肯德基市場投資市場調查

Ⅰ 肯德基是如何進行市場細分和市場定位的

肯德基市場定位戰略分析
肯德基於1987 年11 月12 日在中國北京前門開設第一家快餐店，是第一家進入中國內地的西式快餐連鎖集團。歷經6年的摸索，至1992 年全國餐廳總數為10 家。1996 年6 月25日，肯德基中國第100 家店在北京安貞橋成立，這是一個里程碑，標志著肯德基在中國的發展進入到一個新的階段。從2002年每月9 家連鎖店開張的速度到2003 年每月25 家連鎖店開張，速度越來越快。截止2004 年12 月14 日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業，肯德基在中國已達到了1200 家。至此，肯德基在中國的開店數達到了老對手麥當勞的兩倍。從北京前門第一家店開始，到三亞的1200 家店，肯德基用了17 年時間；在1997～2004 年的黃金發展期，肯德基從216 家速增至1200 家，年均新增店140 家以上，年均增長速度高達70％。
1.找位———確定目標顧客。「家」在中國人心目中有特殊的意義。肯德基以家庭成員為主要目標消費者，推廣的重點是較容易接受外來文化和新鮮事物的青少年，一切食品、服務和環
境都是有針對性地設計。通過青年人比較喜歡西式快餐輕快的就餐氣氛，以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。肯德基也在兒童顧客上花費大量的精力，店內專門辟有兒童就餐區，作為兒童慶祝生日的區域，布置了迎合兒童喜好的多彩裝飾，節假日還備有玩具作為禮品，希望通過小孩帶動整個家庭成員到店中接受溫馨的服務。
2. 選位———確定市場定位點。肯德基於2005 年在中國展開了「新快餐運動」的本土品牌活化運動。「新快餐運動」是肯德基針對中國消費者打造，目的是為了更加符合消費者的健康生
活需求，樹立營養健康的新形象。「新快餐」可以概括為：美味安全、高質快捷；營養均衡、健康生活；立足中國、創新無限。保留了「傳統洋快餐」的優點：順應現代人的生活節奏，提供快速便捷的餐飲，採用工業化、標准化生產，產品質量統一穩定，又與「傳統洋快餐」有著顯著的不同點。
3.到位———實現定位戰略。以滿意為中心的顧客價值鏈管理。盡管維系和鞏固品牌對肯德基而言無比重要，肯德基仍舊認為品牌資產源自於顧客資產，除了大量的傳播之外必須從顧客接觸的每一點精心呵護，只有提高顧客的滿意程度才有可能打造強勢品牌，立於不敗之地。
（1）家庭化的目標市場。肯德基以回頭率劃分消費者，重度消費者是指一個星期來一次，中度消費者是指大約一個月來一次，輕度消費者是指半年來一次。據調查肯德基的重度消費者目前已經佔了30％～40％，這構成了肯德基主要的目標市場。
目標市場 關鍵影響因素 期望行動
以青少年為主的家 輕快的就餐氣氛 以此影響其他年齡
庭成員 層家庭成員的光臨

兒童 溫馨與玩樂 培養小孩子從小吃快餐的習慣

（2）「烹雞專家」的定位。肯德基和麥當勞在定位上存在很大的差異，麥當勞以牛肉為較為適合歐美人，肯德基以雞肉為主更適合於亞洲人，口味的差異性在很大程度上使麥當勞處於不利的競爭位置。近年來，麥當勞強力推出與肯德基類似的「麥辣雞」、「雞腿漢堡」正是基於此，肯德基60 年烹雞經驗無法在短期復制，其「烹雞專家」的形象更無從模仿。
（3）顧客為中心的營銷。對於肯德基而言，營銷意味著創新。永遠不滿足於目前的成功，不斷以巨大的投入去尋找中國人快餐的解決方案。

Ⅱ 分銷渠道案例分析_典型的分銷渠道案例

隨著市場競爭的加劇,分銷渠道已經成為決定企業市場競爭最重要的因素,誰能建立高效率的分銷網路,誰就能贏取競爭優勢,在新世紀的營銷實踐中立於不敗之地。以下是我為大家整理的關於分銷渠道案例，給大家作為參考，歡迎閱讀!

分銷渠道案例篇1：肯德基二度進軍香港
一、進軍「東方之珠」

1973年，赫赫有名的肯德基公司躊躇滿志，大搖大擺地踏上了香港這個彈丸小島。

在一次記者招待會上，肯德基公司主席誇下海口：要在香港開設50至60家分店。

這並非是信口雌黃。這種由賀蘭迪斯上校在1939年以含有11種草本植物和香料的秘方首次製成的肯德基家鄉雞，由於工藝獨特，香酥爽口，備受世界各地消費者的喜愛。到70年代，肯德基在世界各地區有快餐店數千家，形成了一個龐大的快餐店連鎖網。於是，它又把目光瞄準了香港這顆「東方之珠」。

1973年6月，第一家家鄉雞在美孚新村開業，其它分後亦很快接連開業。到1974年，數目已達到11家。

在肯德基家鄉雞店中，除了炸雞之外，還供應其它雜類食品，包括菜絲沙拉、馬鈴薯條、麵包，以及各種飲料。雞分5件裝、10件裝、15件裝和20件裝出售。此外還有套餐，例如售價6.5元的套餐，包括2件雞、馬鈴薯條和麵包。

肯德基家鄉雞首次在香港推出時，配合了聲勢浩大的宣傳攻勢。電視廣告迅速引起了消費者的注意。電視和報刊、印刷品的主題，都採用了家鄉雞世界性的宣傳口號：「好味到舔手指」。

聲勢浩大的宣傳攻勢，加上獨特的烹調方法和配方市場營銷案例分析，使得顧客們都樂於一嘗，而且在家鄉雞進入香港以前，香港人很少品嘗過所謂的美式快餐。雖然大家樂和美心快餐店均早於家鄉雞開業，但當時規模較小，未形成連鎖店，不是肯德基的競爭對手。看來肯德基在香港前景光明。

二、慘遭「滑鐵盧」

肯德基在香港並沒有風光多久。

1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停業，只剩4家堅持營業。到1975年2月，首批進入香港的肯德基全軍覆沒，全部關門停業。雖然家鄉雞公司的董事宣稱，這是由於租金上困難而歇業的，

但其失敗已成定局。失敗原因也明顯，它不僅是租金問題，而且主要是沒吸引住顧客。

當時的香港評論家曾大肆討論此事，最後認為導致肯德基全盤停業原因，是雞的味道和宣傳服務上出了問題。

為了適應香港人的口味，家鄉快餐店採用了本地產的土雞品種，但卻仍採用以前的喂養方式，即用魚肉飼養。這樣，便破壞了中國雞特有的口味，甚是令香港人失望。

在廣告上，家鄉雞採用了「好味到舔手指」的廣告詞，這在觀念上也很難被香港居民所接受。而且，當時的香港人認為家鄉雞價格太昂貴，因而抑制了需求量。

在服務上，家鄉雞採用了美國式服務，在歐美的快餐店一般是外店，駕車到快餐店，買了食物回家吃。因此，店內通常不設座位。而香港的情況則不同，人們在買的地方進餐，通常是一群人或三三兩兩買了食品後坐在店內邊吃邊聊。家鄉雞不設座位的做法市場營銷案例分析，等於是趕走了一批有機會成為顧客的人。因此，家鄉雞雖然廣告規模較大，吸引了許多人前往嘗試，但是回頭客就不多了。

家鄉雞首次進入香港的失敗，敗在未對香港的環境文化作深入的了解。正如英國市場營銷專家史狄爾先生的評價：「當年家鄉雞進入香港市場，是採用與美國一樣的方式。然而，當地的情況，要求它必須修改全球性的戰略來適應當地的需求市場營銷案例分析，產品的用

途和對產品的接受，受到當地的風土人情影響，食物和飲品類產品的選擇亦取決於這一點。當年的雞類產品不能滿足香港人的需求，宣傳的概念亦不適當。」

肯德基是大搖大擺地走進香港，又灰溜溜地離去。

三、卷上重來

一轉眼8年過去了。

1985年，肯德基在馬來西亞、新加坡、泰國和菲律賓已投資成功。這時，他們准備再度進軍香港。

這次，家鄉雞重新進入香港，是由太古集團一家附屬機構取得香港特許經營權，條件是不可分包合約，10年合約期滿時可重新續約。特許經營協議內容包括購買特許的裝置、食具和向家鄉雞特許供應商購買烹呼叫香料。

首家新一代的家鄉雞店耗資300萬元，於1985年9月在佐教道開業，第二家於1986年在銅鑼灣開業。

在1985年的時候，當時的香港快餐業已發生了許多新的變化，可以分成三大類——漢堡包，占據了整個快餐店市場的2成份額。長期以來，最大的市場是本地食品類，市場佔有率接近7成。肯德基家鄉雞是新一類——「雞專家」。

因此，隨著競爭對手的增多，肯德基要想重新占據市場已比較困難。開業以前，公司的營銷部門就進行了市場調查和預測，結果表現為前景樂觀。

這一次肯德基開拓市場更為謹慎，在營銷策略上按香港的情況進行了適當的變更。

首先，家鄉雞店進行了市場細分，明確了目標市場。新的家鄉雞店和舊的不同，現在它是一家高階「食堂」快餐廳，介於鋪著白布的高階餐廳與自助快餐店之間。顧客物件介於16至39歲之間，主要是年輕的一群，包括寫字樓職員和年輕的行政人員。

其次，在食品專案上，家鄉雞店進行一些革新。品種上，以雞為主，有雞件、雞組合裝、雜項甜品和飲品。雜項食品包括薯條、沙拉和玉米。所有雞都是以賀蘭迪斯上校的配方烹調，大多數原料和雞都從美國進口。食品是新鮮烹制的。炸雞若在45分鍾仍未售出便不會再售，以保證所有雞件都是新鮮的。

在價格上，公司將家鄉雞以較高的議價出售，而其它雜項商品如薯條、沙拉和玉米等以較低的競爭價格出售。這是因為，如果家鄉雞價格太低，香港人會把它看成是一種低檔快餐食品。而其它雜項食品以低價格出售，則是因為家鄉雞分店周圍有許多出售同類食品的快餐店與之競爭，降低雜項食品價格，能在競爭中取得一定的優勢。

在廣告上，家鄉***1973年的廣告口號「好味到舔手指」改為「甘香鮮美好口味」。在地鐵車站和報紙、雜志上都能看到新的廣告詞。很明顯，新的廣告詞已帶有濃厚的港味，因而很容易為香港人接受。

家鄉雞店第二次在香港登陸時，公司認為主攻方向是調整市場策略，以適應香港人的社會心理和需求。因而廣告並不作為主攻方向。如：佐敦道分店一時頗為低調，只在店外拉了橫幅和豎了一塊廣告牌。宣傳方面也是採取低調的手法，只集中在店內和店外周圍推廣，廣告宣傳亦於開業數月後停止了。

四、香港終於接受了它

家鄉雞店重新開業後數月，公司進行了一次調查。調查者選擇了知道有肯德基家鄉雞店的人為調查物件，詢問他們對家鄉雞的印象，以及肯德基與其它快餐店相比，有何不及的地方。64%嘗試過家鄉雞的被訪問者認為菜式的選擇有限，21%的人認為食品價錢太貴，其它則覺得店鋪位置不方便，大多數92%的補充訪問者都知道香港以前有過家鄉雞店。但同時也有71%的人表示將會在日後再次光顧家鄉雞店。

公司的營銷人員對此次調查作出的結論是：1973年公司在香港的失敗仍然嚴重影響著消費者對家鄉雞的看法，但隨著時間的流逝以及家鄉雞影響的擴大，消費者的這種印象會逐漸淡化。

家鄉雞連鎖店針對調查結果，對營銷策略又進行了一些改變，如增開新店時，盡量開設在人流較大的地方，以方便顧客，同時擴大營業面積，改變消費者擁護的狀況，以及增加菜的種類等。

家鄉雞的營銷策略的調整收到了良好的成效。香港成了肯德基的一個市場，分店數目占肯德基在世界各地總店數的1/10強，肯德基也成為與麥當勞、漢堡包和必勝客薄餅並立的香港四大快餐食品之一。

肯德基終於被香港人接受了。

評點：

任何一個跨國集團在進行異域擴張時，都不能漠視當地的文化背景，應該有所借鑒，有所結合。肯德基的第一次進軍之所以會失利，就是因為置香港本土文化的特點於不顧。

企業的領導者在進行營銷方面的決策時，應牢記一條，那就是只能以顧客為導向，失去了顧客的支援與認同，任何決定都只能以失敗而告終。這正是營銷與推銷的區別所在：前者應強調生產能夠滿足消費者需求的產品，而後者只是將自己生產的產品賣出去。

「他山之石，可以攻玉」肯德基的案例，或許會給國內的商家一點啟示。
分銷渠道案例篇2：大寶、強生分銷渠道案例分析
一 大寶在其渠道管理中存在哪些問題?並分析導致這些問題的原因。

答：1 .渠道管理力度薄弱，代理商銷售方式不同。

原因是：大寶採取的區域代理經銷制由代理商買斷產品，在各自的區域內推廣市場進行銷售配送，使大寶對代理商的控制能力大幅降低。

2 .各個代理商的銷售價格混亂，促銷方式各不相同。

原因是：大寶沒有對代理商做出任何控制，使得其銷售方式和價格是自由的，而且代理商根據夏以及客戶的進貨額和進貨品項多少自行確定價格，並有權制定各種促銷搭贈政策。

3 .水平沖突，同一區域各個代理商互相影響。

原因是：公司並沒有明確的代理區域，對代理條件也沒有限制，使得代理商之間相互競爭相互影響，造成惡性迴圈。

4 .內部管理和物流配送成本居高不下。

原因是：大寶市場渠道開發過快，出現了庫存高，在製品儲備高，生產周期長，不能及時交貨，尤其是對其銷售分公司的產品庫存及資金不能有效控制。

二強生採用何種供應鏈模式?此模式有何種特點?強生採用此種供應鏈模式給他帶來哪些優勢?

答：推拉式。

特點：

1.在供應鏈的前半部分，實行生產推動式，根據歷史銷售資料及銷售商的銷售計劃對產品需求進行預測，採取大批量生產和采購，通常生產出通用品或半成品，不僅實現規模經濟，而且工廠由於沒有成品庫存，降低了庫存成本，實現成本最小化;

2.在供應鏈的後半部分，實行需求拉動式，配送中心依據不同訂單將半成品快速加工為成品，及時滿足客戶需求，市場反應速度快，對市場變化應對能力強，客戶滿意度高;

3.採用延遲策略，盡量使推拉式的分界點接近最終消費者，資訊傳遞速度快且更准確;

優勢：

1. 強生依據各地銷售商上報的銷售計劃確定生產計劃，取得大規模采購、生產和運輸的優勢，降低了生產成本;

2 .採取延遲策略，產品一下線就按各區域銷售計劃交給第三方物流—新科安達有限公司，到達各區域分發中心，使強生公司實現了「零庫存」;

代理商依據下一級經銷商的訂貨量向強生公司發出訂單並支付貨款，憑借強生開具的提單直接到分發中心提貨，不僅使強生及時收到貨款，減少資金佔用，又能使其對市場變化做出快速反應，使產品在最短的時間內進入市場區域，，及時滿足客戶需求，提高客戶滿意度;

3.產品的配送由第三方物流公司承擔，有利於強生降低經營風險，將有限的人力、財力集中於核心業務。強生對代理商進行嚴格的管理，出貨價同一依據出貨量確定，盡管代理商有一定的折扣決定權，但價格基本相同;

4 .第三方物流公司及時將出貨情況反饋給強生，使其能夠對市場進行有力的掌控和控制;同時，由於配送體系的發達，代理商不用投資囤貨，降低了強生代理商的投資風險，並有利於強生規范市場運作;

5 .代理商不直接面對終消費者，只面對區域內的經銷商，市場層次清楚;

有利於強生公司劃分明確的市場區域范圍，進行市場開發，有利於供應鏈中各個級別間建立明確的關系，相互信任，進而有利於實行現款現結，降低風險，加快資金流動速度;

有利於避免同一區域串貨現象的發生;

三 結合案例談談分銷渠道管理對供應鏈管理的重要性。

答：分銷渠道使供應鏈中的重要一環，在供應鏈中，上游製造商製造的產品必須通過分銷渠道實現所有權的轉移，滿足市場的需求。有好的產品並不一定能保證擁有市場，它還要有強大的分銷渠道的支援。因此，渠道競爭是供應商之間一種重要的競爭手段，誰擁有渠道，誰就擁有市場。分銷渠道在供應鏈中有重要的作用，如下：

1 提高交易效率，減少交易成本

經銷商最直接和最主要的作用就是將產品從製造商那集中起來，再根據客戶的具體要求將其進行重新包裝組合和分配的過程。一般來說，上產商缺乏進行直接營銷所需的能力和資源，這就是中間商存在的價值和原因所在。即使是那些有能力建立自己的市場覆蓋率。

因此，分銷商的存在往往能夠較少分銷渠道的交易成本。而在我們的案例中打包採取的區域代理經銷制，有代理商買斷產品，但公司並沒有明確的代理區域，這使得不同的代理商也會進行交易，而且代理商還會通過賣給其他商家的方式來賺取利潤，一定程度上增加了交易的次數，大大增加了交易成本。

而強生對區域代理商的制約滾利核對市場銷售完善的物流配送大大減少了這一交易次數。強生的配送體系相當發達，經銷商憑借強生開具的提單就可以從強生設在北京的分發中心處提貨，並直接降火派送到各個經銷商處。。

2 收集和反饋市場資訊

在產品的流通過程中，經銷商對生產企業而言是機器重要的資訊來源。經銷商最接近市場可以和終端客戶保持經常的聯絡，獲取各種有關客戶，市場和競爭者的資訊，通過收集整理兵法虧給生產商。同時，許多經銷商也銷售競爭廠商的產品，有助於他們了解客戶對各種產品的真實反映。

案例中強生的物流配送完全外包給第三方物流公司，每年各地銷售上會向強生匯報每一年的銷售計劃，他直接按銷售計劃數量進入物流公司相應的區域分發中心，使產品在最短時間內進入市場區域，使強生的市場掌握和控制非常有力。

3 緩解資金壓力

分銷渠道的另一個重要作用就是實現了資金在渠道中的流動，這可以環節上纏上在資金上的壓力。在產品流通中，由於中間商的存在，提供了多種多樣，靈活方便的付款方式。同時，通過分銷渠道成員自己的實力和信用進行融資，擴大了產品流通過程所需要的資金來源，似的渠道的資金雄厚，便於更廣泛的推銷產品。

案例中強生對於下一季的經銷商包括較大的超市，都是現款現結，盡管強生對代理商還有一定折扣決定權，但同一個區域的出貨價今本上都是同一根據出貨量來確定。

4 分銷網路為買賣雙方搜尋市場資源提供便利，

在市場環境中，雙方試圖滿足自己的消費需求，而買房則像預測並抓住這些需求資訊。如果一雙「搜尋」過程能成功進行，需求資訊能實施高校流動，那麼買賣雙方都是有力的，分校網路中的中間商分別按不同的行業組織，並向各自市場提供相關資訊，從而為買賣雙方提供便利並降低供應中相關成本，如銷售成本，運輸成本，訂單處理成本，使用者服務成本的。分銷系統作為供應鏈的一個重要組成部分，通過物流服務資訊溝通來促進鏈上良性迴圈，實現系統高效運轉，以製造商為中心的管理分銷系統將發生根本性轉變。分銷系統使得製造商和渠道成員從著眼與眼前利潤擴充套件包含遠期發展的戰略利益。

案例中，大寶銷售渠道漫天撒網，是內部管理，物流配送成本居高不下，事實上，大包一度由於開發過快，出現了庫存高，在製品儲備高，生產周期長，不能及時交貨，尤其是對異地銷售分公司的產品庫存及資金不能有效控制，而強生是根據下一集經銷商的訂貨量進行生產，並有相應的分發中心來派送，他的外包物流公司還能及時將出貨情況及時反饋給強生是強生的市場掌握力和控制力大大增強。
分銷渠道案例篇3：高露潔持續發展之道
高露潔公司是美國一家生產經營洗滌品、牙膏、化妝品的跨國公司。據1995年統計數字，當年該公司銷售額為83.6億美元，純利2.9億美元，擁有資產69.6億美元，居美國最大500家工業公司的第77位。今天它占據世界口腔護理品總銷量的近50%。

高露潔公司是以經營牙膏為主的企業。創業的頭幾年，盡管其產品質量不錯，但銷量總上不去，因此業績平平。公司的決策者為了本企業的生存和發展絞盡腦汁，但一直想不出一種有效辦法。後來老闆橫下決心，公開征注良策。他在媒介上登出告示：「誰若能想出使高露潔牙膏銷路激增的創意，即贈送10萬美元獎金。」

10萬美元的獎金是充滿誘惑力的，來自世界各地的應征者數以萬計。這些應征「創意」中有不少是很有見地的，但高露潔公司決策者僅選中一個。他的創意只有兩行字，很簡單，只要把高露潔牙膏的管口放大50%，那麼消費者每天在匆忙中所擠出的牙膏，自然會多出一半，牙膏的銷路因而會激增。高露潔公司按照該創意辦了以後，果然銷量急速上升。直至今天，高露潔牙膏的管口仍保持這一「創意」。 高露潔公司能夠持續地發展，與它堅持產品質量和衛生有很大關系。高露潔的生產車間密布如蛛網的管道，各種大大小小的貯存器都是圓弧狀的，光可鑒人的地面沒有一個接縫。這種圓弧狀設計，無接縫的地面，是為了不讓粉塵原料有藏身之處，以保證高露潔的產品衛生和質量，從而保證消費者在使用產品時，不會造成任何人身的傷害和損失。而這些又是高露潔GMP作業制度的一環。所謂GMP，就是良好的生產作業制度，它對生產過程中有關人員、材料、建築、裝置、儀器、程式、安全、品質衛生、清潔、記錄和培訓等都有具體要求和規范。實現GMP目標。就必須做好避免污染，保證產品品質和安全可靠等方面的工作。高露潔的生產作業制度不只是寫在紙上的制度，每年總部要對高露潔遍布世界的生產基地分等級，從11個方面對生產環節中的250項進行嚴格GMP制度稽核。

據了解，GMP為美國最先用於葯物生產的質量管理標准，是作為 *** 對葯物質量控制的規范標准。高露潔公司將其引入牙膏生產領域，目前已被許多牙膏生產企業所接受。

高露潔公司的發跡，除了因上述招法外，還與其有效的行銷策略有關。高露潔公司十分重視銷路的選定，它確定銷路時，首先分析各種因素，依據客觀允許的條件及自己經營的產品性質等，選擇最佳的銷路。它確立銷路的主要依據有以下幾個方面：

1、產品特性。特性包括時尚性、技術性、共用性或通用性，產品的體積、重量、包裝、價格和儲存條件等根據這些特性區別選定行銷道路，比如該公司經營的科學器材屬時尚性強、技術性高和專用性突出的產品，就直接賣給使用者。價格較低的產品，如牙膏，選定的行銷道路就長些。

2、市場特性。一般說來，市場需求潛力越大，顧客的購買頻率高而數量不少，就需要選擇較長銷路，利用中間商，如牙膏就屬這類;如果市場潛量少。顧客又集中一次性大批購買，就可不用中間商，直接進行銷售。另外，消費的心理、傳統購買習慣或消費方式，消費興趣的轉移，都應成為選定銷路的考慮因素。

3、競爭情況。競爭情況對選擇銷路影響較大，特別是同類產品競爭，競爭對手選用何種銷路，是值得研究的。有時候可採用與競爭對手同樣的銷路，這樣比較容易進入市場和佔領市場，因為消費者已習慣於這種購買行為了。有時候各種銷路被競爭者利用或壟斷了，就需要換一種銷路開展競爭，以新奇的銷路產生不同的效果。

4、企業實力。企業的財力、規模、信譽、管理經驗、銷售、財務的能力等，都對銷路的選擇產生重大影響。一般說來，企業實力強，可以在國內外市場設立廣泛的銷售網點或連鎖點，這比交給中間商銷售效果要好。即使選擇中間商進行銷售，要有較大的優勢對中間商實行控制。

5、社會環境。一些國家對某些產品實行配額許可證管理，這些配額許可證不是任何企業都可以領取的。還有些國家或地區流行超級市場銷售方式，而有些國家或地區則不興這種方法等等。如何根據這些情況及其他變化作出銷路的選擇，對企業經營是嚴峻考驗，善者勝，不善者敗。

高露潔公司的決策者認為，企業的行銷渠道的選擇依據確定後，還必須進一步根據經驗把渠道明細化，即明確行銷渠道的寬度。具體說，必須從以下幾種形式中選擇渠道和分銷。

1、廣泛的分銷渠道。這又稱為密集型分銷渠道，它的核心就是盡可能多使用中間商銷售其產品，讓自己的產品到處可以見到，以便市場上現有的消費者和潛在的消費者到處有機會購買其產品。

2、有選擇的分銷渠道。是指在目標市場中選用少數符合自己產品特性以及經營目標的中間商銷售其產品。有些商品專用這種渠道。因為這些產品的消費者對產品用途有特殊需求或對牌子有偏愛，而廣泛分銷渠道不一定能推銷這些產品，或起碼效果不那麼好。

3、獨家分銷渠道。是指在特定的市場區域選擇一家中間商經銷其產品。這種渠道有利於維持市場的穩定性，有利於提高產品身價，有利於提高銷售效率。

高露潔公司由於在決定市場需要的渠道、選擇行銷渠道的形式及管理各級渠道上，有戰略化的思想和措施，所以其產品，特別是牙膏，暢銷於美國乃至全球，迅速發展成為大型跨國企業。

評點：

商品流通渠道策略是企業面臨的重要問題之一。社會生產力的發展水平是商品流通渠道和中間商形成和發展的基礎。不同商品的自然

屬性、消費結構、消費方式等特點，形成了功能各異的代銷、經銷、批發、零售等銷售渠道的組織形式。

隨著市場范圍和規模的擴大，市場競爭的激烈，企業又為了追求最佳的市場交易形式，因而，它們總是選擇最佳的渠道組織形式，實現企業市場的經營目標。
高露潔戰略性地細分了其分銷渠道，最大程度地佔領了市場，達到了公司和分銷商的雙贏局面。這一點值得借鑒和學習。

Ⅲ 肯德基的選址方法

隨著全球化經濟時代的到來,越來越多的跨國企業,走出國門,進入地球的另一端或另一大洲發展。與全球化對應的就是本土化,他們就像一對孿生兄弟,是不能分離的。以下是我為大家整理的肯德基的選址方法，希望你們喜歡。

肯德基的選址方法

肯德基每開設一家分店之前，必然會對選定的地址進行嚴格的考察，而且肯德基有一套自己的考察方法。

首先，肯德基要求選擇的商圈成熟和穩定。對於目前還沒有成熟的商圈——即使幾年後有很大的發展前景，肯德基一般也會不予考慮。

在確定成熟的商圈之後，肯德基將進行詳細的測試，爭取把店開在最聚客的地方或其附近位置。肯德基將在計劃開店地點掐表記錄經過的人流，測算時間單位內多少人經過該位置。除了該位置所在人行道的人流外，還要測馬路中間和馬路對面的人流量。同時，還必須考慮人流會不會被競爭對手截住。

此外，聚客點的選擇也會影響商圈的選擇。有沒有主要聚客點是商圈成熟度的重要標志，有的商圈雖然居民非常多，人口素質也很高，但不一定就有主要聚客點。在這種情況下，並不適合先開店，等這個社區比較成熟了，知道其中某個地方確實是主要聚客點才適合開店。

肯德基的選址標准

1、因為麥當勞和肯德基在選擇開店地址上非常慎重，通常都會對當地以及開店區域進行調查，基本上他們都會選擇在人口密集、具有消費潛力、優勢地段和年輕人聚集的地方開店，所以從選址上他們是有共同性的。

2、其次做餐飲基本上都比較喜歡集中，因為很多城市都有餐飲一條街，這和餐飲行業自身消費習慣有關。

3、基本上喜歡吃快餐的人，如果看到肯德基人滿了，就會選擇麥當勞，兩家店離的近，也容易獲得目標群的認可。

麥當勞和肯德基的選址經

業內曾經流傳這樣一種“傍大款”的說法：“選鋪跟著麥當勞、肯德基走，肯定沒錯!”似乎無論麥當勞和肯德基把店開在哪裡，哪裡就是黃金市口的象徵， 們甚至可以經常看到麥當勞和肯德基把店開在一些看起來並不特別惹眼的地方，而其門庭若市的狀況又讓人不得不佩服其選址的精明。

麥當勞的選址“心經”

麥當勞在 國的發展步伐無疑是飛速的，而如今也幾乎沒有孩子不知道麥當勞叔叔。有人說，這是麥當勞的本土化策略帶來的結果。確實有這方面的原因，麥當勞會根據當地人的口味適當調整自己的配方，但只是一小部分，不管到哪裡，它都把漢堡包作為自己的特色。但本土化只是他成功的一個方面，麥當勞最成功的地方在於選址，它只選擇在適合漢堡包生存的地方開店，所以它的每個店都非常成功。

“應該說，正因為麥當勞的選址堅持通過對市場的全面資訊和對位置的評估標準的執行，才能夠使開設的餐廳，無論是現在還是在將來，都能健康穩定地成長和發展。”麥當勞的工作人員表示。

以先標准後本土的思想建立的麥當勞，首先尋找適合自己定位的目標市場作為店址，再根據當地情況適當調整。他們不惜重金、不怕浪費更多的時間在選址上。但他們一般不會花巨資去開發新的市場，而是去尋找適合自己的市場;不會認為哪裡都有其發展的空間，而是選擇盡可能實現完全拷貝母店的店址。用一個形象的比喻來說，他們不會給每個人量體裁衣，他們需要做的只是尋找能夠穿上他們衣服的人。

連鎖企業發展的標志就是規模擴張，它的前提是總部統一控制發揮整體優勢，而實現這一目標的第一步就是通過選擇合適的店址，進行最大限度的拷貝，使分店更加標准化，使總部經營管理更加簡單化。麥當勞連鎖經營發展成功的三個首選條件是“選址、選址、選址”，他們就是要選擇目標市場以加快連鎖經營度的步伐。

據了解，麥當勞的選址主要分為如下步驟：

首先，市場調查和資料信息的收集。包括人口、經濟水平、消費能力、發展規模和潛力、收入水平、以及前期研究商圈的等級和發展機會及成長空間。

其次，對不同商圈中的物業進行評估。包括人流測試、顧客能力對比、可見度和方便性的考量等，以得到最佳的位置和合理選擇。在了解市場價格、面積劃分、工程物業配套條件及權屬性質等方面的基礎上進行營業額預估和財務分析，最終確定該位置是否有能力開設一家麥當勞餐廳。

最後，商鋪的投資是一個既有風險、又能夠帶來較高回報的決策，所以還要更多地關注市場定位和價格水平，既考慮投資回報的水平，也注重中長期的穩定收入，這樣才能較好地控制風險，達到投資收益的目的。

肯德基的選址秘訣

地點是飯店經營的首要因素，餐飲連鎖經營也是如此。連鎖店的正確選址，不僅是其成功的先決條件，也是實現連鎖經營標准化、簡單化、專業化的前提條件和基礎。因此，肯德基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個是地方公司，另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的核心競爭力之一。

肯德基的選址步驟

一、商圈的劃分與選擇

1、劃分商圈。肯德基計劃進入某城市，就先通過有關部門或專業調查公司收集這個地區的資料。有些資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規劃商圈。

商圈規劃採取的是記分的方法，例如，這個地區有一個大型商場，商場營業額在1000萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值標準是多年平均下來的一個較准確經驗值。通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業型(西單、王府井等)、區級商業型、定點(目標)消費型、還有社區型、旅遊型等等。

2、選擇商圈。即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標是哪些。在商圈選擇的標准上，一方面要考慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當勞另一邊是肯德基。商圈的成熟度和穩定度也非常重要。比如規劃局說某條路要開，在什麼地方設立地址，將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩定後才進入，例如說這家店3年以後效益會多好，對現今沒有幫助，這3年難道要虧損?肯德基投入一家店要花費好幾百萬元，當然不冒這種險，一定是比較穩健的原則，保證開一家成功一家。

二、聚客點的測算與選擇

1、要確定這個商圈內，最主要的聚客點在哪。例如，上海的淮海路是很成熟的商圈，但不可能淮海路上任何位置都是聚客點，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基開店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣，這跟人流動線(人流活動的線路)有關，可能有人走到這，該拐彎，則這個地方就是客人到不了的地方，差不了幾步路，但生意差很多，這些在選址時都要考慮進去。人流動線是怎麼樣的，在這個區域里，人從地鐵出來後是往哪個方向走等等，這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數據之後才能據此確定地址。

2、選址時一定要考慮人流的主要流動線會不會被競爭對手截住。例如某個社區的馬路邊有一家肯德基店，客流主要自動向西走。如果往西一百米，競爭者再開一家西式快餐店就不妥當了，因為主要客流是從東邊過來的，再在西邊開，大量客流就被肯德基截住，效益就不會好。

麥當勞和肯德基的選址要訣，其實對 們的個人投資者來說也有不少的借鑒意義。雖然 們不可能像他們一樣做那麼多繁雜的測算，但其許多有益的思路還是值得 們學習的，能夠讓 們自己經營商鋪選址時把握得更加准確。

Ⅳ 從市場營銷的角度，分析肯德基和麥當勞哪個在中國做得好

身為一個 這兩個快餐 都呆過的員工來說~~~~

其實這個~~~ 肯定是 肯德基 在中國餐飲做的要更好一些~~~

肯德基 在中國的策略 就是具有侵略性的 迅速本土化 融入中國人的 生活~~ 你看廣告 也能看出來 像 ：有了肯德基生活好滋味~ 還有 包裝上面的 打造中國式快餐~~ 改變一切似的 適應 迅速的開店~~（太迅速~~有的店都是賠錢經營 掙的錢還不夠營運成本 ）
在國外的肯德基和在中國的就有著非常大的區別~（我指的是菜單）
剛進入中國市場肯德基目標人群定位在 兒童和~~ 成人（年齡偏大那類人） 現在 自從換商標以後 定位為年輕人~~和兒童~ 換商標算是一個標志吧 新的商標更能讓更多的年輕人接受 在全球的肯德基市場中 中國算是很成功的大市場了
對於麥當勞來說~~~ 說真的 麥當勞 屬於那種 我就是我自己~~~ 我不改~~ 我就是這樣~~ 你喜歡就喜歡~~~我們的產品就是這些~~
真的有點不思進取~~~ （都看在眼裡 東西換來換去 就是那幾樣）
話說過來 他為什麼可以這樣呢？？： 看看 麥當勞在別的 項目上的成果就會發現 他在 別的行業上面的成果 遠遠大於 他在餐飲上的~~比如地產 股票 投資~~很多 在這點上 肯德基 更像一個 餐飲企業~
側重點不一樣吧~~
肯德基中國的成功麥當勞 看在眼裡~~ 肯定會有所動作 於是在今年的年初 決定要在全中國 要開將近一千家餐廳 到現在也沒開幾家~（在這方面 麥當勞很慎重 不掙錢絕對不開~~ ）
還有 肯德基的一次次漲價~~ 為什麼？ 就是因為 店面太多了 整個構架太胖了~~ 需要 更多的錢來支撐（一個漢堡的成本就幾塊） 但是麥當勞一直在價格上沒有太多的變化 有麥當勞在價格上在下面拖著 肯德基 也不可能在漲價上走太遠~
在中國餐飲市場上 把肯德基、麥當勞 比做一個很成果的胖子 和一個 不用心的瘦子 我覺得 挺像的
胖子 吃得多~ 力氣也大~
瘦子吃得少~ 力氣小~在別的項目上更成功一些

就這樣吧~線索比較多~~~ 你可以自己查一下~~
按我上面說的線索 做的作業 你肯定不會和別人的 重復~~

Ⅳ 淺談肯德基市場營銷策略論文

肯德基能在中國快速發展和其網路化、標准化的連鎖經營是密不可分的,肯德基在連鎖經營模式上,實施 直營連鎖 與 特許連鎖 兩條腿齊頭並進的提速戰略。下面是我為大家整理的肯德基 市場營銷 論文，供大家參考。

肯德基市場營銷論文篇：淺談肯德基中國營銷策略

【摘要】肯德基在中國的快速擴張和發展，已使其成為了中國快餐行業的毫無爭議的領跑者。對此，筆者試著從快速擴張策略、本土化經營等方面簡單剖析肯德基在中國營銷策略上的成功之道。

【關鍵詞】肯德基;營銷;快速擴張;本土化

從近幾年的經營業績不難發現，“山德士上校”這個白鬍子爺爺與青壯年的“麥當勞叔叔”相比，不僅寶刀未老，而且更具擴張意識和發展活力。從1987年11月第一家肯德基分店入駐北京起，2001年10月中國肯德基第500家餐廳落戶上海，2004年1月中國肯德基第1000家餐廳落戶北京，2007年11月中國肯德基第2000家餐廳落戶成都，2010年6月中國肯德基第3000家餐廳落戶上海……這種瘋長式的擴張過程使肯德基成為中國快餐行業無所爭議的行業魁首。“美味安全、高質快捷;營養均衡、健康生活;立足中國，創新無限。”中國肯德基的本土化發展模式不僅使自己“入鄉隨俗、融入中國”，而且經過20多年的苦心經營，也使肯德基成為中國民眾飲食及 文化 生活中的重要部分。無怪中國百勝餐飲集團的當家人蘇敬軾說，“中國肯德基是中國人的肯德基”。通過分析肯德基在中國的成功 經驗 ，我們可以獲得不少借鑒。筆者認為肯德基在中國的成功營銷離不開如下幾點：

一、以快速擴張為導向的經營策略

作為世界上最大的餐飲集團“百勝”公司的知名品牌，肯德基(Kentucky Fried Chicken)在全球100多個國家和地區擁有超過3.3萬家，而中國肯德基的利潤則佔到全球肯德基利潤的三分之一。針對中國快餐市場這塊巨大的“ 蛋糕 ”，它選擇了快速滲透、不斷擴大市場份額的經營策略，這一切都體現在它驚人的擴張速度上。為了促進這種快速擴張，肯德基採用了以快速擴張為導向的經營策略。

在企業人員方面，1987年，中國肯德基的員工不到百人;而截止2006年底，肯德基在全國的員工超過12萬人，其時中國肯德基分店數量為1800家;按照最新3000家分店的情況分析，其麾下員工數量保守估計已不下20萬人。面對如此巨大數量的人才需求，肯德基採用了員工本地化策略，著力培養、提拔和使用本地人才，充分發揮他們熟悉政策環境和市場特點的優勢，並且採用標准化系統化的人員培訓模式，採用有效的員工績效評價和職位提升體系。這套模式使企業匯集了強大的凝聚力，為其迅速擴張奠定了內部基礎。

在原料供應上，為了滿足巨大的生產需求，肯德基採取了本土化供應策略。截止至2006年底，肯德基共有550多家國內原料供應商，訂購了從雞肉，蔬菜，麵包到包裝箱，設備，建築材料等原料，佔中國肯德基采購總額的90%。1997年，肯德基將其在全球運用的專業供應商星級評估系統帶入中國，該評估系統能夠從五個方面對供應商進行評估測試，並幫助供應商提高自己產品的質量。這些行動不僅有效地解決了其原料供應問題，而且帶動了一批中國企業的健康發展，為其贏得了不俗的口碑。

對待加盟商，肯德基在中國採取“不從零開始”的特許經營模式。“不從零開始”的特許經營，就是將一家成熟的肯德基餐廳整體轉讓給通過了資格評估的加盟申請人，同時授權其在原餐廳位置使用肯德基品牌繼續經營。這種特許經營方式，不僅使肯德基有效地降低了運行成本，而且能夠藉助加盟商所具備的本地化優勢來降低經營風險，提高經營業績。

二、融入企業的本土化營銷

與麥當勞不同，在全球各地推出適合當地人口味的產品，是肯德基一貫的策略。“立足中國、融入生活”，肯德基在堅持“炸雞、薯條、漢堡包”的西式快餐老三樣的同時，大力發揚產品本土化策略，研發適合中國老百姓口味的產品。以需求為導向，不斷推陳出新，推出地區化特色產品，如“安心油條”、“皮蛋瘦肉粥”、“老北京雞肉卷”、“四季鮮蔬”、“芙蓉鮮蔬湯”等專門針對中國消費者口味推出的新品已漸漸成為顧客的重要選擇。同時，在 廣告 宣傳上，肯德基在自身“世界著名烹雞專家”的企業形象上不斷融入中國元素，甚至在2003年 春節 ，肯德基的山德士上校在中國170個城市的800餘家分店統一換上唐裝迎接顧客，在文化上巧妙而精準的實現了西式快餐中國化的“土洋結合”，讓肯德基融入了中國人的生活。

三、健康積極的生活理念

提供“健康美味”的食品一直是快餐業的目標，而肯德基在“營養均衡、健康生活”打出的一套套“組合拳”，更是在公眾心中樹立了品牌綠色健康的良好形象。肯德基將中國的均衡膳食健康理念運用到產品的開發上，消除人們對快餐食品的健康疑慮。不僅在烹飪上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“涼拌”等製法，而且還改進產品的營養成分，推出了16種不同的 植物類 產品及多種中式新產品。在2000年中國肯德基成立了食品健康咨詢委員會，並在2004年、2005年，先後發布了《中國肯德基食品健康政策白皮書》的第一版和第二版，對肯德基倡導的“營養均衡、健康生活”食品健康政策做了清晰闡述。而且在此基礎上提出“天天運動，健康一生，讓我們動起來”的 口號 ，搭建平台，舉辦肯德基全國青少年三人 籃球 冠軍挑戰賽、肯德基全國青少年校園青春 健身操 大賽等全國賽事。

四、友善正面的企業形象

肯德基一直堅持友善政府、友善民眾、關愛社會的戰略，努力塑造中國公眾接受和喜愛的企業形象。它積極倡導社會慈善救濟，近年來不斷為玉樹等受災地區進行捐款。作為“世界飢餓救濟”項目在中國的一部分，其攜手中國扶貧基金會、聯合國世界糧食計劃署(WFP)連續兩年開展“捐一元，獻愛心，送營養”募捐活動，為四川地震災區小學生提供為時一年的營養補助。兩年來項目累計募款總額達到1000多萬元人民幣，公眾參與人數超過650萬人。

作為肯德基主要顧客群體的青少年，肯德基對他們投入了巨大的關注。其所設立的中國肯德基曙光基金，一期已在全國42所大學實施，有2820人次大學生接受了資助。基金以學業資助、餐廳實踐和社會服務三者為結合，受資助者不僅可以得到在肯德基進行勤工儉學的機會，而且將成為“曙光公社”的成員，參加相關活動回饋社會。2010年肯德基和中國青年報聯合舉辦了“2010肯德基對話90後”活動。給“90後”青少年們提供了一個展露出他們特有的思想和行為方式的舞台，充分而自由地展現他們真實而飽滿的形象，讓社會不同年齡段、不同職業群落的人，都能有機會與“90後”對話和交流，並重新審視他們給“90後”張貼的各種標簽的真偽虛實，也讓“90後”更加清晰地認識到身為社會一份子而應有的責任與擔當。這些動作都使肯德基在公眾中樹立了良好形象，並得到了青少年巨大的認同。

肯德基市場營銷論文篇二：肯德基在中國的跨文化營銷策略

摘要：隨著全球經濟的不斷發展，文化因素成為制約現代企業發展的重要因素。肯德基作為快速消費品行業的典型代表，在中國市場取得了巨大的成功。他的成功給我們一個深刻的啟示：在跨文化環境下經營的企業，只有在文化差異戰略上獲得成功，才能在國際競爭中站穩腳跟。本文作者從跨文化角度，以4Ps市場營銷理論為基礎，分析了肯德基在中國市場的營銷策略，並提出一些建議。

關鍵詞：肯德基，跨文化營銷，營銷策略

一、引言：

1939 年哈蘭·山德士上校創建了聞名遐邇的肯德基快餐店，從此開創了“一條雞腿走天下”的經營壯舉。現在肯德基已經是分店遍布全球的世界最大炸雞快餐連鎖企業，在世界各地80多個國家擁有超過1.1萬多家的餐廳。1992 年肯德基在中國餐廳總數為10家;到1995年，發展到71家。1996年6月25日，肯德基中國第100家店在北京成立。而今肯德基在大陸已擁有1400 家分店，利潤率佔全球肯德基的1/3。且每年還在以很高的比例遞增。可見，中國已成為肯德基的最大市場。

二、肯德基的產品策略

霍夫斯泰德把個人主義定義為只關心自己和自己家人的傾向，集體主義則指人們更傾向於強調自己屬於某個群體，並通過相互關照來換取相互之間的忠誠。中國是一個集體主義傾向較濃的社會，人們對中國傳統的文化和食品有很高的認同感，通過這種認同感，用西方吃法的“皮”包住中國傳統餐飲文化的“芯”，體現了肯德基跨文化營銷在產品創新方面的成功策略。從顛覆漢堡的“墨西哥雞肉卷”到飽含中國特色的“老北京雞肉卷”，肯德基的產品不斷地在結合中國文化特色的方面進行突破和創新，為消費者提供了多樣化的選擇，也給快餐行業帶來了多元化的競爭，並在這種競爭中逐步擴大並鞏固了自身在中國快餐行業的領先地位。

三、肯德基的定價策略

權力距離指的是一個組織或群體中的等級地位的差別以及人們特別是地位低下的成員對權利分配不平等這一事實的接受程度。接受程度高的國家權力距離大，社會層級分明;接受程度低的國家和民族，權力距離則小，人和人之間比較平等。

從跨文化的角度來分析，中國是一個權力距離較大的社會，人們很看重消費場所的價格與個人形象之間的關系。肯德基維持不變的價格，有利於保持其在消費者心目中的形象，不會隨著價格的波動而波動;同時作為一種西式快餐，肯德基考慮到中國人的集體主義傾向的消費習慣，通過推出“外帶全家桶”這樣的方式進行促銷而不是像麥當勞進行單品促銷，也收到了很好的效果。

四、肯德基的分銷策略

從跨文化營銷的角度去分析，拋開肯德基本身可能存在的流程設計上的缺陷不談，由於中國較大的權力距離和男性化傾向，中國的員工普遍存在一種浮躁的傾向，難以踏實認真地去完成一些看起來很細微很瑣碎的事情，而對於食品業而言，這一點是致命的。“蘇丹紅“事件給跨國企業在中國的一個教訓：如何真正地把很好的制度貫徹到企業中的關鍵，並不在於高管如何賣力，而在於基層的素質如何。也就是說，跨國公司成功的關鍵在於能否在一個普遍存在浮躁傾向的國家招聘到一些沉穩耐心而且細心的員工進行質量把關。

五、肯德基的公關策略

1 充分利用媒介資源，使用“首腦公關”。

在“蘇丹紅”事件中，肯德基數次召開記者招待會，連一向低調的中國百勝餐飲集團總裁蘇敬軾也特地趕赴北京，親自到肯德基餐廳就餐。在權力距離較大的中國採用這種辦法，就是在給消費者吃“定心丸”，對恢復消費者信心有很大作用。

2 尋找源頭，滿足消費者的知情慾。

在這次事件中，肯德基在一方面檢討自身的供應鏈管理，另一方面協助國家相關部門逐步追查，最後成功找到了“蘇丹紅”的源頭。在中國這樣一個男性化傾向明顯的社會，人們喜歡尋根究底，既然找到了並且不是肯德基的自身的問題，人們也就把矛頭更多地指向了肯德基的供應商們而不是肯德基了。

3 敢於剖析自己，承認錯誤，利用權威部門的證明。

3月22日，肯德基在全國發出通告，稱對“蘇丹紅”的調查已全面完成，有問題的調料都已排除，並得到妥善處理，經檢驗不含“蘇丹紅”的替代調料也已准備就緒。同時，肯德基再次強調，“所有相關產品都已送交國家認可專業機構進行全面檢測，化驗結果確認所有產品都不含“蘇丹紅”成分。請廣大消費者放心食用。”在不確定性避免傾向較高的中國人心中，使用國家相關部門的證明和 報告 說服消費者是最直接有效的辦法，也能最迅速地讓消費者安心。

六、結論和建議

綜上所述，本文提出如下幾點建議：1) 正確的品牌定位;2) 及時推出適合國人口味的新產品;3) 恰當的營銷 渠道 和公關活動。

在跨文化市場營銷背景下， 現代企業應關注同世界文化的融合， 加強現代企業在產品文化、品牌文化、 企業文化 及本土文化等諸多方面的營銷建設， 只有這樣才能使我們的企業跨 出國 門， 並在應對世界諸國和民族不同價值觀的復雜國際市場競爭中， 保持競爭優勢和持續發展的不竭動力。(作者單位：天津商業大學外國語學院)

參考文獻

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市場營銷論文：試談新形勢下企業市場營銷戰略

21世紀是一個充滿競爭的時代，企業之間對市場份額的競爭越來越激烈，如何占據更多的市場份額是企業十分關心的問題。市場營銷是影響企業經濟效益的關鍵因素，科學合理的市場營銷策略可以幫助企業更好的滿足消費者的實際需求，從而使得企業獲得長遠的發展。本文以新形勢下的企業市場營銷策略為研究對象，主要從四個角度對其進行了探討，首先發掘市場潛在需求， 確立消費者品牌歸屬感;其次明確市場細分目標， 樹立營銷新理念;再次整合營銷資源，實現市場優勢最大增值;最後轉換營銷模式，建立立體化營銷體系。

一、發掘市場潛在需求，確立消費者品牌歸屬感

企業的市場營銷活動需要環境的依託，企業制定市場營銷策略主要依據是市場定位戰略，市場定位戰略為市場營銷策略的制定指明了方向。市場營銷策略的作用對象是廣大消費者，因此營銷策略必須秉承滿足消費者需求的原則。

市場營銷策略是企業營銷活動中非常關鍵的一步，企業不惜緊跟時代的步伐，對消費者的實際需求進行切實的了解，同時了解消費者的消費行為和消費習慣，從而更好的把握消費者的消費心理。這樣企業才能制定有效的市場營銷策略。此外，企業在制定營銷策略時應該注重創新，通過一系列和定價以及促銷等相關的創新活動來吸引更多的潛在的消費者，不斷加深消費者對自身品牌的歸屬感。

二、明確市場細分目標，樹立營銷新理念

企業市場營銷活動離不開營銷人員的支持，為了激發營銷人員的工作熱情和鬥志，企業需要制定一些有效的激勵制度，從而調動營銷人員的積極性。在新的發展形式下，制定科學合理的市場營銷目標是非常重要的，市場營銷目標的制定必須以消費者為導向，總的說來對企業產品價格起決定性作用的是消費者對該產品的價值認知。

制定營銷目標既包括長期目標，也包括中期和短期目標，並且制定短期目標的主要依據就是中期目標和長期目標。制定短期目標的作用主要是動態的滿足消費者的實際需求，並且不斷的激發新的消費需求。

在當前激烈的市場競爭中，消費者對某一類產品的選擇是多種多樣的，如何吸引消費者，如何構建有效的品牌效應是企業十分關心的問題。市場營銷是企業提升競爭力的有效手段，市場營銷策略包含很多內容，如價格策略等。

三、整合營銷資源，實現市場優勢最大增值

在制定市場營銷策略時，營銷人員需要充分考慮企業的整體戰略，營銷策略是為企業整體戰略服務的。合理的市場營銷策略指的就是那些能夠通過相對較少的營銷成本投入來換取企業最大經濟效益的策略。

營銷人員在制定營銷策略時需要對各種營銷資源進行充分的整合，比較常見的營銷資源主要有：營銷環境、產品品牌、企業服務、營銷渠道等。就營銷環境而言，營銷人員需要對其進行透徹的了解，明確其中的危險因素;就產品品牌而言，目前品牌效應是營銷人員需要重點關注的，品牌可以說是一個企業的代表;就企業服務而言，服務是產品銷售的重要組成部分，企業的產品服務必須能夠讓消費者滿意，從而加強消費者對品牌的忠誠度;就營銷渠道而言，這是影響營銷工作質量的關鍵因素，在信息化的今天，營銷人員應該充分利用多樣化的營銷渠道，對不同渠道進行有效的整合。

四、轉換營銷模式，建立立體化營銷體系

市場營銷存在一定的規律性，這種規律性主要和消費者有關。在開展市場營銷工作時，營銷人員首先要做的工作就是對營銷市場進行透徹的了解，主要包括：該產品營銷市場的規律性;市場的大小;市場的變化趨勢等。現階段的營銷市場處於動態變化狀態，傳統的營銷模式已經無法滿足市場的需求，所以營銷人員應該轉換營銷模式，緊跟營銷市場的步伐。

當今時代的營銷市場屬於買方市場，消費者占據主體地位，消費者對產品的需求和要求也逐漸提高。這就要求企業確定市場營銷模式時充分考慮上述因素，以消費者的真實需求為導向。

企業應該構建立體化的市場營銷體系。在產品營銷中，關注產品的文化內涵，通過文化內涵來凸顯企業的競爭優勢。市場營銷具有一定的地域性，這主要體現在，和其他地區相比，某一地區的消費者可能會對某一特定產品產生較大的需求，營銷人員在制定策略時應該考慮這一問題。

Ⅵ 肯德基的調查報告

關於肯德基的調查報告

篇一：肯德基調查報告分析

一、摘要：

為了了解肯德基的市場經營發展優勢，我們在步行街進行了實地問卷調查，市場調研，結合網上肯德基的相關信息，完成此次調查報告。並且對此次的調查報告進行系統的分析，還用了excel軟體進行數據分析，提供可以參考的結論和建議。

二、調查對象：

年青人群

三、地點 ：

步行街時間：1月5號上午

四、調查的目的：

通過市場調查，了解肯德基在中國採取的經營策略通過調查，了解肯德基在中國的發展狀況，通過調查，了解肯德基的發展優勢。

五、調查內容：

對品牌經營的調查：消費者對「快餐」品牌的偏好選擇。

對消費者的調查：消費者選擇肯德基的原因所在：食品質量、服務態度、就餐環境、食品價格等。

對消費的構成調查：消費者的性別、職業、收入。

對肯德基的品牌調查：消費者的認可度、滿意度、知名度。 對影響消費者因素調查：快餐的優惠方式、食品的衛生認可度。 對消費者的購買行為調查：為什麼買？ 怎麼買？何時買？買的量？

對消費者對肯德基的建議調查：如降低價格增加食品組合 實行會員制等

六、調查方式：

1、問卷調查法：問卷調查，按照問卷填答者的不同，可分為自填問卷調查和代填式問卷調查。其中，·自填式問卷調查，按照問卷傳遞方式的不同，可分為報刊問卷調查、郵政問卷調查和送發問卷調查；代填式問卷調查，按照與被調查者交談方式的不同，可分為訪問問卷調查和電話問卷調查。

問卷調查准備階段：

1、准備問卷：

1）准備好調查的文件，包含問卷表 工作流程主要的任務

2）准備問卷調查清單，作為調查的框架

3）為調查數據過程中不清楚的主要項目做個備注

2、進行問卷調查：

在步行街的聯華購物中心進行問卷調查，分人群的開展調查工作，選對調查對象主要面向青年人群，做到禮貌的和接受調查者交流，並適時的.做好記錄。

3、匯總調查信息：

進行信息匯總，把搜集的各種信息進行綜合整理，做出一個調查描述，並且隨時進行材料補充記錄。

4、核實調查問卷描述：

根據問卷的反饋情況，認真仔細的檢查問卷的總結描述，並在遺落的地方做出標記並分析，將回收到得問卷信息進行錄入excel並進行數據分析，最後形成完整和精確的工作描述。

2、訪談式：是通過訪談者和受訪人面對面地交談來了解受訪人的心理和行為的心理學基本研究方法。因研究問題的性質、目的或對象的不同，訪談法具有不同的形式。根據訪談進程的標准化程度，可將它分為結構型訪談和非結構型訪談。訪談法運用較為廣泛，能夠簡單而敘述地收集多方面的工作分析資料，因而深受人們的青睞。

訪談式的工作的准備階段：

1）上網查相關資料准備文件

2）進行任務分配，並進行人員的安排，對訪談人群進行細

分，並針對目標顧客的不同進行問題分類准備。

3）進行訪談問題總結，並進行分析和記錄。

七、報告分析：

1、問卷式調查法：

問卷調查法的優點 ：

1） 問卷法節省時間、經費和人力，這是為什麼經常採用

問卷法的原因：

2）問卷法調查結果容易量化。 問卷調查是一種結構化的調查，其調查問題的表達形式、提問的順序、答案的方式與方法都是固定的，而且是一種文字交流方式，因此，任何個人，無論是研究者，還是調查員都不可能把主觀偏見代入調查研究之中。其調查的統計結果一般都能被量化出來。

3） 由於問卷調查結果便於統計處理與分析。 現在有大量的相關統計分析軟體可以幫助我們進行數據分析，有些甚至能直接幫助我們設計問卷。方便實施和分析。也方便進行數據挖掘。

4） 現在的電子問卷克服了紙質問卷的一些缺點，方便實施與調整。 雖然他不可能取代面對面的問卷調查，但由於成本更低，更容易及時調整問卷設計上的不足，越來越多的問卷採用電子問卷的形式，可以通過網站，e－mail進行發布與回收。數據直接使用資料庫記錄，方便篩選與分析。

5）問卷調查法可以進行大規模的調查。 無論研究者是否

參與了調查，或者參與的多少，都可以從問卷上了解被訪者的基本態度與行為。這種方式是其他任何方法也不可能做到的，而且問卷調查可以周期的進行而不受調查研究人員變更的影響,可以跟蹤某些問題用戶的變化。

問卷法的缺點：

1） 面向設計的問題問卷調查比較難 面向未來的調查（為設計進行的調查）很多時候需要了解用戶的意圖、動機和思維過程。問卷調查這類問題往往效果不佳，或者說問題設計比較難。而開放式的問題，回收質量、分析和統計等工作也會受影響。

2） 我個人經驗不是很豐富，自己總結有兩條：第一，做問卷之前要做許多的其他調查活動，如：訪談、觀察、出聲思考等等。第二、問卷調查過去和現在的行為方式比較合適，不能指望通過問卷獲得更多。

3） 調查問卷設計難 調查問卷的主體內容設計的好壞，將直接影響整個專項調查的價值。問題的設計需要大量的經驗，不同的人針對同一個問題，尤其是面向思維的問題，設計問卷差別可能會很大，信度和效度控制需要豐富經驗。

4） 調查結果廣而不深。 問卷調查是一種用文字進行對話的方法，如果問題太多，被訪者會產生厭煩情緒，因此，一般的問卷都比較簡短，也就不可能深入探討某一問題及其原因；

5） 問卷調查經常採用由用戶自己填答問卷的方式，所以其調查結果的質量常常得不到保證。 因為在被訪者填寫問卷時，用戶的調查過程我們很難得知，是我們需要調查的真實用戶嗎？（經常有人冒充用戶參與調查，目的是為了獲得參與調查的回報與獎勵） 用戶當時的情緒狀況是怎麼樣的？是否有其他人影響用戶的回答？是否是同別人商量進行填答？用戶是否是隨意填寫問卷的？得到的結果是用戶的真實情況？研究者 並不知道，所以有人說過：「問卷調查法所得資料的信度與效度問題一直是困擾問卷法的『幽靈』」。

6）問卷調查的回收率難以保證。 問卷調查必須保證有

一定的回收率，否則資料的代表性就會受到影響，回收率受問卷長度，問題難易程度，是否涉及隱私，參與調查獲得回報多少等因素相關。

2、訪談式：

談法的優點：

非常容易和方便可行，引導深入交談可獲得可靠有效的資料；團體訪談，不僅節省時間，而且與會者可放鬆心情，作較周密的思考後回答問題，相互啟發影響，有利於促進問題的深入。

訪談法的缺點：

樣本小，需要較多的人力、物力和時間，應用上受到一定限制。另外，無法控制被試受主試的種種影響（如角色特點，表情態度，交往方式等）。所以訪談法一般在調查對象較少的情況下採用，且常與問卷法、測驗等結合使用。 本次調查：

1）就本次調查而言我個人找了幾個人做了訪談調查。

2）我訪談的對象是年輕人居多，當時開始時也找了幾個成年男性，但他們對我的訪談不感興趣，禮貌性的拒絕了。這就是肯德基的目標顧客不同的差異。因為肯德基的主要顧客群為青年人。

淺談問卷分析：

要分析此次的調查報告，首先要對肯德基的目標顧客群有所了解，如下數據：肯德基主要根據消費者年齡對消費者進行了細分，在肯德基的消費人群里，青年人是第一大消費群，少年兒童是消費從力軍。

少年兒童（18歲以下）佔34.1%

青年人群（18---30）佔47.8%

中年人(30—55)佔16%

老年人（55歲以上）佔3.6

針對此次的調查內容和問題，把搜集到得數據用excel分析得出如下數據表，並針對表格所得到的信息做了大致的情況分析。

篇二：關於肯德基、麥當勞消費群體的調查報告

調查人：XXX

調查時間:XXXXXX

摘要：近年來隨著我國與國外的交流日益緊密，一些國外的事物也出現在國內，比如快餐業的肯德基和麥當勞，而我的這篇調查報告就是有關於肯德基與麥當勞消費群體的分析。在此次社會調查中，我採用了詢問民眾，實地調查，上網查找資料等方法，最終得出了結論。 經過調查，我發現在消費人群中，主要是青少年居多數，以及一些陪同孩子的家長（中老年），而且一般情況下，餐廳的生意都是非常火爆，基本上餐廳能夠保持在一個滿員的狀態下，利潤十分可觀。

引言：

研究的問題：肯德基、麥當勞消費群體分析

研究的背景：以肯德基、麥當勞為代表的西方快餐在國內的日益火爆。 研究的目的：了解清楚肯德基麥當勞消費群體，從而發掘其火爆的原因。

研究的方法：行動研究法

研究結果及分析： 經過調查研究，我發現在肯德基麥當勞的消費群體中，青少年約佔55%，兒童約佔30%，剩餘15%主要為陪同小孩的家長以及其他人群，而且在通過詢問後，大部分家長表示自己本身對此類食品不大感興趣，主要是陪同孩子，否則自己不會來;還有少數家長表示是為了圖省事而來這里就餐。

我認為，以上結果表明，此類西方快餐主要是在兒童和青少年之間比較受歡迎，說明此類事物並未完全被中國所接受，而只是在一個特定的年齡段內，但作為一種外來的事物，經過十幾年的發展，我認為它已經在中國國內站穩了腳跟，並且有了自己的固定消費人群，同時這也說明中國人民，尤其是年輕人的接受能力是很強的。

小結： 此次調查研究我個人認為是比較科學的，而通過調查也找出了以肯德基麥當勞為代表的西方快餐的主要消費群體，但由於調查范圍較小，所以必然存在一些局限性，同時，我認為該調查可以繼續深入進行研究，深究其原因。

結論： 肯德基、麥當勞消費群體主要存在於兒童與青少年中，並且深受其歡迎，這在說明他們接受能力強的同時，也反映出了另外一個問題，那就是中國傳統飲食的未來發展。我認為，中國青少年在消費這些西方食品的同時，也應堅持對中國傳統的接受。

篇三：關於對肯德基的調查報告

一．調查人：XXX

調查方式：實地調查

調查時間：20XX年4月5日

調查地點：XX肯德基

調查目的：為了更好的掌握肯德基的運營流程，更好理解運營，學好運營，理解肯德基快餐店顧客從進門開始到顧客離開快餐店的這段時間快餐店的運營、服務流程，更好理解運營，學好運營。

二．公司簡介

肯德基是美國跨國連鎖餐廳，同時也是世界第二大速食及最大炸雞連鎖企業，由哈蘭德·桑德斯上校於1939年在肯塔基州路易斯維爾創建。其主要出售炸雞等快餐食品，經營理念是不斷推出新的產品，或將

以往銷售產品重新包裝，針對人們嘗鮮的心態，從而獲得利潤。

肯德基現隸屬於百勝餐飲集團，並與百事可樂結成了戰略聯盟，固定銷售百事公司提供的碳酸飲料（部分國家例外，如韓國、日本銷售可口可樂）。截至2012年底共有約17,000 家門店。

三．相關新聞

不戴手套製作漢堡事件（北京） 豆漿門（廣東） 漲價事件

蘇丹紅事件（英國、中國部分地區） 漢堡細菌超標（湖北） ……

盡管肯德基存在一些負面新聞，但肯德基母公司百勝餐飲集團在去年11月開始通過廣告與社交媒體向人們宣傳，他們的食品是安全的。而在中國，各地的人群依舊選擇相信肯德基，以至於肯德基快餐店的生意依然紅火。

四．XX肯德基基本情況

營業時段： 24小時營業制。

店面規格；共有2層樓，1樓為點餐、裝餐、食物製成區和就參區，2樓為顧客就餐區、兒童遊玩區、員工專用室、男女洗手間。 最大顧客容量：150名（同時進行消費）

1、員工總數：10人。 員工職位構成：1、點餐人員 （4名、均為女性）

2、配餐人員（4名、3女1男，其中2名為肯德基經理）

3、清潔人員（2名、年齡均為35到45之間）

設備：一樓備有食物機若干、飲料機若干、點餐機5台，2樓配備了2個消火栓，空調。

四．調查時間：9：30~~14:30

五．結論

從上圖可知，從9:30~14:30整個5個小時里共進入了704人人，

所以顧客到達規律：704/300=2.4 ，所以平均2.4分鍾有一人進入肯德基；在這5個小時內共有667人從肯德基出去，但這667人中有大多數是以家庭或團體出去的，以父親或母親攜帶小孩者居多，所以根據觀察與計算，肯德基平均就餐時間大約為20多分鍾

據觀察與計算在高峰期時段，排隊時間大約在5~10分鍾，點餐時間1~2分鍾，等餐時間大約2.5分鍾

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Ⅶ 淺談肯德基的營銷策略

[摘要] 任何一個企業的成功必然離不開正確的營銷策略。所以，確定恰如其分的經營策略，再輔以完美的貫徹實施，企業才能百戰不殆，長盛不衰。作為國際餐飲巨頭，肯德基自1952年，由哈士·山德士上校創建以來，憑著健全的市場營銷體系一步步壯大，它的足跡幾乎遍布世界各地。本文就肯德基的市場營銷策略進行粗略分析。

[關鍵詞] 肯德基 市場營銷策略組合 消費者 品牌形象

隨著世界經濟的不斷發展，各個國家的文化在不斷相互滲透，在中國儒家文化得以廣泛傳播於世界的同時，西式快餐也在世界各地如火如荼的擴展鞏固自己的市場，而肯德基就是一個典型的代表。它隸屬於全球餐廳網路最大的餐飲集團——百勝集團，在1952年創建以來，憑借自身的努力，取得了今天舉世矚目的成就。而這一成功必然離不開恰如其分的符合自身的營銷策略。

一，品牌形象和藹可親。

肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業。其品牌最大的資產是品牌聯想和品牌符號。提刀肯德基，人們心中浮現的是一個滿頭白發，山羊鬍子滿臉帶著慈祥笑容的老爺爺。他就是用一隻雞改變人們飲食世界的偉大人物——哈士·山德士上校。多年來，肯德基幾次更新品牌形象設計，目的是使其更加貼近消費者，跟上不斷改變的市場設計潮流。但無論怎樣更新，山德士上校的親切笑容，閃爍的眼睛以及熱情好客的此項笑容卻從未改變過。

二，產品定位精確選擇。

肯德基德快餐美食豐富多樣，但其始終定位於烹雞專家。一切產品都以炸雞系列為主，原味雞，想啊雞翅，香辣雞腿堡，無骨雞柳等等。不僅在產品上有準確定位，肯德基還致力於為顧客推出熱的新鮮的產品，比如炸薯條，在15分鍾之後沒有賣出去就不能再繼續銷售，因為薯條冷掉後會嚴重影響原來的口味。肯德基主打本土牌，致力於開發符合當地人口味的.食品。精確的品牌定位讓肯德基迅速佔領當地市場。

三，價格策略絕妙運用。

肯德基沒有用低價來吸引顧客，也沒有讓價格超出大眾的消費水平。它的加個定位恰到好處，在顧客可以接受的范內盡量高，來賺取利潤，但同時也推出全家桶，套餐等來綜合拉攏顧客，迎合大部分人的消費水平。

四，渠道策略的認真對待。

1，作為餐飲企業，店鋪的選址尤為重要。肯德基的每一次選址都以全面深入的市場調查為基礎。通過劃分商圈並對商圈進行打分的精確計算方法來選擇開店的地址。這些店鋪都選在交通便利客流量大的地方。重要站點附近，或者顧客不行短距離能到達的街道。店鋪選用落地窗裝修方法，讓路人能感受到店內的就餐環境，以吸引更多的顧客光臨。2，目標市場地位，肯德基推廣重點為青年人，兒童顧客。以家庭成員作為主要消費目標。將店鋪選在學校附近吸引學生群體，在店內專設兒童用餐區等都是對目標顧客的招攬。3,優雅的就餐環境及標準的服務。肯德基每一家店鋪都窗明幾凈，環境裝修優雅，餐桌布置簡潔，讓客人舒適就餐。在服務方面，每家店都准訊“為客瘋狂”的原則，以顧客為上帝。所有員工都經過嚴格的專業培訓。店內都有接受過良好培訓的接待員，來為每一位顧客提供周到服務。

五，促銷策略的豐富多彩。

為達到吸引消費者擴大影響力的目的，肯德基在節慶時期提供贈品貨定期發放優惠券免費產品券等，並開展一系列慈善公益活動。如成立“中國肯德基曙光基金”，鼓勵捐款來幫助災區小朋友以此提高品牌聲譽贏取良好口碑，開展“肯德基三人籃球賽”，“青少年校園青春健身操大賽”等來擴大品牌影響力。並推出肯德基宅急送，一次進軍外送市場。

肯德基的成功不是一朝一夕的，注重細節，把握全局，嚴守質量，狠抓服務等都是成就.