物流供應商市場定位

1. 物流市場定位的步驟

（1）分析細分市場需求狀況。
（2）分析競爭對手物流供應能力和服務水平。
（3）結合企業自身條件進行對比分析。
（4）確定目標市場。

2. 物流企業如何進行市場分析

1，市場定位研讀，你做什麼，和誰做。
2，潛在客戶疏離，誰是你的客戶，誰可能是專你的客戶。屬
3，硬體設備的聯系與采購，你的車隊或掛靠你的車隊情況。
4，地理條件的確認，你的運輸路線多少座橋，多少座收費站，最高坡的水平角度。
5，人脈的積累拓展，物流，運的是貨，做的是人。
6，市場佔比統計，在你的應有市場中，你做到了理論配額的多少。
7，規劃及實行，你的下步計劃是什麼，發展什麼，拓展什麼。

3. 倉儲公司怎麼定位客戶需求呢

一、 首先要打入內部，進入目標客戶的供應鏈系統

歷史進入20世紀90年代後，隨著科學技術的進步和生產力的發展，顧客消費水平不斷提供，企業之間的競爭日益加劇，加上政治、經濟、社會環境的巨大變化，使得整個市場需求的不確定性大大增加。傳統的「縱向一體化」的管理方法已經不能使企業對千方百千變化的市場作出快速反應，因此以「供應鏈管理」為代表的「橫向一體化」經營運作方式應運而生。

供應鏈管理強調核心企業與最傑出的企業建立戰略合作關系，委託這些企業完成一部分業務工作，自己則集中精力和各種資源，通過重新設計業務流程，作好業本企業能創造特殊價值、比競爭對手更擅長的關鍵性業務工作，這樣不僅大大提高本企業的競爭能力，而且使供應鏈上的其他企業都能受益。在供應鏈思想的指導下，物流外包成為許多企業供應鏈管理的重要內容。因此，無論從理論上，還是實踐中，我們都已經看到，物流企業若能進入客戶的供應鏈系統，對其提高競爭能力，獲得較穩定的發展機會，將大有益處。當然，物流企業必須能夠為客戶提供及時、安全、經濟的服務，使客戶的生產或銷售目標順利實現，才有可能獲得作為合作夥伴的機會。

目前我國現有物流供給能力總體上大於物流市場需求，傳統物流企業規模較小，能力分散，運輸能力遠遠小於用戶企業運輸需求規模，倉儲供給能力略微剩餘。物流總供給能力大於物流市場需求以及物流供給能力又很分散的情況，說明現在用戶企業擁有更多選擇的主動權，我國傳統物流企業的市場競爭能力令人擔憂。在這樣的市場前提下，能夠獲得一個可持續發展的客戶是非常幸運的。現在許多用戶企業只與物流企業簽定為期一年的委託協議或合同，就是基於這樣的市場前提。雖然有許多用戶企業在找尋合作物流商時，仍然考慮的是獲得最全家的物流服務，但是物流企業如果仍然採用降低價格的方式去爭取用戶，那無疑是步入了惡性循環的泥潭。

因此傳統物流企業盡快確定自己的目標客戶群，通過為其提供相適應的物流服務，甚至在必要的時候與其共渡難關，力爭進入用戶企業的供應鏈系統中，與用戶企業共同成長。

傳統的物流企業在過去的經營活動中可以說是不為用戶承擔任何市場風險的，而在今天讓物流企業為用戶分擔風險的想法似乎也很難實現，但是如果物流企業在與用戶企業的合作中能夠為企業想得更多一些，做得更多一些，讓物流服務為用戶企業的產品帶來競爭優勢，就會有分享客戶發展與壯大的成果的可能，在用戶企業的供應鏈系統中紮根。

二、 採用「一對一」方式，對客戶實施「緊逼盯人」

傳統物流企業要進入目標客戶的供應鏈系統絕非易事，在這里，用戶企業對物流供應商提供的服務的滿意度至關重要，而「一對一」營銷正是解決傳統物流企業針對用戶企業要求，提供用戶企業滿意服務的有效方法。

所謂「一對一」營銷，了民關系營銷，客戶關系管理，是企業願意並能根據客戶的特殊需求來相應調整自己的經營行為。

作為物流供應商，傳統物流企業一方面不存在資源優勢，另一方面同樣要面對多層次的客戶。這些客戶的企業規模和實力、在該地區的發展計劃、以及對現代物漢的理解和對物漢服務的要求會千差萬別。傳統物流企業總希望在現有儲運資源的基礎上發展物流服務，並且多開發客戶。而從理論和實踐來看，面面俱到非常困難的，傳統物流企業應該注意以下三個方面的問題。

首先，在市場定位上，應該遵循「不熟不做」的原則、「集中一點」即專業化服務的原則、「重點客戶，重點服務」的原則、「延伸服務」即服務品種創新原則、「精益求精」即服務技術創新原則。

其次，在制訂物流服務戰略時，最適宜的指導思想就是從小的做起和從簡單的做起。

第三，在制訂物流標准時，要考慮到自身自身服務資源的能力，創造和維持自身品牌的可信度。為了保證服務質量的穩定，最有效的選擇是收縮市場，如果客戶太多，要同時滿足客戶的個性化要求是非常困難的。

總之，傳統物流企業實施「一對一」營銷，要對需要戰略支持的客戶和對需要戰術支援的客戶，確定不同的服務內容、制訂不同的服務計劃，包括採取不同的價格策略。在實施「一對一」的營銷過程中，企業可以與用戶企業共同商定服務標准和開發物流解決方案，這樣會比較具有針對性，易於取得顧客滿意的效果。

三、 當然本身還要提升四方面水準，才能把客戶「保住

4. 第三方物流的市場定位

，德邦物流在短短12年的時間里，建設發展成雇員達5600多人的大型物流企業，並仍以每年60%的猛漲速度在發展，成為廣東省最大、效益最好的物流企業之一。到底是什麼魔法成就了德邦物流的飛速發展？帶著諸多的驚訝和探究，記者采訪了廣東德邦物流有限公司董事長、總經理崔維星。崔維星是山東濰坊人，談話間透出北方人的直爽，他說：「德邦物流能迅速的發展主要是差異化市場定位和復制管理模式。」德邦物流創建於1996年9月。在發展初期，也同樣遭受到國內其他物流企業進一步擴展企業規模的難題。由於我國物流機制的不健全，業務關系多以人際關系為主，尤其在航空運輸市場更為突出。「人脈」對於剛剛踏入物流企業的德邦物流來說不佔任何優勢，於是德邦物流高層決定，將業務重點移向汽運市場，並通過復制管理模式來擴大企業的規模。德邦物流對國內物流市場進行了大量調研工作，發現我國的物流產業「小、散、低、亂」。幾輛車、十幾個人的物流公司比比皆是，最大的貨運商也只佔行業里3%的市場份額。全國物流公司注重運費的佔70-80%，注重時效的佔20%左右，注重服務水平和物流公司形象的佔3-5%。其中注重價格的客戶最多，佔到市場絕大部分，但全國99%的物流公司都在進攻這塊市場。經過分析，德邦物流高層認為在價格上競爭不佔優勢，那麼就選擇了第二和第三賣點——時效、服務和安全。德邦物流定位在高檔次物流和差異化服務上。差異化服務就是快速和安全，即保證貨物安全的同時，用最快的速度將貨物送到顧客的手裡，如若沒有按時送到，德邦公司將免除運輸費用，這種服務條款當時在國內還是首家，因而吸引了大批高端客戶。「時效創造價值，」崔維星對此深有感觸，他說：「我們公司業務運作是差異化，賣的是時效，賣的是出勤率。我們是用時間、服務來滿足貨主的要求，同樣貨主也會用等值的價格回報我們的服務，這就是確實的效益。我們大批量購買東風輕型車就是為了差異化服務，服務那些要求時效性強的顧客。東風輕型車速度快、出勤率高、運營公里數高，平均每台車每年運營30多萬公里，每台車每天能創造2000多元的效益。」

5. 德邦物流市場定位

就是做500公斤以下的貨物運輸，公路零散運輸，比物流貴一點，比快遞便宜很多。就是中間值

6. 中遠物流的市場定位理念是

科學決策，全球戰略，精益管理，永續發展。中遠物流是以航運物流為核心的國際化綜合性物流企業，可為海內外客戶提供現代化、專業化的全程物流供應鏈解決方案。該企業的市場定位理念是科學決策，全球戰略，精益管理，永續發展。

7. 物流企業進行市場定位時應該考慮的宏觀因素與微觀因素

1、 宏觀環境因素有四類，即政治和法律環境、經濟環境、社會文化與自然環境以及技術環境。 政治和法律環境，是指那些制約和影響企業的政治要素和法律系統，以及其運行狀態。政治環境包括國家的政治制度、權力機構、頒布的方針政策、政治團體和政治形勢等因素。法律環境包括國家制定的法律、法規、法令以及國家的執法機構等因素。政治和法律因素是保障企業生產經營活動的基本條件。 經濟環境，是指構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家的經濟政策，包括社會經濟結構、經濟體制、發展狀況、宏觀經濟政策等要素。通常衡量經濟環境的指標有國內生產總值、就業水平、物價水平、消費支出分配規模、國際收支狀況，以及利率、通貨供應量、政府支出、匯率等國家貨幣和財政政策等。經濟環境對企業生產經營的影響更為直接具體。 社會文化環境，是指企業所處的社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規范、生活方式、文化傳統、人口規模與地理分布等因素的形成和變動。自然環境，是指企業所處的自然資源與生態環境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產、能源、水源、環境保護、生態平衡等方面的發展變化。這些因素關繫到企業確定投資方向、產品改進與革新等重大經營決策問題。 技術環境，是指企業所處的環境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發展趨勢等。技術環境影響到企業能否及時調整戰略決策，以獲得新的競爭優勢。 2 、微觀環境因素主要包括產業環境和市場環境兩個方面。產品生命周期、產業五種競爭力、產業內的戰略群體、成功關鍵因素等分析方法是微觀環境分析的重要內容。市場需求與競爭的經濟學分析能夠深化對微觀環境的理解與認識。以下對產業的生命周期、產業結構分析、市場結構與競爭、市場需求狀況、產業內的戰略群體和成功關鍵因素分析進行簡要介紹。 （1）產業的生命周期。在一個產業中，企業的經營狀況取決於其所在產業的整體發展狀況以及該企業在產業中所處的競爭地位。分析產業發展狀況的常用方法是認識產業所處的生命周期的階段。產業的生命周期階段可以用產品的周期階段來表示，分為開發期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。只有了解產業目前所處的生命周期階段，才能決定企業在某一產業中應採取進入、維持或撤退，才能進行正確的新的投資決策，才能對企業在多個產業領域的業務進行合理組合，提高整體盈利水平。 （2）產業結構分析。根據波特教授從產業組織理論角度提出的產業結構分析的基本框架——五種競爭力分析，可以從潛在進入者、替代品、購買者、供應者與現有競爭者間的抗衡來分析產業競爭的強度以及產業利潤率。潛在進入者的進入威脅在於減少了市場集中，激發了現有企業間的競爭，並且瓜分了原有的市場份額。替代品作為新技術與社會新需求的產物，對現有產業的「替代」威脅的嚴重性十分明顯，但幾種替代品長期共存的情況也很常見，替代品之間的競爭規律仍然是價值高的產品獲得競爭優勢。購買者、供應者討價還價的能力取決於各自的實力，比如賣（買）方的集中程度、產品差異化程度與資產專用性程度、縱向一體化程度以及信息掌握程度等。產業內現有企業的競爭，即一個產業內的企業為市場佔有率而進行的競爭，通常表現為價格競爭、廣告戰、新產品引進以及增進對消費者的服務等方式。 （3）市場結構與競爭。經濟學中對市場結構的四種分類：完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷和完全壟斷有助於對市場競爭者的性質加以正確的估計。嚴格定義的完全競爭市場在現實生活中並不存在，但這一市場中激烈的價格競爭使價格趨向於邊際成本的描述在許多消費品市場中卻屢見不鮮。壟斷競爭市場中，產品的差異性為企業建立了固定客戶，幷且允許企業對這些固定客戶享有價格超過邊際成本的一些市場權力。寡頭壟斷市場中，企業的決策要依賴於其他企業的選擇，決策主體的行為發生直接相互作用條件下的決策均衡問題日益受到廣泛重視。完全壟斷市場上，壟斷廠商控制操縱價格和產量的行為因損害了消費者的利益受到了反壟斷政策的制約，但企業通過創新來取得壟斷力量和實現高額利潤的努力也存在一定的合理性，從長期看對壟斷的限制對消費者是不利的，因為它限制了競爭。 （4）市場需求狀況。可以從市場需求的決定因素和需求價格彈性兩個角度分析市場需求。人口、購買力和購買慾望決定著市場需求的規模，其中生產企業可以把握的因素是消費者的購買慾望，而產品價格、差異化程度、促銷手段、消費者偏好等影響著購買慾望。影響產品需求價格彈性的主要因素有產品的可替代程度、產品對消費者的重要程度、購買者在該產品上支出在總支出中所佔的比重、購買者轉換到替代品的轉換成本、購買者對商品的認知程度以及對產品互補品的使用狀況等。 （5）產業內的戰略群體。確定產業內所有主要競爭對手戰略諸方面的特徵是產業分析的一個重要方面。一個戰略群體是指某一個產業中在某一戰略方面採用相同或相似戰略的各企業組成的集團。戰略群體分析有助於企業了解自己的相對戰略地位和企業戰略變化可能產生的競爭性影響，使企業更好地了解戰略群體間的競爭狀況、發現競爭者，了解各戰略群體之間的「移動障礙」，了解戰略群體內企業競爭的主要著眼點，預測市場變化和發現戰略機會等。 （6）成功關鍵因素。作為企業在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產，成功關鍵因素可能是一種價格優勢、一種資本結構或消費組合、或一種縱向一體化的行業結構。不同產業的成功關鍵因素存在很大差異，同時隨著產品生命周期的演變，成功關鍵因素也會發生變化，即使是同一產業中的各個企業，也可能對該產業成功關鍵因素有不同的側重。

8. 物流企業怎樣開拓市場

物流企業怎樣開拓市場

物流作為第三方利潤泉已是不爭的事實，許多物流企業如雨後春筍般紛紛成立，大家都想做大“物流”這塊蛋糕，從中分一杯羹。如何作好物流市場營銷就作為最重要的問題，被擺在物流企業家的案頭。而物流市場營銷最核心的內容就是物流市場開拓。那麼，如何開拓物流市場呢?

首先，作好戰略規劃，明確企業的使命、任務、方向、目標，並為即定目標的實現提供行動方案和實施步驟，以下從四個方面確定企業的戰略規劃：

一、在整體層次上確定物流企業的使命和基本任務。

企業的存在是為了要完成某種使命，如中鐵快運的使命是為社會提供優質服務、創造價值，也就是對企業自身的定位，主要包括：物流業務面向何種行業、何種產品、何種區域、何種方式。而基本任務是指在一定的時期內，物流企業市場營銷工作的服務對象，具體表現為企業的經營范圍和領域。包括企業的經營業務是什麼?客戶是誰?如何去滿足客戶的需求，確定物流企業任務需考慮：

1、企業過去歷史的突出特徵;

2、企業最高決策層的意圖;

3、企業周圍環境的發展變化;

4、企業的資源情況;

5、企業的核心競爭力;

二、 據物流企業基本任務的要求確定發展目標。

企業使命和基本任務就通過企業目標來實現，如中遠物流的經營目標是：做最強的物流服務商，做最好的船務代理人。目標應包括：

1、社會效益目標;

2、業務目標;

3、營銷目標;

4、企業效益目標;

三、企業的業務組合。

一個物流企業的業務組合就是組成該公司的業務和產品的集合。最優的業務組合是能將公司的優點和弱點與環境提供的機會予以最佳配合的那個組合，為此，物流企業必須進行兩個方面的工作：

1、分析現有業務組合並決定哪一種應得到更多的投入，哪些應減少或不予投入;

2、指定在業務組合中增加新的產品或業務的成長戰略。

四、物流企業戰略各規劃的職能計劃。

作為反饋，物流企業的各戰略業務單位都有責任向管理層提供有關的信息和建議，並且為實現企業的任務和目標，各自製定具體的職能計劃。它一般包括市場營銷計劃、財務計劃、生產營銷計劃、資金流計劃、物流設備供應計劃、人力資源計劃等內容。制定營銷計劃是戰略規劃的關鍵一環，也是各職能計劃的核心。因為，營銷計劃就是確定滿足客戶物流需求的目標要求，確定實現目標所需的資源。而其它部門的計劃是保證營銷計劃所需的資源供給，即資金、物流設備、人員、信息技術等的支持。

其次，對物流市場的.調查與分析。包括了物流企業面臨的環境分析、顧客分析和競爭者分析等。

一、 物流市場營銷環境

對於物流企業而言，其市場營銷環境一般可分為宏觀環境與微觀環境，微觀環境是物流企業在目標市場上開展營銷活動的因素，包括物流企業，供應商、營銷中介、競爭者、顧客、社會公眾等。這些因素與物流企業緊密相連，直接影響物流企業為顧客服務的能力，宏觀環境是指那些給物流企業造成市場機會和環境威脅的主要社會力量，包括政治法律環境、經濟環境、社會文化環境、科技環境和自然環境等，宏觀環境的變化非物流企業所能控制，它常常給企業帶來機遇和挑戰，因此，物流企業的一切活動都必須適應環境的變化。

下面我們側重討論一下微觀環境的分析：

1、每個物流企業都有其發展目標，有其具體明確的經營任務。為了實現其目標或完成工作任務，必須依據自身條件和市場要求開展某些業務活動。物流企業的營銷部門在制定和實施營銷計劃、開展營銷活動時必須考慮到與企業其他部門的協調，包括與最高管理層、財務部、供應部、采購部、倉儲部、物流中心等的協調，使營銷活動得到內部高層和相關部門的大力支持。

2、供應者是指物流企業從事物流活動所需各類資源和服務的供應者。它包括為物流企業提供設備、工具、能源及土地和房產的各類供應商;提供信貸資金的各類金融機構的及在各類人才市場上為企業提供人力資源的中介機構等。另外，為物流企業生產經營過程提供各種勞務和服務的機構，如貨物運輸、設備修理、員工培訓、環衛清潔及保安等服務機構，也都構成企業的供應商。供應商對物流企業營銷活動的影響主要表現在三方面，一是供應的可靠性，即資源供應的保證程度，這將直接影響物流企業的服務能力和交貨期，二是資源供應的價格及其變動趨勢，這將影響到物流企業服務的成本，三是供應資源的質量水平，這將直接影響到物流企業提供的服務質量。因此，物流企業加強與供應商互惠互利，建立彼此間的信任關系，降低營銷成本，實現營銷目標。若供應商選擇不當或出現問題，將給企業的經營帶來不可估量的損失，對於物流企業而言，其中間商就是眾多的貨運代理機構。營銷服務機構主要包括營銷、研究機構、廣告代理商、CI設計公司、媒體機構及營銷咨詢公司等，營銷中介機構憑借自己的各種聯系，經驗、專業狀況以及活動規模，在為物流提供貨源，拓寬營銷渠道，提供市場調研、咨詢、廣告宣傳、塑造企業形象等方面，發揮著重要作用。

3、客戶是物流企業服務的對象，是物流企業一切營銷活動的出發點和最終歸屬。必須堅持以客戶中心，識別當今物流市場上各客戶的特徵，以便為客戶提供優質、高效、便捷的物流服務。

4、競爭者包括現有的物流企業，從事同類產品及服務的所有企業及潛在的進入者。如在物流市場上，存在三種層次的競爭對手;一是品牌競爭者，它們與本企業以相近的價格的同樣的客戶群提供相同的物流服務;二是行業競爭者，比如從事保稅倉的所有企業，它們會把經營保稅業務的企業歸入此類競爭者;三是形式競爭者，比如航運企業會把所有從事運輸服務的企業歸入形式競爭者，分析競爭對手，就是要取長補短爭取競爭優勢。

二、營銷環境分析與物流企業對策

1、 市場機會與環境威脅

物流企業市場營銷人員的主要職責之一其觀察企業所處的環境，從中尋找新的機會，並設法避免或減少環境變化給企業造成新的威脅。

市場機會就是企業獲利的機會，即市場上有未滿足的需要就是涉足的機會。物流企業市場營銷人員對市場進行調查、分析、評估後，選取對企業市場營銷活動是有吸引力、企業擁有競爭優勢和獲得差別利益的環境機會。但能否成為某個物流企業的營銷機會，則取決於是否適合物流企業的目標和現有資源，是否能企業取長補短、發揮優勢、獲得差別利益。

環境威脅是不利於物流企業發展的趨勢，如果物流企業不及時採取果斷的市場營銷行為，這種不利趨勢將會影響到企業的市場地位。所以要為可能性大，後果嚴重的威脅制定應變計劃以避免遭受損失。

2、面對機會與威脅的對策

面臨客觀環境，純粹的威脅環境和市場機會是少有的。通常情況下，營銷環境都是機會與威脅並存，利益與風險結合在一起的綜合環境。管理者一定要認真研究環境，針對不同環境採取不同策略。

3、 環境應採取的策略，如圖示理想環境是企業難得遇上的好環境這時機會水平大，威脅水平低，利益大於風險，這時企業必須抓住機遇，開拓經營、創造營銷佳績錯失良機。

4、 面臨冒險環境應採取的策略，這時機會和威脅同在利益與風險並存，物流企業必須加強調查研究、進行全面分析、發揮專家優勢、審慎決策以降低風險爭取利益。

5、 面臨成熟環境採取的策略，這時機會和威脅水平都比效低，是一種較平穩的環境，一方面要按常規經營、規范管理，以維持正常動作，取得平均利潤;另一方面，企業要積聚力量，為進入理想環境或冒險環境做准備。

6、 面臨困難環境應採取的策略，這時困難環境是風險大於機會，處境十分困難。企業必須想方設法扭轉局面。如果大勢已去，則採取果斷決策退出，另謀發展。

然後，作好物流市場的細分及目標市場的選擇

一、物流市場的細分

1、 任何企業的資源是有限的，如何使用有限的資源進行有效組合為客戶提供服務關繫到物流企業經營的成敗。通過市場細分。物流企業可以認識到每個細分市場上物流需求的差異，物流需求被滿是的程度以及物流市場競爭狀況。物流市場在我國的發展，方興未艾，需要整合和完善的問題還很多，那些未得到滿足或滿足程度較低，競爭者未進入或競爭對手很少的市場部分便是客觀存在市場機會。抓住這樣的市場機會，結合企業資源狀況，從中形成並確立適宜自身發展和壯大的目標市場，並以此為出發點設計相應的營銷組合策略，就可以奪取競爭優勢，在市場佔有較大的份額，為下步的發展打下良好的基礎。

2、 物流企業通過市場細分選擇一個或多個物流細分市場作為目標市場，就有可能深入細致地分析研究物流市場的特點，集中人力、物力、財力，有針對性地生產經營運銷對路的物流服務，更好的滿足目標市場的物流需要;此外，面對某一個或少數幾個細分市場，可以及時捕捉需求信息，根據物流需求的變化隨時調整市場營銷戰略和策略，需要說明的是，市場細分只是作為一種策略，蘊含著這樣一種思路;物流企業並非一味追求在所有市場上都佔有一度之地，而是追求在較小的細分市場上佔有較大的市場份額。這種價值取向不反對大中型企業開發市場具有重要意義，對小型企業的生存與發展也至關重要。

9. 物流市場定位的管理

（一）根據具體的產品特色定位
產品特色定位是根據其本身特徵，確定它在市場上的位置。這時廣告宣傳應側重介紹次哦的特色或優於其他產品的性能，使之與競爭產品區別開來。在具體定位時，可以把構成產品內在特色的許多因素作為定位的依據，如產品質量、檔次、價格、特色等。例如，中海北方物流有限公司組建的同時擁有普貨、冷藏貨班列、冠名為「中國海運一號」的五定班列。
（二）根據所提供的利益和解決問題的方法定位
產品本身的屬性及由此衍生的利益、解決問題的方法以及重點需要的滿足程度也能使感受到它的定位。例如，物流行業中的人性化專業物流服務的定位，「滿足客戶需要、做到客戶想要的、發現客戶將要的」服務理念。
（三）根據產品的專門用途定位
為老產品找到一種新用途，是為該產品創造新的市場定位的好方法。例如，物流的概念未傳入我國之前，類似物流的行業在我國已經存在。包括流通業、倉儲業、交通運輸和郵政業等。但是進一步完善市場經濟之後，就需要我們重新對物流行業進行定位，完善現代物流產業，呼喚具有現代物流運作的現代物流企業，以滿足市場經濟的發展。
（四）根據使用者的類型定位
這是指把產品指引給適當的潛在使用者，根據使用者的心理和行為特徵及特定消費模式塑造出恰當的形象。例如，中海北方物流有限公司把物流同農業生產聯繫到一起，為物流產業獲得了適宜的形象：中海人以先進的現代物流理念，率先在國內物流界推出了以「現代化物流產業服務於現代農業」的經營方針。在海南和大連採用「公司+農戶」的方式建成投產了數萬畝現代化水果蔬菜種植基地，並通過集團強大的海上實力開通了國內精品航線——海上綠色通道，反季節果菜匯集到兩地物流配送基地，精加工後配送給超市，使物流產業同大眾貼進。
（五）根據競爭定位
這是指根據競爭者的特色與市場位置，結合企業自身發展需要，將本企業的產品，或定位於與其相似的另一類競爭產品的檔次；或定位於與競爭直接有關的不同屬性或利益。
以上定位方法往往是相互關聯的，物流企業在進行市場定位時可在綜合考慮等各方面因素的基礎上，將各種方法結合起來使用。

10. 舉例說明物流企業應當如何進行市場定位

以服務同質化為背景的價格大戰，是導致無序競爭盲目發展的重要因素。物流企業實施科學而獨特的市場定位，不僅是為了滿足市場和顧客的需要，也是提高企業自身競爭實力的重要途徑，各個具有差異化戰略的企業，在為各自不同的顧客群體提供差異化服務的同時，也在通過學習和積累錘煉企業的組織體制，構築周邊協作網路，從而提高服務水平和降低單位服務成本。可以說物流企業差異化戰略既是由於市場中顧客需求差異化的需要，也是物流企業自身培育核心競爭力和競爭優勢的需要。

定位困惑：什麼都干，什麼都干不好

物流熱是當前國內經濟的一個顯著特徵，前有「物流園區」鬧得沸沸揚揚，後有「物流成本」吵的熱熱鬧鬧。其實，自從物流被賦予為「第三利潤源」後就成了眾多眼球的聚焦之處，更吸引了無數的資金蜂擁而至，形形式式的物流企業就如雨後春筍，一個勁兒地冒出來。據稱，現在的物流企業在15，000家左右，可再仔細看看，在國內約600億的物流外包市場，竟沒有一家的市場份額超過2%。有人把如今的物流業比喻為戰國時代，即物流行業盡管群雄並起，但還缺乏真正的領軍人物，也還沒有形成諸侯割據的態勢。過於分散的結果必然帶來混亂，但正是這種混亂，使得眾多的資本蠢蠢欲動。一方面很多中小型的物流企業仍在不斷地成立，試圖從物流業中分一杯羹；另一方面，已有的大型物流企業則持續投入大量資金，佔領全國各地的物流市場，想圖霸一方。然而，分一杯羹也好，圖霸一方也好，企業在向物流行業不斷投錢之前，首先一定要想明白，這些錢投進去之後，自身在物流行業的定位是什麼？

物流業像一塊不斷膨脹的蛋糕，這種誘惑讓部分從業人員茫然不知所措，缺乏市場定位、缺乏戰略規劃的現象普遍存在。之所以提出這一問題，主要是因為當前物流市場的供需之間呈現出的矛盾越來越明顯，導致不少專家和媒體都在說國內的物流現狀將成為國內經濟發展的障礙——一方面，物流市場火熱，可很多物流公司卻抱怨說市場競爭太激烈，企業很難抓到客戶，賺不了什麼錢；另一方面，需要物流服務的公司卻埋怨找不到符合要求的物流供應商，同時認為現有的物流成本過高，成為企業發展的絆腳石，甚至有的外資企業因為物流成本高而改變原有的投資方向。本來搞集裝箱運輸的現在做開了供應鏈；原先做供應鏈的現在跑開了干線運輸；以前做小件的卻去搞第三方物流，第三方物流還沒有搞明白又搞開了第四方物流。什麼來錢快又省事就一窩蜂做什麼的現象在物流界相當普遍。

如果一家餐館把魚翅和粉絲在一口鍋里燉，結果是什麼？吃得起魚翅的人不願吃帶粉絲的魚翅，吃不起魚翅的人更不願意花高價去吃粉絲。高端客戶和低端客戶的錢都掙不到，這家餐館還能做大做強嗎？把本行做精做細，才能做大做強。行業中，許多企業吃了不少的虧，吃虧就吃在什麼錢都想掙。經常彎腰撿錢，勢必會影響達到目的地的時間和速度。我們必須學會放棄，先在物流業的各領域中把本業做扎實，倉儲、供應鏈、加工配送、速遞各自都做強了，從全國的概念上講，大家就是一個強有力的聯合體，就可以築起與外資競爭的銅牆鐵壁。在此基礎上，專項能力強的企業再向其他領域滲透，逐漸形成綜合性的物流公司，若干年後我們完全可以誕生中國的UPS。

定位參照：顧客需要與組織優勢

物流企業實施科學定位，選擇差異化戰略可能帶來的一個結果是顧客群縮小和單位成本的上升。從而導致服務價格的攀升。因此要十分注意以優質的獨特服務來降低客戶的價格敏感性，以差異化獨特性的深化來阻擋替代品的威脅而維護顧客的忠誠，並通過差異化品牌的創建來集中和壯大顧客群，在企業效益不斷提高的同時，實現單位服務成本和單位服務價格的下降。為此，在物流企業科學定位中，必須重點考慮市場顧客需要與企業本身的獨立優勢。

不能滿足顧客的需要，定位就會毫無意義。物流企業所擁有的最重要資產不是它的卡車、倉庫、房子，而是它的顧客資源。顧客資源在激烈的市場競爭下變得越來越珍貴，顧客資源成為企業最寶貴的財富。獲得顧客資源就有賴於顧客滿意，提高顧客的滿意度並把滿意的顧客轉變成為忠誠的顧客，最終通過留住顧客才有機會獲取顧客的終身價值。因為企業的顧客具有差異性，不同的顧客具有不同的需求、偏好和財務狀況等條件，不同的顧客對物流服務的滿意期望值也各不相同，即使是同一顧客在不同的時間或不同的環境狀況下也可能會有所不同。但是任何物流企業都不可能同時提供各種不同的服務，而讓具有不同需求的顧客滿意的。物流企業差異化戰略在這里表現為，通過各個物流企業提供服務的差異化來使具有不同要求的顧客感到滿意。例如，有的物流企業是以提供快速運輸服務（如飛機）為專長，以小批量多頻次快速運輸，以滿足對商品時效具有特殊關注的客戶。有的物流企業專門提供低成本運輸服務為專長，以大批量少頻次的低成本運送，來滿足某些對運輸成本比較關注的客戶。同樣，有些物流企業可專業提供冷藏運輸服務，或類似的特殊要求運輸服務。還有的以專門地區的物流網路為專長提供服務，如以提供非洲地區物流服務為專長。顧客的需求是物流企業服務的方向，有差異化的顧客就有差異化的需求，差異化的需求就要提供差異化的服務，因此差異化顧客的客觀存在，成為物流企業差異化戰略選擇的外在依據。

外因是變化的條件，內因是變化的依據。科學定位，除了參考顧客的需要外，還應考察一下企業的服務能力。每一個物流企業都會有其獨到的競爭優勢與競爭資源，同樣也不可避免地會有它的短處和限制，這就構成了組織的差異化。比如有的物流企業在硬體上的優勢，有自己的飛機或輪船等運輸工具。有的在「軟體」上的優勢，如貨運代理公司，這些公司雖然沒有做第三方物流所需的硬體設備，但是他們有大量的客戶資源。還有「網路優勢」型的，如傳統的郵政服務業擁有完善的網路，無論公路、鐵路、水運還是航空都能很通暢的使用。物流企業要想充分發揮自己的優勢就必須綜合考慮企業的優勢、核心競爭力、所處產業的生命周期、競爭對手的狀況、技術實力、財務能力、管理能力和外部環境等因素，只有這樣才能做到揚長避短。如果大家都不顧自身條件的優勢與限制，都盲目地以所謂迎合顧客需求提供各色服務，其結果必然是力量分散，服務質量下降，企業優勢難以顯現，難免會在競爭中被淘汰。物流企業能力上的差異化是實施差異化戰略的內在依據，它決定了企業差異化的方向、范圍與程度。

科學定位：有機整合供給與需求>

一般來說，物流企業品牌的創立關鍵在於企業定位的成功與否。最重要的是企業要對目前和未來市場有個准確的定位，從數量資料上看我國物流市場前景，在我國工業企業中，把原材料物流外包給3PL的僅18%，把銷售物流外包給3PL的也只有16%。只有把握了市場的發展動脈，才能製造出發展空間。這是個動態的復雜的過程，核心是STP，即細分市場（Segmenting）、目標市場選擇（Targeting）和具體定位（Positioning）。定位策略的運用，即在於創造和渲染企業和產品的個性化特色。

物流市場的需求和供給之間的階差確實已經給國內的物經濟的發展帶來了很大的挑戰，同時也成了整個經濟發展的障礙。但對物流行業來說，這種挑戰的背後卻蘊涵著巨大的機遇。當前不管是正准備進入國內物流行業的企業，還是已經立足於物流行業的企業，在看到眼前火熱的物流行業所給予的機會的同時，更應該仔細分析物流行業目前所遇到的挑戰。機遇帶來的是憧憬，而挑戰帶來的則是邁向憧憬的階梯，踏過一個台階就意味著離憧憬更近了一步。

當然，面對機遇，成功只屬於有頭腦的人。不管市場的競爭如何激烈，市場總會為那些定位準確的企業預留生存空間。

現在的很多物流公司都把自己定義為整個供應鏈的方案供應商。這些企業中有的在國內的幾個大城市設立了分支機構，業務主要集中在這幾個大城市，並且提供的只是運輸和倉儲的服務，還談不上集成供應鏈服務。甚至有的企業只是買了幾十輛車，建了幾座倉庫，他們的服務距離提供整個供應鏈集成服務差的就更遠了。這也難怪有的外資企業抱怨國內的物流供應商口氣大，本事小。

其實就目前而言，集成的供應鏈服務商是一種高端的物流服務，它不僅包括原料和產品的一體化流通服務，還包括為客戶設計優化物流解決方案等服務。而縱觀國內的物流企業，真正能夠提供如此高端服務的屈指可數，而絕大多物流企業目前只能提供本地或者區域型的倉儲和配送服務。

事實上，並非聲稱提供集成供應鏈服務的企業才能生存得很好，而有一批立足於連鎖店商品配送或者大宗貨物的長途運輸的企業，他們活的反倒是十分滋潤。究其內因，在於他們能夠明確自己的定位，在某一領域做的非常專業，從而成了物流價值鏈中不可替代的環節，其區域性競爭力自然不容小覷，利潤自然也頗為豐厚。從企業的性質來看，物流企業應該把自己的公司定位在專業化、國際化的物流企業。海爾就是在滿足自身物流需求的同時，其物流未來的發展方向是第三方物流企業，其第三方物流企業定位是以大型生產企業、商業企業和電子商務公司為服務對象，為包括原材料物流、生產物流、成品物流和銷售物流在內的供應鏈過程提供物流支持為服務內容，以提供物流能力評估、系統設計與咨詢和全過程物流代理為服務方式。