Ⅰ 蒙牛是什麼市場結構類型
競爭市場結構類型。
在激烈的競爭中,尤其是在液態奶的競爭中,它有著很好的表現。無論是經濟影響、技術影響、文化影響、社會影響等方面,都顯示出行業領先者的絕對優勢。
這與其精準的營銷定位密不可分,考察蒙牛在液態奶生產中的地位,探討其成功與失敗,旨在指出中國液態奶生產企業的定位,希望蒙牛未來的定位更加精準和實用,在與液態奶的激烈競爭中取得良好的市場表現。
我國乳業起步較晚,但發展速度很快,近年來我國乳品產量增長迅速。如今,對於老年人、嬰兒、病人和一些高消費人群來說,乳製品的消費已不再像多年前那樣是奢侈品。
經過多年的發展,我國奶業取得了長足的進步,據國家統計局有關數據顯示,液態奶在我國乳製品總產量中的比重逐年提高。2003年超過30%,2005年超過40%。FLL明確了液態奶在乳品行業中的領先地位,事實上,近年來乳品行業頂尖企業60%的銷售利潤來自液態奶。
液態奶也是世界牛奶消費的主要類別,隨著液態奶成為中國乳業的主要產品,其競爭也日趨激烈。同時,液態奶市場上的產品同質化現象嚴重,凸顯了市場定位在液態奶生產中的重要性。
Ⅱ 蒙牛的品牌戰略是怎樣的
蒙牛標志含義:是企業名稱"蒙牛"的表意造型。以厚實飄逸的一抹橫筆,象徵內蒙古廣袤肥沃的土地,獨特的區域優勢表明企業的發展條件盡得天時、地利。彎角堅挺如峰,表明牛的堅韌、勤勞,象徵積極向上,穩健、奮進的企業理念。下面一起看下蒙牛的品牌戰略是怎樣的
實力相對較弱的企業,為了盡快趕上領先的企業,經常採取“跟隨戰略”,選擇一個跟隨對象,然後在產品、定價、甚至包裝等方面模仿領先企業。這是弱勢企業避免被領先企業甩開的好戰略。蒙牛在起步初期,就是以跟隨戰略迅速縮短了與伊利的差距,在2004年以後,又逐步開始超越。
1999年初,蒙牛剛成立,但是蒙牛的力量非常弱小,資金只有一千多萬元,這在乳品行業實在是微不足道;同時,蒙牛的生存環境卻非常惡劣,根源就在於牛根生。
1.放低姿態:避免和伊利直接沖突
牛根生實質上是被伊利驅除的,伊利當然不希望自己的叛將過得太好,這會讓伊利很沒有面子。蒙牛的管理團隊,幾乎都是從伊利叛逃的,這更是“大逆不道”的行為,伊利打壓蒙牛,既是為了出氣,也是一種震懾,穩定住自己的人馬,防止更大規模的叛逃。所以,蒙牛從一誕生起,就遭遇到很多莫名的挫折。例如,蒙牛的一些運奶車半路被人截住,牛奶被當場倒掉。蒙牛做的戶外 廣告 牌,剛樹立起來就被砸壞好幾塊。明眼人都知道,這些事情是誰乾的。
這時,牛根生的江湖智慧發揮了作用。他明白一個道理:這種事情即使是犯法,蒙牛也很難拿到證據,即使拿到一些證據,以當時蒙牛微弱的地位,也沒處說理;如果對著干,就會把矛盾更加激化,甚至斷送了蒙牛。所以唯一聰明的做法就是“忍耐”。
為了減少沖突和避免不必要的麻煩,為了不搶奪伊利的奶源,同時也是為了保護自己,牛根生很快制定了三個“凡是”政策:第一,凡是伊利等大企業有奶站的地方蒙牛不建奶站;第二,凡是非奶站的牛奶,蒙牛不收;第三,凡是跟伊利收購標准、價格不一致的事,蒙牛不幹。這些 措施 ,把蒙牛和伊利的利益區隔開,從而避免了直接沖突。
2.暗度陳倉:宣稱要做“內蒙第二品牌”
忍耐只是防守性的行為,更聰明的是化被動為主動。聰明人善於把壞事變為好事,把危機轉化為機遇。在2000年前後,蒙牛提出了“創內蒙古乳業第二品牌”的創意。當時內蒙乳品市場的第一品牌當然是伊利,蒙牛當時還名不見經傳,連前五名也進不去。但是蒙牛的聰明也就表現在這里,蒙牛通過把標竿定為伊利,使消費者通過伊利知道了蒙牛,而且留下的印象是:蒙牛似乎也很大。
蒙牛首先把這個創意用在戶外廣告上,地點就選在呼和浩特。2000年,蒙牛用300萬元的低價格買下了當時在呼和浩特還很少有人重視的戶外廣告牌。一夜之間,呼和浩特市區道路兩旁冒出一排排的紅色路牌廣告,上面寫著:“蒙牛乳業,創內蒙古乳業第二品牌”,“向伊利學習,為民族工業爭氣,爭創內蒙古乳業第二品牌!”這讓很多人記住了蒙牛,記住了蒙牛是內蒙乳業的第二品牌。
蒙牛還在冰激凌的包裝上,打出“為民族工業爭氣,向伊利學習”的字樣;有的廣告牌上寫著“千里草原騰起伊利、興發、蒙牛乳業”。蒙牛表面上似乎為伊利和興發免費做了廣告,實際上為自己做了廣告,默默無聞的蒙牛正好借這兩個內蒙無人不知的大企業的“勢”,出了自己的“名”。
這種策略還有一個額外的好處,就是在一定程度上降低了伊利的“敵意”,這對初生的蒙牛來說非常重要。
3.“並駕齊驅”——創造“乳都”的概念
蒙牛的“內蒙第二品牌”的創意使用的時間很短,在蒙牛業績突飛猛進,蒙牛真的成為內蒙的第二品牌之後,就很少使用了。這個時候再使用這個創意就不僅不能借伊利的“勢”,還會平白地滅了自己的“名”。
在蒙牛成長到一定程度後,蒙牛及時修正了跟隨戰略,而開始以平等地位和伊利並駕齊驅,並開始放眼全國,提出了“中國乳都”的宣傳 口號 ,而且在很長時間內使用。
從2000年9月至2001年12月,蒙牛推出了公益廣告——《為內蒙古喝彩?中國乳都》。在所投放的300多幅燈箱廣告中,首次推出“我們共同的品牌——中國乳都?呼和浩特”。
“乳都”的概念是一個創新,這不僅有利於蒙牛和伊利,而且對內蒙的區域經濟戰略也是一個很好的提升和宣傳,蒙牛把自己的命運同整個內蒙經濟的騰飛牢牢維系在一起。同時,在國內其他區域市場,“乳都”的定位也能提升蒙牛奶源的正宗——雖然蒙牛後來的多數奶源不在內蒙,從而把自己和光明、三元等品牌隔離開,給了消費者一個很好的想像空間。“乳都”概念的提出,突出了內蒙乳品品牌在全國的地位,而蒙牛作為內蒙最好的乳品企業之一,同時又是“乳都”概念的創造者、宣傳者,自然而然就給人留下印象:蒙牛是“乳都”企業群中的第一品牌,雖然此時的蒙牛比伊利還是有一些差距的。
4.挑戰第一
很多跟隨戰略的實施者的最終目的是為了實現反超,在實現反超之前要耐心,但是一旦機會成熟就要主動出擊。與伊利相比,蒙牛的發展思路與戰略操作也有許多驚人之舉。
在蒙牛提出“乳都”概念的同一時期,蒙牛依靠從摩根斯坦利等知名投資機構得到的巨額投資,為蒙牛超常規發展奠定了基礎。2003年以後,再也沒有在宣傳中把自己和伊利相提並論,而是開始主動出擊,此時的蒙牛已經羽翼豐滿,2004年,蒙牛成功在香港上市,解決了資金問題,更是採取了一系列大手筆,力爭成為中國乳品行業的第一。
2005年初,蒙牛斥資3億元、日產量為100噸的通州工廠落成,它是亞洲第一大規模的酸奶研發生產基地。酸奶是一個發展潛力巨大的產品,蒙牛之所以要斥資建設這個基地,而不是採取虛擬經營的方式,就是因為蒙牛要依託這個基地為自己的趕超戰略奠定基礎。2005年,蒙牛又成功贊助“超級女聲”,在乳品行業獨領風騷,2005年1到6月,蒙牛酸酸乳在全國的銷售額比去年同期增長了2.7倍,很多銷售終端出現了供不應求的現象。
從迴避與伊利的沖突、到亦步亦趨地跟隨伊利,蒙牛在創業之後幾年內,很好地採取了跟隨戰略,從而快速塑造了自己的品牌,同時避免了強大競爭對手的打壓,然後,當具備一定實力之後,又及時改變了跟隨戰略,在產品結構方面蒙牛開始有所側重,與伊利有所區隔,從而在某些方面超過了伊利。例如,冰淇淋市場,伊利第一,蒙牛第二,但是在液態奶市場,蒙牛高居第一。到2004年,蒙牛成為全國第二,此時的蒙牛已經不僅是內蒙的第二品牌,而是全國的第二品牌,而且發展勢頭很猛,後來居上、超越伊利已經為時不遠。
Ⅲ 有誰知道伊利與蒙牛廣告主題和市場定位的差異麽
一、蒙來牛、伊利、光明早就進軍自高端牛奶市場了。
二、蒙牛、伊利的大區劃分就能看出些端倪,蒙牛大區基本上是強+弱的結合,伊利的是弱+弱、強+強的格局。
三、蒙牛酸酸乳一直主打音樂,而伊利利用奧運會是全面發展。
四、定位是一樣的,一家出什麼產品,另一家肯定出一種產品與之爭奪市場,競爭對手這個名詞就已經說明他們的市場是一樣的,要不怎麼是對手呢。
有什麼問題留言。
Ⅳ 蒙牛對經銷商的關鍵詞
蒙牛對經銷商的關鍵詞
Ⅳ 創業案例:蒙牛成功經驗的16個「模式」
創業案例:蒙牛成功經驗的16個「模式」
蒙牛為啥這么牛?我們如何借鑒蒙牛模式?食品經營者都要看看下面蒙牛成功經驗的16個模式。
第一、定位模式:聚焦,聚焦,再聚焦
同樣的光通量,凹透鏡無所作為,凸透鏡點燃熊熊大火。為什麼?學問只在散與聚。
蒙牛的產業定位具有聚焦性,「聚精會神搞牛奶,一心一意做雪糕」;產品策略具有聚焦性,「優生優育」,生下虎一個,勝過鼠一窩;傳播策略也具有聚焦性,一年之中重點抓住一兩個閃光點將其做深、做透、做強……
第二、作業模式:目標倒推
正向推進是「從有做有」,目標倒推是「從無做有」——從目標出發,反向推演,倒推資源配置,倒推時間分配,鏈接戰略戰術,鏈接方法手段;不問我的一雙手能幹多少件事,惟問移泰山需要多少雙手;不問我的一口鍋能煮多少斤米,惟問勞千軍需要多少口鍋;不問我的一盞燈能照多少里路,惟問亮天下需要多少盞燈!
蒙牛一創立就確定了建設「百年蒙牛」的奮斗目標,並將一切決策都放置到百年大業的坐標系中去考量,這樣就能有效地避免短期行為,做到為「歷史負責」。在具體經營活動中,具有高計劃性,只修改手段,不修改目標。
蒙牛基本目標有兩個:一是把蒙牛發展成為世界乳業冠軍,二是把內蒙古建設成為「世界乳業中心」。目前,在液態奶這一單項上,蒙牛已成為世界冠軍。
第三、激勵模式:財散人聚
牛根生:我80%的年薪都給了員工;不僅如此,整個蒙牛管理層就是一個「散財團隊」。
第四、文化模式:與自己較勁+經營人心
「與自己較勁」就是立足於發展自己,而不是遏制別人;遇到問題,從反求諸己、自我改變做起。當你無數次地「與自己較勁」後,回頭再看,「大數定律」的效能就顯現出來了:你通過改變自己而改變了世界!
人是最大的生產力。經營企業就是「經營人心」:「抓眼球」、「揪耳朵」,都不如「暖人心」。我們有「四個98%法則」:「品牌的98%是文化,經營的98%是人性,資源的98%是整合,矛盾的98%是誤會」。
第五、合作模式:同心圓效應
蒙牛的創業綱領中有五句話「股東投資求回報,銀行注入圖利息,員工參與為收入,合作夥伴需賺錢,父老鄉親盼稅收」,同時,隱含一個先決條件:追求消費者價值最大化。通過同贏、共生,與產業鏈上的所有成員都結成了命運共同體。
第六、市場模式:一線插旗,二線飄紅
蒙牛首先佔領的是北京市場、深圳市場、上海市場、香港市場,然後才向二、三線市場推進。開會有「意見領袖」,消費有「市場領袖」,權威的力量是巨大的,榜樣的力量是無窮的。當你在一線城市成為一品牌的時候,在二線城市、三線城市也會成為一品牌。這就是品牌的「梯度推移」。集中優勢兵力首先在高端市場樹立品牌可取事半功倍之效。
第七、品牌模式:品質+品位+品行
品質、品位、品行是品牌的「三大支柱」。品質決定品牌。品質是「一性」的,品牌是「二性」的。沒有質量,一切都是負數!這在蒙牛凝成一句話:產品質量的好壞等於人格品行的好壞。品位決定著品牌在消費者心智資源中的佔位。品牌源自品行,人的素質就像一座冰山,智力只是露出水面的部分,決定最終成敗的是水下的部分,那就是品行。品牌傳播是需要載體的,載體易碎品牌就易碎,載體結實品牌就結實。蒙牛所選的品牌載體一般都是「鑽石」級的,如航天員專用牛奶,運動員專用牛奶等。
第八、速度模式:飛船定律
宇宙飛船一旦發射出去,就只有兩種命運:一種是擺不脫地心引力,半途掉下來;一種是掙脫地心引力,飛出去。沒有「三種狀態」。掉下來,還是飛出去,取決於是否達到或超過「環繞速度」。企業發展也是這樣,猶如一枚陀螺,沒有一定的速度,旋轉不起來;大發展小問題,小發展大問題,不發展盡問題。「蒙牛速度」,也是一種典型的成長模式。
第九、機構模式:「三權分設」
蒙牛已經形成了董事長、總裁、黨委書記「三權分設,彼此制衡;三權合力,相互推進」的組織架構。
民營企業黨組織的特點是「管三頭」:上管所有者,中管經營者,下管勞動者。它是溝通的橋梁,矛盾的調停者,正義的代言人。
第十、整合模式:三力法則
世界上無非是三種資源的競爭,一是體力競爭,二是財力競爭,三是腦力競爭。蠻野社會,體力可以統御財力和智力;資本社會,財力可以僱用體力和智力;信息社會,智力可以整合財力和體力。蒙牛用自己的「智力」,整合了國內、國際各數十億元資產。
第十一、選才模式:三合論+舉賢避親
所謂人才,就是合適時間合適地點的合適人選,即最適合崗位的人員。離開崗位談人才,就像離開矛談盾,離開船談帆,離開腳談鞋,並無實在意義。但有一個「例外原則」:高層領導的直系親屬不允許進企業工作。
第十二、旗艦模式:「參觀也是生產力」
蒙牛卻把有形資產建設與無形資產建設緊密地結合到了一起:建的是「全球樣板工廠」、「國際示範牧場」,讓其成為中國乳業的「旗艦」——這樣,在獲得有形資產的同時,也獲得了巨大的無形資產,一箭雙雕。成為首批國家級工業旅遊示範點。形成一個習慣:來了客戶,不談業務先參觀,參觀完了,客戶的心也被「征服」了。
第十三、創新模式:新拿來主義+軟體革命
創新有絕對創新,也有相對創新。日本、亞洲四小龍都是在「引入技術」的基礎上實現經濟騰飛的,這樣做具有低成本、高速度的效能。放眼全球,「先挑選,後拿來」,成為蒙牛推行的「新拿來主義」。國家的崛起,戰爭年代靠軍隊,和平年代靠商隊。中華民族要想後來居上,歸根到底必須發動「軟體革命」。蒙牛開發出了一系列擁有自主知識產權的產品,其中的特侖蘇更是獲得世界乳業的最高獎項「產品創新獎」,成為百年來亞洲地區惟一獲獎的乳製品企業。
第十四、擴張模式:「分胃不分體」
我們設在各地的生產型事業部,它只負責生產不負責銷售,連質量監督都是由總部統管的,這樣,實際上它只相當於生產車間,而不是完整意義上的「全能子公司」。這種擴張上的「生產車間」的衍生模式,讓我們的高速復製得以成功,短短8年就建起幾十個分廠,卻幾乎沒有風險;如果採取「全能子公司」衍生模式,風險就大得多,單就人才准備來說,培養0個「總經理」與培養0個「車間主任」,那是完全不同的.概念。到目前為止,全是自建,未作購並。
第十五、分配模式:讓「為自己干」控股
怎樣才能使員工更快樂?蒙牛的原則是,要讓「為自己干」控股,也就是讓員工51%給自己干,其餘的給別人干、單位干、國家干、人民干。一個企業有沒有競爭力,關鍵取決於員工;員工有沒有競爭力,工資水平是核心要素之一,這是「原始的核動力」。
第十六、責任模式:大勝靠德
我們講「小勝憑智,大勝靠德」,這個「德」滲透在方方面面。蒙牛產業鏈上聯系著數億消費者、千萬股民、00多萬奶農、數十萬銷售隊伍、萬員工,被譽為西部大開發以來「中國最大的造飯碗企業」;蒙牛積極參與航天事業、體育事業、公益事業,僅向學校免費贈奶一項總投入就超億元;我和妻子、兒子、女兒捐出了全家人在蒙牛所持的全部股份,創立了「面向三農事業、面向教育事業、面向醫療事業」的「老牛專項基金」,2007年初市值已突破10億元……只要事關國家、民族大業的事情,蒙牛都積極支持;我們堅信,只有企業關心老百姓的事,老百姓才會關心企業的事。
拓展知識:蒙牛新零售模式是怎麼樣?
蒙牛是中國領先的乳製品供應商,全球乳業十強。蒙牛2017年開始試水新零售,在行業內率先用數據賦能全產業,布局數字化戰略,實現傳統乳業基於新零售商業模式的轉型與創新。
蒙牛新零售模式是怎麼樣?
1、其代理層級由低到高共分為體驗官、城市經理人、城市合夥人、高級合夥人5個級別。
2、 除零售和城市經理人外,其他層級的合夥人每售出一提商品可以拿到相應的差價,每招募一個層級的代理可以拿到對應的提成。以高級合夥人為例,每招募一個城市經理人,可享有40元/提的差價,獲利960元;每招募一個城市合夥人,可享有20元/提的差價,獲利2400元。「一般高級合夥人月收入輕松過萬。城市合夥人不僅可以招納低級別代理,同時招納同級別代理還有獎勵。
3、成為不同層級的代理「門檻」,就是一次性的拿貨量。其中,高級合夥人、城市合夥人、城市經理人拿貨價分別為108元/提(250ml×10瓶)、128元/提、148元/提,要求一次性拿貨數量分別為1800提、120提、24提。創客和體驗官的拿貨價分別為180元/提、198元/提,其中創客需一次至少購買2提,體驗官一次至少購買1提。
4、「數字化平台+新零售電商」。通過攜手阿里巴巴及京東等戰略合作夥伴加速發展電商事業部,自建線上平台和與天貓、京東等多家線上平台戰略合作,全面賦能其數字化轉型。
5、2018年6月,蒙牛與阿里巴巴簽署年度框架協議,結合雙方資源,全面展開大數據戰略合作。自建和藉助第三方平台,利用消費者資料庫:一方面,通過銷售產品品類和體量的大數據來對生產和營銷戰略進行優化升級;另一方面,對特殊群體客戶類產品實現精準營銷,還通過深入挖掘用戶價值,為行銷決策提供支援,實現企業運營降本增效。「數字化平台+線下」。
6、線下無人便利店。這不僅破除了鮮乳製品只能從商超購買和訂奶入戶的營銷壁壘,而且掃碼支付模式為其採集了消費者大數據。「數字化平台+第三方智能物流」。蒙牛物流完全實現菜鳥入倉模式。進入菜鳥倉後,天貓和菜鳥會根據行業數據、消費數據、庫存數據及大促等內容進行提前預警。
7、「產品+移動社交」營銷模式。以社交媒介為工具,打通營銷鏈和供應鏈,建立多場景營銷,並實現「雲庫存零囤貨」。
;Ⅵ 使用市場佔有率最大化定價目標的企業有哪些
蒙牛、伊利、小米。
蒙牛、伊利追求市場佔有率的最大化也是定價目的,蒙牛將自己的市場定位在高品質、高附加值的產品。
為顧客帶來營養健康的目標,維持或提高市場佔有率,小米手機的定價目標是市場佔有率最大化。
Ⅶ 蒙牛牛奶的目標消費者及市場定位是什麼
蒙牛現在高中低端市場都佔了 蒙牛品牌基本是作為大眾品牌的 旗下又推出特倫蘇 打高端 可以說它的消費群體很廣泛 針對注重營養健康的人群吧
Ⅷ 蒙牛乳業市場細分的依據是什麼
蒙牛乳業市場細分的依據有如下三個方面:
1、蒙牛乳業產品最終用戶的行業是細分產業市場最為通用的依據。
2、在蒙牛乳業產業市場中,大量用戶、重要用戶和少量客戶的區別要比消費者市場更為明顯。
3、由於自然資源和社會歷史等方面的原因。
簡介
蒙牛乳業成立以來,已形成了擁有液態奶、冰淇淋、奶粉乳酪等多品的產品矩陣系列,擁有特侖蘇、蒙牛純甄、優益C、每日鮮語、未來星、冠益乳、蒙牛酸酸乳、蒂蘭聖雪、瑞哺恩、貝拉米、妙可藍多、愛氏晨曦等明星品牌。
2009年7月,中國最大的糧油食品企業中糧集團入股蒙牛,成為蒙牛第一大股東。中糧的加入,推動了蒙牛「食品安全更趨國際化,戰略資源配置更趨全球化,原料到產品更趨一體化」進程。
Ⅸ 蒙牛的品牌定位是什麼啊
蒙牛的品牌定位是爭做中國乳製品領軍者,同時也要在國際市場上站穩腳跟。
蒙牛乳業成立以來,已形成了擁有液態奶、冰淇淋、奶粉乳酪等多品的產品矩陣系列,目前已經發展成為中國領先的乳製品供應商。