米其林輪胎營銷渠道分析

⑴ 米其林有什麼渠道便宜點的

在網上購買。
米其林只有在網上買才是最便宜的,米其林輪胎在網上買比實體店買要便宜很多,只要是型號是相同的,質量是一模一樣,在京東,淘寶上都有米其林輪胎賣，都是非臘虛常便宜的。
米其林致力於提高人類及貨物的可持續移動性，公司針對用戶需求，設計頌旅、製造，並銷售適合的輪胎產品、服務及解決方案；出版旅遊指南、酒店和餐飲輪櫻燃指南、地圖及道路地圖集，並提供數字化服務。

⑵ 什麼品牌雪地胎好

以下是三大知名品牌的雪地胎讓鍵。
1.米其林雪地胎的特點是米其林雪地胎全新升級的X-ICESNOW和X-ICESNOWSUV。精選獨立創新的研磨、採集原料秘方，使其擁有超越商品層面的握持力。將深雪V型槽設計方案應用於胎面設計方案，提高深雪輪胎的自清潔能力，使輪胎在遇到深雪或冰雪融化時驅動力得到快速修復。
2.普利司通的著名品牌雪地胎是日本製造野喚的。它們性價比高，耐磨，抓地力好，地面防滑，在雪場行駛也不會發出很大頌滑凱的噪音。
3.德國馬品牌，在技術層面上，選用牆板廠家的抓地力凹槽和靜音胎面花紋，使雪地胎具有更強的抓地力，合理降低制動減速度，使安全行駛的整個過程有一個更加平和愉悅的自然環境，安全行駛。還有耐低溫軟橡膠、低滾動摩擦阻力的秘方，可以禦寒、環保、節能省油等。並提高燃料的合理性。

⑶ 國企與外資企業的合作與逐力-雙錢同米其林輪胎兩合兩分案例分析

從風雨飄搖的民國時代開始，中國輪胎工業已經走過了近百年的歷史；而成立於1889年的米其林，同樣也經過一百多年的歲月磨礪，穩穩的站在了世界輪胎企業的巔峰。是怎樣的訴求和考量，讓這兩個無論是實力、背景還是發展道路看似毫無交集的企業，選擇了站在一起，攜手合作、共同經營。了解雙錢輪胎的前世今生和發展歷程，是讀懂這項合作的基礎。（為了方便理解，下文所有的回力輪胎品牌的主體名稱為雙錢）

1.1  雙錢和回力的前世今生

1.1.1  建國前的崢嶸歲月

1926年，日本經商致富歸國的企業家余芝卿，出資創辦大中華橡膠廠，填補了當時中國橡膠產業的空白。次年，上海正泰橡膠廠創建，建廠初期就研發出了一種新型低幫布面膠鞋。1934年10月，上海大中華橡膠廠在生產自行車輪胎的基礎上開始試生產汽車輪胎，生產出國內第一條汽車輪胎，定名為「雙錢」。1937年，抗戰爆發，軍需物資緊缺，余芝卿在戰亂中艱難維持，重點生產汽車輪胎，全力支援抗戰。從此確定了汽車輪胎為大中華橡膠廠的主業。1947年，正泰橡膠廠開始生產「回力牌」汽車輪胎。到1949年底，正泰橡膠廠除大連路總廠外，有5家分廠、1家原料廠和12家市內外營業所、經銷處，職工總數逾2600人。

1.1.2  解放後的輝煌時代

解放後，大中華橡膠廠和正泰橡膠廠終於擺脫了艱難困苦的局面，都迎來了盼望已久的和平發展環境。同時，大中華橡膠廠也不再僅僅追求國內的領先地位，開始對標國際一流企業。1957年，雙錢牌汽車輪胎率先出口到東南亞、中東、歐洲等地區。隨後的幾年中，大中華橡膠廠引進美國、義大利的密煉機、硫化機等關鍵生產設備，同時加強研發，1964年，在國內首次研發出第一條全鋼子午胎，緊接著又密集推出了斜交鋼絲簾線輪胎、尼龍簾線輪胎等新品。1980年大中華橡膠廠成為了全國最大輪胎企業，年產能150萬條。同時，正泰橡膠廠也在輪胎領域潛心耕耘，1982年，第一批回力轎車子午線輪胎試產成功。

1.1.3  龍頭企業內憂外患求轉機

1990年6月19日，上海大中華橡膠廠和上海正泰橡膠廠強強聯合，組建「上海輪胎橡膠（集團）公司」。1992年5月，該公司成為國內輪胎行業首個上市公司，並更名為「上海輪胎橡膠（集團）股份有限公司」。但經過幾年的發展，曾經輝煌的龍頭企業也陷入了發展困境，上輪集團漸漸退去了往日的榮光，業績開始下滑。2000年，上輪集團在營銷策略出現重大失誤，需要支付高額的理賠款，再加上2000年初天然橡膠價格創下了歷史新高，導致輪胎生產成本大幅上升，輪胎企業開始了殘酷的價格廝殺。上輪在內憂外患下陷入巨大的困境，巨虧4億元，據原上輪集團的老員工說，企業已經到了連工資都發不出來的窘迫境地。

在困境下，上輪集團再次尋求改革的出路。2002年，上海輪胎橡膠集團改名為上海雙錢集團股份有限公司。寄希望於用余芝卿先生留下的曾經創造過輪胎行業輝煌的名字，給企業帶來轉機。

從上述發展歷程可以看出，雙錢和回力輪胎有著光輝的歷史，卻在新的經濟發展浪潮下，遭受到內憂外患的雙重夾擊。正是在這樣的歷史背景下，開啟了同米其林攜手合作的篇章。

第一章 雙錢和米其林的第一次合作

2.1 米其林第一次合資的原因

2.1.1  輪胎巨頭地位不穩

米其林公司作為輪胎企業的始祖，歐洲市場上，始終以不倒翁之勢占據優勢份額。但是，米其林的主導地位並不穩固，固特異作為美國本土企業，牢牢占據著北美市場。同時，固特異和日本住友兩大公司在1999年結盟，組建4個合資公司。兩大公司結盟後，輪胎年銷售額增加25億美元，達到143.5億美元，站上了世界輪胎公司之首的寶座。 

2.1.2  中國市場潛力巨大

中國汽車工業的高速發展和公路交通日益完善，輪胎工業也隨之快速發展。國家大力推動交通、能源、水利和建築等行業的發展，輪胎的需求量和品種也不斷增多。1997-2000年之間，輪胎總產量增長了38.5%，其中和貨運和客運相關的子午線輪胎增長253%。發展勢頭迅猛。資本雄厚的國際輪胎巨頭們紛紛把投資的目光轉向中國。

2.1.3  多品牌策略進入中國低端市場

1994年9月，固特異輪胎與橡膠公司捷足先登，率先來華投資建廠，創建了大連固特異輪胎有限公司。米其林也希望能夠找到一家中國公司，利用現成的工廠和渠道，迅速打開中國市場。米其林希望藉助其一貫採用的多品牌的策略，搶佔中國中低端輪胎市場。而曾經占據輪胎行業主導地位，擁有「雙錢」和「回力」兩個民族品牌的上輪集團，成為了米其林在中國最合適的選擇。

2.2 雙錢公司（上輪集團）的考量

雙錢公司（上輪集團）的發展歷程和合資前的背景已經在第一部分詳細介紹，這部分我們將從對合資公司和合資品牌選擇的角度，了解雙錢公司的訴求和考量。

2.2.1  為什麼選擇米其林

很多人認為，雙錢選擇同米其林合作首先看重的就是其世界輪胎老大的地位，「米其林」三個字就是品牌效應和號召力。其實對於當時對上輪公司來說，更為重要的因素是米其林承諾，合資後將會把技術帶入公司，而且技術不作為股份，這對於急需找到技術突破口打開市場份額的雙錢公司來說，無疑是最誘人的條件。最後，米其林承諾現金入股，給公司帶來充足的現金流。可以看出，米其林也是當時出於困境的雙錢公司的最優選擇。

2.2.2  為什麼選擇「回力」品牌

雖然「回力」和「雙錢」一樣，都是從建國前就開始的民族老品牌，但二者的發展方向不同，雙錢自發展以來，更關注於載重子午胎的研發和銷售，也佔領著多項全國領先的載重胎技術，而「回力」品牌更聚焦在小車胎，米其林在輪胎細分市場上，也一直是以轎車胎占據著主流位置，為了迎合米其林快速打開中國轎車市場的需求，雙錢公司選擇貢獻出「回力」這個歷史悠久、耳熟能詳的民族品牌的使用權，同米其林一同打開市場。由此可見，雙錢對於這次合資也是充滿了誠意和期待。

2.3 米其林和雙錢公司的第一次合資

2.3.1 宣布合資消息

2001年4月，米其林宣布同當時尚未改名的上海輪胎橡膠(集團)股份有限公司合作，共同組建了上海米其林回力輪胎股份有限公司(SMW)，總投資額2億美元，米其林占股70%。SMW繼續生產回力品牌的轎車與輕卡子午線輪胎，並於2002年底開始生產米其林品牌的輪胎。同年，米其林將其中國總部由北京遷到上海，並在上海成立了研發中心。

2.3.2 合資後的矛盾和分歧

從合資公司成立那天起，外界關於米其林對新公司的管理就爭議不斷。據傳，米其林一開始就決心將自己的企業文化移植到上海米其林回力。但整合過程中，中外雙方內部溝通出現困難，矛盾不斷。

（1） 公司文化沖突

2000年，上輪集團還是處於90年代公司重組時的人、財、物、黨、政、群、產、供、銷九統一的狀態，雖然2001年上輪展開對公司組織結構體系的全面改革，下放公司本部權利，讓所屬的工廠成為獨立核算的法人實體，產權清晰、權職明確，但是積重難返，國有企業縱向權力集中、橫向各自為政的管理文化還是無法得到本質的改變。和米其林

「尊重客戶、尊重員工、尊重股東、尊重環境、尊重事實」等價值觀相符合，無論是管理體制、人事安排等各個方面，雙方都摩擦不斷。

米其林主導了合資公司都話語權，從原材料采購、到生產工藝，再到質量檢驗、渠道建設等關鍵環節，無一不牢牢把控。曾經聽該公司中層領導抱怨，米其林所派駐的質監總監，極其強勢，曾經強制報廢一整批僅僅輕微瑕疵的輪胎，並嚴格要求所有輪胎全部要破壞性剪除，剩餘的合格膠料也完全不允許回爐返煉。這在一向強調節儉和控製成本的雙錢看來，無疑是人為刻意造成的巨大損失。

（2） 米其林存有異心

同婚姻類似，合資企業能否順利的走下去，也在於合資雙方的真心。米其林雖然給出了豐厚的合資條件，讓雙錢感覺誠意滿滿，但是米其林卻從合資初期，就給自己找好了退路，早在2003年，米其林就將原沈陽的合資公司全盤收下，為中國的獨資之路埋好了伏筆。同時，米其林還依靠自己雄厚的資金實力，在合資期間多次增資，試圖稀釋雙錢的股份，逐步將合資公司占為己有。這樣的小動作雙錢看在眼裡，也自然知道米其林並非真的願意出錢出力，和自己平分江山。

（3） 連年巨虧的魔咒

有趣的是，大部分家庭最終走到離婚這一步，不僅僅是感情出了問題，壓死駱駝的最後那根稻草，往往是最惡俗又最離不開的 -- 錢。合資公司也是一樣，最終讓雙錢和米其林分道揚鑣的，也是經濟利益。自合資公司成立以來，國內輪胎市場需求發展迅猛，雙錢集團下的載重工廠，迎來了又一次黃金發展階段，工廠24小時滿產，仍舊滿足不了市場的需求，經銷商的貨車排隊等在閔行工廠門口，只要輪胎下線，無論什麼型號，全部統統拉走。一邊是雙錢的紅紅火火，一邊卻是合資公司的慘慘淡淡。公司自成立以來連年虧損，從2001年到2006年，一共虧損共6.6億元。

2.3.3 分道揚鑣的選擇

總體來說，第一次合資，雖然起初是你情我願，大家各取所需。但這10年間，雙錢讓渡出了「回力」品牌的控制權，卻錯過了抓住這一輪中國汽車行業迅猛發展的機遇，填補雙錢公司在轎車胎市場上的空白。「回力」品牌並沒有在合資後得到更大的提升，而米其林卻抓住機遇，在中國飛速發展。因此，在2009年雙錢集團選擇退出合資公司。

圖二：2005-2009年輪胎產量情況

第二章 回力和米其林的第二次合作

3.1 第一次分道揚鑣後的影響和考量

第一次分道揚鑣後，為了防止失去回力品牌喪失市場份額，米其林對部分產品不斷降價，從450多元降到了330元左右，幅度超過了30%。根據米其林集團2011年上半年財務報告，國內市場雖然受到政府取消購車的政策影響，汽車市場仍然保持強勁增勢，漲幅達到3%，替換胎市場的需求量增長了20%，但受到建築相關行業的發展速度放緩以及信貸政策的收緊，原配胎國內市場需求下降了12%。然而喪失了回力品牌和經營已久的渠道，米其林面對銷量最大的經濟型車替換胎市場的空缺，仍舊有心無力。

反觀回力，輪胎價格幾乎沒有下降，還有所回升。本來在乘用車市場並不佔優勢的回力輪胎，在同米其林的價格戰爭中處於劣勢。雙錢集團在第一次合作中始終沒有得到乘用車輪胎核心技術，依舊無法奪得市場的話語權，雙錢仍然希望通過合作的方式，快速提高乘用車輪胎技術實力。

而2011年「3·15返煉膠事件」曝光後，因低價取勝，每年保持20%的銷售額增長的錦湖輪胎深陷質量門的負面新聞中，市場份額出現大幅下滑。錦湖輪胎在中國部分城市的銷量，下滑幅度多達30%。國內乘用車市場最主要競爭對手的失勢，讓雙錢集團和米其林看到了趁虛而入的良機。

3.2 米其林和雙錢公司的第二次合資

2011年9月，雙錢集團發布公告稱，將正式與法國輪胎巨頭米其林「復婚」。雙錢集團宣布，為了進一步加快「回力」品牌轎車輕卡輪胎業務，藉助米其林方面和雙錢公司在轎車輕卡輪胎業務方面的各自優勢，旗下的安徽回力輪胎有限公司對米其林實施定向增發，增資6.67億元人民幣全部由米其林方面認繳，由此米其林取得新合資公司40%的股權，位列第二大股東。

交易標的安徽回力設立於2010年11月，注冊資本16.67億元；公司成立之初，雙錢集團擁有其100%的股權。2011年4月，雙錢集團母公司-上海華誼(集團)公司出資3.2億元，持股32%。

此次米其林入股，雖然雙錢公司對安徽回力公司的控股比例從68%下降至40.8%，但仍處於第一大股東地位。本次增資完成後，安徽回力公司注冊資本由原來的10億元變為16.67億元，成為一家中外合資公司。而雙錢集團、華誼集團、米其林財務公司和米其林投資公司分別占股40 .8%、19 .2%、30%和10%，中方合計控股60%，米其林方面持有其餘40%。根據雙錢公司和米其林方面共同測算完成的合資企業商業計劃書，合資公司計劃投資總額34.76億元，年銷售收入30億元左右，內部收益率10%左右。

設立在安徽省無為縣的新工廠，一期產能初步規劃為每年600萬條以上乘用車輕卡輪胎，在中外合資公司成立日起的5至8年內，將建成每年1500萬條以上乘用車輕卡輪胎的最終產能。

此次合作，雖然表面上一團和氣，但背地裡也是刀光劍影。可以看出，這次合作雙錢集團更加謹慎，不僅引入母公司華誼集團的資本，防止米其林再打借機利用資本稀釋股權的算盤，在持股比例上，也奪回了話語權。而米其林方，雖然在增資協議上並沒有占據優勢，但在實際的運營中，還是從法國外派了專職的CFO，審核安徽回力公司日常運營的大小事務，希望借機奪回一些主導權。

3.3 雙錢集團回購股權，米其林再次退出

2017年11月21日，上海華誼集團發布重要公告稱：公司全資子公司雙錢公司收購安徽回力輪胎10%股權，華誼香港收購安徽回力30%股權。本次交易後，米其林集團從上海老牌化工國企上海華誼旗下公司安徽回力完全撤退，安徽回力全部股權重新劃入上海華誼。公告認為，本次交易是為了進一步聚焦自身核心優勢，強化自有品牌形象，更好地專注各自的發展戰略，此舉符合各方的最佳利益，有利於「回力」、「雙錢」、「米其林」品牌持續發展。

安徽回力股權劃轉後：

股權比例：

華誼集團(香港)有限公司30%

雙錢輪胎集團有限公司50.8%

上海華誼(集團)公司19.2%

米其林中國退出生效日後，將從安徽回力撤回全部管理人員，包括但不限於提供支持的質量和技術專家。米其林要求上海華誼、雙錢公司和安徽回力對合資合作期間從米其林中國支持中學習到的知識和技巧應謹慎評估，決定是否繼續使用，如果使用需自行承擔與該等使用有關的責任，包括但不限於產品責任，使米其林中國免受損害。

此次取消合作，最大的原因也是在於連年虧損，虧損的原因不僅限於此前的米其林人為提高生產成本，而是更多聚焦在產能不足上，原定於建成每年1500萬條以上乘用車輕卡輪胎，但因為安徽政府土地出讓的問題，工廠遲遲無法擴建，產能達不到規劃時的水平，也就無法發揮集約化生產所帶來的成本效益。

同時，近幾年美國對於輪胎的「雙反」政策日趨收緊，2017年1月23日，美國商務部宣布終裁結果，認定從中國進口的卡客車輪胎存在傾銷和補貼行為，雙錢集團傾銷及補貼合並的有效稅率高達47.01%。迫使雙錢集團把發展的眼光投向了海外，

2016年7月，華誼集團和泰國翠貝卡企業有限公司宣布合資協議，在當地LK橡塑工業城中心（LK-RICH）。雙方將共投資3億美元（約19.5億人民幣）打造能每年生產150萬套卡客車子午線輪胎和每年50000條工業輪胎的工廠。未來還將擴展到轎車乘用胎，也因為這項投資協議，讓雙錢集團有了同米其林分道揚鑣的決心和底氣。

  另一方面，在同米其林解除合作後，雙錢集團的海外策略同樣一波三折，迫於字數限制，不再贅訴。

第三章  分道揚鑣結局下的總結與思考

可以看出，雙錢集團作為國有企業的縮影，在經濟發展的浪潮中，不斷的嘗試創新，尋求變革，同時資本雄厚的外資企業，也垂涎於中國巨大的市場，二者的結合，是市場選擇的合理結果。但是在合作的過程中，中方希望在不付出代價的情況下學習到先進的管理方式和技術，外方卻希望通過合資迅速打開中國市場，同時藉助資本的力量逐步稀釋股權，掌握絕對的話語權。同時中外文化和管理上的摩擦不斷，雙方都各有期待，又有所保留，導致了這一場兩合兩分，持續近20年，卻以連年虧損，分道揚鑣的慘痛結果收尾的鬧劇。反觀民企，卻在外資和國企強強聯合的背景下，憑借強大的技術人才和成本管控的實力，異軍突起，牢牢占據了中低端輪胎的市場份額。總而言之，合作只是尋求發展的一種方式，但想要打造核心競爭力，歸根結底還是需要依靠企業自身的探索，從人才培養、技術創新、企業文化和管理水平等方面找到突破。

⑷ 米其林輪胎的品牌服務

創新服務
米其林的強勁對手普利司通、固特異等已把昔日的「輪胎爭霸」戰略，調整到了「服務爭霸」。而「服務爭霸」的核心環節就是市場上星羅棋布的零售終端。
零售終端的業主是中國中小企業的投資者，米其林要贏得「輪胎爭霸」，必須落實到這些中國的合作者身上。而米其林移植母公司在歐洲僅與代理商合作不與零售渠道直接打交道的做法，並不適應於當下的中國市場。接下來該怎麼辦？
「在中國啟動與零售商『零距離』的戰略，是公司在全球運營上非常罕見的做法。」米其林（中國）轎車及輕卡替換市場渠道部經理劉鵬表示，這是米其林針對中國市場的戰略創新，同時，打破了公司在歐美市場上的傳統營銷模式，將米其林在中國的運營重心從產品轉向了網路建設和服務。
在網路建設方面，劉鵬告訴記者，米其林已完成了基礎架構體系。包括輪胎專賣店和汽車配件店兩大渠道。而各渠道從非選擇零售商、初級、高級到頂級分為不同級別，各級別又包含不同針對性的零售商。但劉鵬也表示，類似的零售網路架構，競爭對手也在滲透，彼此要競爭的是附在這一架構上的服務模式創新。
相比網路建設，服務模式建設難度更大。主要問題是服務模式很容易陷入同質化競爭。比如米其林從母公司引進的「隨你行」計劃，與普利司通的「汽車保姆」計劃就非常相似。
按照米其林對「隨你行」的最初設計，一開始就刻意突出了自己的終端渠道，消費者只要在米其林任意一家「隨你行」服務指定零售店購買兩條輪胎，就可以享受「隨你行」提供的專業服務，比如免費24小時道路救援和輪胎扎釘免費修補等。雖然米其林降低了門檻，客戶只要購買一條輪胎就可享受該項服務，但在普利司通的「汽車保姆計劃」同樣出現了類似的服務內容。這讓米其林的零售終端在市場上頗為尷尬。
與對手「服務爭霸」上，米其林需要拿出更好的辦法。

⑸ 普利司通和米其林輪胎的區別是

輪胎是多項性能的有機結合體，其性能指標包括抓地性（干、濕地）、轉向性、舒適性、耐磨性等。其中很多指標是互為矛盾的，如舒適性和操控性，抓地性與耐磨性等等。

特性：

米其林軟，胎噪小，舒適性強，怕熱不怕冷，怕撞怕坑。

普利司通耐磨，價格比米其林低一些，所以怕冷不怕熱。

米其林

19世紀起源於法國。米其林屬於舒適性輪胎，抓地耐磨一般。米其林銷售額世界第二，僅次於普利司通。主要配套一些頂級品牌汽車的中端產品，如寶馬5系，賓士e級c級。個人感覺同樣屬於舒適性輪胎的米其林比馬牌更適合中國的路況一些，這也是米其林在中國成功的原因吧。當然，由於廣告，米其林的價格在國內並不算低，進口米其林價格一般，沒有倍耐力，馬牌，鄧祿普的貴。總體來說，米其林不錯。

普利司通

地地道道的日本品牌，也是世界6大輪胎品牌中最晚、唯一一個20世紀開始做輪胎的廠家。目前獨家贊助F1。普利司通和國產鄧祿普類似，沒啥特點，屬於比較中性的，各方面性能都過得去，舒適靜音僅次於鄧祿普，是高端品牌中最耐磨的。價格比米其林，固特異便宜點。也由於贊助F1，銷售額達到了前所未有的高度：超過米其林，目前世界第一，普利司通最近1年也能在高端車型中看見配套，如奧迪A8，賓士S級等。

你看看以下世界六大輪胎品牌的各方面比較，可以分析出米其林和普利司通的特性。

運動性：

第一：倍耐力 第二：固特異 第三：鄧祿普 第四：普利司通 第五：米其林 第六：德國馬牌

舒適靜音性：

第一：馬牌 第二：米其林 第三：鄧祿普 第四：普利司通 第五：固特異 第六：倍耐力

耐磨性：

第一：普利司通 第二：倍耐力 第三：鄧祿普 第四：米其林 第五：德國馬牌 第六：固特異

價格（由高至低）：

第一：米其林 並列第一：固特異 第三：倍耐力 第四：德國馬牌 第五：普利司通 第六：鄧祿普

安全系數：

⑹ 米其林旗下有輪胎和餐廳，哪個才是它最大的盈利點

我覺得輪胎仍然是它最大的盈利點，因為這個企業本來就是做輪胎的，而不是做美食的。

說起米其林，我們應該都會有兩種印象，一個是輪胎，一個是米其林餐廳，但是米其林真正還是做輪胎的，米其林評級餐廳是後來才誕生的，在1900年左右吧，米其林覺得如果自己做一個美食的合集，那麼人們出去的次數就會多了，出去次數多，輪胎報廢的就快了，而他們的輪胎也會賣的更快，就是在這種情況下，米其林推出了“米其林指南”，其中收錄了他們品鑒師覺的味道好的餐廳，並且進行評級。

綜上，米其林真正的盈利重心是在輪胎上，而不是在米其林對餐廳的評級上，米其林餐廳的評級讓世界認識到他們，然後再把自己的主營業務——輪胎，給賣出去。

⑺ 米其林輪胎分析報告

米其林集團是全球輪胎科技的領導者，逾百年前於法國的克萊蒙費朗建立。在漫長的歷程中，米其林集團自1889年發明首條自行車可拆卸輪胎與1895年發明首條轎車用充氣輪胎以來，在輪胎科技與製造方面發明不斷。目前，米其林集團在超過171個國家中共有114,000名員工。其分布在17個國家的70家工廠，在2017年共製造 1.9億條輪胎，是全球輪胎三巨頭之一。

本案例對目前國內市場上正在熱銷的米其林輪胎展開研究，旨在能夠更加深入的了解米其林的輪胎產品。本案例共收集了某東網站內自營的102條在售米其林輪胎的相關數據，如搜蘆並展開分析。所有的變數如圖1-1所示，分為商品價格、商品毛重、產地、胎面寬度、尺寸、扁平比、花紋性能、車型類別和系列。由於數據限制，沒有能夠考慮更多的相關指標（例如產量，銷量，國家等）。顯然，這些因素都是非常重要的，是本案例可以顯著改進的方向。

從輪胎價格區間分布圖（圖2-1）中可以看出，米其林輪胎價格主要集中在400-800元、800-1200元這兩個區間段內，400元以下以及1200元以上的輪胎佔比較小漏搭。這一現象符合我們對於商品價格的認知，符合正態分布。

接著我們來看一下米其林輪胎的系列分布圖（圖2-2），從圖中可以看出，米其林主打的輪胎系列為浩悅、韌悅和競馳。
浩悅系列，主打安全、靜音、舒適，是米其林輪胎產品中新的高端舒適型輪胎旗艦產品；
韌悅系列，主打耐磨性能較，是注重輪胎耐磨性能、日常行駛路況復雜的客戶的不二之選；
而競馳系列，則是米其林專為高端SUV設計的產品。

從輪胎產地分布圖（圖2-4）可以看出，產地為中國大陸的佔比達到了55%，渣帶這說明米其林在中國有自己的工廠，且產能具有一定規模。

⑻ 米其林輪胎經銷商的出路

米其林輪胎經銷商的出路是銷售大批量輪胎。根據查詢相關資料信息，在信豎米其林輪胎的銷售模式中，品牌的價值已經確定，經銷商的出路是銷售大批量輪胎，靠答吵數量獲取市場滑舉大份額，賺到錢。

⑼ 賣輪胎的竟然推出美食旅遊聖經！米其林教我們營銷的3個技巧

本文 3 大重點：1. 別被產品局限了創意，米其林兄弟的妙點子。 2.目標明確！ 《米其林指南》只推薦以公路旅行為主的 美食 。 3. 加入可以建立權威性和影響力的內容。

米其林公司由愛德華•米其林 （Édouard Michelin)和安德烈•米其林 （ André Michelin ） 兄弟創立於1889年。 公司位於法國中部的克萊蒙費朗 （Clermont-Ferrand），專門生產輪胎以及橡膠製品。 然而在1895年時，大部分的民眾買不起車子，更不用說買輪胎了，所以輪胎的銷售並不佳。

愛德華是工程師，負責輪胎的研發與生產; 安德烈是營銷專家，常提供企劃方案提升公司知名度。 有鑒於當時多數民眾沒有 汽車 ， 安德烈為了打響米其林輪胎的知名度，甚至希望能借機促進輪胎銷售，便提議發行《米其林指南》，希望一本 美食 旅遊 指南能夠刺激富人買車的慾望。

就這樣，第一本《米其林指南》於1900年出版，發行了數萬本，往後每年也都會出版該年的《米其林指南》。 即使到了1920年，每本約需花費2美元購買，就當時而言，是不小的金額，但銷售量仍將近10萬本。 自1953年，為了讓《米其林指南》內容更准確，忠實讀者開始回應、評論指南的內容，有時只有一周的時間，便可累積達5萬條的評論，回饋給米其林公司。

到了1930年代，《米其林指南》已享譽國際。 《紐約客》 （ The New Yorker） 誇獎它內文的廣告不使人反感，刊登得「恰到好處」; 1952 年，《時代雜志》 （ Times ） 贊譽《米其林指南》是 美食 旅遊 聖經。 美食 評鑒員、公正的食宿評價和獨創的星評制度，都是《米其林指南》受到誇贊的原因。

《米其林指南》剛發行時，安德烈曾預言：「這本書誕生於 20 世紀，也將繼續存在於這個世紀。」 如今看來，預言不僅成真，甚至超越安德烈的預期，《米其林指南》至今已經有117年的 歷史 了。

從營銷角度來看，安德烈當初選擇推出《米其林指南》這個策略，完全跳脫來一般傳統營銷的思維。 他不局限在思考如何大肆宣傳自家輪胎的質量，而是採取了製作《米其林指南》這種創意，來提高公司知名度和刺激大眾買車的慾望。

一開始《米其林指南》的誕生純粹是為了打響名氣和刺激大眾買車的慾望，但如今它已成為高級餐飲的評價指標。 1924年，米其林的廣告說：「有了車，就不用再趕早班火車; 有了車，就可以為家庭生活帶來愜意舒適。」 米其林兄弟希望改變人們 旅遊 的方式，而《米其林指南》漸漸發揮了作用。 因為 《米其林指南》所提供的食宿和景點信息，全是以公路旅行的方式為主，而非從前人們習慣的鐵路旅行。

《米其林指南》主要指紅色指南（Le Guide Rouge），收錄食宿信息，但他還有一本綠色指南（Le Guide Vert）介紹景點、行程規劃。 1900年版的《米其林指南》列了法國各地公路地圖、加油站、飯店以及餐廳，全書約400頁，也沒有現在的精緻。 之後，除了法國，比利時、德國和其他歐洲國家也相繼出版當地的《米其林指南》。

到了 1931年，大眾所知的星評制度正式出現。 一顆星星表示：廚藝不錯，路上可順路拜訪的餐廳 ; 二顆星星表示：精湛的廚藝，可以在旅途中繞道去品嘗; 三顆星星表示：頂尖的廚藝，值得專程前去享用。

隨著全球化的發展，於2001年，米其林公司發行線上版的《米其林指南》。 為了拓展海外市場，第一本美國版《米其林指南》於2005年問世，地點從紐約市開始，進而往芝加哥、舊金山擴張; 2007年，在東京推出了日文和英文兩個版本的指南，開啟亞洲市場; 2015年，巴西版正式出現，介紹位在里約熱內盧的餐廳，拓展南美版圖。

《米其林指南》一開始的目標就非常明確，這讓它後續可以專注在設計好的內容，創造出有質感的 美食 手冊。 《米其林指南》在 1952 年，更被時代雜志譽為 美食 旅遊 的聖經，其優質品牌形象可以見得，也為大眾所信賴。

若《米其林指南》只是純粹介紹食物，相信它不會像今天那麼成功。 真正奠定了這本 美食 指南在 美食 界的地位其實是，它在 1931 年所推出的星評制度。 這套制度的 美食 評論家被稱為「評鑒員」（inspector），有別於一般的 美食 評論家，評鑒員不泄露自己的身份，當他們品嘗一家餐廳的菜餛飩時，也不會做筆記，只會在多次造訪完一家餐廳後，給出星等和評論。 米其林的星評制度是當時首創的評分模式，也成功影響了《米其林指南》後續的發展。

一家餐廳獲得的星等並不是永久的。 知名主廚，同時也是電視節目《地獄廚房》的主持人戈登·拉姆齊（Gordon Ramsay）就曾因星等被撤掉而落淚。 一家餐廳能因為獲得星等而吸引大批消費者，相反地，失去星等將重重打擊一家餐廳，甚至使其一蹶不振，也曾有廚師因星等可能被撤回而自殺。 2003年，據傳米其林將撤回他餐廳獲得的3顆星，法國主廚Bernard Loiseau而後自殺。

當然，擁有如此影響力的《米其林指南》，也曾受到批評。 2004年時，前任評鑒員Pascal Rémy就曾出書批評米其林虧待這些辛苦的評鑒員。 他說：「評鑒員的工作孤獨，且薪水不高，而且，評價食物的標准也不夠嚴謹。」 米其林對此雖提出反駁，但也承認評鑒員的工作並不見得像外界想得那麼光鮮亮麗。 雖然曾遭受批評，但無可否認《米其林指南》確實成功在 美食 界奠定了它的權威性和影響力。

看完以上三大重點，我們了解到《米其林指南》在 美食 界、 旅遊 界的重要性。 它今日的名氣，代表著內容營銷 （Content Marketing） 的成功。 什麼是「內容營銷」？ 內容營銷在於策劃消費者喜歡的內容，不直接宣傳產品本身，而是從產品的外部來建立形象，藉以吸引消費者。 正是因為《米其林指南》年年都出版，所以消費者才不容易遺忘它！

⑽ 米其林輪胎為什麼淘寶報價那麼便宜甚至比進價還低

1、有的輪胎是走私來的，首先你看輪胎的尺寸，一般17寸以上 走私貨的可廳彎能性比較大，少10%的關稅，少了廠家的加價，少了代理商的加價，所以會便宜很對多 。

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(10)米其林輪胎營銷渠道分析擴展閱讀

米其林集團及米其林輪胎

1、米其林公司創建於1889年的法國克萊蒙費朗。在100多年的時間中，米其林公司經歷了持續不斷的創新和發展。現擁有世界五大洲的業務運營以及位於歐洲、北美和亞洲的研發中心。

2、米其林輪胎在全球超過170個國家中羨伏森進行產品營銷。米其林公司全球共有113529位員工、69家製造工廠和2個橡膠種植園。年產1.9億條輪胎、1700萬冊地圖和指南。

3、米其林輪胎是世界輪胎三巨頭之一。

4、米其林集團業務活動領域包括各種輪胎，移動輔助系統(如PAX系統),和旅遊服務(如Via Michelin，GPS，旅遊指南和地圖)。其中地圖與指南出版機構是該領域的領導者。著名的米其林指南在2000年已有100年歷史。