14發展戰略是不能為企業找准市場定位的

❶ 市場定位戰略有哪些

營銷咨詢公司的業務幾乎涵蓋企業營銷管理的各個方面，主要是結合行業特點、市場環境、企業發展階段、經營狀況等多方面因素，為企業客戶提供營銷相關工作指導與幫扶，為企業出謀劃策並推動相關方案的實施。那麼營銷咨詢公司是如何選擇並實施市場定位戰略的呢?

通常來說，企業選擇目標市場的營銷戰略應該考慮的主要因素有：企業的資源、產品特點、市場特點、產品生命周期、競爭狀況等。而營銷咨詢公司作為向企業提供營銷相關工作建議、出謀劃策，甚至包攬企業營銷活動的機構，自然也需要對這些因素進行調研分析，從而選擇合適的市場營銷戰略。市場定位戰略一般是指差異化競爭戰略，是營銷戰略的重點內容。市場定位出現容易出現定位過高、定位過低、定位混亂等情況，這些都會導致消費者對產品乃至企業產生誤區。比如定位過高也許會限制消費者對產品的了解情況，定位過低會喪失產品的獨特性，導致消費者認為產品並沒有什麼特別之處，定位混亂有可能會導致消費者認為企業管理混亂或認為產品質量一般。營銷咨詢公司在選擇市場定位戰略的時候，通常會根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對消費者對該產品某種特徵或屬性的重要程度，強有力地塑造出本企業產品與眾不同的、給人印象鮮明的個性或形象，並把這種形象生動地傳遞給消費者。如此，便能尋求一個合適的定位。
市場定位戰略在實施過程中，首先要識別可能的競爭優勢。消費者一般情況下都會選擇能夠提供更多價值的產品和服務，那麼，企業就需要使自己的產品有別於其他同類產品，並且分析消費者的內心以提供更高的價值或更好的服務。其次，要選擇合適的競爭優勢。如果已經很幸運地發現了若干個潛在的競爭優勢，營銷咨詢公司必須選擇其中幾個競爭優勢，據以建立起市場定位戰略。第三，及時傳播和送達選定的市場定位，即一旦選擇好市場定位，企業就必須採取切實步驟把理想的市場定位傳達給目標消費者。實施是檢驗市場定位戰略的一把鑰匙，唯有在實施中發現問題，解決問題，才能不斷完善市場定位戰略，從而提高企業的競爭力。

❷ 如何給企業定位以及如何企業的發展戰略方針方向如何

要給企業做市場定位，首先要分析企業內部。企業所經營的什麼？企業的核心競爭力在哪裡，現有的市場是什麼的狀況， 企業如何將產品 打入市場 並且佔領市場 引導市場 以及一系列的應對風險措施 方案。以及各地方的文化差異如何處理好，以及怎樣建立企業形象，公關要做好。 應該從這些方面著手好好的策劃 准備 最好是先建立一個子市場做試驗 看效果怎麼樣？
企業的發展戰略就的企業高層通過對企業核心競爭力，對市場，以及未來形式的分析來制定了，（企業科研團隊也是至關重要的）這是充分體現企業家才能的，要想把企業做大，企業家們的思維，行動起著主導作用。
方向如何就的看企業家的眼光了。企業家們的知識、經驗、能力、那都是毋庸置疑的，重要的是企業家們對未來行業的前景如何看待，如何對待。

❸ 企業制定戰略規劃，應該注意什麼問題呢

「失敗是成功之母」，成功的戰略規劃制定及實施，必然基於歷史上的經驗和教訓。因此，要熟知戰略規劃常見的6大誤區，以此為鑒，制定出符合自己特色的戰略規劃，有效避免戰略危機的出現。

1．管理者缺乏戰略意識

管理大師彼德·德魯克認為，使公司遭受挫折的最主要原因，恐怕就是人們很少充分思考公司的任務是什麼。如今，國內公司面臨著重大的外部環境變革，如後危機時代國際經營環境變化、經濟結構轉型升級、互聯網時代的網路競爭、跨國公司的競爭壓力……凡此種種，都讓公司面臨著巨大的「戰略危機」。

從本質上講，市場競爭就是「優勝劣汰」，這是一種本質上的規律，因此廣泛的並購重組，使得公司的經營范圍、組織規模、產品結構、市場范圍等不可避免地發生重大改變。在此背景下，公司必須不失時機地重新制定戰略規劃，才能成功應對市場競爭。

然而，調查分析發現，國內很多公司的高層管理者仍沉浸於事務性工作，成為公司中的「大忙人」，以至於無暇顧及公司任務、方向及戰略。

2．盲目模仿其他公司的成功戰略

戰略規劃是基於特定公司的戰略，它因時、因地、因公司而變化。沒有一個具體戰略可以重復救活兩家瀕臨倒閉的公司，或重復使兩家公司得到持續、穩定、快速發展。然而，在現實中，很多公司在制定戰略時，無論是內部人士制定還是委託外部公司制定，往往都沒有充分考慮公司的發展歷程，缺乏對公司外部機會、威脅和內部優勢、弱點的全面、科學的分析與論證，而是盲目照搬或抄襲其他行業或其他公司的成功戰略，使得公司業務出現雷同化趨勢。

戰略規劃是基於特定公司的戰略，它因時、因地、因公司而變化。沒有一個具體戰略可以重復救活兩家瀕臨倒閉的公司，或重復使兩家公司得到持續、穩定、快速發展。然而，在現實中，很多公司在制定戰略時，無論是內部人士制定還是委託外部公司制定，往往都沒有充分考慮公司的發展歷程，缺乏對公司外部機會、威脅和內部優勢、弱點的全面、科學的分析與論證，而是盲目照搬或抄襲其他行業或其他公司的成功戰略，使得公司業務出現雷同化趨勢。

3．組織架構與公司戰略不匹配

成功戰略離不開適合的組織架構，因為組織架構不僅在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，而且決定了公司的資源配置。但這一點往往被公司管理者忽視，很多公司仍試圖以原有組織架構來實施新戰略。

這種做法往往致使公司現行組織架構低效，其典型的症狀包括：（1）管理層次過多，導致管理溝通不暢；（2）很多人被迫參加過多的低效甚至是無效會議；（3）解決部門沖突花費太多的精力和資源；（4）公司管控不善，難以實現公司的戰略目標；等等。

近年來，很多公司在「爆發式增長」之後，又馬上「雪崩式倒下」，這既有戰略失誤的原因，也有組織架構滯後的原因。

4．缺乏對戰略人才的培育

很多公司到戰略實施時，往往才真正意識到對實施新戰略所需人才和技能的估計是如此不足。

有些公司簡單地認為，只要有足夠的資金，公司便「無所不能」，公司擴張就可「心想事成」。尤其是在經過一段高速成長期，公司有了相當大的資金積累，准備進行「二次創業」，實施跨行業經營戰略之時，由於目標的「遠大」、戰略的「宏偉」，公司一時難以網羅足夠的人才，於是便出現近年來公司普遍存在的現象——「趕鴨子上架」，即將管理能力、技術水平明顯不夠的人員，推上實施新戰略的重要崗位。

不僅經營管理者如此，技術研究、產品開發、市場營銷、財務管理、信息管理等重要部門的業務人員，往往也是「趕鴨子上架」。

公司在實施新戰略時必須清醒地認識到，有了正確的經營思路，還要具有相應能力的管理者及員工才能實現公司的戰略意圖，否則在執行過程中會偏離方向，不僅無法實現戰略目標，反而很可能會給公司造成重大損失。

5．無法抵禦「新機會」的誘惑

很多管理者制定戰略時思想堅定而專注，但是往往禁不住市場上不斷涌現的「利潤增長點」的誘惑，無法一如既往地執行既定的戰略，習慣性地追逐市場熱點，如房地產、證券投資、生物醫葯、環保、保健品、互聯網等，其結果是公司「在運動中消滅了自己」。

固然，隨著公司內外部環境的變化，公司戰略需要調整和發展，但公司必須立足長遠，必須專注，把資源集中在既定的戰略上，培養核心競爭力，開發核心產品。

6．無法及時、科學地評價戰略

無論在制定戰略規劃時考慮得多麼全面、周詳，也無法全面適應瞬息萬變的市場環境，因此適時、客觀、高效地評價戰略，有助於對公司戰略採取恰當的行動，保證實現戰略目標。

很多公司戰略只是在年末，或者是出現重大偏差時，才進行戰略評價。這時，不及時糾偏，往往會對公司造成無法挽回的損失。事實上，公司戰略危機並非一朝一夕之事，往往會有一段「潛伏期」。這時，通過戰略評價，就可以提前發現問題，並採取相應的舉措。實際上，戰略評價活動應當持續進行，而不只是在特定時期的期末或在發生了問題時才進行。

同時，多數公司的戰略評價，或者是「集中式的專家研討」，或者是「零散的內部報告」，評價活動多是「靜態」的，即並未將評價活動作為一個動態過程來管理，而是評價報告完成就意味著評價活動的結束。公司尚未形成相對穩定的評價機制和「動態」的評價體系。

❹ 何為企業發展的戰略

需要回答3個問題，更好的賺錢、省錢和值錢（估值） 。

回答如何更好的掙錢，企業需要明確目標用戶是誰？如何與目標用戶建立聯系？如何保持自己的持續增長能力？我如何配置自己的資源？資源投入在市場端、供應鏈端還是技術端。

如何省錢，我如何可以降低我的成本、提高我的效率？信息化、財務管理、供應鏈管理？

如何值錢，我給資本市場的想像空間在哪裡？我區別於競爭對手在哪裡？通常影響估值的指標有2個，凈利潤和市盈率。凈利潤取決於你在什麼行業，在產業鏈中的位置，你的核心資源能力、你的商業模式是大規模生產還是個性化定製。也取決於你怎麼省錢，你的效率如何提升？怎麼改變你的組織、供應鏈、財務和信息化、市場運作使得企業變得更加的高效。市盈率則取決於你的股東是誰？股東背景強大，則預期高，股價高。大股東的意志如何，也決定公司未來的發方向，影響估值。公司的行為也會影響公司的估值，例如並購帶來股價的增長。行業的周期也影響著股價的興衰，投資者之間的舉動，媒體、證券研究機構都會對公司的估值造成影響。因此，每個點都是提高公司估值值得深入思考的。

怎麼做？

一、外部環境分析

首先我們先回答一個問題，為什麼需要對外部的環境進行分析，以及應該關注哪些東西？企業所處的外部環境瞬息萬變，有可能你以前的產品在新一代的消費者消費習慣改變之後就不在流行，新的陸談行業限制性政策出台，你的產品就很可能被市場淘汰。你的競爭對手出現了新的更加有競爭力的產品，讓消費者更加關注競爭對手的產品。因此，我們需要關注外部環境的變化。包括行業規模及增速、宏觀政策、行業的供需關系、行業競爭格局、技術升級、消費者消費習慣、資本市場認可度、關鍵成功要素等。國家政策的支持力度決定著未來國家對該行業的投入力度，也一定程度影響著資本市場的認可程度。因此了解行業政策並分析可能造成的影響尤為重要。行業內的供需關系決定著是買方市場還是賣方市場，賣方市場則加大產品生產，買方市場則提高產品及服務品質。行業的競爭格局影響著公司的資源投入決策，對於一個幾乎壟斷的行業，行業增長有限。對於零散行業來說則很大程度預示著行業還處在充分競爭的成長期，未來的增長機會巨大。技術的升級很可能帶來橘運產品的更新換代，換來新的一輪增長空間，例如蘋果手機的出現，帶來了智能手機的崛起，如今的智能手機市場規模早已不可同日而語。行業規模決定著未來的天花板在哪裡，行業關鍵成功要素決定著行業壁壘如何。資本市場認可度決定著融資難度如何。競爭對手的預期，發展方向、資源能力的投放決定著對手可能採取的競爭策略，投在技術上表明是否可能存在技術的迭代升級？投在製造上說明是否可能准備低價傾銷？在廣告上說明准備搶占你的客戶？

二、內部資源能力分析

外部市場充滿著機會，但是企業不可能每個機會都能夠抓，這取決於企業內部擁有的資源能力。包括資金能力、技術圓悉梁儲備、市場、供應鏈、品牌、人才儲備等等。小米為什麼能夠干生態鏈，就是因為小米有品牌資源、市場渠道。小米在用戶心中有著極致性價比的品牌標簽，獲得用戶的信任，小米才能擴大自己品類。

三、管理層意願分析

企業做多大，還應該考慮管理層的意願。阿里巴巴要讓天下沒有難做的生意，因此他的市場是全世界。而市面上也不凡小而精的公司，我就喜歡每年保持現有的市場和利潤，每年也活得挺好，還省得做大麻煩多。因此在考慮企業的戰略時，管理層究竟是什麼想法也應該做充分的溝通。

四、戰略方向分析

基於外部的機會，內部的資源能力和管理層的意願，我們可對公司未來的業務領域進行選擇，就是我們選擇做什麼，不做什麼。我們的核心資源投入在市場、技術還是在供應鏈。公司的資源總是有限的，在對於外部環境大家都一致的情況下，如何讓自己的企業與眾不同，那就是做出自己的標簽。一個是產品的標簽，另外一個是區別於競爭對手的標簽。例如小米的性價比標簽，蘋果的貴但是產品好，漂亮。OV營銷很厲害，線下網點多，華為專攻技術，自研晶元，富士康專做製造代工，製造成本能夠做得很低，能夠做得很成功的企業都有自己獨特的標簽。

五、戰略描述

如何讓公司的戰略傳達到每位員工的心中，讓每一位員工知道。這時候需要確定企業的使命願景和價值觀體系。使命回答公司要做什麼，願景回答企業未來會做成什麼樣，價值觀決定公司的內部制度和文化。當企業內部的每一個員工都清楚的知道公司要做什麼的時候，才能發揮每一個人的長處。

六、 商業模式

回答了去哪裡的問題，接下來需要解決怎麼去的問題。我的企業如何創造並傳遞價值？我的產品和服務是什麼？我的營銷方式、供應鏈、盈利模式。我是靠賣產品賺錢還是靠服務？我的各個業務之間是什麼關系，是否能夠達成協同？例如小米的商業模式就是鐵人三項。硬體+軟體+互聯網。硬體的手機和IOT產品吸引用戶流量，有了小米的硬體自然必須用小米的軟體，用戶小米的軟體自然會用到小米的電影會員、雲會員等互聯網服務，鐵人三項之間形成緊密的聯系。

七、 發展策略

商業模式設計好了，我的發展策略是什麼？我是提高我的營銷效果？還是我推出更加有吸引力的產品，還是優化我的供應鏈，降低我的成本？我是自建還是並購進入新的市場？

八、 戰略保障

如何保障戰略的實施？我得定目標、定計劃、設定績效和考核機制。我的內部各個部門分工協作如何展開？當這些以條文的形式梳理出來，戰略才不是空中樓閣，才具備具體的可實施性和可操作性。其中在考慮明確的可觸達的戰略目標時應該考慮同行業競爭對手， 歷史 發展潛力，領導的要求和期待、銀行同期利率、行業的平均水平等因素。

不請自來，如有冒犯，敬請原諒，謝謝。

這個是一個很大的話題，一般來說企業的戰略在於如何在變化的內外部環境中找到企業的發展方向和目標，並合理利用企業的資源和能力來實現目標，這裡面有三個重點：

1、如何制定企業的願景和目標。 這是一個戰略定位的過程，而為了找到准確定位，企業會去至上而下的分析企業的外部環境，包括宏觀環境和行業環境，以及更加微觀的競爭環境，分析外部環境的機會和威脅，以找到企業當前所處的地位，制定企業發展的願景和目標，並考慮採用的發展策略，這裡面涉及到很多戰略管理工具，包括PESTEL，波特五力模型、SWOT分析、行業生命周期、價值鏈等等。

2、如何運用企業的資源去實現企業的願景和目標。 企業除了分析外部環境外，也要分析自身所具有的資源和能力，並且如何在不同的業務單元來配置這些資源和能力，以及如何最大化使用這些資源和能力來達成企業的戰略目標，企業只有充分認識自己，才能根據自己的優勢和劣勢來挖掘機會，扭轉或規避威脅，充分做好資源的優化配置，這裡面涉及到的管理工具，包括波士頓矩陣、通用矩陣、以及集團與子公司管理能力和機會矩陣，這些都是企業如何做好資源優化配置的工具。

3、採用哪些措施能確保資源的使用是有效的，能夠保證企業目標得以實現。 制定戰略目標以後，就要採取各種措施確保企業目標實現，這些措施包括如何選擇和調整企業的組織架構，面對市場上的機會和威脅，採用什麼樣發展策略，如何保證採取的各項舉措能夠落地實施，如何在實施過程中糾偏等等，藉助這些舉措和防止舉措偏離計劃的各項控制措施，才能確保企業往正確的方向前進。這裡面涉及到功能層面的具體舉措，如財務、人力、市場、銷售、IT等，會有適合不同功能的各種不同的管理工具 。

以上過程形成的一整套體系，即為企業的發展戰略，但實際上戰略屬於上層建築，企業初始發展階段談戰略，談願景，談文化，談價值觀都太過於務虛，企業發展的初始階段，一切以在合規合法基礎上的生存為第一要義，上面那些虛頭巴腦的東西，等企業活下來想進一步發展之後再考慮，否則就本末倒置了。

以上是個人的一點淺顯認知，希望能幫到您。

謝謝！

戰略是企業成功的重要環節，戰略不是企業成功的持續條件，但卻是成功的持續條件。

摩托羅拉手機業務2011年被谷歌收購，後賣給聯想集團；索尼正在虧損的邊緣掙扎；惠普要拆分了；福特 汽車 處境也非常艱難；柯達申請破產後銷聲匿跡；諾基亞手機也被收購了；微軟頭上的光環越來越少。

在研究這些企業衰敗的原因是什麼。發現其主要原因都是戰略問題：柯達戰略失誤沒跟上數碼時代；諾基亞戰略失誤沒跟上智能手機時代；微軟戰略失誤沒跟上移動互聯網時代。

當今 社會 ，很多企業把主要精力都放在了「戰術」上，卻不懂更重要的是「戰略」。因此，我們身邊總會出現這樣的情況：有機會成長壯大的企業卻沒有發展起來，甚至夭折了。本來很優秀的企業由於戰略失誤而導致衰敗。

有人認為戰略很重要，有人認為戰略很虛，不重要。這是不同的認知造成的。

戰略對企業能否成功是非沖重要的。對那些有志向，希望持續發展、做強做大的企業，正確的戰略指引是必不可少的。雖然戰略並不能代表成功，但一定是企業成功的必要條件。

希望能夠在5-10年持續發展的企業，相對經營較好的企業，都是需要戰略的。對那些衰敗的企業他們需要的是「收縮戰略」，不是「發展戰略」。

總之，戰略是企業成功的重要根基。由於 社會 的浮躁和重商主義，具有戰略思維的企業不是很多。大部分企業更在乎眼前的利益，反而難有長遠為用戶服務的意願，也很難研發真正用戶需求的產品，更難有創新的意識。也是中國企業不能長久與難於發展壯大的原因之一。

❺ 企業如何進行市場定位

轉載以下資料供參考

市場定位是由美國營銷學家艾·里斯和傑克特勞特在1972年提出的，其含義是指企業根據競爭者現有產品在市場上所處的位置，針對顧客對該類產品某些特徵或屬性的重視程度，為本企業產品塑造與眾不同的，給人印象鮮明的形象，並將這種形象生動地傳遞給顧客，從而使該產品在市場上確定適當的位置。

市場定位可以通過以下三大步驟來完成：
1)識別潛在競爭優勢
這一步驟的中心任務是要回答以下三個問題：
一是競爭對手產品定位如何?
二是目標市場上顧客慾望滿足程度如何以及確實還需要什麼?
三是針對競爭者的市場定位和潛在顧客的真正需要的利益要求企業應該及能夠做什麼?
要回答這三個問題，企業市場營銷人員必須通過一切調研手段，系統地設計、搜索、分析並報告有關上述問題的資料和研究結果。
通過回答上述三個問題，企業就可以從中把握和確定自己的潛在競爭優勢在哪裡。
2)核心競爭優勢定位
競爭優勢表明企業能夠勝過競爭對手的能力。這種能力既可以是現有的，也可以是潛在的。選擇競爭優勢實際上就是一個企業與競爭者各方面實力相比較的過程。比較的指標應是一個完整的體系，只有這樣，才能准確地選擇相對競爭優勢。通常的方法是分析、比較企業與競爭者在經營管理、技術開發、采購、生產、市場營銷、財務和產品等七個方面究竟哪些是強項，哪些是弱項。藉此選出最適合本企業的優勢項目，以初步確定企業在目標市場上所處的位置。
3)戰略制定
這一步驟的主要任務是企業要通過一系列的宣傳促銷活動，將其獨特的競爭優勢准確傳播給潛在顧客，並在顧客心目中留下深刻印象。
首先應使目標顧客了解、知道、熟悉、認同、喜歡和偏愛本企業的市場定位，在顧客心目中建立與該定位相一致的形象。
其次，企業通過各種努力強化目標顧客形象，保持目標顧客的了解，穩定目標顧客的態度和加深目標顧客的感情來鞏固與市場相一致的形象。
最後，企業應注意目標顧客對其市場定位理解出現的偏差或由於企業市場定位宣傳上的失誤而造成的目標顧客模糊、混亂和誤會，及時糾正與市場定位不一致的形象。企業的產品在市場上定位即使很恰當，但在下列情況下，還應考慮重新定位：
(1)競爭者推出的新產品定位於本企業產品附近，侵佔了本企業產品的部分市場，使本企業產品的市場佔有率下降。
(2)消費者的需求或偏好發生了變化，使本企業產品銷售量驟減。
重新定位是指企業為已在某市場銷售的產品重新確定某種形象，以改變消費者原有的認識，爭取有利的市場地位的活動。如某日化廠生產嬰兒洗發劑，以強調該洗發劑不刺激眼睛來吸引有嬰兒的家庭。但隨著出生率的下降，銷售量減少。為了增加銷售，該企業將產品重新定位，強調使用該洗發劑能使頭發松軟有光澤，以吸引更多、更廣泛的購買者。重新定位對於企業適應市場環境、調整市場營銷戰略是必不可少的，可以視為企業的戰略轉移。重新定位可能導致產品的名稱、價格、包裝和品牌的更改，也可能導致產品用途和功能上的變動，企業必須考慮定位轉移的成本和新定位的收益問題。

❻ 那位大哥能指點一下小弟，不勝感激。答的好100分！

寫一個計劃 盡量的往領導心裡寫 領導想怎麼弄 你肢運肢就悄游那樣寫 最後他一定會採取你的計劃 那你可就歷世光榮了 要和他多交流 才能知道他想的什麼

❼ 怎樣研究企業發展戰略

怎樣研究企業發展戰略

怎樣研究企業發展戰略，相信每個人開公司都想要發展得更好，一個企業想要發展是離不開好的戰略的，戰略是有很多的，但是要適合自己的企業才是好的戰略，下面我為大家分享怎樣研究企業發展戰略，一起來了解一下吧。

怎樣研究企業發展戰略1

一、圍繞「一個中心」

圍繞「一個中心」，指的是圍繞「發展」這個中心。

企業發展戰略不同於企業其它戰略，比如不同於企業競爭戰略或企業營銷戰略。企業競爭戰略的著眼點是競爭，企業營銷戰略的著眼點是營銷，而企業發展戰略的著眼點是發展。發展性是企業發展戰略區別於企業其它戰略的顯著特徵，如果不體現怎樣發展，埋畝轎那麼這個戰略就不能被稱為「企業發展戰略」；如果不把發展作為整個研究工作的中心，那麼就不可能研究好企業發展戰略。

關於什麼是「發展」，經濟學家已經作過精闢闡述，說「發展」是質變。經濟發展是經濟質變，企業發展是企業質變。例如，企業的功能變化、技術變化、產品變化、營銷變化、管理變化、體制變化、機制變化、文化變化等都屬於企業耐老質變的范疇。企業發展戰略是對企業怎樣變的謀略，不是對企業怎樣乾的謀略。研究企業發展，就是研究企業發展的內容、方向、目標、步驟、措施。不少企業在研究企業發展戰略的時候，不是研究怎樣變，而是研究怎樣干。他們往往抱定原來的經營管理或技術產品框架，只是研究怎樣在這些框架內幹得更好一點，這樣就不會研究出一個好的企業發展戰略來。事隨境遷。企業的內部條件與外部環境都在迅速地變化，如果研究出來的東西不能很好地適應這些變化，怎能指望它指導企業發展呢？

「發展」與「創新」是相輔相成的兩個概念。「發展」是針對客體而言的，「創新」是針對主體而言的。發展離不開創新，創新為的是發展。既然「發展」與「創新」具有這種內在聯系，那麼也可以把企業發展戰略理解為對企業創新的謀略。因為企業發展戰略是對企業創新的謀略，所以研究企業發展戰略必須全面研究企業創新問題，要是不把企業創新問題作為研究的中心，那麼研究結果就不會是一個好的企業發展戰略。

二、堅持「兩個面向」

堅持「兩個面向」，指的是堅持面向企業發展的整體性問題，面向企業發展的長期性問題。

要面向企業發展的整體性問題。從空間角度看，涉及企業發展的問題太多了。任何一個企業的問題都像一棵樹：在地面之上，我們能看到樹干、樹杈、樹枝、樹葉；在地面之下，還有看不到的樹種和樹根。研究企業發展戰略，應該面向企業這棵大樹，也就是說要研究企業這棵大樹怎樣發展，不要只研究它的局部怎樣發展，更不要只研究它的幾個樹枝或樹葉怎樣發展。不少企業在研究發展戰略的時候，往往不看或看不到自己的這棵大樹，只是研究其中的一部分問題，甚至只是研究其中的一小部分問題，這么研究的結果，自然不會是一個好的發展戰略。千萬別認為在研究企業發展戰略時摸象的盲人很少，實際上這種盲人太多了。

要面向企業發展的長期性問題。從時間角度看，涉及企業發展的問題也很多：有當前發展面臨的問題，有短期發展面臨的問題，有中期發展面臨的問題，也有長期發展面臨的問題。所謂「長期」並不是五年、十年以後，而是從現在到未來五年、十年這段時間。發展戰略指導的不是企業當前怎樣發展，也不是企業短期怎樣發展，而是從現在到未來五年、十年怎樣發展。因此，研究企業發展戰略的時候，應該像拓展自己的空間視野一樣拓展自己的時間視野，要放眼未來。某些未來要成的事應該提前做准備，某些當前要做的事不能給未來設置障礙。研究企業發展戰略的目的是追求企業最大彎肆利益，為此需要瞻前顧後，統籌兼顧當時利益與未來利益。當時利益+未來利益=整時利益。企業要像關心自己的整體利益一樣關心自己的整時利益；不要只顧當時利益，不顧未來利益，因為未來利益也屬於自己。不少企業研究發展戰略往往時間視野太短，只關心當時及短期怎樣贏利，不關心中期、長期怎樣贏利，這樣就不可能把使企業利益最大化的發展戰略研究出來。

三、突出「一個重點」

突出「一個重點」，指的是把影響企業整體與長期發展的基本問題當作研究重點。

大樹既帶有空間屬性，也帶有時間屬性：從空間屬性看，那棵樹的部分之和等於那棵樹；從時間屬性看，那棵樹的樹葉是從樹枝上逐漸長出來的，樹枝是從樹杈上長出來的，樹杈是從樹幹上逐漸長出來的，樹干是從樹種上逐漸長出來的。樹種對整棵大樹而言更帶有基本性，它的存在決定大樹的干、杈、枝、葉，也決定大樹的當前與未來。相對與樹枝、樹葉，樹干、樹杈帶有一定的基本性。樹干、樹杈正了，樹枝、樹葉會跟著正；樹干、樹杈歪了，樹枝、樹葉會跟著歪；樹干、樹杈活了，樹枝、樹葉會跟著活；樹干、樹杈死了，樹枝、樹葉會跟著死。因此，要想種好一棵樹，就要在樹種、樹干、樹杈上下功夫，尤其要在樹種上下功夫。

研究企業發展戰略也要在基本點上下功夫，在類似於樹種、樹干問題上下功夫，尤其要在類似於樹種問題上下功夫，要把影響企業整體與長期發展的基本問題當作重點。千萬不要事無巨細、本末不分地研究企業發展中的全部問題，因為即使是天才也不可能在較短時間內把這些問題搞清楚；再說也沒有必要這么研究，因為基本決策是綱，綱舉自然目張。

為了在基本點上下功夫，首先要善於把握基本點。人們有一個習慣，就是喜歡研究枝葉性或具體性問題，因為這種問題顯而易見；不喜歡研究基本性問題，因為老的基本性問題早就熟視無睹，新的基本性問題更加難以發現。雖然尋找基本點比較困難，但是在研究企業發展戰略時也要努力把它捉住。為了研究出一個好的企業發展戰略來，有關人員要敢於向自己的基本點把握能力挑戰。

把影響企業整體與長期發展的基本問題當作研究重點，為的是把指導企業發展的基本決策搞得好上加好。基本決策搞好了，具體工作就容易開展；基本決策搞錯了，具體工作就難以開展，即使開展起來也不會給企業帶來多大利益，甚至會給企業帶來重大損失。企業的整體、整時利益與基本決策緊密相關，為了爭取企業最大利益，應該讓基本決策放光彩。

四、發揮「一種能力」

發揮「一種能力」，指的是發揮謀劃能力。

企業發展戰略像任何戰略一樣都是謀劃的產物。謀劃是什麼？謀劃不是生搬先進理論，不是硬套先進經驗，不是照抄上級指示，不是拼湊常規思路，而是從實際出發尋找並提出高明的解決辦法。研究企業發展戰略，就是針對企業整體與長期發展的基本問題，尋找並提出高明的解決辦法。

高明的解決辦法應該是新穎、先進、實際、奇特、簡單的解決辦法。解決企業整體與長期發展基本問題的辦法要新穎，要突破原來的舊框框，否則就不是企業發展戰略，就不可能指導企業發展。解決企業整體與長期發展基本問題的辦法要先進，提出的發展內容、發展方向、發展目標、發展步驟、發展措施都要先進，要爭取走在其他企業前面，否則就擺脫不了被動局面。解決企業整體與長期發展基本問題的辦法要實際，要有可行性，要經過努力能夠做到，否則那套先進的辦法就會落空。解決企業整體與長期發展基本問題的辦法要奇特，要打破常規，否則就不可能大幅度降低發展成本、提高發展速度。解決企業整體與長期發展基本問題的辦法要簡單，要容易理解、容易記憶、容易傳播、容易操作，否則就發揮不了多大作用。

謀劃靠什麼？靠智慧。智慧是對各種資源的靈活利用，是對各種知識的靈活應用，是對各種信息的靈活使用，是對各種變化的靈活反應。企業領導為了研究好企業發展戰略，就要發揮自己的智慧，集中集體的智慧，收集員工的智慧，借用外腦的智慧。

不少企業研究發展戰略不是在發揮謀劃能力，而是在發揮寫作能力。領導人往往把研究企業發展戰略的任務推給秘書，卻不知秘書的特長是匯總整理企業發展戰略而不是研究提出企業發展戰略。企業發展戰略應該由領導集體研究提出，或者是在領導主持下由戰略管理部門研究提出。企業領導如果把研究發展戰略的任務推給秘書，結果只能是做一番文字游戲，這樣的企業發展戰略不會有多大用處。

怎樣研究企業發展戰略2

被定位企業發展最大的瓶頸

被定位的產生

何為被定位？被定位就是市場，就是消費者根據某一品牌的廣告表現和市場表現，形成的對該品牌的馬馬虎虎的認識和理解，並在此基礎上給予該品牌做出的市場定位。或者說是來自市場，來自社會、來自億萬消費者對某一品牌帶有負面因素的市場定位。

被定位的品牌有一個明顯的特徵，這個特徵就是，凡是在品牌資產中除了具有知名度這個不具實際品牌價值品牌資產外，有價值的品牌認知度、美譽度都不具備都談不上。不但如此這種只具備知名度的，被定位的所謂品牌，有的往往還傳遞出的是一種低檔或二流的.品牌信息。

被定位的危害

市場營銷發展到今天，被定位恐怕已然是企業發展的最大瓶頸。一旦一個品牌被定位，那麼，這個品牌的廣告和傳播力度越大，就越鞏固了市場、社會和億萬消費者對該品牌的負面定位，就越會把這個被定位的品牌在瓶頸中定的越死。

由於長時間來在品牌的建設中，品牌定位普遍現象是形式主義式的定位，這種形式主義的定位，不是品牌的定位點沒找准，就是廣告表達不清，或產品的市場表現有問題。當這種開此就存在形式主義的瞎定位的品牌定位，他的廣告打的越猛、越響，傳播力度越大時，長期看這種被定為的品牌受的傷害就越大。這種被定為一旦形成，這個品牌就等於預先為自己設置了一個瓶頸，幾年後瓶頸就在那等著他。品牌一旦鑽進這個瓶頸，一旦被瓶頸束縛要想突破幾無可能。

被定位的現象在我們的市場中不勝枚舉，比較典型比較有代表性的有李寧、納愛斯系列、隆力奇系列、吉利汽車等等。而在這幾個品牌中納愛斯和吉利汽車還明顯傳遞著低檔二流的品牌信息。

盡管吉利老總李書福不久前信心滿滿的說「別的企業我不敢代表，但我可以有信心地說，3-5年吉利汽車，一定可以給大家帶來驚喜，將來肯定不會亞於同檔次的日韓汽車」。但從帝豪汽車滿不錯的整體形象看，人們仍然對它避而遠之，這其中的主要原因就是吉利汽車被市場，被消費者定位為低檔窮酸。吉利人一不懂車，二不懂人的心理，因此說吉利的路遠不像李書福描繪的那般輕松。

如何擺脫被定位

擺脫被定為是難的。因為當某一品牌一旦被定位後，就意味著人們和社會對該品牌形成了觀念。品牌商們知道嗎，觀念是難擺脫，難改變的。因此，你若繼續在被定位的品牌上投入時間、精力和資金，莫不如順從市場，順從被定位。莫不如用這些寶貴的時間、精力和資金另起爐灶從頭再來。

只要你具備相應的實力，只要你有壯士斷腕的勇氣和挑戰精神，另起爐灶從頭再來並非難事。另起爐灶從頭再來或壯士斷腕不是舍棄原有被定位的品牌，而是仍讓其生存在已有的被定為的市場上。讓其為另起爐灶從頭再來的新品牌積蓄力量出點力。

被定位是痛苦的，活在瓶頸中是痛苦的，壯士斷腕也是痛苦的，然而只要你有所創新，在有所創新的基礎上找准人的需求點，即找准品牌定位，在准確品牌定位的基礎上做一個三高組合，即高品質、高價格、高聲譽。那麼，壯士斷腕另起爐灶從頭再來就大有希望大有前途。否則就只能長期活在瓶頸中。