營銷管理倫理案例分析

Ⅰ 市場營銷管理案例的分析

自80年末以來,隨著中國市場經濟的快速發展,案例分析行業在中國得到了迅猛的發展。那麼下面是我整理的 市場營銷 管理案例的分析，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
市場營銷管理案例的分析一：
萬商購：與物流獨立而統一的B端電商

如同C端電商的發展一樣，B端電商的演進也需要一個過程。在這個過程中，山東省煙台市的流通電商平台——萬商購，可謂牢牢抓住了當下新興的電商機遇，為新一輪的經銷商轉型提供了良好的範本與平台。

從物流到平台，二者相輔相成

萬商購是一個以經銷商和零售店為主體的B2B流通電商平台，目前輻射山東省煙台市區的5個區。簡單來說，零售店在萬商購的平台上選擇各大經銷商的貨物下訂單，而各大經銷商的貨物由萬商購統一倉儲、統一裝車、統一配送。

但是，萬商購何來?

1992年，經歷了國有企業改制私營企業的益商物流是萬商購掌舵人劉忠民的第一個項目，改制後的益商物流有兩大優勢：一是財務優勢，二是倉管優勢。

因為國有 企業管理 體制完善的財務賬本流水，劉忠民得到了銀行1000萬元的支持。從1992年到2002年，益商物流的營收增加了5億元左右。於是在2002年以後，劉忠民買下了100畝土地，建立了一個10萬平方米的倉儲基地(由於是立體貨架，相當於普通倉庫的35萬平方米)，這也是整個煙台市最大的一個。

有了這個基礎，劉忠民就與浪潮軟體合作，建立了如今的萬商購這一線上平台，定位做專業的集中倉儲、共同配送。

由此可見，萬商購有著以下兩大價值點：一是電商平台，在強大的ERP企業管理軟體之下，零售店可以在手機上用APP或者掃碼下單，方便快捷;二是倉儲物流，零售店在萬商購的線上平台購貨，通過益商物流強大的倉儲和配送能力給他們配送，一天兩次，上午下午各配送一次。

扁平化模式搶占客戶市場

目前，入駐萬商購的經銷商有300家左右，占煙台市整個商貿市場的15%-20%。通過扁平化的系統模式，萬商購在逐步搶占更大的客戶市場。

煙台市共有9000多家商店，如果經銷商要分別送貨到這些商店，需要好幾個月的時間。於是經銷商便會通過各個小區形成二批商，而二批商要進行重復的裝車、重復的倉儲和重復的配送，所以這樣一來費用成本就會相當高。

而通過萬商購的平台，貨物通過後台的物流體系直接就送到商店裡了，這樣就給經銷商省去了換乘環節10%的費用，而這10%的費用是非常巨大的。

除此以外，因為萬商購實行集中倉儲和集中配送，所以這樣一來還可為經銷商節省70%的物流費用。按照劉忠民的說法，物流費用占經銷商總成本約70%，集中倉儲配送能夠節省70%的費用，那經銷商的總費用便可以節省約一半。

而萬商購的贏利模式也很簡單，除了收取3%的平台管理費用之外，在扁平化的管理與集約式的配送模式下，萬商購後台的倉儲配送費用也比市場上便宜一半左右。

除了目前既有的300多家經銷商夥伴，劉忠民說道：「其實這些年經銷商都做得很苦，掙錢也很難，投融資賠錢賠得連社會信譽也都搞沒了，所以他們小心謹慎，不會輕易轉型這也是一種現象。」

在劉忠民看來，這也更體現了社會分流的二八法則——20%的人向前走，80%的被淘汰。對萬商購而言，是要做那1%去引領20%的人向前走。誰都無法做到面面俱到，社會在發展的過程中也一定會淘汰一大批人，否則就不會進步。

對於經銷商而言，萬商購就是一個平台，一個管理者的平台軟體，而這個模式的重點是益商物流。如果經銷商選擇萬商購這一模式，那麼就目前而言，可能在全國都不算陌生。也許在某一個城市裡就會有幾千家在做，但現在很多幾乎都要倒閉了。

為什麼?因為這一模式表面只是冰山上凸起的一角，而冰山下真正的根基是物流配送體系。

對於目前B端電商的異軍突起，尤其是京東、淘寶的半路截殺，這都說明了B端電商的模式是非常正確的，方向是毋庸置疑的，而那些還在愁容中觀望的經銷商，也是時候 反思 和改變了。
市場營銷管理案例的分析二：
阿薩姆小奶茶：老樹開新花，情懷不配搭

2015年整個飲料行業狀況都不是特別理想，很多企業推陳出新以挽頹勢，但是效果都不顯著，統一的新品阿薩姆小奶茶慢慢出現在大家的視野。這個小奶茶以其呆萌的形象示人，以高端價位入市，去年6月陸續在北、上、廣地區試水。

近日，筆者在超市看到了這個 傳說 中的萌物，看見真身之後，試了一下味道，不由得想：這個小奶茶上市都大半年了，一直不溫不火，其中還是有一些原因的。

產品定位：賣情懷難引消費者共鳴

先說口味。統一在2009年10月就已經推出了PET500ml的阿薩姆奶茶，2014年9月阿薩姆奶茶正式更名為「統一晴藍阿薩姆奶茶」。500ml的阿薩姆奶茶味道特別，濃濃的奶味加上茶香，受到了廣大消費者的喜愛，在市面上越來越流行。這次，這個小奶茶延續了阿薩姆的味道，基本上沒有變化，口感和500ml瓶裝奶茶是一樣的。

在產品定位方面，阿薩姆小奶茶主打情感牌，回憶小時候的味道，還原奶茶最原始的風味，想要消費者認同「阿薩姆小奶茶=簡單奶+茶」。

很顯然，阿薩姆小奶茶是想賣情懷，但是這個情懷比較陳舊，沒什麼新意，現在很多產品都講究返璞歸真，回到最純粹最簡單，可是就奶茶品類而言，這個定位很難引起共鳴。像蒙牛純甄牛奶，在這個方向上發展得就比較好。牛奶這個產品在小時候是經常出現的，用這種產品定位來做牛奶，引起消費者共鳴就相對比較容易。

消費群定位：跨度太大，群體定位不準確

阿薩姆小奶茶主流消費群定位在18—30歲的年輕時尚群體。在筆者看來，這個消費群的跨度其實是比較大的，18歲左右的年輕人是「95後」，30歲左右的年輕人那就是「85後」了。「95後」的年輕人和「85後」的年輕人其實是有代溝的，他們的消費觀也不盡相同。

「95後」一代是有鮮明自我意識的一代，雖然注重個性、注重娛樂、注重享受當下的快樂，但是相比於「85後」的沖動消費和強烈的品牌意識，「95後」認為價格與品質並重，可謂精明實在的「經濟人」。

在消費上，「95後」會從價格、品質、外觀、實用等多重維度考量一款商品是否物有所值。他們雖說也看重品牌，但其心中的品牌更多意味著商品的綜合得分一定要高。「95後」對品質的認知是通過品牌和價格來完成的，也可以說，「95後」的消費頗有點理性消費的意思。

綜合價格、品質和外觀整體而言，阿薩姆小奶茶有點不倫不類。實用比不上500ml的阿薩姆奶茶，品牌個性比不上小茗同學，唯一的亮點可能是包裝設計比較萌——文藝小清新，但是真身出來的感覺實在是一般。畢竟還是PET的材質，雖然有珠光的效果，但是握在手裡基本上沒什麼質感，而且手感很不舒服。總體上，小奶茶基本上沒有「90後」「95後」需要的個性和特別。這個包裝要是放在一個25—30歲的年輕人手裡，總是顯得比較幼稚。

都是統一的新品，小茗同學就做得比較好，消費群定位非常明確，就是要賣給「90後」和「95後」，從口味、價格、包裝設計、宣傳上，都與消費群定位非常匹配。

所以筆者認為，單從包裝來講，小奶茶的兩款包裝一綠一白，整體風格文藝清新，頗有一股暖心的氣氛，比較適合文藝女青年和溫暖小情侶。所以針對15—25歲的文藝小青年來做定位可能會更好，而且要更偏重女性和情侶。

價格定位：差異化不足，產品與價格不匹配

阿薩姆小奶茶單瓶容量是360ml，主流商超售價為6元，便利店零售價為7元。

阿薩姆小奶茶高端的定位是因為包裝和原料的高質感和高價值。產品的配料很高端，採用澳洲進口的牛奶加非洲路易波士紅茶，還有印尼進口椰漿。從產品包裝的成分說明能看出，並未含有奶粉、植脂末和香精香料等添加劑。但是這個奶茶的定位人群是18—30歲的年輕人，對於這樣一群年輕人，聽起來很玄乎的「高大上」進口原料好像沒有那麼重要，更何況之前已經有一個500ml的阿薩姆奶茶擺在那兒了。

還有很重要的一點，奶茶長期以來被視為是不健康的飲品，6—7元的高端價位是一個很難邁的坎。在超市和便利店，6—7元可以買到1—2盒牛奶或酸奶，在越來越注重健康的消費環境下，消費者是很難輕易花6—7元去買一瓶360ml的奶茶的。

畢竟奶茶是拿來喝的，決定銷量的最重要因素是口味和與之相匹配的其他因素，如果口味沒有什麼差異化，其他附加因素又不是特別能支撐一個高端的價位，就會出現不溫不火、不上不下的情況。

這個情況和農夫山泉的打奶茶比較相似。打奶茶當時推出的也是一黑一白兩款，價位也是在6.5元/320ml，打著高端的旗號，讓很多消費者嘗了鮮，但是後來消費者發現產品無法匹配價位，最終還是被打入冷宮，悄無聲息。

價格定位：投放走偏，造勢宣傳乏力

阿薩姆小奶茶上市幾個月，基本上沒有看到宣傳的蹤跡，依託《花生漫畫大電影：史努比》造勢的效果也不顯著。

宣傳乏力這個原因是必然的，因為前面產品的定位就非常模糊，到宣傳的時候自然也是模糊的，效果不好也是意料之中。

產品強調回到小時候，回到最簡單、最純粹，消費群卻又是18—30歲的年輕時尚群體，營銷配合的電影卻是《花生漫畫大電影：史努比》，這幾個組合矛盾很多。史努比的受眾更偏重小朋友和家庭，哆啦A夢不一樣，史努比基本上就是很動畫、很 兒童 的東西，而且在國內消費者心裡，史努比的形象沒有哆啦A夢那麼根深蒂固，所以這部電影基本上不會有很多18—30歲的年輕人去觀看。如果說統一是想要用娛樂營銷的玩法，這招顯然有點走偏。其他的營銷和宣傳目前沒有看到什麼大的動作，單單就這部電影而言，沒有效果是必然的。

除了產品本身，定價、消費者定位和宣傳這幾個方面，阿薩姆小奶茶現在不溫不火也可能有更深層次的原因。當然，畢竟阿薩姆小奶茶上市沒多久，統一對這個產品的期待和謀劃究竟是什麼樣子，不得而知，這個產品會不會曇花一現也有待觀察。

Ⅱ 市場營銷案例分析範文

市場營銷 作為一門應用性極強的學科,案例教學在市場營銷教學中有著舉足輕重的地位和作用。以下是我為大家整理的關於市場營銷案例分析 範文 ，給大家作為參考，歡迎閱讀!
市場營銷案例分析範文篇1：希爾頓的微笑服務
美國“旅館大王”希爾頓於1919年把父親留給他的12000美元連同自己掙來的幾千元投資出去。開始了他雄心勃勃的經營旅館生涯。當他的資產從1500美元奇跡般地增值到幾千萬美元的時候，他欣喜而自豪地把這一成就告訴母親，想不到，母親卻淡然地說：“依我看，你跟以前根本沒有什麼兩樣...事實上你必須把握比5100萬美元更值錢的東西：除了對顧客誠實之外，還要想辦法使來希爾頓旅館的人住過了還想再來住，你要想出這樣一種簡單、容易、不花本錢而行之久遠的辦法去吸引顧客。這樣你的旅館才有前途。”

母親的忠告使希爾頓陷入迷惘：究竟什麼辦法才具備母親指出的“簡單、容易、不花本錢而行之久遠”這四大條件呢?他冥思苦想，不得其解。於是他逛商店、串旅店，以自己作為一個顧客的親身感受，得出了准確的答案：“微笑服務”。只有它才實實在在地同時具備母親提出的四大條件。從此，希爾頓實行了微笑服務這一獨創的經營策略。每天他對服務員的第一句話是“你對顧客微笑了沒有?”他要求每個員工不論如何辛苦，都要對顧客投以微笑，即使在旅店業務受到經濟蕭條的嚴重影響的時候，他也經常提醒職工記住：“萬萬不可把我們的心裡的愁雲擺在臉上，無論旅館本身遭受的困難如何，希爾頓旅館服務員瞼上的微笑永遠是屬於旅客的陽光。”

為了滿足顧客的要求，希爾頓“帝國”除了到處都充滿著“微笑”外，在組織結構上，希爾頓盡力創造一個盡可能完整的系統，以便成為一個綜合性的服務機構。因此，希爾頓飯店除了提供完善的食宿外，還設有咖啡廳、會議室、宴會廳、 游泳 池、購物中心、銀行、郵電局、花店、服裝店、航空公司代理處、旅行社、出租汽車站等一套完整的服務機構和設施，使得到希爾頓飯店投宿的旅客，真正有一種“賓至如歸”的感覺。當他再一次尋問他的員工們：“你認為還需要添置什麼?”員工們回答不出來，他笑了：“還是一流的微笑!如果是我，單有一流設備，沒有一流服務，我寧願棄之而去，住進雖然地毯陳舊，卻處處可見到微笑的旅館。”

請認真閱讀上述案例，回答下面的問題：

微笑服務體現了一種什麼觀念?希爾頓之所以能留住顧客僅僅是靠微笑服務嗎?

簡要回答：

體現了顧客為中心的市場營銷觀念。

微笑服務吸引了顧客，但之所以能夠留住顧客決不僅僅是靠對顧客微笑。微笑只是一種形式。其含義是非常豐富的。它體現了一種觀念、一種心態。一種把顧客利益置於中心位置的經營理念。在這種理念的支配下，為了滿足顧客的要求，希爾頓“帝國”除了到處都充滿著“微笑”外，在組織結構上，希爾頓盡力創造一個盡可能完整的系統，以便成為一個綜合性的服務機構。飯店除了提供完善的食宿外，還設有咖啡廳、會議室、宴會廳、游泳池、購物中心、銀行、郵電局、花店、服裝店、航空公司代理處、出租汽車站等一套完整的服務機構和設施，使得到希爾頓飯店投宿的旅客有一種“賓至如歸”的感覺。這才是留住顧客的根本原因。
市場營銷案例分析範文篇2：強生公司如何應對危機
強生公司生產的泰樂諾膠囊是一種止痛葯，1981年就銷售43.5億美元，占強生公司總銷售額的?%，占總利潤的17%。1982年9月末的一天，一位叫亞當·傑努斯的患者服了一粒葯後當天死亡;同一天，另一對服了泰樂諾的夫婦，也在兩天後死掉了。消息迅速傳遍了美國。強生公司在止痛葯市場上的份額一度從35.3%下跌到不足7%，公司面臨巨大危機。強生公司迅速做出反應：

第一步，調查並澄清事實。

(1)公司迅速收集了有關受害者的情況、死因、有毒泰樂諾的批號、該葯的零售點、葯的生產日期、送往分銷網的途徑等，為此，公司特別請了100名聯邦調查局和州的偵探，追查了2000條線索，研究了57份 報告 。

(2)求助媒體，希望他們提供准確及時的消息，以避免恐慌。通過調查，得出報告：有毒的膠囊是有人從葯店買了成品後摻入硫化氫又退回商店所致，並不是強生公司生產中出的問題。強生公司把這個消息傳達給客戶和媒體，僅電報費就花了50萬美元。

第二步，評估並遏止事件的影響。“泰樂諾中毒事件”使強生公司損失過億美元，但最主要的是對其商標本身的影響。強生公司事後進行民意調查，發現49%的人回答他們仍會使用這種葯，於是，強生公司又把葯擺到了貨架上。

第三步，使泰樂諾重振雄風。強生公司為實現這一目標，採取了“穩住常客，滲透新顧客群”的策略，具體步驟如下：

(1)請開發此葯的麥克奈爾實驗室的葯學博士托馬斯.蓋茨在 廣告 中向使用該葯的美國人民致謝;

(2)鼓勵膠囊的使用者去試用泰樂諾葯片;

(3)公司承諾在“中毒事件”發生後扔掉泰樂諾的客戶，只要打一個免費電話，就可得到2.5美元的贈券;

(4)公司設計了一種新型的防破壞的包裝，增強人們的信任感。

強生公司通過一系列周密的計劃和行動，僅用了8個月就使公司重新贏得了35%的市場份額，並一直維持到1986年，為強生公司贏得了巨額利潤。

請分析：

(1)強生公司遇到如此嚴重的環境威脅，卻能在短短的8個月後就將危機化解，重新贏得市場。請用有關企業對環境營銷的對策的原理對此作出分析。

(2)從這起事件中我們能得到什麼啟發?

本題分析應包含以下要點：

環境包含機會和威脅兩方面的影響作用，分析環境的目的在於發現機會，避免和減輕威脅。

企業對於環境不是無能為力的，企業在分析環境的基礎上，可以增加適應環境的能力，避免威脅，也可以在一定條件下改變環境。

本案例中，強生公司面對威脅，採取了減輕策略，重新贏得了消費者的信任。
市場營銷案例分析範文篇3：肯德基及時處理蘇丹紅事件
2005年3月15日，上海市相關部門在對肯德基多家餐廳進行抽撿時，發現新奧爾良雞翊和新奧爾良雞腿堡調料中含有“蘇丹紅一號”成分.16日上午，百勝集團上海總部通知全國各肯德基分部“從16日開始，立即在全國所有肯德基餐廳停止售賣新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡兩種產品，同時銷毀所有剩餘調料。”

3月16日下午，百勝發表公開聲明，宣布新奧爾良雞翅和新奧爾良雞腿堡調料中含有“蘇丹紅一號”，並向公眾致歉。百勝表示，將嚴格追查相關供應商在調料中違規使用“蘇丹紅一號”的責任。

肯德基中國公司的部分產晶，含有蘇丹紅事件在經歷了近兩周的檢測和調查後，肯德基所屬的中國百勝餐飲集團總裁蘇敬軾2004年3月28日正式公布調查結果：經過各級政府在不同城市對不同原料進行抽檢，確認所有問題調料均來自扛蘇宏芳香料(崑山)有限公司供應給廣東中山基快富公司的兩批辣椒粉。中國百勝餐飲集團向全國消費者保證，肯德基所有產品都不含蘇丹紅。

肯德基公司此次由於蘇丹紅問題遭受了重大打擊。蘇敬軾稱，針對蘇丹紅事件的教訓，中國百勝餐飲集團決定採取三項 措施 防範部分食品生產供應商不能嚴把食品安全關帶來的隱患：一是將在過去的基礎上加強原有的檢測能力，投資200萬元建立一個現代化食品安全檢測研究中心，對所有產品及使用原料進行安全抽檢，井對中國食品供應安全問題進行研究。二是要求所有主要供應商增加人員，添購必要的檢測設備，對所有進料進行食品安全抽檢。三是強化選擇上游供應商的要求標准，嚴防不能堅持食品安全的供應商混入供應鏈。

請認真閱讀上述資料，回答以下問題?

1.面對“蘇丹紅一號”事件給肯德基帶來的環境威脅，百勝集團都採取了哪些對策?試用市場營銷學的有關原理評價這些措施。

2.通過這起事件，你認為企業的營銷活動在與其營銷環境的適應與協調過程中應注意哪些問題?

回答本題應包含一下要點：

1.環境包含機會和威脅兩方面的影響作用，分析環境的目的在於發現機會，避免和減輕威脅。

2.企業對於環境不是無能為力的，企業在分析環境的基礎上，可以增加適應環境的能力，避免威脅，也可以在一定條件下改變環境

3.本案例中，百勝集團面對威脅，採取了以下措施：

(1)停止銷售含有蘇丹紅的產品，銷毀剩餘調料;

(2)公開致歉，追查責任;

(3)公布檢測結果，並保證其所有產品都不含蘇丹紅，

(4)制定措施，消除隱患。

上述措施均屬於減輕策略的范疇，通過這些措施，企業逐步消除了事件的影響，重新贏得了消費者的信任。

4.在錯綜復雜、動盪多變的營銷環境中，企業必須不斷打造自己的核心競爭力，增強應變力，隨時把握環境動態，及時發現問題，迅速、妥善地解決問題，才能夠避免和減輕環境威脅，使企業健康發展。

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Ⅲ 營銷管理的案例分析(2)

營銷管理的案例分析

三、「一站式」購物新理念

在沃爾瑪，消費者可以體驗「一站式」購物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。

另外，沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務類型：

免費停車。例如深圳的山姆店營業面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。

沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有「山姆休閑廊」，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之餘以休閑的享受。

店內聘有專業人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助於減少盲目購買帶來的風險。

店內設有闌克施樂文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件製作、復印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。

一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內每次49元(因為商品價格中不含送貨成本)。

另外，深圳山姆店辦理一切移動電腦售機業務，移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網點便宜100元;它還代理銷售潤訊的通訊產品，代收各類機型的台費，各種中文機、數字機均比市面其他潤訊網點便宜50元。

在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉鎮。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉鎮缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪裡開業。

四、激勵員工

員工利益與沃爾瑪緊緊相聯。除了讓工資獎金與員工自身的工作業績掛鉤外，沃爾瑪還實行職工入股、利潤分享等制度。沃爾瑪的員工為合夥人，堅持讓員工從公司的成長中獲得好處。沃爾瑪的最大股東是員工分紅信託基金組織。1977年，該基金只有440萬美元，到1983年已達9850萬美元，隨著沃爾瑪的成長，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發給每一位員工的紅利，相當於其年薪的5.6%。此外，沃爾瑪的員工可以利用扣薪的方式購買公司股票，公司補助15%的價款。沃爾瑪股票從80年代開始成為紐約證券交易所的明星，從1977年到1987年，股票價格上漲了20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會宣布自1971年以來的第10次一分為二的股票拆細，20年的股票回報高達近4000倍。參加股票購買方案的員工都得到了豐厚的回報。正因為沃爾瑪與員工利益緊密相聯，沃爾瑪的每個基層店，都掛有這樣的標記牌：「今天我們公司的股票價格，就靠我們的工作。」

員工強烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪的員工不是被稱為「雇員(EMPLOYEE)」，而是被稱為「合作者(PARTNER)」或「同事(ASSOLIATE)。」從總裁到營業員的每一員工左胸前都佩戴著工作牌，除姓名外更醒目地印著「我們的員工與眾不同。」為提高員工士氣，沃爾瑪還設有一連串獎勵辦法，如地區明星獎，特殊區域明星榮譽榜、銷售競賽獎、百貨銷售榮譽、控制損失獎等。得獎人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。

充足的職工培訓。沃爾瑪僱傭當地人，給予訓練，並鼓勵他們提出問題。公司非常重視對職工的培養和教育，在總部和各級商店開設各類培訓班，利用晚間上課;並設有沃爾頓零售學校、薩姆營運學院等培訓組織，專門培養高級管理人員。沃爾瑪還非常注重提高分店經理的業務能力，並且在做法上別具一格。沃爾瑪的最高管理層不是直接指導每家分店負責人該怎樣做生意，而是要創造一種環境，讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪的先進情報資訊系統，為分店經理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置了專機，定期載送各分店經理飛往公司總部，參觀有關市場趨勢及商品采購的研討會。後隨公司規模的持續擴大又裝置了衛星通訊系統，公司總部經常召開電話會議，分店經理無須跨出店門便能和其他分店彼此交換市場信息。沃爾瑪正是通過其獨特的培訓方法，長此以往，迅速提高其員工的能力和業務水平。

案例二：春蘭集團

2002年12月30日，中央電視台「2002CCTV中國經濟年度人物」評選結果揭曉，春蘭集團董事局主席、首席執行官陶建幸榮列其中。主持人在介紹陶建幸時如是評論,「家電、汽車、新能源，昔日的空調業老大在這些毫不相關的行業里左右逢源，這種驚人的適應力，來自企業強大的技術實力。2002年，他率領的企業獲得中國家電製造業綜合排名第一。」 與GE的理念及構架「相似」的春蘭，是繼續向產金結合的模式靠攏，還是一如既往，繼續「有限結合」?或者改弦易轍，專心從事實業?春蘭站在了一個十字路口。

多元化歷程

2002年，對於家電市場來說，慣於打價格戰的春蘭表現頗為平淡，但對於春蘭集團而言卻是個豐收年：春蘭的中型卡車在國內市場的銷售挺進三甲，研製了8年之久的高動能鎳氫電池項目也開花結果。

對於春蘭的這種多元化，許多家電同行認為是「叛逆」，而陶建幸卻認為，春蘭的發展模式對中國的家電行業有振聾發聵的意義，跨不出產業同心圓，家電企業面臨的只能是競爭越來越殘酷的絕境。

春蘭的發展是從空調開始的，「沒有空調，就沒有春蘭」， 陶建幸的這句話清楚地表達了春蘭對空調產業運作成功的欣慰。從1989年春蘭成為中國空調市場的老大，市場佔有率連續6年在30%以上，到1994年，春蘭已成為中國最大空調生產基地、世界空調七強之一。有資料表明，1994年，春蘭在當時還只有單一的空調產品時，曾創下過一個月回籠20億元資金的記錄。然而，春蘭沒有止步於這種欣慰。1994年底，春蘭投資20多億元興建了年產100萬輛摩托車和100萬輛摩托車發動機的生產線，邁出了春蘭多元化經營的第一步。

邁出的這一步當時並沒有為春蘭贏得好評，反對的聲音甚至掩蓋了這樣的創舉：春蘭一舉進入摩托車發動機製造領域，第一次改變了當時中國摩托車企業以整車組裝為主的生產模式。

1995-1996年這一階段是春蘭發展史上的擴張期。在此期間，春蘭推出第一個五年計劃「100工程」，確定「立足空調產業，進行產業擴張，形成多元經營框架」，開始逐步涉足家電、自動車、電子和海外產業。

Ⅳ 市場營銷案例分析！十萬火急！！

這是營銷中經常提到的:獨特的賣點
這里,他根據高校學生休閑時候的群體分析後,看到專的更多的情侶,因此屬,在蘋果上略做文章,使常規意義上的蘋果"吃"的概念轉換到"真愛"的象徵,為蘋果賦予了"愛"的色彩,因此蘋果的賣點也就在傳統意義上吃轉換到愛的箴言!通過獨特的賣點銷售達到意想不到的效果!

Ⅳ 10個典型市場營銷案例分析

做好企業營銷工作必須有好的營銷戰略,才能提高企業的競爭力。為此由我為大家分享10個典型市場營銷案例分析，歡迎參閱。

營銷案例一、農夫山泉“買一瓶水，捐一分錢給奧申委”

農夫山泉推出“再小的力量也是一種支持，從現在起每喝一瓶農夫山泉，您就為申奧捐出了一分錢”的公益形態的商業廣告，搭奧運車，揚品牌名。

營銷案例二、北京申奧成功：也是事件營銷案例的成功

北京申奧雖然不是商業活動，但它的確是一個非常成功的案例。申奧活動制定了“人文奧運、科技奧運和綠色奧運”的主題，確立了“新北京，新奧運”的口號，選定了“五環太極”標識，拍攝了申奧宣傳廣告。同時與多家世界知名公關公司合作，積極開展國際公關活動。

營銷案例三、諾基亞8250藍色魅力推廣：展現另類生活品位

利用諾基亞8250產品的獨特賣點“藍色屏幕”，定位於注重生活品位的時尚一族。以“走進藍色魅力”為主題，引申出一種與眾不同的品味及生活模式。

營銷案例四、深圳海王沉寂多年東山再起三大產品強勢出擊

深圳海王在沉寂多年之後，相繼推出海王銀得菲、海王銀杏葉片、海王金樽等三大產品，通過強勢的市場攻勢，一舉打響海王品牌。

營銷案例五、娃哈哈非常茶飲料周星馳影迷會

娃哈哈借周星馳的人氣推廣其非常茶飲料系列，以影迷會的形式開展與消費者的互動，換取直接的銷售效果，在茶飲料市場中分得一杯羹。

營銷案例六、百事可樂廣告新星大賽：引領年輕時尚

擁有百事可樂和百事流行服飾的百事公司鎖定年輕一代為目標人群，與華納唱片公司攜手，在全國開展首屆百事廣告新星大賽反響不俗。

營銷案例七、借勢《笑傲江湖》名人智能王由第二變第一

在商務通一統天下的時候，中山名人選擇李亞鵬主推新品名人智能王，並做笑傲江湖貼片廣告，一炮打響，同時今年兩次降價，新品迭出，占據市場老大的位置。

營銷案例八、別克·賽歐上市：千呼萬喚始出來

6月8日，別克·賽歐千呼萬喚始出來，其精心策劃的上市廣告，為人們長久的期待畫上一個完美的句號。同時，對於中國的轎車市場，賽歐的問世牽制了部分中低檔轎車生產企業向高檔轎車市場進軍的步伐，在策略上邁出了相當成功的一步。

營銷案例九、選秀效應與立體傳播：婷美的國際化之路

婷美內衣今年啟動進軍日本、東南亞的計劃，展開大規模的“代言人評選”活動，引起社會各界的廣泛關注，最終，確定中野良子(真由美)、張柏芝為婷美內衣的國際代言人。分別針對不同年齡的市場，以實現品牌的立體傳播。

營銷案例十、“老虎”泰格·伍茲來華深圳觀瀾湖出盡風頭

11月9日至11日，“老虎”泰格·伍茲揮桿深圳觀瀾湖高爾夫球會，除大批中外球迷外，還吸引了上百家中外媒體。觀瀾湖高爾夫球會的營銷案例通過此項比賽奠定了自己在亞洲以及世界的球會地位，向世人展示了觀瀾湖高爾夫球場以及高爾夫球社區形象。

Ⅵ 市場營銷管理案例分析

在確定營銷計劃之前，應先進行案例分析，以免做出不切實際的預測。那麼下面是我整理的 市場營銷 管理案例分析，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

市場營銷管理案例分析一：
史上最快速度，躋身屈臣氏

品類銷量前三

冠名綜藝引爆品牌和話題。2015年年初以來，大家注意到，江蘇衛視的王牌節目《超級戰隊》《為她而戰》《蒙面歌王》的冠名都是一葉子。依託一線衛視引爆品牌知名度和話題度，藉助綜藝冠名持續發聲塑造品牌個性、傳播品牌內涵，這便是2015年年初一葉子繪制的全方位多維度品牌傳播藍圖。

隨著一葉子冠名的三檔節目《超級戰隊》《為她而戰》《蒙面歌王》的熱播，一葉子品牌廣為人知，其“新鮮、鮮活”的品牌理念逐步深入人心。從《超級戰隊》中“新鮮的力量”主打力量之美，再到《為她而戰》主打溫暖、愛情，提出“新鮮面膜，讓愛鮮活”的慧心巧思，最後藉助江蘇2015年主推節目《蒙面歌王》唱響“新鮮面膜，揭面成王”，一葉子總能切中品牌與節目的最佳結合點。

史上最快速度，躋身屈臣氏品類銷量前三。2015年8月，一葉子獲屈臣氏健康美麗大賞“最佳人氣面膜大獎”。一葉子在屈臣氏上市僅8個月，便達到了月均零售額近3000萬。

一葉子是韓束2015年全新推出的面膜品牌。上海韓束化妝品有限公司2002年成立於中國上海，以多元、樂觀、創新、冒險的企業精神，在屈臣氏、百貨商場、SHOPPINGMALL、日化精品店、百強連鎖、電子商務等新興 渠道 全面發展，銷售連創新高，是目前國內全渠道營銷代表性企業。

2014年韓束2.4億元冠名江蘇衛視《非誠勿擾》大獲成功後，2015年更是以5億元大手筆冠名《非誠勿擾》。因為韓束認為，電視媒體是最好的銷售平台!

上海韓束化妝品有限公司如是說：基於一葉子品牌的戰略性合作，江蘇衛視給予最大支持：最高水準的企劃團隊，量身定製的權益類型，專業超值的資源分配，最大程度的執行配合，無不展現出專業、貼心的大台風范。

最終，一葉子牽手江蘇衛視作為品牌發力的大本營，取得了優異的傳播效果， 無論是品牌的知名度還是消費者的認可度都得到了極大的提升，在國產面膜中一枝獨秀。
市場營銷管理案例分析二：
丸美：電商成交指數飆升，全國銷量比冠名前增長12%

牽手《我們相愛吧》，譜寫完美戀愛指南。丸美音意均同“完美”，和以浪漫唯美為內容基調的《我們相愛吧》匹配度高。節目以“愛(eye)，要談(彈)出來”作為主題詞，一語雙關，實屬絕妙。

三對CP談話中的自然提及、產品使用、禮品贈送等情節植入、品牌形象植入，演播室中以“愛要談出來”為主線而展開的戀愛 經驗 的交流、創意花字露出、各種甜蜜畫面定格後蓋上丸美郵戳、朋友圈微信 廣告 的宣傳造勢等等，均多類型、全方位、極大地強化了節目與丸美的關系。

電商成交指數飆升，全國銷量比冠名前增長12%。通過冠名《我們相愛吧》，丸美在目標人群中的知名度和美譽度有效提升，全國單月銷量比過去增長12%，成為丸美與江蘇衛視成功合作的標桿性項目。

廣東丸美生物技術股份有限公司媒介部如是說：節目中，丸美品牌形象與節目內容不斷出現良性互動，相輔相成。

從反響來看，《我們相愛吧》前11期收視率在同檔節目中穩居首位;微博相關話題閱讀量在百萬以上的超過50個，總閱讀量突破33億，網路播放量近10億。不僅如此，節目15-45歲女性人群成為收視絕對主力軍，與丸美目標人群大幅度重合。

Ⅶ 營銷環境管理經典案例分析

科學的案例分析可以幫助企業及時掌握市場信息,提高經營管理水平,在競爭中占據有利地位。那麼下面是我整理的營銷管理案例分析，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

營銷管理案例分析一

華為：實現「二次替代」的競爭優勢

隨著通信設備市場的飽和，華為提出了「雲管端」戰略，進入更加遼闊的「雲」世界。「雲管端」的立體結構，幾乎涵蓋了未來互聯網的所有領域，既有巨大空間，同時也使華為置身於不同以往的競爭領域。競爭對手(「友商」)不再僅僅是愛立信、諾西、思科、北電等「老夥伴」，而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。

按照任正非的說法，華為可以做「管」上的「鐵皮」即「雲」體系中的通信和網路部分;而最近華為宣布開發「超寬頻」產品，就是在「管」上發力的一個標志。在「端」的層面，華為手機在「海思」晶元的助力下，價值鏈更有優勢，戰略迴旋餘地更大，也有利於顧客體驗的創新。目前已進入全球手機第一陣營，未來將會和蘋果、三星展開波瀾壯闊的「三國殺」。「榮耀」手機獨立運作，為未來面向年輕消費人群、拓展消費類電子市場開辟了通路。

華為是一家有「野心」(戰略抱負)的企業，在「雲」的廣闊舞台上，未來很有可能成為耀眼的明星。此外，華為正在開辟新的戰場，開始進入與互聯網相關的新能源領域。

國內市場的「第一次替代」

20世紀80年代後期、90年代初期，華為以及同期崛起的「巨大中華」(巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術)中的其他企業，都是從國內市場起步的。當時國內通信設備與國外相比差距很大，以數字程式控制交換機為例，國內市場上沒有國產產品，全部是進口貨(美國、歐洲、日本等國的產品報價非常高)。

華為創立後不久，不滿足於低端產品的代理和仿製，集中力量甚至孤注一擲地主攻數字程式控制交換機，並於20世紀90年代中期取得突破，既贏得了市場空間，也迫使國外進口產品大幅度降價。除數字程式控制交換機外，華為後來陸續開發的網路通信產品(比如路由器等)，也基本上是按照「模仿——創新——替代」的路徑在國內市場逐漸取得優勢的。

國內市場上對國外產品的替代，我們稱之為「一次替代」。這種「替代」對於後發國家經濟發展具有重大意義，是後發經濟體實現工業化、追趕發達經濟體的必由之路。如果在主要的產業都實現了這種替代，則民族工業體系基本形成。綜觀我國工業部門，通信設備領域的替代是最成功的，這一方面是因為政府政策的作用(對民族工業予以一定的保護)，另一方面是因為以華為為代表的一批市場化程度高的企業卓有成效的努力。

相比之下，民用汽車的進口替代是最不成功的。主要原因是非市場化的方式向外資開放市場並保護原有國有汽車製造企業(向外資企業開放了市場但並沒有真正換來技術;通過強制外資汽車企業與國有汽車企業合資，保證了後者的「管制紅利」，但技術能力和管理能力都沒有發育起來。一定程度的壟斷推高了產品價格，影響了消費者利益。而民營汽車企業一直處於「邊緣化生存」的狀態)。

可見，沒有真正的市場競爭，就不可能有產業的發育和壯大。目前，在裝備、材料、電子元器件等領域，國內市場上的進口替代正持續發生。

國際市場的「第二次替代」

當華為在國內市場已有一定地位和優勢、人力資源積累到一定程度時，及時將戰略重心轉向國際市場，將「替代」的 故事 在國外又上演了一回。只不過這回滲透進入了國外產業巨頭的市場領地。如果說本土市場上的「一次替代」有賴於與地緣相關的因素和條件的話，那麼「二次替代」才真正見證了企業的競爭力。

尤其值得注意的是，當「二次替代」從不發達國家市場轉到發達國家市場(歐洲)時，「替代」的內涵有所變化：長期由國外品牌佔主角的部分高端市場開始出現松動。這與全球金融危機和經濟衰退有關，因為國外老牌運營商也在壓縮投資，尋找價廉物美的新興設備及系統供應商。從這個意義上說，衰退周期對於華為這樣的挑戰者來說，或許具有一定的正向意義。

朋友們一定會問：華為怎麼能在國內、國外兩個市場實現「兩個替代」?「替代」背後的原因、理由是什麼?我認為，主要是三個方面的原因和競爭優勢：產品性價的優勢，客戶導向的技術創新優勢和客戶關系管理優勢。

不可抗拒的產品性價的優勢

華為作為後發的挑戰者，總體上說屬於技術的學習者和消化者(不排除某些方面技術領先)，其優勢主要在於「客戶效用」和「顧客代價」(產品價格加上交易成本，以前者為主)的比值。直白地說，即在產品性能滿足客戶基本要求，與國外競品接近、相當甚至局部有所超越的情形下，價格更具競爭力。相對於「高高在上」的國際主流品牌，華為的做法基本上屬於「破壞性創新」。

通信及網路產品的主要成本在於開發，其中的主要部分是知識型員工的勞動報酬(按照經濟學的說法，這些產品凝聚了大量的智力勞動)。華為產品性價比優勢的背後是知識型人才的性價比優勢。20世紀八九十年代，當大多數人對中國人口紅利以及勞動力資源優勢的認識限於低端勞動力時(珠三角、長三角地區大批加工型的勞動密集型企業興起)，任正非敏銳地發現，全球人力資源市場上，中國高端勞動力的優勢同樣巨大。

首先是供給充分。我國的高等 教育 體系雖然廣受詬病，但自20世紀50年代大學院系調整後，工科教育相對完整、品質較高。中國擁有幾乎是全球規模最大的工程師人群(缺少的是高端創新型領軍人才)。20世紀末至21世紀初的20餘年時間內，國有企業及科研機構吸納工程技術人員的能力下降，大量民營企業對技術人才尚未重視，處於改革開放前沿地區的華為，無論是地緣還是待遇以及組織氛圍(華為以「奮斗者為本」，許多傳統國企以「人際關系」為本)均有吸引力，吸納了大批工程技術專業的 畢業 生及年輕人。在這方面，華為與許多「草根」型的民營企業相比更有眼光、更有遠見(在戰略思想上提出「人力資本優先增長」)，在行動上也更加有力，甚至有「掠奪性」人才引進的說法。至今人們仍在 傳說 華為創業初期如何「壟斷」幾所郵電大學畢業生的故事。

其次是「價格」低廉。20世紀末，我國工程師的平均報酬大體上是相當於美國、日本、歐洲成熟人力資源市場同類人員的五十分之一(甚至高達百分之一)。當中國工程師的月薪只有1000餘元人民幣時，歐美已達到數萬元(折算成人民幣)。這樣的人力資源市場為華為提供了獲取優質人才的良好條件，使華為可以通過利益杠桿、事業願景迅速積聚、增值人力資本。

由於「「」」十年，中國大學基本上沒有招生，華為缺少有 經驗 的研發人員，也無法形成階梯式的技術團隊，只能重用「學生兵」，將一群稚氣未消、任正非眼中的「孩子」推到技術開發一線。天助華為，若干「天才少年」創立了奇功。這種將人才職業生命周期向前移動以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優勢(同樣的職位，華為用的是年齡較輕的人，人力成本相對於使用年齡較大的通常要低一些)。

近幾年來，我國工程技術人才市場發生了重大變化。首先是合格供給減少。大學擴招導致教育資源被稀釋，不利於教育質量的提升;優秀學生願意從事工程技術工作的比例減少;即使不考慮擴招因素，近年來大學教育品質令人擔憂(風氣浮躁，教育倫理受到沖擊);新一輪的 出國 留學 潮已然形成……其次是薪酬上揚。由於稀缺以及高房價、通貨膨脹因素，我國人力資源市場上，工程技術人員薪酬一路上升，和美國、歐洲、日本等發達國家之間的差距在我國部分發達地區(「北上廣深」)已經縮小至3至5倍。這一趨勢如果繼續下去，中國經濟的比較優勢將不斷縮小甚至消失殆盡。

客戶導向的技術創新

以華為為代表的中國企業，創業之初技術基礎薄弱。唯有依據客戶需求，在應用技術層面進行創新，改進產品的局部功能、「人—機」界面或者降低產品的運行、使用成本。這種做法的關鍵在於深刻、准確洞察客戶被忽視和漠視的願望，並在技術及產品上做出有針對性的回應。當總體技術落後時，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術持續的、集腋成裘式的進步。這是追趕型企業成長的關鍵。

下面列舉幾次華為創立以來，人們公認里程碑式的技術創新：

第一次是20世紀90年代初期「CC08」交換機開發時，用光纖替代歐美國家普遍使用的銅纜，解決了中國農村市場遠程通信網路建設和運行維護問題。

第二次是21世紀初，華為針對歐洲客戶存在的機站選址困難、運維成本高等難題，開發出了「分布式無線基站解決方案」，機站及設備可選址的空間范圍大大增加(街道柱子、樓頂、過道、地下室、樓梯間等)，建設費用及運維成本大幅度降低。

第三次是近年來，華為根據中國三大運營商三足鼎立、分別建網且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊國情，首創性地開發出「Single RAN」網路解決方案(平台)——「一個網路架構、一次工程建設、一個團隊維護」，解決了運營商在網路布局、建設、運維方面的不便、低效和困難，使運營商順暢、快捷地過渡升級到新一代技術，並節約了大量的成本。

目前，華為在部分技術領域已成為全球領先者，正走在從「fastfollower」(快速的跟隨者)到「ICT領導者、客戶問計對象」的寬廣道路上。近20年來華為累計獲批專利近4萬件。據我一位在國家有關部門工作的朋友稱，華為的自主創新成果佔到全國所有企業全部成果的2/3。

華為為什麼能超越大量的國內企業，真正實現了技術驅動呢?華為持續技術進步的原因是什麼呢?除了前面提到的人力資源優勢之外，主要的因素在於理念、政策的導向以及機制的設計。概言之，是關注長期成長及競爭要素的戰略行為所致。

第一，從導向角度看，華為強調所有的新技術開發、應用，要注重「交付價值」(即最終客戶得到的功能和利益)。

也就是說，不為技術而技術。行業內的領先企業，尤其有技術優勢的企業，往往會陷入創新陷阱，即超越客戶的需求進行技術創新——這就是克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》中所分析的「大企業失敗」的原因，也是任正非念茲在茲、嚴加防範的情形。在華為看來，只要堅持客戶導向的技術創新，加之靈活的組織形態和機制，就能避開「創新者的窘境」。

第二，華為在資源配置上持續向研發環節傾斜和「壓強」(2016年研發費用預期超過銷售額的10%);即便在創業初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅持向「技術」投資。

華為在成長戰略上信奉「深淘灘，低作堰」，前一句指的就是企業即使在困難時期或是行業不景氣時，也要苦練內功，鍛造核心技術能力。而國內許多企業雖然大談技術導向，但需要真金白銀投入時就含糊、退縮了，顯現出「小生產」的「葉公」本色。

第三，按照全球客戶資源的分布以及研發人才的稟賦狀況在全世界范圍內設置研發機構。

比如俄羅斯人數學好，那就主攻演算法軟體;法國人浪漫、藝術感覺好，那就主要研究設計美學……

第四，將研發活動以及機構分層，將基礎研究和應用技術、產品技術分離開來，著眼於長期戰略和未來優勢，配置資源進行基礎性研究。

大家都知道，華為有一個研究機構取名「2012」，源於一部災難性電影名，既是為了增強企業發展的危機意識，同時也寓指從人類社會未來生存毀滅角度探索解決問題的技術路徑。

營銷管理案例分析二

漫庭：打響度假別墅銷售的超限戰

2015年下半年，一個將「一套房子分50份賣」的銷售模式橫空出世，這種區別於傳統地產營銷的模式創新，立即受到行業內外的密切關注。與此同時，以「合夥買房，輪換度假」為主題，以度假別墅和度假公寓申購、預訂、交換與服務為目的，漫庭網和漫庭度假屋微信分銷平台也上線了。無論是 商業模式 還是銷售模式，漫庭都踩在了市場前沿。

這種新模式有生存空間嗎?對此，漫庭網董事黃焱認為，度假別墅的購買群正在進入U型時代，這也是漫庭模式誕生的緣由。

別墅銷售陷入U型困局

我們知道，近年的房地產銷售已進入緩慢階段，特別是度假別墅更因其總價高、利用率低等因素影響，觸到了天花板。

目前，度假別墅的用戶群正在進入U型時代。簡單而言，就是其購買群體凸顯出兩個問題：一是產品錯位。以居住為主的購買群，每年去度假的時間有限，結果所購買的別墅大部分時間處於閑置狀態，購買者有痛點。二是客群錯位。作為投資為主的群體，由於投資別墅資金佔用量很大，短期內很難收回成本，造成投資者積極性不高。此外，度假別墅投資的高門檻問題，也擋住了很多小型投資者。實際上，這兩個凸顯的U型趨勢，讓漫庭找到了新的商業模式，解除了這些困惑。

漫庭獨創的「一套房子分50份賣」的旅遊度假地產新模式，被一些權威人士評估為「對中國旅遊度假地產以及旅遊行業具有顛覆性的革命意義」。 簡單而言，就是用一個合夥企業對應一套度假物業(或購買一套度假物業)，以「周」為單位將度假物業每年使用時間劃分為4個周次檔(黃金周、旺季周、平季周和淡季周)，共50個度假周次。依據4個周次檔價值的不同，設計各個度假周次的價格，並劃分對應的合夥企業份額比例進行銷售。

這里體現了兩大特點：一是具有集體主動式共享特點，從銷售源頭就分成50份售賣，從根本上解決了閑置時間的共享問題。二是具有個體共有式交換特點，漫庭提供可交換、可置換的份額使用交換平台。在平台上，每個人既是擁有者，也是分享者，更是資源互換的受益者。

漫庭模式的四個支點

僅僅有好的商業模式還不夠，還必須有有力的保障。為此，漫庭網從法律、盈利、銷售、服務等四個方面進行布局，並陸續完善、夯實，以此形成漫庭模式的強有力支點。

法律依據

漫庭的銷售模式是基於《中華人民共和國合夥企業法》，以「有限合夥企業」的組織形式完成房屋購買和產權登記，並將每套度假物業分為50個財產份額，實現會員合夥持有。「有限合夥企業」的普通合夥人(GP)均由漫庭所屬的漫庭資產管理有限公司擔任，並依法對度假物業行使管理職責，承擔無限連帶責任。

漫庭是國外以RCI為代表的分時度假模式在中國的創新實踐，並借鑒了分時度假模式的諸多優點，最終解決了分時度假在中國推廣的核心症結：產權問題和服務問題。為保障客戶財產的安全，漫庭還將合夥企業所持有的房產證委託第三方權威機構進行監管，保障全體合夥人的財產權益。

盈利保障

投資與盈利是大家最為關注的。從投資角度來看，由於漫庭將一幢別墅分割成50份，其價格必然降低，使投資門檻變得更低。與此同時，由於以前的產權式酒店別墅旺季賺、淡季賠，全年性投資回報並不高，而漫庭分周度假屋將一年的度假時段分出淡旺季，有投資需求的購買者可以專挑投資收益較高、風險也低的黃金周、旺季周進行投資，並委託管理，分享更高的投資收益。漫庭有專門的團隊負責度假別墅的服務和經營，可以讓投資者更為省心和放心。從自己度假居住的角度看，相當於五星級酒店1/3?1/10的價格，卻可以享受更高品質的專屬度假服務。

未來，漫庭還將整合全球旅遊度假資源：投資者可以選擇全球投資，而旅遊度假者也可以在全球平台上進行輪換度假，或者別墅資源置換。

銷售雲端

隨著移動互聯網技術的不斷進步，特別是微信的迅猛發展，越來越多的企業開始藉助微信平台實施圈層營銷和微分銷。漫庭也不落人後，專門開設了「微商城」，研發建立了微信分銷平台。黃焱說：「漫庭是首家將一套房子分成50份銷售的營銷平台，首家將度假屋分成黃金周、旺季周、平季周、淡季周進行銷售的平台，也是首家傭金高達12%的全民經紀人分銷平台。」

服務特色

漫庭創立了「家+」度假服務體系，這個體系可以實現各種服務功能：漫庭分周度假屋預定、交換、轉讓等漫庭網路平台服務;酒店管理公司提供的度假屋日常管理服務;度假行程中的「總管-老媽子-丫鬟」式家+度假專享服務;分周度假屋委託短租服務或分周度假屋投資管理服務。此外，還包括度假行程規劃、度假管家統籌、私房家宴定製、機場接送安排、家政保潔服務等。

黃焱還特別指出，「為了實現度假安全的服務保障，漫庭還聯合國內最大生命救援平台——瑞寶健康產業(控股)集團，提供一站式、無縫隙24小時度假安全服務保障，資源覆蓋全國1230家二級甲等及以上網路醫院。」

一套「創新模式+平台+管理+服務」的營銷組合拳，打響了國內度假別墅營銷的超限戰，也使得漫庭所走出的每一步，都備受關注與期待。

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Ⅷ 市場營銷案例分析

編者按：這個觀點是正確的。它符合企業營銷活動必須以顧客為中心，以消費者需求作為營銷出發點的觀點。作為經營者，必須時刻牢記“顧客永遠是正確的”這條黃金法則。

市場營銷案例分析：舊上海有一家永安公司，以經營百貨著稱。老闆郭樂的經營宗旨是：在商品的花色品種上迎合市場的需要，在售貨方式上千方百計地使顧客滿意。商場的顯眼處用霓虹燈製成英文標語：customers are always right!(顧客永遠是對的!)作為每個營業員必須格守的准則。

為了攏住一批常客，公司實行了這樣一些服務方式：

一是把為重點顧客送貨上門訂為一條制度，使得一些富翁成了永安公司的老主顧。

二是公司鼓勵營業員爭取顧客的信任，密切與顧客的關系，對那些“拉”得主顧客的營業員特別器重，不惜酬以重薪和高額獎金。

三是公司針對有錢人喜歡講排場、比闊氣、愛虛榮的心理，採取一種憑“摺子”購貨的賒銷方式，顧客到永安公司來購物，不用付現款，只需到存摺上記上賬。。

四是爭取把一般市民顧客吸引到商店裡來。如此四策的實施，使永安公司成為這樣一家特殊商店：無論上流社會和一般市民，只要光顧這里，都能滿意而歸。整個商場整天擠得水泄不通，生意格外紅火。

日本著名的大倉飯店，是世界上獨具一格的高級飯店，是真正的“家外之家”，大倉飯店有一條不成文的信條，“顧客永遠是正確的。”大倉飯店的職工受到嚴格的訓練，必須誠心誠意地接受每個顧客的意見和建議，使顧客的要求盡可能得到滿足，成為名副其實的“顧客之家”。

“顧客是永遠正確的”這個觀點對不對?

這個觀點是正確的。它符合企業營銷活動必須以顧客為中心，以消費者需求作為營銷出發點的觀點。作為經營者，必須時刻牢記“顧客永遠是正確的”這條黃金法則。

一般人咋聽起來，似乎頗感“顧客永遠是正確的”這句話太絕對了。人無完人，金無足赤，顧客不對的地方多著呢。但從本質上理解，它隱含的意思是“顧客的需要就是企業的奮斗目標”。

在處理與顧客的關系時，企業應站在顧客的立場上，想顧客之所想，急顧客之所急，並能虛心接受或聽取顧客的意見或建議，對自己的產品或服務提出更高的要求，以更好地滿足顧客只需。事實上顧客的利益和企業自身的利益是一致的，企業越能滿足顧客的利益，就越能擁有顧客，從而更能發展自己。

但顧客與企業並非沒有矛盾，特別是當企業與顧客發生沖突時，這條法則更應顯靈，更需遵守。當顧客確實受到損害，比如買到的是低質高價假冒偽劣商品，服務不夠周到，甚至花錢買氣受，違反消費者利益等等。此時，即使顧客採取了粗暴無禮的態度，或者向上申訴，都是無可非議的;當顧客利益並未受到損害，比如顧客自身情緒不好，工作或生活遇到不順心的事，抑或顧客故意尋釁鬧事。

此時，企業當事人應體諒顧客之心，給與耐心和氣的解釋，曉之以理，動之以情，導之以行，做到有理有節，既忍辱負重又堅持原則，一般情況下，顧客是會“報之以李”的。即使對蠻不講理的人，營業人員最好也不要與之頂撞，應送保安部門處理。

日本大倉飯店的這種企業精神，充分體現該店高度重視顧客利益，把顧客放到至高無上的位置，是“顧客就是上帝”的又一體現。企業經營者應該記住：尊重顧客就是尊重自己，尊重顧客就是獲取利潤。

Ⅸ 營銷案例分析怎麼寫

問題一：營銷案例怎麼寫 一、銷售案例成果
二、銷售地點環境及人物介紹
三、銷售過程展示及分析
四、銷售案例啟示
五、案例總結
六、未來銷售方案設想

問題二：銷售案例怎麼寫 1 銷售產品或者方案。
2 銷售過程。
3 銷售額度。
4 有什麼創新或者其他人可以借鑒的地方。
5 經驗教訓。
按著這五個步驟寫就可以了。

問題三：市場營銷案例分析範文 以下僅供參考
稀世寶礦泉水整合營銷策劃案例
案例：
在武漢，稀世寶礦泉水供不應求，成為湖北省礦泉水第一品牌。在北京，稀世寶礦泉水躋身水市五強。稀世寶礦泉水在中小學生中異常風靡，孩子們親切地把它昵稱為「格格水」。這是武漢國有資產經營公司旗下的湖北稀世寶礦泉水有限公司與北京匹夫營銷策劃公司審時度勢，經過快速壟斷稀缺資源，搶先禮聘明星趙薇和大膽「借東風」合作實施的一場精彩的市場營銷戰役。
市場調查與分析
1．市場背景
（1）飲料市場競爭激烈
飲料市場品種和品牌眾多，市場推廣投入大，利潤薄。新品種、新品牌果汁、功能飲料不斷涌現，飲料市場不斷被切碎細分，瓜分著消費者的錢袋，擠占著飲料水的市場。
（2）品牌繁多
飲料水分為純凈水（包括太空水、蒸餾水）和礦泉水兩大類。全國有純凈水生產企業1000多家，礦泉水生產企業1000多家。在武漢市場，有純凈水29種，礦泉水21種。
（3）純凈水各方面較之礦泉水占上風
從廣告宣傳、營銷水平、品牌號召力到消費者選擇偏好，整體上礦泉水不敵純凈水。純凈水利用的客觀優勢是成本低廉，消費者現階段對飲料水選擇上的誤區。
（4）礦泉水前景良好，潛力巨大
在發達國家，飲用礦泉水才是講健康、有品味的標志。世界知名水飲料品牌都是礦泉水，如法國「依雲」。礦泉水在世界上已有近百年的悠久歷史。我國消費者對礦泉水的認識有較快的提高，飲水已不僅僅是解渴，同時還追求對身體有益。我國礦泉水質量有大幅度提高，合格率從1992年的34．5％上升到1997年的78．2％，部分品牌礦泉水銷量也相當大。
2．競爭者狀況
第一集團軍：樂百氏、娃哈哈、康師傅，他們是領先品牌；第二集團軍：農夫山泉、怡寶、小黑子、獲特滿，他們是強勢品牌；其他40餘種水飲料是雜牌軍，是弱勢品牌。
第一名康師傅30.64％
第二名樂百氏28．56％
第三名娃哈哈15．74％
特點；品牌知名度高，企業實力強大，廣告投入大，其中樂百氏既生產純凈水又生產礦泉水，既靠純凈水低成本賺錢，又靠礦泉水樹形象從長計議。
樂百氏、娃哈哈相繼在湖北搶灘登陸建分廠，實施本土化戰略，降低成本，強化競爭力。
3．消費者狀況
消費者已形成購買飲用水的習慣，經常購買者佔48.89％，偶爾購買者佔48．15%，只有 2.96％的人從來不購買。年齡結構明顯偏輕。
消費行為特徵：重品牌，重口感，對礦泉水、純凈水概念模糊，但已有一部分消費者認識到，長飲純凈水無益，開始留意選擇優質礦泉水了。
4．市場潛量
武漢是四大「火爐」之一，飲料水銷量極大。武漢市750萬人，經常購買飲料水的人夏季日均購買1瓶（600mL，1.20元）以上，銷量是3．96億。偶爾購買的人夏季周均購買1瓶，銷量是5572．88萬。其他季節暫忽略不計，武漢市飲料水實際潛量至少為4．5億元，即使再打5折也有2個多億的潛量。
5，稀世寶市場表現
知名度、美譽度不高。在武漢，稀世寶原市場佔有率僅1．70% 。消費者對稀世寶「不了解」者佔87．41％，「了解」者佔12．60％；品牌知名度為16．20％。
銷量極低，1998年共生產1700噸，各地總銷售額不足400萬元，武漢地區年銷售額僅80萬元左右。
稀世寶有特點，但表現不突出。稀世寶富硒特點區別於其他純凈水、礦泉水，但較少人知。
售價高。在消費者不知是好水的情況下，價格缺乏競爭力。
鋪貨工作很不好，購買不方便。
包裝設計極差，瓶貼顯得陳舊，無檔次，無品味。
有品牌生存基礎。稀世寶在武漢靠人際關系銷售了三年，維持住了品牌生存基礎。
企業診斷
稀世寶礦泉水公司成立於1992年10月，生產地在湖北省恩施州建始縣，1995年......>>

問題四：銷售案例分析怎麼寫 一、銷售案例成果 二、銷售地點環境及人物介紹 三、銷售過程展示及分析 四、銷售案例啟示 五、案例總結 六、未來銷售方案設想

問題五：銷售案例怎麼寫 1 銷售產品或者方案
2 銷售過程；
3 銷售額度；
4 有什麼創新或者其他人可以借鑒的地方
5 經驗教訓
基本上按照這個5點來，就沒有問題。

問題六：市場營銷計劃書範文 這里有一份，可以供你參考一下一份完整較的營銷策劃書的構造分為三大部分：一是產品的市場狀況分析，二是策劃書正文內容。三是效果預測即方案的可行性與操作性。
（一）市場狀況分析
要了解整個市場規模的大小以及敵我對比的情況，市場狀況分析必須包含下列13項內容：
（1）整個產品在當前市場的規模。
（2）競爭品牌的銷售量與銷售額的比較分析。
（3）競爭品牌市場佔有率的比較分析。
（4）消費者群體的年齡、性別、職業、學歷、收入、家庭結構之市場目標分析。
（5）各競爭品牌產品優缺點的比較分析。
（6）各競爭品牌市場區域與產品定位的比較分析。
（7）各競爭品牌廣告費用與廣告表現的比較分析。
（8）各競爭品牌促銷活動的比較分析。
（9）各競爭品牌公關活動的比較分析。
（10）競爭品牌訂價策略的比較分析。
（11）競爭品牌銷售渠道的比較分析。
（12）公司近年產品的財務損益分析。
（13）公司產品的優劣與競爭品牌之間的優劣對比分析。
（二）策劃書正文
一般的營銷策劃書正文由七大項構成，現簡單扼要說明。
（1）公司產品投入市場的政策
策劃者在擬定策劃案之前，必須與公司的最高領導層就公司未來的經營方針與策略，做深入細致的溝通，以確定公司的主要方針政策。雙方要研討下面的細節；
1。確定目標市場與產品定位。
2。銷售目標是擴大市場佔有率還是追求利潤。
3。制定價格政策。
4。確定銷售方式。
5。廣告表現與廣告預算。
6。促銷活動的重點與原則。
7。公關活動的重點與原則。
（2）企業的產品銷售目標
所謂銷售目標，就是指公司的各種產品在一定期間內（通常為一年）必須實現的營業目標。
銷售目標量化有下列優點：
為檢驗整個營銷策劃案的成敗提供依據。
為評估工作績效目標提供依據。
為擬定下一次銷售目標提供基礎。
（3）產品的推廣計劃
策劃者擬定推廣計劃的目的，就是要協助實現銷售目標。推廣計劃包括目標、策略、細部計劃等三大部分。
①目標
策劃書必須明確地表示，為了實現整個營銷策劃案的銷售目標，所希望達到的推廣活動的目標。一般可分為：長期，中期與短期計劃。
②策略
決定推廣計劃的目標之後，接下來要擬定實現該目標的策略。推廣計劃的策略包括廣告宣傳策略、分銷渠道運用策略、促銷價格活動策略、公關活動策略等四大項。
廣告宣傳策略：針對產品定位與目標消費群，決定方針表現的主題，利用報紙、雜志、電視、廣播、傳單、戶外廣告等。要選擇何種媒體？各佔多少比率？廣告的視聽率與接觸率有多少？使產品的特色與賣點深入人心。
分銷渠道策略：當前的分銷渠道的種類很多，企業要根據需要和可能選擇適合自己的渠道進行，一般可分為：經銷商和終端兩大塊，另有中間代理商德等形式。在選擇中我們，遵循的主要原則是「有的放矢」，充分利用公司的有限的資源和力量。
促銷價格策略：促銷的對象，促銷活動的種種方式，以及採取各種促銷活動所希望達成的效果是什麼。
公關活動策略：公關的對象，公關活動的種種方式，以及舉辦各種公關活動所希望達到目的是什麼。
③細部計劃
詳細說明實施每一種策略所進行的細節。
廣告表現計劃：報紙與雜志廣告稿的設計（標題、文字、圖案），電視廣告的創意腳本、廣播稿等。
媒體運用計劃：選擇大眾化還是專業化的報紙與雜志，還有刊登日期與版面大小等；電視與廣播廣告選擇的節目時段與次數。另外，也要考慮CRP（總視聽率）與CPM（廣告信息傳達到每千人平均之成本）
促銷活動計劃：包括商品購買陳列、展覽、示範、抽獎、贈送樣品、品嘗會、折扣等。
公關活動計劃：包括股東會、發布公司消息稿、公司內部刊物、員工聯誼會、愛心活動、同傳播媒體的聯系等。......>>

問題七：簡短的銷售案例怎麼寫？ 1 銷售產品或者方案
2 銷售過程；
3 銷售額度；
4 有什麼創新或者其他人可以借鑒的地方
5 經驗教訓
基本上按照這個5點來，就沒有問題。

問題八：營銷案例分析總結怎麼寫 1、案例經過說明。
2、找出關鍵點。釘3、根據營銷理論：戰略、4P等加以分析。
4、總結提升。

問題九：市場營銷案例分析？求解 經過我這幾年在外的經驗; 1;耐克選擇的目標市場是他知道人們在想什麼,我要去做什麼,在這大眾化的時候人們要的是什麼樣的感覺,我要做的是怎麼樣去引導他們,讓他們知道我的產品和他們的需求是一致的. 2 ; 產品創新,技術改革這在每個公司都知道,你要知道人們要的是什麼樣的產品,它不是說改革就改革的,你要做大量的市場調查和分析你現在所在的位置和目標在來做你想要做的 3;從現在的市場看,耐克以其現在的品牌效應和他的營銷模式來做各個市場,針對不同階層和年齡來做,了解和明白他們要的是什麼樣的效果.希望對你有用

Ⅹ 營銷渠道管理案例分析報告小結

通過案例分析增加信息量，對先驗概率進行修正，從而提高決策者對未來可能性的把握，達到降低決策風險的目的。那麼下面是我整理的營銷 渠道 管理案例分析，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

營銷渠道管理案例分析一

三個案例告訴你悲情營銷怎麼玩

開春的寒流不時掠過街角那位衣衫襤褸的失明老人的身體。老人面前有一塊牌子，上面寫著“自幼失明”。路人行色匆匆，皆無動於衷，無人施捨一點給這位可憐的老人。英國詩人拜倫經過，看到這一幕，他輕輕蹲下，用粉筆在牌子上添了一句話：“春天來了，我卻看不見她。”詩人離去後，奇跡出現了，人們紛紛把錢施捨給這位老人，讓老人十分驚訝。

“春天來了，我卻看不見她。”這句話激發了人們的同情心，讓人們紛紛伸出援助之手。

《孟子·告子上》曰：“惻隱之心，人皆有之。”看見他人痛苦，就像自己受苦，同情心驅使我們去幫助別人。古時候，人們防範災難的能力低下，在巨大的災難與痛苦面前，人們經常產生畏懼與絕望的情緒，唯一能做的事情就是同舟共濟、相互關心，分擔別人的痛苦和不幸，幫助別人渡過難關。這樣，同情就逐漸發展成為人類的一種內在美德。

同情心是人類道德的基石。美國 教育 家威廉·貝內特(William J. Bennett)在《美德書》里指出，如果說勇氣是當別人面對困難時與他站在一起，那麼同情就是當別人感到悲痛時與他站在一起，同情是一種認真對待別人的現實，不僅是他的生活境況，還有他的內心世界、他的感情。它是一種與處於困境或不幸中的人結成夥伴，支持他，為他分憂的積極態度。

同情的生理基礎——催產素

神經生理學家發現，人類大腦分泌的催產素是一種與建立情感聯系、共情有關的激素，能夠安撫神經系統，讓人產生積極的情緒。科學家讓受試者觀看一則身患癌症的小男孩的 故事 ，在觀看過程中，檢測到受試者的大腦都釋放了催產素，並且產生量與受試者的悲傷程度相關。

共情，又稱同理心、同感等，是指能夠設身處地地理解別人、體驗別人內心世界的能力，這是現代心理咨詢師的一項基本技能。

催產素不僅能提升人們的同情心、共情心和情感共鳴，還能讓人們更慷慨、更寬容、更信任別人，減少恐懼，幫助人們維持健康的人際關系。科學家通過實驗發現，與對照組相比，受到催產素影響的實驗組給慈善組織的捐款明顯增多。如果這種化學物質在某人身上被抑制，他就會更多地顯示出自私的性格。

如果企業的營銷活動能使人們的大腦釋放催產素，人們就會覺得品牌或產品比較可信，從而容易建立信任關系。

悲情營銷案例集

經營同情心的 方法 較多，加多寶的“對不起”體、微信收費事件、蒙牛崛起等案例都很精彩，值得學習參考。

案例一：加多寶的“對不起”體

加多寶花費10多年時間將租借來的“王老吉”商標打造成國內馳名的涼茶品牌。由於商標使用權到期，所以要將其交還廣州葯業集團。將商標交還廣葯之後，為了延續此前在消費者心中的形象，加多寶通過文案技巧向消費者暗示，現今的加多寶涼茶就是從前的王老吉涼茶，但是這種打“擦邊球”的模糊說辭遭到廣葯的起訴。2013年1月，法院判決加多寶停止使用“王老吉改名為加多寶”“全國銷量領先的紅罐涼茶改名為加多寶”等 宣傳用語 。

眼見大勢已去，加多寶的營銷團隊該怎麼做呢?

傳統做法不外乎是：從輿論上痛斥廣葯不正當競爭，玩文字游戲改 廣告 詞繼續宣傳，從法律上反訴廣葯壟斷霸權，聲明要上訴等。但是，老百姓無所謂誰是誰非，也不關心市場競爭——這些事情太無聊了!

2013年2月4日14時，加多寶官方微博開始“淚流滿面”，連發4條哭訴微博，以“對不起”體表明自己的立場。每張“對不起”圖片上都有一句話，每幅圖片中都有一個哭泣的小寶寶。

對不起!是我們太笨，用了17年的時間才把中國的涼茶做成唯一可以比肩可口可樂的品牌。

對不起!是我們無能，賣涼茶可以，打官司不行。

對不起!是我們出身草根，徹徹底底是民企的基因。

對不起!是我們太自私，連續6年全國銷量領先，沒有幫助競爭隊友修建工廠、完善渠道、快速成長……

加多寶的這4幅“對不起”圖片，調侃對手，正話反說，表面上是道歉、自嘲，實際上是喊冤、抗議，這種向公眾示弱，向對手示強，笑著自揭傷疤示人的風度，立刻博得了大眾的同情。不到2小時，“對不起”迅速成為“刷屏王”，被轉發4萬多次，獲得評論1萬多條。

加多寶這次“喊冤”微博的配圖堪稱經典，含淚哭泣的小寶寶們充滿了委屈，讓人瞬間產生憐憫之心，不少網友喊出了“寶寶，加油!”的 口號 。

加多寶推出“對不起”體後，廣葯推出了“沒關系篇”，可口可樂推出了“都怪我篇”，百事可樂推出了“別鬧了篇”，網友推出了“無所謂篇”等，熱鬧非凡，取得了良好的效果。

案例二：“微信收費”事件

微信要吸引用戶，就需要具有市場熱度，讓大眾持續關注、不斷談論。怎樣才能達到這一目的呢?製造一個“微信收費”的話題，就會有很多人反對，就會議論紛紛、熱熱鬧鬧，就有媒體免費傳播，必定能吸引大眾的關注。

2013年年初，騰訊製造的“微信收費”話題，似乎“地球人都知道了”。在微信朋友圈、QQ群、微博、論壇等場合，到處都是關於微信要收費的傳言和討論，很多人都在痛斥通信運營商，力挺微信，運營商成為眾矢之的，而騰訊則從昔日互聯網行業的“公敵”變成了需要同情和保護的弱者。

事實上，從沒有哪家通信運營商說過要對微信收費，只是騰訊自己“擔心”運營商要收費。用戶已經向運營商交了移動數據流量費，運營商絕對不可能再向用戶收取“微信費”;即使收費，也是由運營商向騰訊收取，或者由騰訊向用戶收取。但是，騰訊就是不說明“到底是誰要收費”和“是否要向用戶收費”。騰訊高管表示：“微信作為基礎服務，不應該有額外的收費，因為用戶已經在流量上付了最基礎的費用。”其實，這種說法可能會誤導大眾，讓人覺得騰訊不想收費，有人逼著騰訊向用戶二次收費。這樣一來，公眾的認知變成：運營商要收用戶的錢，大家要團結起來，與運營商大幹一場，阻止運營商收費。

騰訊通過“示弱”將運營商推向公眾的對立面，吸引大量憤憤不平的用戶替自己反對運營商;而自己作為“弱者”，收獲了大家的同情。無論是否真有其事，能否維權成功，廣大用戶與騰訊共同反擊“壟斷魔頭”的難忘經歷將大大增強雙方的感情，使微信的用戶量迎來又一撥爆炸性的增長。

案例三：蒙牛向對手“示弱”

1999年，牛根生創立了蒙牛。當時，內蒙古乳品市場的第一品牌是伊利，蒙牛名不見經傳。要想提高蒙牛的知名度，只能出奇制勝。蒙牛把標桿定為伊利，打出“爭創內蒙古乳業第二品牌”的口號，使消費者通過伊利知道蒙牛，產生“蒙牛似乎也很大”的印象。

1999年4月1日，呼和浩特市市民一覺醒來，發現呼市主要街道上的300多塊廣告牌全是蒙牛的廣告：“向伊利學習，為民族工業爭氣，爭創內蒙古乳業第二品牌!”一石激起千層浪，“蒙牛”成了呼市市民熱衷談論的話題。人們記住了蒙牛，也記住了蒙牛是“內蒙古乳業第二品牌”。5月1日，就在老百姓討論“蒙牛”的余熱未散之時，呼市的300多塊“蒙牛”廣告牌卻在一夜之間被砸得面目全非，此案最終也未能告破，但蒙牛卻利用這一事件再次吸引了全社會的關注。

廣告牌可以被砸，但是把廣告印在產品包裝紙上，對手應該無可奈何了吧。於是，蒙牛在冰淇淋的包裝上打出“為民族工業爭氣，向伊利學習”的字樣。

牛根生白手起家，受盡競爭對手的刁難和打壓，他硬生生地捆綁行業老大，借老大之勢，同時以“弱者”之姿博得輿論的同情，在重重圍剿之中殺出了一條血路。

營銷渠道管理案例分析二

吉人樂妝：發掘家居行業的“快樂”藍海

獨特的 商業模式 ，就是最有價值的核心競爭力

價值，曾經更多地被賦予有形資產，可能是一條生產線，一座倉庫，或者是一棟辦公大樓……然而今天的商業世界，規則已經改變，無形資產的價值遠遠超過了這些有形資產。

蘋果的成功，讓大家發現，極致的“用戶體驗”居然價值上千億美元;小米的橫空出世，憑借獨特的商業模式和玩法，成就核心競爭力;海底撈的火爆，讓“變態服務”和“快樂”都成其獨門利器!

仔細分析這些案例，你就會發現，它們都遵循著一條“情感帶動，引領需求”的法則。產品傳遞給用戶的，是產品攜帶的附加意義，是思想的傳達，情感的流露，是產品帶給用戶那種超出他期望值的愉悅。

“吉人樂妝”，同樣是這樣一家以創新商業模式引領消費需求的企業，它以“快樂營銷”和“創客模式”為兩翼，開創“家居化妝品”這個全新消費品類。

從情感的觸點來說，“吉人樂妝”的品牌調性正是新興的消費人群85後、90後年輕一族所期待的，他們喜歡有個性的東西，新奇、有趣、有想像空間成了他們判斷產品是否有價值的重要依據。

市場的變化總是風起雲涌，有人認為創新需要顛覆，有人認為創新來源於傳統行業的升級，升級產品的功能又將開辟產品的藍海市場。

未來企業的對手將不僅僅是同行業的競爭，還有可能來自於跨界的顛覆。不管如何，吉人樂妝創始人王同筱認為：“消費者成為未來商業的中心已成為不爭的事實，不管是滿足消費者的需求還是創造消費者的需求，也不管是物質上面的還是精神層面的，能夠觸動消費者心理的品牌必將成功。”

生產快樂的“創客”團隊

明星企業的背後，一定有一位功力深厚的高人。如果用金庸的武俠世界來比喻商業世界，吉人樂妝創始人王同筱就屬於黃老邪這樣的“鬼才”，跳出三界外，不在五行中。

王同筱在塗料行業擁有16年的工作 經驗 ，被評為中國塗料工業百年“突出貢獻人物”，以鮮明的個性、可圈可點的作為獲得業內頗高的聲譽，他服務的品牌無一不在其任期內成為行業黑馬，天馬行空而又能落地執行的營銷手法一直為同行所欽佩。

王同筱麾下，擁有一支前所未見的創客團隊，其管理制度和組織 文化 高度濃縮為一部《快樂基本法》，“快樂大本營”是辦公中心;市場、電商、品牌、營銷四大中心分別命名為東邪、西毒、南帝、北丐;管理中心化身中神通!好一個自成一統的小江湖!團隊中的每個人，都是吉人樂妝的創業合夥人，他們不僅用無窮的創新點子快樂自己，更要愉悅客戶，愉悅用戶。

如何用這個充滿熱情和快樂的創客團隊，點燃客戶，並最終感染消費者?

在經銷商的選擇上，王同筱嚴格遵守天地人的理念——認可吉人樂妝;跟得上時代步伐、願意同吉人樂妝一起玩嗨新模式、共同愉悅用戶成為合作的首要條件。

當然，如果只是單方面的要求，經銷商肯定不買賬，為此，總部也為經銷商提供了更有吸引力的獎勵和如何有效開展快樂營銷的指導。王同筱認為，吉人樂妝會提供一套大眾化標准藉以參考，但合作夥伴不必拘泥於此，應該根據本地的實際情況靈活應對，創新快樂體驗。

吉人樂妝也會為那些有創新的組織和個人提供學習的機會，標准化是一半，關鍵還是要靠另一半的創新來迎合趨勢、適應未來。對於那些能力強的合作夥伴，可能會成為吉人樂妝的股東，分紅持股，打造事業合夥人。

想人所不敢想，做人所不敢做

吉人樂妝不僅擁有完備的、新型的經銷商管理方案，更有令用戶咋舌的體驗環境。因為在王同筱看來，要想在大眾市場樹立差異化、個性化形象，變態式服務是關鍵，和用戶走得最近，所以要服務得最好。

就像三隻松鼠稱消費者為主人一樣，吉人樂妝將經銷商稱為“爺”，注重經銷商被稱為老大的感受或者被尊重的感覺，突出服務的“變態”。吉人樂妝的店長和導購分別叫作大小S、美人顧問，施工師傅叫美容師，增加與消費者的親切感，將牆面人格化。

家居行業的產品目前大部分還停留在環保、健康、耐用的基本物質滿足層面，王同筱卻認為這些功能是基本的保障，一個企業必須盡到的義務，並且在這個同質化的紅海里不能給消費者帶來真正的樂趣，因此，要想在紅海里開創一片藍海，增加精神層面的價值成了企業未來的重中之重。

試想一下，牆面上粉飾著你愛的顏色、喜歡的東西是否會給你的生活帶來更多歡樂的色彩;根據屬相、血型、星座、風水等的私人定製牆面圖案是否會給家人帶來更多的情趣和歡樂;刷上萌寵，給小孩子創造漂亮的房間是否會促進親子互動、開動腦筋，帶來更多的 想像力 呢?

吉人樂妝的產品稀奇古怪，有噴上去還能撕下來的彩膜、根據溫度改變顏色的溫變膜、松軟可愛的彩棉牆體衣，以及各類牆妝乳和潤木水等。產品種類眾多，符合用戶多樣性需求的表達，產品創造的畫面會帶來更多新的想像空間。

帶動這種消費是需要強大的精神支持的，那就是的吉人樂妝的一套快樂營銷方案：每一個員工都成為美妝的一部分，他們接受快樂模式的培訓，將快樂傳遞給顧客。在創客機制里，整個鏈條上的人員，分別通過創客、眾籌、期權、股權等快樂管理體系，讓優秀者各得其所，進而將快樂精神傳遞給更多的人。

未來的商業模式是產品與用戶之間會產生快樂情緒的連接，用戶購買產品不再是僅僅參考產品的基本屬性，未來的商品會跟用戶產品場景連接，為用戶帶來快樂的精神屬性。

正如美國前副總統戈爾在一次演講中所說，未來世界將屬於具有高感性能力的另一族群——有創造力、有同理心、能觀察趨勢、能為事物賦予意義的人。

王同筱和他吉人樂妝，就是這樣一群正在改變世界的人。

吉人樂妝點評1：

需求掘金時代來臨

《銷售與市場》雜志社副總編/羅文杲

商界傳奇，無不是“思路決定出路”。近年，“跨界”則成為思路創新的主流方向之一。

從蘋果重新定義手機，開創智能硬體時代; 到王老吉重新定義涼茶，催生百億飲料大單品;再到海底撈重新定義餐飲，服務變態到讓同行都看不懂——這些企業之所以能在原本異常“膠著”的行業競爭中脫穎而出，取得巨大的成功，就是因為它們回歸原點，換了一種操作思路，發現了需求的新大陸!

吉人樂妝，這個賦予傳統塗料“快時尚”定位，用賣化妝品的方式去賣家居化妝品的新品牌，將同樣改寫人們對漆乃至對家居的認識，成為下一個受市場和媒體追捧的商界傳奇。

用戶需求是成就顛覆者的“天時”，吉人樂妝的顛覆性創新，早了會成為先烈，晚了會淪為跟隨者。只有在這個新需求成熟的時候，吉人樂妝應運而生，才有機會成功。

這個新需求包括全新的客群(80後90後)，全新的應用場景(不局限於家裝牆面)，全新的訴求點(從滿足功能性需求到滿足時尚，成就快樂);而唯有吉人樂妝最早洞察到了這些需求的變化，率先研發出了能夠滿足這些新需求的跨界產品。

正如創始人王同筱所言， “誰挖掘了這個需求，誰就能成為下一個潮流的引領者。”2016年，吉人樂妝即將走向全國市場的復制，數以百計的首輪事業合夥人正在接洽落地中，共同享有基於O2O下的快樂交互營銷，探求家居市場的巨大價值。

吉人樂妝點評2：

“高人、怪人、奇人”王同筱和他的吉人

尚域咨詢機構董事長/郭成林

享譽中國塗料行業的“塗料王子”王同筱，2015年又幹了一件驚天動地的大事，他以用戶需求為導向設計出了一套足以顛覆家居行業的新模式，這一模式也被業界稱為“2015年最具共享價值商業模式”。

王同筱其實沒有心思去顛覆行業，他顛覆的是他自己。時勢造英雄，路數各不同。

首先，王同筱重新定義了家裝行業，那就是不再是簡單的販賣產品，而是販賣快樂的生活態度。“樂妝”二字，不但重新定義了家裝產品，更是融入了快樂情感。

其次，王同筱重新定義了企業和經銷商的關系，提出“創客平台和事業合夥人”新模式，經銷商也被王總重新定義了，雖然這些經銷商感覺變化和幸福來得有些突然，但都非常興奮能和王 總結 成“同志關系”。

再次，也是最最重要的一環，顧客認可王同筱的“樂妝”嗎?其實，誰也不用替王同筱操這個心。他考慮這個樂妝商業模式的出發點就是顧客體驗。王同筱說，吉人不會拚命去賣笑取悅顧客，而是讓顧客因為和吉人樂妝發生關系而獲得發自內心的快樂。比如，一個顧客在吉人樂妝店，笑的聲音大小和打折優惠程度成正比，越開心笑的聲音越大，給的優惠力度越大。估計這種非人類的點子，只有他王同筱能想出來，的確有點“變態”!不過，諸君想想，是不是很好玩啊，你是不是情不自禁地會心一笑啊，對，你就中招了!

鬼才王同筱的確是一個高人，也是一個怪人和奇人，總是能想出別人想不到的東西，總是能締造奇跡!相信，吉人樂妝在這個不按常理出牌的傢伙手裡，一定會大放異彩，給中國家居行業的轉型打造出一個成功的樣板。

其實，轉型不難，關鍵看氣質。

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