㈠ 市場營銷，通過SWOT分析法（對優勢、劣勢、機會和威脅）對華潤萬家的經營進行分析～～ 謝謝，字數控
對華潤萬家研究不多，但對於SWOT分析還是蠻了解的，主要體現在市場宏微觀細致的分版析，對企業內外權部的分析；
企業的優劣勢、機會與威脅四個方面；
隨後實行STP戰略，即市場細分，目標市場，市場定位；
再之後就是我們的產品策略；
即4P策略，產品策略，價格策略，渠道策略，促銷策略。
㈡ 華潤萬家的主要經濟來源,為什麼做的市場最大
經濟來源:
華潤集團是老牌的香港貿易公司了，在二十世紀三十年代就建立了。是第一家專把國產石油產品引屬入香港的公司，也是廣交會的發起者之一，其資歷背景可想而知。
零售業務作為華潤集團的重點發展方向，主要由其子公司，華潤萬家來實現。具體資產來源可參考其公開的財務報告，如果只是了解的話可以參考網路的數據，鏈接下面有。
規模：
華潤萬家超市在廣東地區尤其是深圳業務開展得比較成熟。其實從1996年-2001年，深圳銷售額最高的連鎖超市一直是萬佳超市，銷售額遠超過沃爾瑪和家樂福。其股東就是現在家喻戶曉的地產巨頭萬科。後來萬科因戰略需要，主營業務聚焦在房地產上，就要出手手中萬佳超市的72%股權，當時沃爾瑪也希望能收購萬佳超市，但最後萬科把萬佳賣給了華潤，也就是說華潤從收購萬佳超市成功的那一刻起，就已經是深圳超市行業的老大了。
現在各大超市供應能力，管理水平，硬體設施其實相對接近，主要還是拼地段拼規模。所以華潤萬家成功的主要原因還是在其成功的資本運作，掌握了優質資源。
㈢ 華潤萬家操作流程是什麼
功能操作流程
1.收貨管理
收貨管理要達到的目的是對到貨商品與訂單的單品名目及數量核對檢查；並對商品條形碼有效性及其在後台應用系統中的合法性進行檢驗，保障商品順利通過超市收款台；最後自動生成收貨清單。主要流程如下：
供貨廠商按照訂單要求將貨品送到華潤萬家的收貨處，超市驗收人員在收貨區利用RF手持終端調用後台資料庫中相對應的訂單，與供貨廠商送來的商品逐一檢查對照，並進行確認。包括：物品編碼、物品數量、生產地、品種、規格、包裝時間、保質時間、舊價格、新價格、變更時間、條形碼標准等信息。驗收人員使用手持設備對後台伺服器收貨信息實時更新，同時記錄收貨時間和收貨人，並可以通過RF手持終端與網路列印機相連，實時列印收貨清單。如果在查驗過程中出現商品條碼與後台系統不符或商品數量與訂單上該商品數量不符等問題，可以拒收貨物。
2.貨位管理
貨位管理是為了記錄貨位空間使用情況，同時粗放管理賣場貨位上不同商品的銷售情況；並利用歷史數據加以分析，更加有效地使用貨位空間，使空間利用率、商品進貨量、商品的擺放最大程度地適應銷售的需要。
操作人員查詢貨架上物品在貨區的具體位置及空間狀況，如，X商品在A貨區B通道C貨架2層，用叉車將物品送到位。當貨位內的商品有大的移動時，負責商品上架的操作人員通過RF終端或RF車載大屏幕資料收集器實時將商品貨位空間的變化情況記錄到系統中。
通過每天的抽樣盤點，工作人員查看快速銷售的商品貨位貨量的存儲情況、空間大小及物品的銷售量，記錄貨倉的區域、容量、體積和裝備限度。通過對歷史記錄的提取，並利用數學模型加以分析，給出優化的一次進貨量、空間分配、商品擺放、快速銷售各種情況相組合的目標方案。
3.盤點管理
在零售業中，盤點有以下幾種：定期盤點、小循環盤點、抽樣盤點。
定期盤點又叫大盤，流程如下：設置固定時間，如一個月或一個季度盤點一次，並將整個超市賣場劃分為不同的盤點區域。將現場清點的商品數量輸入到手持終端中並上傳給後台資料庫，後台資料庫根據實時上傳的資料與系統中資料進行比較，數量若有差異，系統實時通知手持終端的使用者重新盤點，系統同時自動生成盤點清單差異表提交上級處理。
小循環盤點又稱小盤，流程為：按商品銷售速度、銷售量等因素分類由系統軟體設置出循環盤點周期表，根據循環盤點周期表、商品組織表和貨物擺放區域表制訂周期盤點計劃表，並保證所有商品在大盤之前必須參加4次周期盤點。盤點操作過程中，手持終端顯示商品最小庫存量時，應及時下訂單，做到及時補貨。小盤做得好，大盤可以大大縮短時間。
每天抽樣盤點的操作流程為：系統通過無線網路通知任意一台手持終端，進行現場實時抽樣盤點。系統可以迅速得到結果，也可以與手持終端進行反復對話，實現現場查詢和檢驗。
4.查詢管理
自從華潤萬家條碼移動信息管理系統上線後，工作人員可以隨時隨地通過手持終端進行商品信息、庫存情況、變價核對、訂單校驗等方面的查詢。並且使經理級管理人員的現場實時查詢和店面的現場實時指揮工作變得非常方便、容易。
應用效果
華潤萬家採用了愛創條碼移動信息管理解決方案後，通過在每個門店中有規則地分布多個AP，構成無縫無線網路，覆蓋整個超市，保證了工作人員使用無線手持終端在超市的各個區域都能進行數據的實時提取、上傳以及查詢，使信息神經末梢延伸到了門店每個角落。該系統幫助華潤萬家提升了物流效率，加快了貨物銷售速度，增加了倉庫吞吐量，從而使得華潤萬家能夠以較少的倉庫面積支持更多的門店，加快了其擴張速度；在貨品、貨位、價格管理等各個環節實時的信息採集和傳輸，大大加強了銷售計劃的准確性和靈活性，並杜絕了前端的差錯；由於採用自動化技術，也減輕了員工的勞動強度和復雜程度，提高了員工生產效率，還實現了無紙化運營。
成為零售業的旗艦企業是華潤萬家追求的目標，因此，華潤萬家始終積極採用不斷進步的計算機網路技術。華潤萬家表示，今後將繼續與愛創合作，藉助其條碼移動管理技術支持本身的業務發展，確保在零售行業中的領先地位。
㈣ 國內最大的超市集團：擊敗沃爾瑪家樂福，它在全國擁有3000多家店
在我們的日常生活中，超市扮演著極為重要的角色。提起超市，相信我們大家腦海中都會浮現一些大型超市的名字：沃爾瑪、大潤發、家樂福等等。由於人們對日常消費品的剛需，超市巨頭們擁有著廣闊的發展空間，因此在營收業績方面往往能夠斐然的成績。
以全球超市巨頭沃爾瑪為例，這家企業曾多次蟬聯世界500強榜單首位。而沃爾瑪背後的沃爾頓家族，更是全球最為富有的家族之一。例如，在彭博社發布的2019年全球最富有家族排行榜中，控股沃爾瑪連鎖超市的沃爾頓家族以1905億美元高居榜首。憑借著沃爾瑪，沃爾頓家族究竟有多賺錢？媒體報道的數據顯示，在過去的一年裡，沃爾頓家族平均每分鍾進賬7萬美元，這著實是一個不小的數字。
盡管沃爾瑪超市在全球多個國家表現非常出色，但是在我國，它卻敗給了一個超市集團，它就是華潤萬家。根據早些時候媒體發布的2018年中國快消品(超市/便利店)連鎖百強排行榜，華潤萬家以1012.54億元的銷售額擊敗了沃爾瑪、家樂福等眾多超市對手，排在該榜單的首位，堪稱是「國內最大的超市集團」。
據悉，華潤萬家在全國擁有3000多家門店。作為國內最大的超市集團，華潤萬家旗下擁有大賣場、購物中心、高端超市、便利店、生鮮超市等多種超市業態品牌，此外，它還包括中藝、華潤堂、酒窖、VivoPlus等非超市業態品牌。
多業態的綜合發展，讓華潤萬家利用其集團化的優勢，在國內連鎖業呈現出蓬勃發展的態勢。在2019全球自有品牌產品亞洲展，華潤萬家自有品牌接連斬獲口碑自有品牌零售商獎、產品創新獎和綠色產品獎。通過積極開發和推進自有品牌，華潤萬家正在通過提高自有品牌產品的整體競爭力來滿足消費者對美好生活的需求。
作為國內最大的超市集團，與沃爾瑪等競爭對手相比，華潤萬家進軍超市行業的時間並不是特別早。但是，為何它在相對較短的時間內可以取得突飛猛進的成績？這可能和它背後「不差錢」的華潤集團密切相關。其實，在華潤萬家的擴張過程中，並購或者是收購扮演著重要的角色：例如，通過收購萬家百貨進入百貨業態；通過並購蘇果超市，確定了其在華東地區的發展等等。
華潤萬家及其背後的華潤集團為何如此「財大氣粗」？這是因為，華潤集團在大消費、大 健康 、能源服務、城市建設與運營、以及 科技 與金融等五大板塊均有著不俗表現。以華潤旗下的華潤啤酒為例，作為國內啤酒品牌的典型代表，它超越了燕京啤酒、青島啤酒等眾多品牌，成為名副其實的國內啤酒一哥。
而多項業務的齊頭並進，更是讓華潤集團成為世界500強榜單中的常客。早在2010年，華潤集團便進入世界500強榜單，排在第395位；而到2019年，華潤集團更是穩居世界500強榜單中的第80位；在短短10年間，華潤集團在世界500強榜單中躍升了315位。
作為國內最大的超市集團，華潤萬家擊敗沃爾瑪家樂福，它在全國擁有3000多家店。在不久的將來，華潤萬家能否創造出更加輝煌的成績？讓我們拭目以待！
這么多年，輔導眾多企業股權設計融資轉型的客戶！很多企業家沒能抽出時間外出學習，對此整理了對當下企業有很好的幫助的方案和協議以及案例！
1.《1200套股權實操方案》 已更新
2.《500套商業計劃書模版及案例》
3.《4219套企業運營管理手冊》
4.《各行業眾籌案例及實操方案大全》
5.《49套全新商業模式，免費模式》
6.《550企業銷售培訓寶典》
7《50本CEO必看經典書籍https》
8.《36套企業薪酬報告》
9.《29套企業會銷實戰寶典》
10.《290套互聯網行業報告》
11.《1200套合同協議範本》
12.《450套企業營銷策劃案例》
13.《400套企業活動執行方案》
14.《7000套行業研究報告》
15.《合夥人協議範本全套》
16.《最新版公司章程》
17.《400套企業財務管理制度》
18.《企業微信運營管理方案大全》
19.《企業人事行政管理180套》
20.《200套企業地推方案》
21.《企業績效考核794套》
22.《新品上市文案70套》
23《並購，IPO，新三板資料》
24.《商學院總裁班系統課程教學視屏》
25.《新零售市場研究報告》
26.最新更新《300套創業手冊》
27.最新更新《300套區塊鏈行業研究報告及教程》
㈤ 在華潤萬家配送中心工作有發展前途嗎
華潤萬家：構建主動反應型供應鏈
與其他零售商不同，華潤萬家的物流不僅僅起到商品配送的作用，而且能夠實現對商品采購和定單進行監控。
對於很多零售企業而言，物流只是商品采購的支持部門，處於從屬地位。而在華潤萬家看來，物流在零售企業經營中起到關鍵的紐帶作用。與其他零售商不同，華潤萬家的物流不僅僅起到商品配送的作用，而且能夠實現對商品采購和定單進行監控。
作為較早投入物流建設的零售企業，華潤萬家在2002年建立了平湖配送中心，當時華潤萬家在深圳只有幾十家門店，如今，華潤萬家在廣東省擁有近400家門店，供應鏈在華潤擴張中起到了巨大的作用。
目前，華潤萬家在華南、華東、西北、東北、中原等區域建立了14家配送中心（DC），總面積達到22萬平方米。記者於8月9日探訪了位於華南區的華潤萬家平湖配送中心，它是華潤萬家吞吐量最大的配送中心，也是華潤萬家物流總部的所在地。
三種物流模式滿足商品配送
"我們的商品分為存儲型（StockItem）、直通型（Cross-Docking）以及供應商直送門店（DelivertostoreDirectly）三種物流模式"。華潤萬家物流部高級總監李亦春告訴本報記者。
所謂存儲型物流就是商品供應商運輸到配送中心後並不是馬上分揀、配送到門店，而是儲存於配送中心的貨架，門店缺貨時再由配送中心發往各個門店；直通型則是供應商一旦將商品運輸到配送中心，馬上進行分揀處理並發往各個門店；商品在配送中心不做停留。而供應商直送門店則是供應商將商品不通過配送中心直接送入門店。
對於不同的配送模式，是由商品的屬性以及供應商的實力和備貨能力來決定的。"存儲型商品一般為銷量比較大的緊銷商品，我們對其在配送中心儲存為的是保證安全庫存，從而避免斷貨現象。這類商品有寶潔的產品、礦泉水等；直通型商品主要是銷量不是很大，周轉較為緩慢的商品，比如箱包之類；供應商直送門店的商品一般以生鮮以及一些冷凍產品為主"，李亦春對記者表示，"選擇不同的物流模式也要根據供應商的實力來決定，如果供應商實力雄厚，配送能力強大，我們可以採取直通的物流模式，如果供應商實力較弱，我們只好採取存儲型配送模式了"。
據了解，華潤萬家門店中，供應商直供的商品只佔到商品總數的30%；在剩下70%商品中，直通型商品佔到65%，存儲型商品佔到35%。
事實上，對於目前三種物流模式在商品配送中所佔的比例，也是經過了一系列的磨合與實踐。2005年，華潤萬家制定了更加清晰的發展戰略。"全國發展、區域領先、多業態協同"的戰略對物流和供應鏈提出了更高的要求。
為了配合公司的發展戰略，華潤萬家對物流管理進行了一系列調整。首先是對已有的配送中心進行升級改造。華潤萬家深圳平湖配送中心建於2002年。在當時的環境下，該中心的設備、硬體雖然是引進日本的，比較先進，但由於內部管理比較薄弱，配送中心並沒有真正發揮作用，配貨量也較少。
針對這個問題，華潤萬家對平湖配送中心的信息系統和庫存商品進行調整。例如，原來配送中心存儲型商品的比例過高、直通型商品比例較低，使員工需要不停地將商品上架和下架，不僅辛苦而且效率很低，每天做1-2萬箱的吞吐量都很困難。這樣的庫存狀況和配送效率與大賣場的配送需求很不匹配。
經過探討，華潤萬家根據大賣場的配送特點，提高了直通型商品的佔比，降低了存儲型商品的比例。這樣的調整，為配送中心帶來了巨大變化。在2005年之前，華潤萬家干貨商品通過配送中心配送的比例為20%，2005年這一比例提高到40%以上，單日吞吐量達到了10萬箱。在之後的幾年中，吞吐量持續增長、進倉配送佔比也不斷提升，到2010年，進倉配送佔比已達到70%左右。
華潤萬家：構建主動反應型供應鏈(2)
監控商品采購
"在零售業中，很多企業的物流部是業務部門的'附屬'，采購部門進什麼、配送就收什麼；門店要什麼，配送就送什麼。但我認為，對於零售企業而言，雖然物流並不能左右各個業務環節，但物流卻能最先察覺哪個業務環節出了問題。因此，在公司內部，物流應是連接采購和營運的紐帶，是整個供應鏈的監察者，而不是一個被動接受指令的部門，否則物流就失去了意義。"李亦春告訴記者。
與很多零售企業不同，華潤萬家物流部門能夠對采購和供應鏈起到監控作用，甚至有些時候，物流部門可以"過問"采購部門下的訂單。
這與華潤萬家對物流的定位以及部門架構有關。在華潤內部，物流部與采購部屬於同一個級別，匯報對象都是COO（首席運營官）。由於物流部的獨立性（一些企業往往是物流部設在采購部之下），因此物流部可以起到對采購訂單的監察作用。
在這樣的架構下，物流部門成立了專門處理審核采購訂單的商品續訂組，而采購部也成立了采購支持部門與物流部門進行對接。
據華潤萬家內部人士透露，采購部門有一次得知某商品要漲價，為了鎖定價格，在漲價前盡量多囤積該商品，以備後期促銷之用。於是，采購部門一下子下了數千箱該商品。訂單數量的突然增多引起了物流部門的"警覺"，因為巨大的訂單給企業帶來庫存壓力，提高物流成本。物流部門啟動了協商機制，最終與采購部門溝通之後，認為此項囤貨有助企業在市場獲得更好的價格形象，於是安排儲存空間，落實了該商品的采購。後來的事實證明，這一舉動為華潤萬家平抑物價起到了很好的作用。
"采購人員在采購商品時，考慮的重點常常是商品進價，很少考慮企業後台的運作。例如，采購100箱和采購500箱商品，其進價會差異很大。如果采購人員只考慮賺取商品差價而盲目訂貨，很可能給配送中心和門店造成很大壓力，並由此導致很高的配送成本和倉儲成本。所以，遇有大批量的采購訂貨，我們就會與采購部門溝通，並了解具體的銷售計劃和配送需求，，從而避免盲目訂貨導致商品進銷差價獲得的收入無法彌補物流作業的成本。"李亦春告訴記者。
此外，華潤萬家物流對新品的引進可以起到"參謀"作用。在引進新品時，采購部門通常要做銷售預測，但預測的銷量有可能偏大，因為買手能引進某個單品，一定是認可它的銷售前景。但消費者對新品往往有一個較慢的接受過程。所以，新品引進需要把握節奏。在這個過程中，物流部門雖然不對最初的訂貨量提出意見，但一旦門店出現大量退貨，物流部會馬上通知采購部，請他們分析原因、並盡快調整采購量。經過物流與采購部門反復討論和協商，商品訂量才趨於合理，整個供應鏈才能逐步減少不合理庫存。
此外，為了幫助采購部門評估供應商，物流部門會向采購部門提交《產品訂單滿足率》報告。根據這份報告，采購人員做出相應的反應。如果某供應商長期無法滿足80%的供貨需求，采購人員就要重新考察這家供應商了。
據了解，在采購部門和物流部溝通對話機制形成以來，盡管經常會出現兩個部門為了訂單的數量而有不同意見，但基本上都會通過溝通進行解決。"很多問題都在下面解決了，很少出現需要上報到我這個層面來進行協調的情況"。李亦春告訴記者。
華潤萬家對商品監管自如離不開背後配送中心支持。在華潤萬家總部的平湖配送中心，記者看到這座四萬四千平方米的倉儲被分為上下兩層，上層是便利店和標准超市揀貨區，下層為大賣場揀貨區；配送中心上下兩層由可以載重5噸的大型貨用電梯連接，此外，配送中心外部設立通道，貨車可以通過通道行駛至二層進行卸貨和裝貨。
華潤萬家南區物流部助理總監程剛告訴記者，該配送中心分為儲存區、收貨區、直通商品驗收分揀區以及出貨區等幾個部分，其中儲存區面積為一萬五千平方米，佔到了總面積將近三分之一。據程剛介紹，在平湖配送中心，70%-80%的商品是由機器自動分揀的。記者看到，在分揀區，有一台分揀設備通過電子標簽進行自動揀貨，連接揀貨設備的是21條滑道。"在揀貨時，每條滑道代表一條門店。"程剛表示。
華潤萬家：構建主動反應型供應鏈(3)
回程運輸，降低成本
"我國公路運輸車輛的空載率相當高，對物流業來說，這是一種極大的浪費"。李亦春告訴記者。
據了解，由於我國運輸企業呈現分散、規模小的態勢，行業集中度不高。因此，缺乏客戶資源的中小運輸企業一旦車輛送貨完成後，返程時大部分都是空載運行。在油價、過路費以及相關物流費用高居不下的時代，這種高空載率無疑提高了運輸成本。
由於零售商擁有眾多供應商資源以及門店資源。如何利用好自己的店鋪資源和供應商的優勢降低物流成本是李亦春最近一直推行的事情。這便是華潤萬家的"回程運輸項目"。
"對於運輸公司來說，如果車輛送完貨後空車返回，特別是長途運輸時，運輸成本很高、浪費很大。如果運輸公司的成本太高，最終必然影響它的價格，連帶導致我們的成本上升。所以，我們就想辦法幫助他們尋找貨源，以解決空車返程的問題。通過我們與供應商的協商，當車輛完成送貨任務、准備返回前，順道去供應商的倉庫，幫助他們把貨品運到配送中心。最初，運輸公司去供應商那裡取貨，供應商信不過運輸公司，總擔心貨品出問題。為此，我們牽頭簽署三方（華潤萬家、運輸公司、供應商）合作協議，由我們做擔保，從而消除了供應商顧慮。同時，為了保證貨物安全，我們只與那些配備了GPS的運輸公司進行合作，這樣我們可以通過系統監控運輸的全過程。通過這種合作方式，同時為運輸公司和供應商節約了費用，我們也能通過為雙方提供服務而獲得收益。"李亦春告訴記者。
據了解，華潤萬家第一個回程運輸項目是與聯合利華合作的。由於聯合利華的華南區倉庫位於廣州，而華潤萬家在廣州市擁有上百家門店。每天，華潤萬家都要有30-40輛5噸重的卡車由平湖的配送中心發往廣州。而聯合利華每周有5-7車商品由廣州發往華潤萬家平湖配送中心。
因此，華潤萬家與聯合利華商議，華潤萬家為聯合利華提供由廣州發往平湖的車輛，並且收取低於市場價的費用。而這些車輛，正好是華潤萬家配送廣州門店商品的車輛。如此一來，聯合利華不但享受到了低於市場價的運費，並且避免了返程時車輛空載而帶來的運力浪費。對於華潤萬家的車輛而言，更好地提高了車輛的利用率，做到"往返都有活干"。
值得注意的是，回程運輸有個先決條件。那就是零售商在供應商倉庫所在地有著足夠多的門店來作為支撐。"如果我們在廣州沒有那麼多的門店，我們配送過去的車輛只有為數不多的幾輛車，同樣也無法滿足供應商的需求，他們也不會跟我們合作"。李亦春告訴記者
另一個值得關注的問題是，零售商作為回程運輸的發起人，需要協調好供應商以及車輛承運商之間的關系。"很多時候供應商不放心將貨物交給陌生的運輸公司，盡管他們知道這是給華潤萬家門店送貨的。因此，我們與供應商、承運商簽訂了三方協議。我們作為擔保，讓供應商放心將自己的商品交給我們制定的承運商來運輸"。李亦春表示。
對零售商而言，回程運輸降低物流成本，並且通過組織社會車輛資源收取一定的費用，可是實現企業物流由"成本中心"向"利潤中心"轉移。對於供應商而言，回程物流減少了運輸成本，此外，通過回程運輸，供應商無需僱傭卸貨人員，並且減少在給零售商供貨時在配送中心等候時間。從整個供應鏈而言，回程運輸模式將物流、商品流、信息流進行了很好的整合，供應商在收到訂單到最後門店收到貨物，總共可節省8-10小時。
據了解，華潤萬家回程運輸項目處於推廣階段。目前，有三四十家供應商與華潤萬家進行回程運輸的合作。"接下來，我們准備在廣州設立集貨點。幫助我們中小供應商將他們的商品發往我們配送中心"。李亦春表示。
華潤萬家的農超對接模式
華潤萬家的農超對接模式為"超市+基地"的供應鏈模式，直接與鮮活農產品產地的農民專業合作社對接。
據了解，目前華潤萬家分別與天津東麗區華明鎮、天津寶坻區、天津市薊縣、河北省、山東省建立了農超對接大型生產基地，產品涉及蔬菜、水果、禽蛋、肉類等各種城市居民生活必需鮮活農產品。華潤萬家表示，直采比例未來兩年將達70％以上。
資料顯示，華潤萬家在北辰區大張庄鎮投資1.2億元建立了配送能力可達每天10萬箱的現代化農產品配送中心。
據介紹，華潤萬家農超對接基地的農業合作社為深圳永樺農產品有限公司，該基地去年的總銷售量為2785噸。目前，華潤萬家在全國的農產品基地數量達到了60個，基地分布在16個省的210個市縣，基地佔地面積大約為6萬多畝，總計品種100個，總銷售3.5億元，促進了約9萬農戶持續穩定增收15％。
農超對接模式切實幫助當地種植農戶解決了銷售渠道、產銷信息平台的問題，讓農戶專注種植環節，通過多使用農家肥、低限使用農葯、疏花疏果、滴灌等措施提高水果的安全性，提供給消費者多產品群、多價格帶、多包裝、多體驗的產品，同時也提高了其自有品牌"潤之家"的影響力。
華潤萬家對采購物流模式會由商品的屬性以及供應商的實力和備貨能力來決定的。商品采購物流分為存儲型（StockItem）、直通型（Cross-Docking）以及供應商直送門店（DelivertostoreDirectly）三種物流模式。
儲型物流就是商品供應商運輸到配送中心後並不是馬上分揀、配送到門店，而是儲存於配送中心的貨架，門店缺貨時再由配送中心發往各個門店。存儲型商品一般為銷量比較大的緊銷商品，我們對其在配送中心儲存為的是保證安全庫存，從而避免斷貨現象。這類商品有寶潔的產品、礦泉水等。
直通型則是供應商一旦將商品運輸到配送中心，馬上進行分揀處理並發往各個門店；商品在配送中心不做停留。直通型商品主要是銷量不是很大，周轉較為緩慢的商品，比如箱包之類。
供應商直送門店則是供應商將商品不通過配送中心直接送入門店。供應商直送門店的商品一般以生鮮以及一些冷凍產品為主。