營銷魚骨圖分析法

㈠ 什麼是銷售的魚骨圖

1. 銷售魚骨圖就是把目標做為魚頭，用 人 機 料 法 環 的方法進行分析。

2. 魚骨圖，又名因果圖，是一種發現問題「根本原因」的分析方法。

3. 現代工商管理教育將其劃分為問題型、原因型及對策型魚骨圖等幾類。

㈡ 如何制定關鍵績效考核指標體系

一、概述

1、概念

關鍵績效考核指標(KPI）：是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用於衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

2、關鍵績效指標的SMART原則

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表關聯性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

確定關鍵績效指標一般遵循下面的過程。

1、建立評價指標體系

可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點，並確定這些關鍵業務領域的關鍵業績指標 (KPI)，從而建立企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI。然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。

2、設定評價標准

一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平。指標解決的是我們需要評價「什麼」 的問題，標准解決的是要求被評價者做得「怎樣」、完成「多少」 的問題。

3、審核關鍵績效指標

對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合於評價操作。

二、KPI設計的基本思路

1.魚骨圖分析法

運用「魚骨圖」分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有:

(1)根據職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的。

(2)根據崗位,1%的標准，定義成功的關鍵因素。

(3)確定關鍵績效指標、績效標准與實際因素的關系。

(4)關鍵績效指標的分解。

2.工作量化的靈活處理

有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。

3.PDCA循環

運用PDCA循環逐步完善和落實，其主要流程有:

(1)關鍵績效指標由專業人員設計。

(2)設計稿上報公司領導班子審議。

(3)根據公司領導班子的意見進行修訂。

(4)將修訂稿交各職能部門討論。

(5)將討論意見集中再修訂。

(6)上報批准下發。

其中(1)—(5)項，實際工作中會有幾個來回。

4.KPI考核的支持環境

有了關鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用於績效考核，達到預期的效果。要想真正達到效果，還取決於企業是否有關鍵績效指標考核的支持環境。建立這種支持環境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。

(1)以績效為導向的企業文化的支持。建立績效導向的組織氛圍，通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優異績效的核心價值觀的企業文化。

(2)各級主管人員肩負著績效管理任務。分解與制定關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業人員只是起技術支撐作用。

(3)重視績效溝通制度建設。在關鍵績效指標的分解與制定過程中，關鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰性。

(4)績效考核結果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關鍵績效指標為核心的績效考核系統才能真正發揮作用。

三、KPI指標體系建立流程

KPI指標的提取，可以 「十字對焦、職責修正」 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰略目標分解、橫向結合業務流程「十」字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。

圖：KPI指標提取總示意圖

四、KPI的目標制定

從組織結構的角度來看，KPI系統是一個縱向的指標體系：先確定公司層面關注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔的KPI，由於KPI體系是經過層層分解，這樣，就在指標體繫上把戰略落到「人」了。而要把戰略具體落實，需要「顯性化」，要對每個層面的KPI進行賦值，形成一個相對應的縱向的目標體系。所以，在落實戰略時有「兩條線」：一條是指標體系，是工具；另一條是目標體系，利用指標工具得到。當然，目標體系本身還是一個溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標制定還需要各級管理者之間進行溝通：下級管理者必須參與更高一級目標的制定，由此他才能清楚本部門在更大系統中的位置，也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求，從而保證制定出適當、有效的子目標。這樣，通過層層制定出相應的目標，形成一條不發生偏失的「目標線」，保障戰略有效傳遞和落實到具體的操作層面。具體到績效管理的實施上，各部門承擔的KPI是由戰略決定的，但具體到某個年度時，並不需要對其所有承擔的KPI進行賦值、制定目標。

因為戰略目標是相對長期的，而具體到年度時一定會有所偏重，要求在選擇全面衡量戰略的KPI時要根據戰略有所取捨。具體的年度目標的制定，是在全面分析企業內外環境、狀況的基礎上，根據年度戰略構想，對本年度確定的KPI進行賦值，從而得到的。在這其中，KPI只是一個工具體系；而制定目標的關鍵還在於「人」與「人」的溝通和理解，需要管理者和自己的上級、同級、下級、外部客戶、供應商進行 360°全方位的溝通。管理，在制定目標、落實戰略的時候，就是一個溝通、落實的過程。所謂戰略的落實，正是通過這種階段性目標狀態的不斷定義和實現而逐步達到的。

五、建立KPI指標的要點

建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。

接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

指標體系確立之後，還需要設定評價標准。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。

最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。

每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。

善用KPI考評企業，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。

六、KPl系統設計原則誤區

當進行KPI系統設計時，設計者被遵循SMART原則。一般來講，KPI的設計者對於這個SMART原則是很熟悉的，但是，在實際設計應用的時候，卻往往陷入以下誤區。

1、對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題

具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統。但是，不少設計者理解成指標不能籠統的話，就應盡量細化。然而，過分細化的指標可能導致指標不能成為影響企業價值創造的關鍵驅動因素。比如，天津某化工原料製造企業在其原來的 KPI考核系統里，對辦公室平日負責辦公用品發放的文員也設定了一個考核指標：「辦公用品發放態度」，相關人員對這一指標的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對每個員工的工作都設定了指標，並對每個指標都進行了細化，力求達到具體可行。而實際上，這個「辦公用品發放態度」指標盡管可以用來衡量文員的工作效果，但它對企業的價值創造並非是「關鍵」 的。因此，將該指標納入KPI系統是不合適的。

2、對可度量原則理解偏差帶來的關鍵指標遺漏問題

可度量原則是指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。可度量原則是所有KPI設計者應注重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接關系。然而，可度量並不是單純指可量化，可度量原則並不要求所有的KPI指標都必須是量化指標。但是，在KPI系統實際設計中，一些設計者卻過分追求量化，盡力使所有的指標都可以量化。誠然，量化的指標更便於考核和對比，但過分追求指標的量化程度，往往會使一些不可量化的關鍵指標被遺漏在 KPI系統之外。比如，銷售部門的絕大多數指標是可以量化的，因此應盡量採用量化指標，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時候，如果仍舊強調指標的可量化性，則會導致一些部門的KPI指標數量不足，不能反映其工作中的關鍵業績。

3、對可實現原則理解偏差帶來的指標「中庸」問題

可實現原則是指績效指標在付出努力的情況下可以實現，要避免設立過高或過低的目標。由於過高的目標可能導致員工和企業無論怎樣努力都無法完成，這樣指標就形同虛設，沒有任何意義；而過低的目標設置又起不到激勵作用，因此，KPI系統的設計者為避免目標設置的兩極化，往往都趨於「中庸」，通常愛選擇均值作為指標。但是，並非所有「中庸」的目標都是合適的，指標的選擇需要與行業的成長性、企業的成長性及產品的生命周期結合起來考慮。比如，廈門某軟體公司是一個成長型企業，2003年的銷售收入是800萬元。在制定2004年KPI 體系時，對於銷售收入這一指標的確定，最初是定在1980萬元。咨詢公司介入KPI體系設計後，指出這一目標定得太高，很難實現，會喪失激勵作用。而後，該企業又通過市場調查，重新估算了2004年的銷售收入，認為應在900萬元至1300萬元之間，並准備將兩者的平均數1 100萬元作為KPI考核指標。咨詢公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長性後提出，1100萬元這個看似「中庸」的目標對一個處在成長階段的公司來說盡管高於上一年的銷售收入，但與通過積極努力可以實現的1300萬元相比，激勵仍顯不足。咨詢公司建議選擇1300萬元作為KPI 指標，該指標是在企業現有實力下，員工們經過努力，而且是巨大的努力可以實現的。因此，對於可實現這一原則的理解，指標不僅要可以實現，還必須是經過巨大努力才可以實現的，這樣考核才可以起到激勵作用。

4、對現實性原則迴避而帶來的考核偏離目標的問題

現實性原則指的是績效指標實實在在，可以證明和觀察。由於考核需要費用，而企業本身卻是利益驅動性的，很多企業內部KPI體系設計者為了迎合企業希望盡量降低成本的想法，對於企業內部一些需要支付一定費用的關鍵業績指標，採取了舍棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由(或者說借口)往往是依據現實性這一原則，提出指標「不可觀察和證明」。實際上，很多情況下，因這個借口被舍棄的指標對企業戰略的達成是起到關鍵作用的。甚至，因這類指標被舍棄得過多導致KPI與公司戰略目標脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰略目標的實現產生分歧。因此，如果由於企業內部的知識資源和技術水平有限暫時無法考核這一類指標，而這類指標又正是影響企業價值創造的關鍵驅動因素，那麼，可以尋求外部幫助，比如聘請外部的專家或咨詢公司進行KPI系統設計，不能因為費用問題阻止KPI指標的正確抉擇。

5、對時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題

時限原則是指注重完成績效指標的特定期限，指標的完成不能遙遙無期。企業內部設計KPI系統時，有時會出現這種周期過短問題，有些KPI的設計者雖然是企業內的中高層管理人員，但是他們中一些人並沒有接受過系統的績效考核培訓，對考核的規律性把握不足，對考核認識不夠深入。他們往往認為，為了及時了解員工狀況及工作動態，考核的周期是越短越好。這種認識較為偏頗。實踐中，不同的指標應該有不同的考核周期，有些指標是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指標是需要長時間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指標不推薦每月考核，因為這會浪費大量的人力和物力，打亂正常的工作計劃，使考核成為企業的負擔，長久以往，考核制度勢必流於形式。

七、各主要責任中心KPI指標

●研發系統

1、組織增幅

指標名稱：新產品銷售額比率增長率和老產品市場增長率

指標定義：年度新產品訂貨額佔全部銷售訂貨額比率的增長率，老產品的凈增幅

設立目的：反映產品研發的效果，體現公司後勁的增長，堅持產品的市場檢驗標准

數據收集：財務部

2、生產率提高

指標名稱：人均新產品毛利增長率

指標定義：計劃期內新產品銷售收入減去新產品銷售成本後的毛利與研發系統員工平均人數之比的增長率。

設立目的：反映研發系統人員的平均效率，控制研發系統人員結構和改善研發管理

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：老產品技術優化及物料成本降低額

指標定義：計劃期內，銷售的老產品扣除可比采購成本升(降)因素後的物料成本降低額。

設立目的：促使研發部門不斷完善和改進老產品，降低老產品物料成本，提高老產品競爭力。

數據收集：財務部

指標名稱：運行產品故障數下降率

指標定義：計劃期內，網上運行產品故障總數的下降率

設立目的：促使研發系統提高新、老產品的質量和穩定性，降低產品維護費用

數據收集：市場部

●營銷系統

1、組織增幅

指標名稱：銷售額增長率

指標定義：計劃期內，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率

設立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場佔有率提高的主要指標

數據收集：財務部

指標名稱：出口收入占銷售收入比率增長率

指標定義：計劃期內，出口收入占銷售收入比率的增長率

設立目的：強調增加出口收入的戰略意義，促進出口收入增長

數據收集：財務部

2、生產率提高

指標名稱：人均銷售毛利增長率

指標定義：計劃期內，產品銷售收入減去產品銷售成本後的毛利與營銷系統平均員工人數之比

設立目的：反映營銷系統貨款回收責任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現金流量

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：銷售費用率降低率

指標定義：計劃期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率

設立目的：反映銷售費用投入產生銷售收入的效果，促使營銷系統更有效地分配和使用銷售費用

數據收集：財務部

指標名稱：合同錯誤率降低率

指標定義：計劃期內發生錯誤的合同數佔全部合同數的比率的降低率

設立目的：促進營銷系統減少合同錯誤，合理承諾交貨期，從而提高整個公司計劃水平和經濟效益。

數據收集：生產總部

●采購系統

1、組織增幅

指標名稱：合格物料及時供應率提高率

指標定義：指計劃期內，經IQC檢驗合格的采購物料及時供應的項次各占生產需求的物料采購項次的比率的提高率

設立目的：反映采購系統管理供應商的能力，以及對均衡生產的保障能力和響應能力

數據收集：生產總部

2、生產率提高

指標名稱：人均物料采購額增長率

指標定義：計劃期內，到貨的物料采購總額與采購系統平均員工人數之比

設立目的：反映采購系統的生產率，促使其減人增效

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：可比采購成本降低率

指標定義：按代表性物料品種(重點是A類物品)計算的與上年同期比較或與業界最佳水平比較的采購成本降低率，在采購成本中包含采購系統的費用分攤額

設立目的：降低物料采購綜合成本

數據收集：生產總部

●生產系統

1、組織增幅

指標名稱：及時齊套發貨率增長率

指標定義：指在計劃期內生產系統按照訂貨合同及時齊套正確發貨的產值占計劃產值的比率

設立目的：反映生產系統和公司整體的合同履約能力

數據收集：市場部

2、生產率提高

指標名稱：人均產值增長率

指標定義：計劃期內生產系統總產值與平均員工人數之比

設立目的：反映生產系統的勞動生產率，促使其減人增效

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：製造費用率降低率

指標定義：產品製造成本中製造費用所佔比率的降低率

設立目的：促使生產系統降低製造費用

數據收集：財務部

指標名稱：產品製造直通率提高率

指標定義：產品(含元器件)一次性通過生產過程各階段檢驗的批次佔全部生產批次的比率的提高率

設立目的：提高製造質量，降低製造質量成本

數據收集：管理工程部

●財經管理系統

1、組織增幅

指標名稱：凈利潤增長率

指標定義：計劃期內，凈利潤增長率

設立目的：旨在促進財經管理系統通過全面預算的有效控制和對貨款回收的有效監控，促使公司最終成果的增長

數據收集：管理工程部

2、生產率提高

指標名稱：財經管理人員比例降低率

指標定義：計劃期內，華為技術財經管理系統人員平均數占公司員工平均數的比例降低率

設立目的：旨在促進財經管理系統減人、增效

數據收集：人力資源部

3、成本控制

指標名稱：管理費用率降低率

指標定義：計劃期內，公司管理費用支出(不含研發費用)占銷售收入的比率的降低率

設立目的：促使財經管理系統通過全面預算管理，有效地提高管理費用支出效果和降低管理費用率

數據收集：管理工程部

㈢ 【0087】MECE原則分析法

MECE讀作MeSee。

MECE的全稱 是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive。

中文意思是「相互獨立，完全窮盡」。

使用MECE分析的時候主要有 兩條原則：

第一條是完整性，說的是分解工作的過程中不要漏掉某項，要保證完整性；

各部分之間相互獨立 (Mutually Exclusive) — 「相互獨立」意味著問題的細分是在同一維度上並有明確區分、不可重迭的

第二條是獨立性，強調了每項工作之間要獨立，每項工作之間不要有交叉重疊。

所有部分完全窮盡 (Collectively Exhaustive) — 「完全窮盡」 則意味著全面、周密

如何進行MECE分析法，MECE分析的步驟

MECE分析步驟1：確定范圍 （確認核心問題）

MECE分析步驟2：尋找符合MECE的切入點

MECE分析步驟3：考慮是否可以用MECE繼續細分

MECE分析步驟4：確認有沒有遺漏或重復

明確當下討論的問題到底是什麼，以及我們想要達到的目的是什麼。這個范圍決定了問題的邊界。這也讓」完全窮盡「成為一種可能。換句話說， MECE中的」完全窮盡「是指有邊界的窮盡 。

確認問題是MECE分析中非常重要的一個步驟，這也是針對性的尋找解決方案的關鍵。確認問題主要用到兩個工具， 一是魚骨圖分析法，一是頭腦風暴法。

1、魚骨圖分析法（@kevin.H.S ）

魚骨圖在需求管理上的應用，主要是需求歸因分析：

（1）操作步驟

設置原點需求：可能來自客戶或公司以及合作夥伴真實的需求，也可以通過行業分析、競品分析或者數據分析獲得，也可以憑經驗進行假設；

以原點需求為起點， 列舉出能想到的所有原因 ，並判斷其合理性，同時將原因歸類後反映在魚骨圖上，這樣你可以獲得一個需求歸因分析過程的邏輯清晰的框架結構。

說明：

透過魚骨圖分析， 把各種因素、原因全部列舉出來進行歸類，並不斷地向下追問「為什麼」 。同時，通過魚骨圖分析的過程，也是對需求逐步深化認識的過程，當我們對一個事物掌握到足夠細化的深度，其內在的邏輯性和矛盾性也就逐步浮現出來了，因此，魚骨圖對於判別需求真偽有縮小范圍的收斂作用。在實際操作中我發現，偽需求一般是經不起連續5個層級的要因追問的，最終一定會出現荒謬的結論；如果要因歸納不能實現邏輯自洽或結論收斂，要麼是原點需求需要分拆，要麼偽需求的可能性就比較大。

（2）操作要點：

一般而言，需求歸因的大類劃分有如下分類：

按來源分類：「業務與行業」、「客戶反饋」、「運營與客服」、「領導或者老闆」、「合作方」、「其他干係人」、「競品」、「市場」、「運營數據」、「監管法規」等；上述這些分類可以設置不同的權重，經過評分後得出結論。可以想像，一個需求的來源越多，一般說明，更多類型的人在意這個需求，它靠譜的可能性就越大。

按重要性×緊急性分類：這是將「重要-緊急象限模型」應用於魚骨圖的要因分類上面。以1分為最低分，10分為最高分，分別評價分類的重要性和緊急性，將重要性和緊急性得分相乘，最終得出原點需求的總分數。

舉例：如圖所示

（3）魚骨圖分析法的局限

魚骨圖分析櫻殲法，其基本邏輯就是歸納法，要依據足夠多的條件才能歸納；而且還僅僅只能得出一個定性的結論。

要因列舉，就是把 所有 想到的要因都列舉出來，這常常會讓分析者感到乏味和疲憊，因此，就涉及到如何激勵分析者幹下去不放棄的問題，但這已經是魚骨圖分析法范疇以外的事情了。

無論要因歸類還是要因列舉，都不可能窮盡，只能是無限接近「正確」而已—液拆—離鬧頌棗正確的結論畢竟還是有距離的，所以即便是經過最大努力用魚骨圖分析出的需求結論，照此執行還是有風險的，它畢竟是在有限認知、有限信息的條件下得到的結論。

魚骨圖分析的最終結論是定性的，即「Yes」or「No」或者是否靠譜，還無法得出可量化的結論。

@kevin.H.S 分享《魚骨圖分析法》

2、頭腦風暴法

（1）概念理解

（2）4個原則

切入點是指你准備按什麼來分，或者說大家共同的屬性是什麼。比如，是按顏色分、按大小分、按時間序列分還是按重要性分？在找切入點的時候，一定要記得以終為始！這個時候要反復思考，你當初要解決的【問題】或當初分析的【目的】是什麼。換句話說，你希望分類後解決什麼問題，得出什麼結論。

如果實在是想不到什麼分類的切入點，你可以試試最簡單的一種 二分法 ：A和非A。中國傳統文化中有很多類似的二分法，比如陰和陽（女和男）、正和反、白天和黑夜、軟和硬等等。

比如對客戶的分類如果按男和女來分，的確是滿足MECE原則，但僅僅這么分對於我們的營銷策略有什麼幫助嗎？不管走到哪一步，請時刻記住【以終為始】！從營銷的角度來看，你可能還要按職業、收入、年齡、居住區域等要素進一步細分，才有可能得出你想要的東西。

分完類之後必須重新檢視一遍，看看有沒有明顯的遺漏或重復。建議畫出一個金字塔結構圖，用可視化的方式比較容易發現是否有重疊項。當然，現實中可能出現這樣的情況，分出來一些類別後，仍然有幾項不屬於前面分出的幾類，但這幾項還比較重要，這時你可以試著加一個類別——其他。

介紹幾種常用的MECE分類法，可以快速的有效的進行「相互獨立，完全窮盡」分類結構。

這個分類方式在日常生活中比較常見，其實就是把信息分成A和非A兩個部分。

比如國內、國外；他人、自己；已婚、未婚；成年人、未成年人；男女；收入和支出；專業和業余等等。

也就是按照事情發展的時間、流程、程序，對信息進行逐一的分類。

比如在日常生活當中制定的日程表，解決問題的6個步驟，達成目標的3個階段，其實都屬於過程分類。 過程分類法特別適合用於在對項目進展和階段的匯報上。

比如我們在安排工作的時候，有一種分類方式，是把你的工作分成以下四種：

（1）重要緊急，（2）重要不緊急，（3）不重要但緊急，（4）不重要也不緊急。

然後可以把它們填到4個象限當中去，這4個象限就是2×2矩陣。這種分類方式就叫做矩陣法。

這種分類方式的關鍵在於，你要使用2次二分法。

溝通視窗 ，也稱喬哈里視窗，是一種關於溝通的技巧和理論。

溝通視窗可分為 隱私象限 、 盲點象限 、 潛能象限 和 公開象限 四大區域，涵蓋了我們日常溝通的所有內容。

公式法就是可以按照公式設計的要素去分類，只要公式成立，那這樣的分類就符合MECE原則。比如 利潤 = 銷售額 - 成本 (Profit = Revenue - Costs)，又比如 銷售額 = 單價 × 數量 (Revenue = Sales × Price)。

行為=動機+能力+觸發

例1：麥當勞顧客類型的拆分：

（1）怎樣的拆分是不CE的？

麥當勞顧客分為：堂食顧客、外賣顧客。

（2）解釋：

這樣是不CE的，因為還有上門購買後帶走的顧客。

（3）如何拆分才能ME？

麥當勞顧客分為：堂食顧客、外賣顧客和打包帶走顧客

例2：利潤＝收入－成本

（1）解釋：

這樣的拆分是CE（同時也ME）的，因為收入和成本的多少決定了利潤的多少（CE），而收入和成本互補重疊（ME）。

（2）若進一步拆分：

收入＝銷售量 X 單價成本＝固定成本＋變動成本變動成本＝產量 X 單個變動成本固定成本＝租金＋機器＋人力＋...變動成本＝原料＋加班費用＋...

例3：

如果想不出自己的MECE分類方法，我們可以直接運用現成的MECE分類方法：

麥克·波特的「五力分析（競爭策略分為潛在進入者的威脅、替代產品的威脅、供貨商的議價能力、購買者的議價能力以及現有對手的競爭力）」；

戰略3C（企業自身company、競爭者competitors、顧客customer）；

營銷4P（產品proct、價格price、渠道place和促銷promotion）；

SWOT分析（優勢strength、劣勢weakness、機會opportunity和威脅threats）

MECE雖然分析的過程是完整和相互獨立的，但是最終分解完成後的分解要素之間是相互影響的，這是一個復雜的網狀結構，早打破傳統MECE分解的簡單樹狀結構，而現實中的問題往往就是網狀結構的。

MECE分析偏靜態分析 ，而要素之間的關聯依賴和影響，要素真正之形成過程路線是動態分析，動態加靜態結合的分析才是完整的分析，由要素間相互影響和作用形成的動態平衡架構則是我們需要的 系統思維。系統思維是比結構化思維更高層次的分析方法。

MECE是一個很老的概念了，在金字塔原理和結構化思維的時候也經常談到MECE，我們很多時候拿著這個原則只能說清楚具體什麼叫彼此獨立，完全窮盡，但是如何實踐，為何要這樣做往往並沒有太多的進行思考。

首先要說的是MECE法則更多的是用在 思維過程中的問題的定義 上面，偶爾會用到問題的根源分析上面。

MECE的核心思路 就是我們在進行問題定義的時候，要能夠通過逐步分解的方法把問題的所有要素全部定義清楚，而這些要素之間又沒有交叉冗餘。

完整彼此獨立的問題定義是進行後續問題分析和解決的基礎，但是要注意這是結構化分析分析和解決的思路，現在應用的更多的是 非結構化問題分析和解決，是提出假設進行驗證，多次迭代收斂的過程 。

這些都清楚後，MECE分解的基本法則和實踐思路就清楚了。

MECE分解只是進行完整問題定義之基礎，離問題分析和解決還差很遠，特別是面對復雜問題的時候，有個重點就是雖然分解的過程是完整和相互獨立的，但是最終分解完成後的分解要素之間是相互影響的，這是一個復雜的網狀結構，早打破傳統MECE分解的簡單樹狀結構。

MECE分解偏靜態分析，而要素之間的關聯依賴和影響，要素真正之形成過程路線是動態分析，動態加靜態結合的分析才是完整的分析，由要素間相互影響和作用形成的動態平衡架構則是我們需要的系統思維。

㈣ 什麼是魚骨圖

問題一：什麼是魚骨圖 就是魚刺圖，一種用來進行原因分析的方法。問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風暴法找出這些因素， 魚骨圖並將它們與特性值一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚，並標出重要因素的圖形就叫特性要因圖、特性原因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨圖），它是一種透過現象看本質的分析方法。 同時，魚骨圖也用在生產中，用來形象地表示生產車間的流程。魚骨圖也稱為因果圖、因果分析圖或石川圖（根據最先提出這一工具的品質管理權威石川馨（Kaoru Ishikawa譯名）的名字命名）。它看上去有些象魚骨，問題或缺陷（即後果）標在魚頭外。在魚骨上長出魚刺，上面按出現機會多寡列出產生生產問題的可能原因。網路，魚刺圖

問題二：魚骨圖的來歷 定義概述
魚骨圖(Cause & Effect/Fishbone Diagram)
問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風暴法找出這些因素，並將它們與特性值一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚，並標出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨圖），它是一種透過現象看本質的分析方法。 同時，魚骨圖也用在生產中，用來形象地表示生產車間的流程。
頭腦風暴法（Brain Storming――BS）：一種通過集思廣益、發揮團體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構成要素的會議方法。BS有四大原則：嚴禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車。
魚骨圖也稱為因果分析圖或石川圖（根據最先提出這一工具的石川熏（Kaoru Ishikawa譯名）的名字命名）。它看上去有些象魚骨，問題或缺陷（即後果）標在魚頭外。在魚骨上長出魚刺，上面按出現機會多寡列出產生生產問題的可能原因。魚骨圖有助於說明各個原因之間如何相互影響。它也能表現出各個可能的原因是如何隨時間而依次出現的。這有助於著手解決問題。
魚骨圖分析法是咨詢人員進行因果分析時經常採用的一種方法，其特點是簡捷實用，比較直觀。現以某煉油廠情況作為實例，採用魚骨圖分析法對其市場營銷問題進行解析，「魚頭」表示需要解決的問題，即該煉油廠產品在市場中所佔份額少。根據現場調查，可以把產生該煉油廠市場營銷問題的原因，概括為5類。即人員、渠道、廣告、競爭和其它。在每一類中包括若干造成這些原因的可能因素，如營銷人員數量少、銷售點少、缺少宣傳策略、進口油廣告攻勢等。將5類原因及其相關因素分別以魚骨分布態勢展開，形成魚骨分析圖。下一步的工作是找出產生問題的主要原因，為此可以根據現場調查的數據，計算出每種原因或相關因素在產生問題過程中所佔的比重，以百分數表示。例如，通過計算發現，「營銷人員數量少」，在產生問題過程中所佔比重為35%，「廣告宣傳差」為18%，「小包裝少」為25%，三者在產生問題過程 *** 佔78%的比重，可以被認為是導致該煉油廠產品市場份額少的主要原因。如果針對這三大因素提出改進方桉，就可以解決整個問題的78%。該桉例也反映了「20:80原則」，即根據經驗規律，20%的原因往往產生80%的問題，如果由於條件限制，不能100%解決問題，只要抓住佔全部原因20%，就能夠取得80%解決問題的成效。

問題三：什麼是魚骨圖？？ 魚骨圖(Cause & Effect/Fishbone Diagram)魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發現問題「根本原因」的方法，它也可以稱之為「因果圖」。魚骨圖原本用於質量管理。
一、魚骨圖定義

問題四：魚骨圖是什麼，管理學中的魚骨圖怎樣畫？ 譚小芳講魚骨圖又稱特性要因圖,就是將造成某項結果的眾多原因,以系統的方式圖解之,也就是以圖表的方式來表達結果與原因的關系,其圖形像魚骨,因此稱為魚骨圖&quo雞;.
魚骨圖分為三類：A、整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關系，而是結構構成關系） B、原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以「為什麼……」來寫） C、對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以「如何提高/改善……」來寫）每種之間都存在差異的。

主骨（直接連接魚頭）跟大骨畫成60度
~~理清好層次 針對問題找出原因
~~條理就是
問題以小見大
~~就好比是剝玉米
要想得到玉米
恩先要一層一層剝外殼一樣

問題五：魚骨圖的方向介紹 魚骨圖顧名思義象魚的骨架，頭尾間用粗線連接，有如脊椎骨。在魚尾填上問題或現狀，魚頭代表了目標，脊椎就是達成過程的所有步驟與影響因素。想到一個因素，就用一根魚刺表達，把能想到的有關項都用不同的魚刺標出。之後再細化，對每個因素進行分析，用魚刺分支表示每個主因相關的元素，還可以繼續三級、四級分叉找出相干元素。――經過反復推敲後，一張魚骨圖就有了大體框架。針對每個分支、分叉填制解決方案。最後，把所需工作、動作以及遺留問題進行歸類。這樣就很容易發現，哪些是困擾當前關心項的要因，該如何去解決與面對，哪些可以馬上解決，需要調動哪些資源等等。魚骨圖有些類似樹狀圖，都是分析思考、理清思路、找出問題點的工具。對問題要刨根問底，魚骨圖就是幫助全面系統了解問題、細化問題的利器。如果有幾個相關人員一起來分析填制、或者自己經過幾天來製作，效果往往會更好。舉例：A生想開家服飾店，他開始製作第一張魚骨圖，希望能制定自己的開業計劃。第一步他在魚頭上工工整整填寫上「開業成功」。接著就開始畫出根根主分支，如定位、資金、選址、貨源、導購、庫存處理、促銷、工商手續、銷售目標等等。之後開始逐項細化，以定位為例，在主刺上開出商品選型定位、目標消費群、價格定位、商圈定位等等分叉。通過第一輪分析，A生可能發現自己有許多問題不了解或資源不足，那麼重點就轉到具體的問題了解與資源整合。比如，資金不足，那麼又可以用魚骨圖來分析如何完成資金籌措任務。

問題六：什麼是銷售的魚骨圖? 20分 銷售魚骨圖就是把目標做為魚頭，用 人 機 料 法 環 的方法進行分析！個人認為不太科學！

問題七：什麼是魚骨圖戰略分解法? 魚刺圖戰略分解法就是在企業 績效管理 方案設計過程中應用 魚刺圖 工 具進行 企業戰略目標 分解的一種方法，針對戰略目標尋找 關鍵成功因 素（ KSF ），繼而確定公司級 關鍵績效指標 （ KPI ）， 再由公司級KPI分解到部門級KPI、每個崗位的KPI， 使KPI 形成一個因果關系網路，共同支持戰略目標的實現。

問題八：什麼是5M2E？魚骨圖分析常用的？？ 人機料法環能測分析法(5M2E)
5M2E(人員Man,設備Machine,物料Material,方法 Method,測量Measurement,能源Energy和環保Environment)
在用魚骨圖分析時常從以上幾個方面進行分析（大多數都是分析除了能源之外的5M1E）。

問題九：什麼是因果圖? 因果分析圖是以結果作為特性，以原因作為因素，在它們之間用箭頭聯系表示因果關系。因果分析圖是一種充分發動員工動腦筋，查原因，集思廣益的好辦法，也特別適合於工作小組中實行質量的民主管理。當出現了某種質量問題，未搞清楚原因時，可針對問題發動大家尋找可能的原因，使每個人都暢所欲言，把所有可能的原因都列出來。 所謂因果分析圖，就是將造成某項結果的眾多原因，以系統的方式圖解，即以圖來表達結果（特性）與原因（因素）之間的關系。其形狀像魚骨，又稱魚骨圖。 某項結果之形成，必定有原因，應設法利用圖解法找出其因。首先提出了這個概念的是日本品管權威石川馨博士，所以特性原因圖又稱[石川圖]。因果分析圖，可使用在一般管理及工作改善的各種階段，特別是樹立意識的初期，易於使問題的原因明朗化，從而設計步驟解決問題。

問題十：EXCEL如何做魚骨圖 插入，形狀（下拉框）選擇箭頭或流程圖，進行繪制。

㈤ 酒店經營分析ppt用魚骨圖怎麼做

1. 酒店營銷管理創新--在管理上運用營銷新思路進行管理 2. 酒店等級--通過營銷手段保持和回提升酒店答等級 3. 酒店價格策略與質量管理 --- 在大環境因素中做到這兩點 4. 不同需求下的酒店營銷策略與方法的設計 --例如和旅行團體怎麼對接 例如奧運期間的運營 5. 酒店個性化經營層次與策略 ----這也是你的職責范圍 6. 集團化公司的市場營銷計劃的實施

㈥ 魚骨圖分析法

魚骨分析法，又名因果分析法，是一種發現問題「根本原因」的分析方法，現代工專商管理教育如屬MBA、EMBA等將其劃分為問題型、原因型及對策型魚骨分析等幾類先進技術分析。

魚骨圖(Fishbone analysis method)是由日本管理大師石川馨先生所發展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發現問題「根本原因」的方法，它也可以稱之為「因果圖」。魚骨圖主要用於工商管理中建立分析模型。

(6)營銷魚骨圖分析法擴展閱讀

案例：利用魚骨圖對某煉油廠市場營銷問題的分析

魚骨圖分析法是咨詢人員進行因果分析時經常採用的一種方法，其特點是簡捷實用，比較直觀。現以某煉油廠情況作為實例，採用魚骨圖分析法對其市場營銷問題進行解析，具體如圖所示：

「魚頭」表示需要解決的問題，即該煉油廠產品在市場中所佔份額少。根據現場調查，可以把產生該煉油廠市場營銷問題的原因，概括為5類。即人員、渠道、廣告、競爭和其它。在每一類中包括若干造成這些原因的可能因素，如營銷人員數量少、銷售點少、缺少宣傳策略、進口油廣告攻勢等。將5類原因及其相關因素分別以魚骨分布態勢展開，形成魚骨分析圖。

參考資料來源：網路-魚骨分析法

㈦ 有和魚刺管理方法同類型的管理方法嗎

魚骨圖管理方法可與層次分析法結合，詳情可參考： http://wiki.mbalib.com/wiki/%E9%B1%BC%E9%AA%A8%E5%9B%BE%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95 魚骨圖(Cause & Effect/Fishbone Diagram) 魚骨圖定義 魚骨圖又名特性因素圖是由日本管理大師石川馨先生所發展出來的，故又名 石川圖 。魚骨圖是一種發現問題「根本原因」的方法，它也可以稱之為「 因果圖 」。魚骨圖原本用於質量管理。 問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風暴找出這些因素，並將它們與特性值一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚，並標出重要因素的圖形就叫 特性要因圖 。因其形狀如魚骨，所以又叫 魚骨圖 （以下稱魚骨圖），它是一種透過現象看本質的分析方法，又叫 因果分析圖 。 同時，魚骨圖也用在生產中，來形象地表示生產車間的流程。 頭腦風暴法（Brain Storming——BS）：一種通過集思廣益、發揮團體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構成要素的會議方法。BS有四大原則：嚴禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車。 [編輯] 魚骨圖的三種類型 A、整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關系，而是結構構成關系,對問題進行結構化整理） B、原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以「為什麼……」來寫） C、對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以「如何提高/改善……」來寫） [編輯] 魚骨圖製作 製作魚骨圖分兩個步驟：分析問題原因/結構、繪制魚骨圖。 [編輯] 分析問題原因/結構 A、針對問題點，選擇層別方法（如人機料法環測量等）。 B、按頭腦風暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）。 C、將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關系。 D、分析選取重要因素。 E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。 分析要點： a、確定大要因（大骨）時，現場作業一般從「人機料法環」著手,管理類問題一般從「人事時地物」層別，應視具體情況決定； b、大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價值判斷（如…不良）； c、腦力激盪時，應盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限於自己能完全掌控或正在執行的內容。對人的原因，宜從行動而非思想態度面著手分析； d、中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關系，小要因應分析至可以直接下對策； e、如果某種原因可同時歸屬於兩種或兩種以上因素，請以關聯性最強者為准（必要時考慮三現主義：即現時到現場看現物，通過相對條件的比較，找出相關性最強的要因歸類。） f、 選取重要原因時，不要超過7項，且應標識在最未端原因； [編輯] 魚骨圖繪圖過程 [1] 魚骨圖做圖過程一般由以下幾步組成 [2] ： 1．由問題的負責人召集與問題有關的人員組成一個工作組(work group)，該組成員必須對問題有一定深度的了解。 2．問題的負責人將擬找出原因的問題寫在黑板或白紙右邊的一個三角形的框內，並在其尾部引出一條水平直線，該線稱為魚脊。 3．工作組成員在魚脊上畫出與魚脊成45°角的直線，並在其上標出引起問題的主要原因，這些成45°角的直線稱為大骨。 4．對引起問題的原因進一步細化，畫出中骨、小骨……，盡可能列出所有原因 5．對魚骨圖進行優化整理。 6．根據魚骨圖進行討論。完整的魚骨圖如圖2所示，由於魚骨圖不以數值來表示，並處理問題，而是通過整理問題與它的原因的層次來標明關系，因此，能很好的描述定性問題。魚骨圖的實施要求工作組負責人(即進行企業診斷的專家)有豐富的指導經驗，整個過程負責人盡可能為工作組成員創造友好、平等、寬松的討論環境，使每個成員的意見都能完全表達，同時保證魚骨圖正確做出，即防止工作組成員將原因、現象、對策互相混淆，並保證魚骨圖層次清晰。負責人不對問題發表任何看法，也不能對工作組成員進行任何誘導 [3] 。 [編輯] 魚骨圖使用步驟 (1)查找要解決的問題； (2)把問題寫在魚骨的頭上； (3)召集同事共同討論問題出現的可能原因，盡可能多地找出問題； (4)把相同的問題分組，在魚骨上標出； (5)根據不同問題徵求大家的意見，總結出正確的原因； (6)拿出任何一個問題，研究為什麼會產生這樣的問題？ (7)針對問題的答案再問為什麼？這樣至少深入五個層次（連續問五個問題）； (8)當深入到第五個層次後，認為無法繼續進行時，列出這些問題的原因，而後列出至少20個解決方法。 [編輯] 魚骨圖案例分析 [編輯] 案例一：利用魚骨圖對某煉油廠市場營銷問題的分析 魚骨圖分析法是咨詢人員進行因果分析時經常採用的一種方法，其特點是簡捷實用，比較直觀。現以某煉油廠情況作為實例，採用魚骨圖分析法對其市場營銷問題進行解析，具體如圖所示： 圖中的「魚頭」表示需要解決的問題，即該煉油廠產品在市場中所佔份額少。根據現場調查，可以把產生該煉油廠市場營銷問題的原因，概括為5類。即人員、渠道、廣告、競爭和其它。在每一類中包括若干造成這些原因的可能因素，如營銷人員數量少、銷售點少、缺少宣傳策略、進口油廣告攻勢等。將5類原因及其相關因素分別以魚骨分布態勢展開，形成魚骨分析圖。 下一步的工作是找出產生問題的主要原因，為此可以根據現場調查的數據，計算出每種原因或相關因素在產生問題過程中所佔的比重，以百分數表示。例如，通過計算發現，「營銷人員數量少」，在產生問題過程中所佔比重為35%，「廣告宣傳差」為18%，「小包裝少」為25%，三者在產生問題過程中共佔78%的比重，可以被認為是導致該煉油廠產品市場份額少的主要原因。如果我們針對這三大因素提出改進方案，就可以解決整個問題的78%。該案例也反映了「20:80原則」，即根據經驗規律，20%的原因往往產生80%的問題，如果由於條件限制，不能100%解決問題，只要抓住佔全部原因20%，就能夠取得80%解決問題的成效。 [編輯] 案例二：用魚骨圖與層次分析法結合進行企業診斷 [1] 一、層次分析法簡介 魚骨圖成功完成後，影響問題的原因一般能詳盡的列出。但哪些是主要原因，哪些是次要原因，該如何確定呢?各個主要原因的重要性、優先程度應如何確定?層次分析法(AHP)做了最好的回答。 AHP的基本思路與魚骨圖的基本思路是一致的。兩者都是在深人分析實際問題的基礎上，將有關因素按不同的屬性自上而下的分解成若干層次，同一層次的諸因素從屬於上一層的因素或對上層因素有影響，同時又支配下一層的因素或受下一層因素的作用。一個魚骨圖如圖1可方便的轉化成層次結構模型如圖3。 圖3 由魚骨圖轉化成層次結構模型 得出層次模型後，對每一層次的因素按規定的准則兩兩進行比較，建立判斷矩陣，運用特定的數學方法計算判斷矩陣的最大特徵值及對應的正交特徵向量，得出每一層次各因素的權重值，並進行一致性檢驗；在一致性檢驗通過之後，再計算各層次因素對於所研究問題的組合權重；根據權重便可對各原因進行評分、排序和指標綜合 如果說魚骨圖體現了人的大腦對復雜問題的分解過程的話，AHP則體現了求解復雜問題的分解一判斷一綜合的整個過程，使人們對復雜問題的判斷、決策過程得以系統化、數量化 [4] 。AHP的具體演算法請參見有關文獻。 二、應用案例 某工廠產品加工精度波動經常超出容許范圍，經咨詢專家召集工作組討論得魚骨圖(圖4)： 圖4某工廠產品加工精度波動分析魚骨圖 將上圖轉化為層次模型圖(圖5)： 圖5 某工廠產品加工精度捩動層次模型圖 完成層次模型圖後，工作組成員在專家的指導下，將各層原因對上一層原因(或問題)的重要程度(或優先程度)進行兩兩比較，構造比較矩陣。本倒將原因按層次分析法計算要求將層次分為四層，分別稱為A、B、C、D層。C、D兩層根據構造比較矩陣的要求和與上層原因的關系，按從左到右的順序賦予各層比較矩陣名字：C 1

㈧ 如何用好魚骨圖

什麼是魚骨筆記法？

魚骨法，顧名思義，就是將信息整理成魚骨形狀的一種筆記方法。魚骨法是由已故的東京大學名譽教授石川馨先生發明的。石川先生被稱為日本品質管理之父。魚骨法是QC（quality control）活動的七大工具之一，也在很多「問題解決技法」和「品質管理技法」相關書籍中被提到。

魚骨的書寫方法

魚骨法的基本書寫順序：魚頭、背骨、大刺、小刺。

1.魚頭

決定筆記的主題，然後將主題寫在紙張的最左端，用方框或者圓圈起來。把這當作魚頭。

2.魚的背骨

沿著魚頭向右劃一條（有箭頭）的粗線，這是魚的背骨。

3.魚的大刺

將主題分為3～8個副主題，並將其分布於背骨的周圍，用方框或者圓圈框起來，然後朝著背骨的方向畫出箭頭。這是魚的大刺。

4.魚的中刺

在各個副主題引申出的大刺周圍進行更詳細的內容補充，然後向著大刺的方向畫出箭頭。這是魚的中刺。

5.魚的小刺

在中刺的周圍進行內容補充，向著中刺的方向畫出帶有箭頭的線。這是魚的小刺。

6.魚的毛刺

如果需要進一步書寫纖細內容，可以繼續在魚骨周圍進行補充，然後用帶有箭頭的線將其上一級魚骨鏈接。這就是魚的毛刺。

如果需要，還可以繼續往下寫下去。

魚骨法書寫順序

1.魚頭朝左

2.魚骨從哪裡開始

1. 將優先順序或重要程度較高的內容寫在離魚頭相對較近位置（優先順序型）

2. 從背骨上方從左往右開始寫，然後從背骨下方從左往右寫（並列型）

3. 在背骨的上方從左往右書寫，然後從背骨下方從右往左書寫（時針型）

4. 將對立的內容分別寫在背骨的上方和下方（對立型）

活用有代表性的框架

1. 5W1H

What（何事）\why（何因）\who（何人）\when（何時）\where（何處）\how（何法）

1. 人、物、資金、信息

公司經營資源「人、物、資金、信息」也可以作為一種框架

1. SWOT

想要掌握自己或者公司的現狀，SWOT是一種很有效的框架。

S-Strength（優勢）

W-Weakness（劣勢）

O-Opportunity（機會）

T-Threat（威脅）

1. 3C

3C指的是Customer（客戶、市場）、Company（公司）和Competitor（競爭對手）

從商業角度來看，了解客戶是第一步，公司需要去考慮如何將客戶想要的東西和自己公司的強項結合。

但是能夠提供客戶滿意的商品滿足客戶需求的公司不止自己一家公司，因此還必須了解競爭對手。

1. 4P

4P指的是Proction（產品）、Price（價格）、Promption（推廣）和Place（渠道）。

4P也被稱為是產品營銷組合策略，能夠將4個P調整到合適的組合，就能夠為客戶提供更契合的價值。

1. 4M

4M是指Man（人）、Machine（機器）、Material（物）、Method（方法）。

魚骨法最開始作為品質管理的工具在工作現場使用，即使不是在生產現場，將機器替換為設備設施，也能夠在其他工作現場廣泛使用了。

1. 進程

期間前，期間，期間後；過去，現在，未來；早上，中午，晚上；購買，生產，無論，銷售，售後服務；訂貨，出貨，請款，回款等。

魚骨學習術

1.魚骨讀書法

1. 明確目的。首先明確閱讀這本書的目的是什麼，或者說想通過閱讀這本書獲得什麼。

2. 確認圖書。在確認了讀書目的之後，需要先尋找最適合達到目的的方法。

首先通過閱讀目錄、前言、後記、附錄等對書的內容、面向的讀者群以及書的難易程度進行確認。

1. 准備

准備紙筆書寫魚骨圖。

1. 魚頭和背骨

通過步驟二已經對書有一個大概的印象了，以此為基礎來書寫魚頭關鍵詞，然後畫出背骨。

1. 將目錄做成魚骨

畫好魚頭和背骨之後可以使用目錄中各章節的關鍵詞畫出魚骨。

1. 追加小刺

將目錄做成大刺和小刺之後，對書的構造也有了基本的了解，然後隨著閱讀的深入，可以再追加關鍵詞作為小刺。

1. 完成

隨著一點點追加小刺、毛刺，我們可能會發現一些新的魚骨與魚骨之間的聯系。對於這些部分我們可以通過箭頭、顏色、特別的標注等來進行表示。

在魚骨圖的左上角寫上作者、書名、出版社、出版時間等信息，魚骨圖就完成了。

2.魚骨法在資格考試和外語學習上的使用

想要通過資格考試，必須把握每一科目的整體情況，並對重點科目進行詳細的學習。需要有像飛鳥總覽森林全局一樣的「鳥之目」，也要有像地面的螞蟻挖土時的「蟻之目」。

在外語學習上可以使用魚骨法去記憶單詞。

魚骨工作術

組合魚骨圖：頭腦風暴

頭腦風暴的原則

1. 自由奔放地說出意見

2. 不進行批判

3. 歡迎搭便車

4. 跟質比量重要

用於日程管理

用本周的日期作為魚頭，大刺分別是星期一到星期日，將每天必須要做的事情和已經安排好的事情作為小刺列在每個大刺下面。

如果魚骨太多，可能會出現無從下手的情況，像不得不完成的報告書之類的，基本屬於TO DO層級的魚骨，可以向下再細分為需要交給誰，或者報告書的結構。將優先順序較高的用不同顏色區分，就不容易漏掉。

魚骨圖不僅能夠用於周計劃，在年計劃，季度計劃，半年計劃中同樣適用。

㈨ 如何確定企業的關鍵績效考核指標 kpi

關鍵績效指標體系的建立，通常使用的方法是「魚骨圖」分析法，其主要步驟包括：
1．確定個人或部門業務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響；
2．確定每一職位的業務標准，定義成功的關鍵因素，即滿足業務重點所需要的策略手段；
3．確定關鍵績效指標，判斷一項績效標準是否達到的實際因素。
4、關鍵績效指標的分解與落實
以市場營銷人員 為例，要確定其關鍵績效，首先必須根據公司的戰略目標，確定營銷部門實現公司戰略目標的職責和關鍵成功要素，然後通過層層分解，確定市場營銷部門內部各職能部門和業務部門及相關流程的關鍵績效指標體系，進而分解為營銷人員的績效考核指標。
例如，如果將公司的戰略目標定位於世界領先企業，那麼，市場營銷部的關鍵績效目標必須定位於市場領先，而要實現這一目標，必須在以下方面處於世界領先地位：市場形象、營銷網路和市場份額。而營銷人員的職責決定了其關鍵績效指標應圍繞著「市場份額」展開。
由此我們可以確定，市場營銷人員某一考核周期的關鍵績效考核指標體系為：
1．客戶滿意度（如客戶滿意度提高率或客戶投訴量）
2．銷售訂貨額（如銷售訂貨額或銷售訂貨額增長率）
3．貨款回收（如貨款回收額或貨款回收目標完成率）
4．銷售費用 （如直接銷售費用率或直接銷售費用降低率）
5．合同錯誤率降低率
除外，依據市場營銷人員的業務現狀，還可加入團隊合作、市場分析、客戶關系等定性關鍵績效指標。
需要補充說明的是，在以上市場營銷人員的關鍵績效指標體系的基礎上，加入「營銷系統人均毛利」指標，就可以將個人關鍵績效指標體系擴展為組織的關鍵績效指標體系，即可以形成面向營銷部門的組織績效考核的關鍵績效指標體系。

㈩ 什麼叫因果分析法請舉個例子！

二進制都是 ， ，如果想手算的話，比如 變成 進制的演算法就是一、 / = ,余數 ；二、 / = ,余數 ；三、 / = ,余數 ；四、 / = ,余數 ；五、 / = ,余數 ；六、 / = ,余數 ；所以 的二進制就是 ；余數從下往上的順序就是他的二進制數