高得多。它擁有兩倍於百事的自動售貨機、優質的礦泉水，更多的貨架空間以及更具競爭力的價格，但是為什麼它仍然失去了原屬自己的市場份額呢？
面對百事可樂的挑戰，1980年5月，可口可樂董事會接受了奧斯丁和伍德拉夫的推薦，任命戈伊祖艾塔為總經理。在戈伊祖艾塔於1981年3月成為公司的董事長之後，唐納德·基奧接任總經理。
不久，戈伊祖艾塔召開了一次全體經理人員大會，他宣布，對公司來說，沒有什麼是神聖不可侵犯的，改革已迫在眉睫，人們必須接受它。於是，公司開始將注意力轉移到調查研究產品本身的問題上來，證據日益明顯地表明，味道是導致可口可樂衰落的惟一重要的因素，已經使用了99年的配方，似乎已經合不上今天消費者的口感要求了。在這種情況下，公司開始實施堪薩斯計劃——改變可口可樂的口味。
可口可樂公司在研製新可樂之前，秘密進行了代號「堪薩斯工程」的市場調查行動，它出動了2000名市場調查員在10個主要城市調查顧客是否接受一種全新的可口可樂，問題包括：可口可樂配方中將增加一種新成份使它喝更柔和，你願意嗎？假如可口可樂將與百事可樂口味相仿你會感到不安嗎？你想試試一種新飲料嗎？調查結果表明只有10%-12%的顧客對新口味的可口可樂表示不安，而且其中一半表示會適應新的可口可樂，這表明顧客們願意嘗試新口味的可口可樂。但是另外一些測試卻提供了一些相反情況，大小不同的消費者團體分別表明了強烈的贊成和不贊成的情緒。
1984年9月，可口可樂公司技術部門決定開發出一種全新口感、更愜意的可口可樂，並且最終拿出了樣品，這種「新可樂」比可口可樂更甜、汽泡更少，因為它採用了比蔗糖含糖量更多的穀物糖漿，是一種帶有柔和的刺激味的新飲料。公司立即對它進行了無標記味道測試，測試的結果令可口可樂公司興奮不已，顧客對新可樂的滿意度超過了百事可樂，市場調查人員認為這種新配方的可樂至少可以將可口可樂的市場佔有率推高1%-2%，這就意味著多增加2-4億的銷售額。
為了確保萬無一失，在採用新口味之前，可口可樂公司投入400萬美元，進行前所未有的大規模口味測試。在13個城市中約19.1萬人被邀請參加了無標記的不同配方的可口可樂的比較。55%的參加者更喜歡新可樂，這表明可口可樂擊敗了百事可樂。調查研究的結果似乎證明，支持新配方是不容置疑的了。
新可樂投產之前，一系列輔助性的決定必須相應地實施。例如，必須考慮是在產品大類中加入新口味的可樂還是用它來替代老可樂。在反復考慮以後，公司的高級經理們一致同意改變可口可樂的味道，並把舊可樂撤出市場。
1985年4月23日，可口可樂公司董事長戈伊祖艾塔宣布經過99年的發展，可口可樂公司決定放棄它一成不變的傳統配方，原因是的消費者更偏好口味更甜的軟飲料，為了迎合這一需要，可口可樂公司決定更改配方調整口味，推出新一代可口可樂。為了介紹新可樂，戈伊祖艾塔和基奧在紐約城的林肯中心舉行了一次記者招待會。請柬被送往全國各地的新聞媒介機構，大約有200家的報紙、雜志和電視台的記者出席了記者招待會，但他們大多數人並未信服新可口可樂的優點，他們的報道一般都持否定態度。新聞媒介的這種懷疑態度，在以後的日子裡，更加劇了公眾拒絕接受新可口可樂的心理。
消息迅速地傳播開來。
81%的美國人在24小時內知道了這種轉變，這一數字超過了1969年7月知道尼爾·阿姆斯特朗在月球上行走的人數。
1.5億人試用了新可口可樂，這也超過了以往任何一種新產品的試用記錄，大多數的評論持贊同態度，瓶裝商的需求量達到5年來的最高點。決策的正確性看來是無可懷疑了，但這一切都是曇花一現。
在新可樂上市4小時之內，接到抗議更改可樂口味的電話達650個；到5月中旬，批評電話每天多達5000個；6月份這個數字上升為8000多個。由於宣傳媒介的煽動，怒氣迅速擴展到全國。對一種具有99年歷史的飲料配方的改變，本來是無足輕重的，可如今卻變成了對人們愛國心的侮辱。堪薩斯大學社會學家羅伯特·安東尼奧論述道：「有些人感到一種神聖的象徵被粗暴地踐踏了。」甚至戈伊祖艾塔的父親也從一開始就反對這種改變。他告誡他的兒子說這種改變是失敗的前奏，並開玩笑地威脅說要與兒子脫離關系。公司的領導們開始擔心消費者聯合起來，抵制其產品。
他們看到的是災難性的上市效果：「我感到十分悲傷，因為我知道不僅我自己不能再享用可口可樂，我的子孫們也都喝不到了……我想他們只能從我這里聽說這一名詞了。」人們紛紛指責可口可樂作為美國的一個象徵和一個老朋友，突然之間就背叛了他們。有些人威脅說以後不喝可口可樂而代之以茶或白開水。下面是這些反應中的幾個例子：「它簡直糟透了！你應該恥於把可口可樂的標簽貼在上面……這個新東西的味道比百事可樂還要糟糕。」「很高興地結識了你，你是我33年來的老朋友了，昨天我第一次喝了新可樂，說實話，如果我想喝可樂，我要訂的將是百事可樂而不是可口可樂。」
在那個春季和夏季里，可口可樂公司收到的這樣的信件超過了4萬封。在西雅圖，一些激進的忠誠者（他們稱自己為美國喝可口可樂的人）成立「美國老可口可樂飲用者」組織來威脅可口可樂公司：如果不按老配方生產，就要提出控告。在美國各地，人們開始囤積已停產的老可口可樂，導致這一「緊俏飲料」的價格一漲再漲。當7月份的銷售額沒有像公司預料的那樣得到增長以後，瓶裝商們要求供應老可樂。
公司的調查也證實了一股正在增長的消極情緒的存在。新可樂面市後的三個月，其銷量仍不見起色，而公眾的抗議卻愈演愈烈。最終可口可樂公司決定恢復傳統配方的生產。這一消息立刻使美國上下一片沸騰，當天即有18000個感激電話打入公司免費熱線。當月，可口可樂的銷量同比增長了8%，股價攀升到12年來的最高點每股2.37美元。但是可口可樂公司已經在這次的行動中遭受了巨額的損失。

⑽ 有在聯合利華工作的嗎說說怎麼樣

公司架構
FMCG的核心部門是市場部和銷售部（在聯合利華叫做客戶發展部，簡稱CD）。marketing分為BB和BD，BD負責品牌的創新、建立（通常是國外引進）、定位（如何打廣告等），BB負責品牌的建設和運營，更多地要和CD共同確定市場銷售方案，提升銷量和市場份額。CD架構就復雜了，大的層面分為3大function，客戶營銷（CM）主要從品類和品牌的維度制定生意計劃和營銷方案；重點客戶KC主要負責重點零售商的客戶管理、營銷方案賣進、聯合生意計劃等等；區域銷售（field sales）主要負責在終端渠道、門店的執行，比如新品快速上架、提升店內可見度等等。區域銷售又分傳統通路（general trade，主要是distributor DT客戶）和現代通路（modern trade，主要是key customer KC客戶）。

從編制上來講，MKT要比CD精煉的多，畢竟很多設計、製作、發運的工作都可以外包給agency。MKT以brand來劃分部門，一個中等規模品牌的team可能就是1個director帶2個manager，每個manager再各自帶2個人。CD的話總部和區域的編制又是雲泥之別。總部平均1個manager帶5-8個人，1個director帶3-5個manager，1個VP帶10-13個director；區域則是1個manager可能要帶10-15個銷售代表，而每個銷售代表下面還有5-20不等的業務員（以前王老吉加多寶的業務員為搶終端大打出手，一般就是這批人），1個區域的總監獨霸一片區域（比如整個華東），下面有8-12個manager。

以前開玩笑就說MKT的D手下寥寥6個人，區域銷售總監同樣work level 3一次可以拖出上千號人，高下立判。但密集度決定工作價值。從這一點上，即使有些不情願，但還是要承認MKT確確實實才是FMCG最核心的部門。

晉升體系
Unilever是一個全球布局的大公司，人員架構從work level 1一直到work level 7。普通員工就是1，manager就是2，director就是3，區域性的部門VP（比如北亞區市場部的VP）就是4，區域的head是5或6（根據區域的重要性來排），全球的VP、CFO、CMO啦都是6，全球的CEO是7。同一個work level還分1A、1B、1C、1D，2A、2B（不知道會不會跳過）、2C……以此類推。可以說等級還是非常森嚴的。晉升會遵循所謂的performance culture，但performance是由你的line manager以及line director來認證的，所以你一定要追求QQ棋牌那種精確的積分晉級制度在這樣的公司也是不現實的。但至少標榜的是performance culture，那好好工作一定還是有希望升職加薪的吧。

work level 1-7就好像金字塔底到塔尖，人數是遞減的，每一層都有固定的head count，所以晉升只能是等到有位子空出來了，你再遞補。好在FMCG行業的人員流動率很高，外面的獵頭對U家的人也總是盯得很緊，沒准哪天你的老闆被挖走或者跳走，你就可以上位了。但從上面的編制你可以猜到，MKT的流動率會更高於CD。