營銷案例分析工作表

❶ 市場營銷設計案例分析

市場是企業的方向，質量是企業的生命。做全國性市場，一定要先做一個試銷市場，要一點點來，快不得;做成了，真到做全國市場時，要收集好案例進行分析。那麼下面是我整理的市場營銷設計案例分析，希望能夠有所幫助。

市場營銷設計案例分析一：

三個案例告訴你悲情營銷怎麼玩

開春的寒流不時掠過街角那位衣衫襤褸的失明老人的身體。老人面前有一塊牌子，上面寫著“自幼失明”。路人行色匆匆，皆無動於衷，無人施捨一點給這位可憐的老人。英國詩人拜倫經過，看到這一幕，他輕輕蹲下，用粉筆在牌子上添了一句話：“春天來了，我卻看不見她。”詩人離去後，奇跡出現了，人們紛紛把錢施捨給這位老人，讓老人十分驚訝。

“春天來了，我卻看不見她。”這句話激發了人們的同情心，讓人們紛紛伸出援助之手。

《孟子·告子上》曰：“惻隱之心，人皆有之。”看見他人痛苦，就像自己受苦，同情心驅使我們去幫助別人。古時候，人們防範災難的能力低下，在巨大的災難與痛苦面前，人們經常產生畏懼與絕望的情緒，唯一能做的事情就是同舟共濟、相互關心，分擔別人的痛苦和不幸，幫助別人渡過難關。這樣，同情就逐漸發展成為人類的一種內在美德。

同情心是人類道德的基石。美國教育家威廉·貝內特(William J. Bennett)在《美德書》里指出，如果說勇氣是當別人面對困難時與他站在一起，那麼同情就是當別人感到悲痛時與他站在一起，同情是一種認真對待別人的現實，不僅是他的生活境況，還有他的內心世界、他的感情。它是一種與處於困境或不幸中的人結成夥伴，支持他，為他分憂的積極態度。

同情的生理基礎——催產素

神經生理學家發現，人類大腦分泌的催產素是一種與建立情感聯系、共情有關的激素，能夠安撫神經系統，讓人產生積極的情緒。科學家讓受試者觀看一則身患癌症的小男孩的故事，在觀看過程中，檢測到受試者的大腦都釋放了催產素，並且產生量與受試者的悲傷程度相關。

共情，又稱同理心、同感等，是指能夠設身處地地理解別人、體驗別人內心世界的能力，這是現代心理咨詢師的一項基本技能。

催產素不僅能提升人們的同情心、共情心和情感共鳴，還能讓人們更慷慨、更寬容、更信任別人，減少恐懼，幫助人們維持健康的人際關系。科學家通過實驗發現，與對照組相比，受到催產素影響的實驗組給慈善組織的捐款明顯增多。如果這種化學物質在某人身上被抑制，他就會更多地顯示出自私的性格。

如果企業的營銷活動能使人們的大腦釋放催產素，人們就會覺得品牌或產品比較可信，從而容易建立信任關系。

悲情營銷案例集

經營同情心的方法較多，加多寶的“對不起”體、微信收費事件、蒙牛崛起等案例都很精彩，值得學習參考。

案例一：加多寶的“對不起”體

加多寶花費10多年時間將租借來的“王老吉”商標打造成國內馳名的涼茶品牌。由於商標使用權到期，所以要將其交還廣州葯業集團。將商標交還廣葯之後，為了延續此前在消費者心中的形象，加多寶通過文案技巧向消費者暗示，現今的加多寶涼茶就是從前的王老吉涼茶，但是這種打“擦邊球”的模糊說辭遭到廣葯的起訴。2013年1月，法院判決加多寶停止使用“王老吉改名為加多寶”“全國銷量領先的紅罐涼茶改名為加多寶”等宣傳用語。

眼見大勢已去，加多寶的營銷團隊該怎麼做呢?

傳統做法不外乎是：從輿論上痛斥廣葯不正當競爭，玩文字游戲改廣告詞繼續宣傳，從法律上反訴廣葯壟斷霸權，聲明要上訴等。但是，老百姓無所謂誰是誰非，也不關心市場競爭——這些事情太無聊了!

2013年2月4日14時，加多寶官方微博開始“淚流滿面”，連發4條哭訴微博，以“對不起”體表明自己的立場。每張“對不起”圖片上都有一句話，每幅圖片中都有一個哭泣的小寶寶。

對不起!是我們太笨，用了17年的時間才把中國的涼茶做成唯一可以比肩可口可樂的品牌。

對不起!是我們無能，賣涼茶可以，打官司不行。

對不起!是我們出身草根，徹徹底底是民企的基因。

對不起!是我們太自私，連續6年全國銷量領先，沒有幫助競爭隊友修建工廠、完善渠道、快速成長……

加多寶的這4幅“對不起”圖片，調侃對手，正話反說，表面上是道歉、自嘲，實際上是喊冤、抗議，這種向公眾示弱，向對手示強，笑著自揭傷疤示人的風度，立刻博得了大眾的同情。不到2小時，“對不起”迅速成為“刷屏王”，被轉發4萬多次，獲得評論1萬多條。

加多寶這次“喊冤”微博的配圖堪稱經典，含淚哭泣的小寶寶們充滿了委屈，讓人瞬間產生憐憫之心，不少網友喊出了“寶寶，加油!”的口號。

加多寶推出“對不起”體後，廣葯推出了“沒關系篇”，可口可樂推出了“都怪我篇”，百事可樂推出了“別鬧了篇”，網友推出了“無所謂篇”等，熱鬧非凡，取得了良好的效果。

案例二：“微信收費”事件

微信要吸引用戶，就需要具有市場熱度，讓大眾持續關注、不斷談論。怎樣才能達到這一目的呢?製造一個“微信收費”的話題，就會有很多人反對，就會議論紛紛、熱熱鬧鬧，就有媒體免費傳播，必定能吸引大眾的關注。

2013年年初，騰訊製造的“微信收費”話題，似乎“地球人都知道了”。在微信朋友圈、QQ群、微博、論壇等場合，到處都是關於微信要收費的傳言和討論，很多人都在痛斥通信運營商，力挺微信，運營商成為眾矢之的，而騰訊則從昔日互聯網行業的“公敵”變成了需要同情和保護的弱者。

事實上，從沒有哪家通信運營商說過要對微信收費，只是騰訊自己“擔心”運營商要收費。用戶已經向運營商交了移動數據流量費，運營商絕對不可能再向用戶收取“微信費”;即使收費，也是由運營商向騰訊收取，或者由騰訊向用戶收取。但是，騰訊就是不說明“到底是誰要收費”和“是否要向用戶收費”。騰訊高管表示：“微信作為基礎服務，不應該有額外的收費，因為用戶已經在流量上付了最基礎的費用。”其實，這種說法可能會誤導大眾，讓人覺得騰訊不想收費，有人逼著騰訊向用戶二次收費。這樣一來，公眾的認知變成：運營商要收用戶的錢，大家要團結起來，與運營商大幹一場，阻止運營商收費。

騰訊通過“示弱”將運營商推向公眾的對立面，吸引大量憤憤不平的用戶替自己反對運營商;而自己作為“弱者”，收獲了大家的同情。無論是否真有其事，能否維權成功，廣大用戶與騰訊共同反擊“壟斷魔頭”的難忘經歷將大大增強雙方的感情，使微信的用戶量迎來又一撥爆炸性的增長。

案例三：蒙牛向對手“示弱”

1999年，牛根生創立了蒙牛。當時，內蒙古乳品市場的第一品牌是伊利，蒙牛名不見經傳。要想提高蒙牛的知名度，只能出奇制勝。蒙牛把標桿定為伊利，打出“爭創內蒙古乳業第二品牌”的口號，使消費者通過伊利知道蒙牛，產生“蒙牛似乎也很大”的印象。

1999年4月1日，呼和浩特市市民一覺醒來，發現呼市主要街道上的300多塊廣告牌全是蒙牛的廣告：“向伊利學習，為民族工業爭氣，爭創內蒙古乳業第二品牌!”一石激起千層浪，“蒙牛”成了呼市市民熱衷談論的話題。人們記住了蒙牛，也記住了蒙牛是“內蒙古乳業第二品牌”。5月1日，就在老百姓討論“蒙牛”的余熱未散之時，呼市的300多塊“蒙牛”廣告牌卻在一夜之間被砸得面目全非，此案最終也未能告破，但蒙牛卻利用這一事件再次吸引了全社會的關注。

廣告牌可以被砸，但是把廣告印在產品包裝紙上，對手應該無可奈何了吧。於是，蒙牛在冰淇淋的包裝上打出“為民族工業爭氣，向伊利學習”的字樣。

牛根生白手起家，受盡競爭對手的刁難和打壓，他硬生生地捆綁行業老大，借老大之勢，同時以“弱者”之姿博得輿論的同情，在重重圍剿之中殺出了一條血路。

市場營銷設計案例分析二：

水塔：做“離消費者最近”的品牌

廚房中的安琪忙得不亦樂乎，朋友們平時各自顧著家庭工作，難得在周末時間聚到她家，她准備展示一下新近學會的菜品。各種調料齊全，需要五香粉的，需要醋做個小調理的……“ang”，手一滑，整瓶新醋掉落地上，霎時一股酸氣彌漫滿屋。朋友紛紛過來打探，看到略顯滑稽的安琪，笑成一團。“快快，趕緊去樓下便利店，再買上一瓶，少了醋可不行”。盡管無甚大障，女主人安琪的好心情，還是跑了。

這場景似曾熟悉，很多廚房小主遇到過，從產品生產者角度，那個500毫升直立的傳統醋瓶子，對安琪這樣的使用者來說，確實“壯”了些。

如何讓消費者了解好產品品質什麼樣?如何讓消費者在產品使用過程中更好把握、不易掉落、輕重適宜?怎樣能讓消費者隨時隨地隨需購買?如何能讓消費者感覺到產品的溫度進而親近?這就是山西陳醋品牌水塔一直在研究的問題，他們力圖探索產品使用過程中的消費心理細節，為安琪們減少煩惱。

在陳醋這個連品類名稱聽起來都比較“老”的行業中，水塔比競爭者更早地意識到了品牌與消費者之間的直接關聯度，這種關聯不是單純依靠廣告告知來實現，而是通過理解消費者行為來獲取。他們正在做的，是離消費者近些，更近些。

好品牌必須通過消費者口碑與體驗來實現，尤其在一個互聯網發達、評價隨意交叉的時代。

未來的主流市場，一定是品牌導向與品類導向雙行，但無論是哪個方向，消費者主導都是必然。廚娘安琪的問題將很快得到解決，因為水塔這樣的企業正在默默升級產品，與消費者們建立連接。

誰懂消費者的心?

想連接消費者，就要拿出好東西，這是頭等重要的大事，尤其是食品。在水塔，好產品也是最基本的目標。這個在業內以質量穩定性著稱的企業，給消費者提供的最大價值就是“綠色食品醋”，在健康食品領域，是相當高的等級。有機食品醋，則作為下一個目標，有待實現。這是一個產品質量不斷升級的過程，跟隨市場消費需求的變遷，引領、同步。

只不過同其他行業相比，陳醋行業的引領，要付出更多努力。

因為大多數消費者對於醋的認知，停留在調味品層面，這也難怪，幾十年不變的味道和包裝，有限的市場教育，對於整天面對各種變化的消費者來說，實在太單調。只有少部分人知道這個產品，除了能讓你神清氣爽地品嘗美味以外，還能傳遞“健康”流。比如減少內臟脂肪，比如讓血壓正常，比如延緩血糖升高速度……從這個層面來講，食醋市場無限廣闊。

教育市場的周期略顯漫長，可以作為這個行業領先者未來幾年十幾年的目標。就當下而言，解決廚娘安琪那個問題最直接的辦法，就是調個重量，或者換個瓶子。

一瓶醋，對於現在的安琪們來說，就是調味品。今天，傳統醋品類受詬病的，除了味道，恐怕還有那幾十年不變的瓶型——說主流方瓶有點兒“傻、大、粗”，似乎也並不為過。過去，傳統企業特別是山西企業，大多注重容量，500克居多，但在水塔對消費者的調研資料中發現，這個品類的主流產品如果想做全國市場，還是應該以350克到420克最為合適。這是因為，除了山西本地，消費者目前對醋的使用量還沒有那麼高，500克容量以上，一個月如果用不完放到第二個月，就已經不利於保鮮。所以，三口、四口之家，最好能在一個月內用完一瓶醋。

這個調研結果，使水塔更加堅信，從實用性角度考慮，將現有主力產品從500克調整到420克，能給消費者帶來更多的新鮮度，使用起來也更便捷。

今天的品牌，絕不僅限於是個產品的售賣者，更多是產品與消費者之間的連接者，當你更關心消費者本身而不是買賣本身，你的機會自然就來了。

實際上，傳統陳醋產品忽略消費者使用體驗，還有一個表現，就是對瓶形的設計。單就這一點而言，同樣使用外包裝的白酒、葡萄酒以及飲料行業，做得好很多。包括廚娘安琪遇到的問題：這個瓶子為什麼不那麼容易拿住?除了重量，也與醋瓶的外形有關。水塔提取了目標消費者的使用需求，發現，其實消費者對醋瓶的直徑、手感、高度、克重，都有比較准確的判斷，尤其在直徑和把握度方面的需求，與人體工學原理息息相關。這成為水塔新瓶設計的重要理論依據，而此後在社群中的調研證明，即便與競品放到一起進行盲測實驗，消費者也能從手感、設計以及使用度方面輕易識別出水塔品牌。

現代消費者，面對眼花繚亂的市場，審美水平已經急速提升。品牌若想靠近他們(尤其是女性消費者)，美是非常重要的一步。陳醋，本身帶有極強的文化標簽，既要傳承，更要創新。傳統陳醋主張醒目，在圖標使用和包裝上更多強調大紅大綠。這與70、80後主流消費者的審美有些出入。如何在不失傳統的基礎上融入新元素?既拿著老祖宗的金字招牌又能符合現代審美?是水塔面對的一個嚴肅課題。今天我們能夠看到的新圖標，紅色依然醒目，加入燙金，色彩上強調平衡感，而細節上運用的卡通式休閑式繪注，強化的是滿滿的現代氣息。

最好的渠道鏈接

互聯網電商呼聲越來越高的時候，消費者正越來越多地走進實體店。

心理學家常用鍾擺效應來形容選民心理引發的一些政治現象。當某一陣營在選擇中大勝之後，大敗的陣營更容易在下次選舉中收復失地，猶如鍾擺來回擺動。鍾擺效應似乎也開始在實體商業領域顯現。消費者在選擇購物渠道的過程中開始更多地考慮到否便利，某種程度上講，今天便利店的火爆也是因為它順應了消費者的觀念變化，對於實體店而言，“非常方便”的優勢將越加顯現。

這是日用快消品的好消息，醋品類也一樣。水塔沒有錯過這個最恰當的相遇時機。全國連鎖賣場、區域連鎖賣場、連鎖便利店、社區店，在成為水塔新品最佳陳列位的同時，也成為最好的活動合作夥伴。

無論是互聯網公司，還是傳統企業，接近消費者的“地推”都是至關重要的一環。品牌認知、購買、體驗、二次購買，必須通過這樣的流程才能實現。

水塔太原市場的“十一”品牌大戰，正是本著與消費者深入接觸的目標而來。

當太原五一路零售端最後一箱陳醋被消費者搬到車上之後，推廣部經理王磊發現，斷貨了!而負責調貨的業務人員帶回來的消息是：其他店有貨也不願意調過來，水塔的節日活動，正為門店聚集大量客流。太原所有大終端同時啟動的買贈活動，在這個中國陳醋消費量最大的城市，迅速成為傳播話題，進而帶動了更多銷售。合作中的各個零售終端，作為友方，也更加願意為水塔提供優質資源。

一場消費者、零售商、品牌商多方受益的活動，給水塔帶來了更多的消費人群和市場反饋數據。隨後，在太原當地各連鎖便利店以及小型社區店中，水塔新品得到了越來越多的關注與咨詢。這為企業即將啟動的社區美食家服務提供了巨大支持。

水塔看得到的未來，並未在喧囂的互聯網上，而是在線下實體店，以及與消費者更近的社區和“便利店”中。對於有即時消費特性的、物流配送難度大的、客單價不高的陳醋來說，這就是最好的渠道鏈接。

分享誰的“調性”給你?

產品扎實了，渠道給力了，是不是消費者就喜歡了?未必。今天的消費者，對品牌要的是個感覺，這種感覺要麼是個個性，要麼是個調性，要麼狂放不羈，要麼溫文爾雅。

選擇適合的品牌形象代言人，是讓消費者找到感覺的一條“捷徑”。

水塔與蔣雯麗，相互看中了。

從2015年4月到6月，繁忙中的蔣雯麗經紀團隊曾數次抽身前往水塔，了解工廠，了解產品，了解這個企業真實的供應鏈。對他們來說，選擇一個品牌的風險在於，企業的真實度與可信度，這其中包括產品的品質和人的品質。

水塔看中的魅力，則是蔣雯麗的品質所在：一位生活健康獨立、見解卓而不群的知識女性。

就品牌調性而言，正面、健康、獨立、剛毅，是二者內在最為相符的部分。對於70、80後整天平衡事業與家庭關系的廚娘們來說，平和、獨立、韌性，是他們當下最為需要的力量。

正如水塔營銷總經理邊江所說，透過品牌代言人，加大與消費者之間的溝通，不僅希望消費者記住“水塔”這個品牌名稱，還要傳遞品牌一直希望帶給消費者的健康、幸福的生活方式。

細分領域中的新消費群

與消費者走得越近，越會發現，他們的需求變得越來越細分，特別在一個始終大容量大品項同質化的陳醋領域。其實，消費者的需求都是潛在的，只要給他一個暗示，他就會跟進。

在細分市場與消費者無限接近，正是水塔的發展思路之一。

● 山西老陳醋，經久不變，代表一種傳統文化，但現在已經開始融入現代氣息。

● 山西陳醋，在全國使用量最大，度數比較低，更多體現的是現代氣息加上傳統意識。

● 風味醋，比如餃子醋、涼拌醋，基本上以現代氣息為主。

未來市場要拼的，不是那些嚴重同質化的產品，而是一個個細分市場。A品牌陳醋與B品牌陳醋到底有何不同?消費者是很難品出來的。但是，你是吃餃子用，還是拌冷盤用，從功能上，很容易做出判斷。產品細化，品類細分，才是未來市場的主流方向。

當然，可能未來每個家庭都有兩瓶醋：一瓶陳醋，炒菜通用型;一瓶風味醋，特用型。至於適合南方朋友的海鮮醋，適合伊斯蘭教朋友的伊斯蘭醋……也在細分之列。

如果還有人說，南方人對陳醋的消費量不大，水塔給的答案是：南方市場將以風味醋為主，打白醋、米醋，陳醋在那裡起輔助作用。

看起來，做了40年陳醋的水塔，品牌理念還是蠻新，正在不斷變化的市場中做全面調整。而這樣的品牌升級，需要的是一套成熟的支持體系，比如供應鏈和團隊，它也並不像我們看到的那樣簡單。從一個調味品製造商，轉變為一家引領健康生活的服務商，路還很長!

❷ 綠色營銷成功案例_綠色營銷案例分析

“綠色營銷是一種能辯識、預期及符合消費的社會需求,並且可以帶來利潤及永續經營的管理過程。”實施綠色營銷是國際公認的未來企業發展的方向，同時也是國際經濟貿易活動的大勢所趨。以下是我為大家整理的關於綠色營銷的成功案例，給大家作為參考，歡迎閱讀!
綠色營銷的成功案例1：蒙牛
一、案例介紹及問題提出

案例：蒙牛集團鋁塑包裝盒的回收

鋁塑包裝盒的回收情況：

環保人士坦言廢棄包裝的回收系統是最讓人頭疼的。建有聚乙烯鋁塑復合包裝材料回收利用技術公司的大中城市回收率不到20%，普遍困擾這些企業的問題，就是利樂包回收數量的不足;沒有建有回收公司的中小城市回收率更低;城鄉、農村三四級市場白送給收廢品的都不要，馬路邊、水渠旁隨處可見，又不易降解，問題連連。

離奧運只有一年多了，蒙牛雖然沒有拿到奧運合作權，但也可以在不“侵權”的情況下充分利用奧運商機給企業帶來的營銷機會。錯過了這就沒有這么好的載體有這么大的號召力了。

各個賣點“一件捆一盒奶、一件送一盒紙巾”的促銷本身給人有點“費力不討好”的感覺(在人們印象中只有低端產品才做贈品促銷)，以環保的名義用包裝盒來換奶更能體現出企業的社會責任感，更能體現出蒙牛產品的價值(蒙牛是不輕易送的)。

“得人心者得天下”，蒙牛為中小學生免費送奶計劃也是為企業品牌形象，“包裝盒換奶回收計劃”適宜時代環保需求，更能籠絡現代人對都市環保的心，從而贏得企業品牌形象，鞏固消費者對企業的價值認定。

二、綠色營銷理論綜述

何謂“綠色營銷”?它是一種新的營銷概念，是人類跨世紀營銷活動的一個新飛躍。美國威爾斯大學的肯畢提(Ken Peattie )教授曾指出：“綠色營銷是一種能辯識、預期及符合消費的社會需求,並且可以帶來利潤及永續經營的管理過程。”從本質內涵上看，企業綠色營銷是企業以環保觀念作為其經營指導思想，以綠色消費為出發點，以綠色 文化 作為 企業文化 核心，在滿足消費者綠色消費需求的前提下，為實現企業目標而進行的營銷活動。它是傳統 市場營銷 的進一步擴展和深層次延伸，也比傳統市場營銷意義更深遠，更具時代性。

1.綠色營銷與傳統營銷的區別：

首先，傳統營銷方式注重的是刺激消費，並使其無限擴張，即企業以最大規模求效益，消費者以同等價格獲取更多商品為趨向，最終導致的是資源嚴重浪費;而綠色營銷則不同，它突出的是產品消費過程的綠色、環保、無害和有效，企業追求的是消費需求與有效需求的統一和資源利用邊際效益的最大化。

其次，傳統營銷強調採用各種手段達到營銷目標，但忽視了營銷手段的負面影響;而綠色營銷在管理上強調營銷手段必須與自然環境、社會環境和諧與協調，以利於環境的良性發展。

其實，綠色產品的營銷並不是一個簡單的概念，企業應該根據消費者的特徵、產品的特點和市場競爭的狀況等，來制定自己的綠色營銷策略。
綠色營銷的成功案例2：格蘭仕
2006年7月5日，格蘭仕在北京推出“綠色回收廢舊家電——光波升級以舊換新”活動，消費者手中任何品牌的廢舊家電，均可折換30-100元，用於購買格蘭仕部分型號微波爐和小家電的優惠，同時格蘭仕聯合專業環保公司對回收的廢舊小家電進行環保處理，為綠色奧運做出自己的貢獻。活動推出後，北京市場連續3日單日銷售突破1000台，高端光波爐的銷售同比增長69.6%。北京電視台、北京晚報、北京青年報、中國青年報、京華時報、北京娛樂信報、中國經營報等都對活動進行了追蹤報道。隨後活動向山東、福建、遼寧、雲南、吉林、重慶等10多個城市蔓延。格蘭仕“綠色回收廢舊家電”的活動成為2006年淡季小家電市場一道靚麗的風景。紅海家電上演“綠色營銷”。

作為一名市場策劃方面剛入門的新手，如何將一個普通的企業小策劃運作成為行業關注的大事件，在這里將一些粗淺 經驗 與大家分享，同時希望得到業內專家的指教。

一、創意由來：

由於目前家電行業中彩電、冰箱等企業在部分城市開展了“以舊換新”活動，如果我司單純在京開展“以舊換新”大型促銷活動漸缺乏新意，部分消費者會產生抵制情緒。 考慮到中國相關行業機構因歐盟出台並已付諸實施的《關於報廢電子電氣設備指令》(簡稱WEEE指令)而悄然醞釀的行業聯合回收行動進入關鍵時刻，北京也已逐步進入電子電器產品報廢的高峰期，這不失為一個將單純的商業活動提高到“環境保護和企業社會責任”高度絕佳的營銷天時。

一般家庭都有一些廢舊生活電器或勉強運轉或廢置不用，對消費者來說，這些東西可能只是雞肋，食之無味，棄之可惜，但實際上，它們更大的麻煩卻在於給家庭和社會所帶來的資源浪費和安全隱患：廢舊家電中含有可再利用資源和更有部分有毒物體，如果處理不當，會造成環境污染;而勉強使用則既過度耗電又存在嚴重的安全隱患。

北京市現階段回收處理行為雖在醞釀之中，但還處於無序狀態，廢舊家電規范化回收處理已成為社會的迫燃眉之急。

由格蘭仕率先將回收處理落實行動起來，對電器生產行業來說無疑是“具有劃時代意義的一步”，不僅為保護環境找到了一個更為實際有效的解決方案，同時也督促其他電器製造商盡快自行承擔起他們應盡的義務，進一步彰顯格蘭仕作為行業領跑者的社會責任感。 而配合各種強勢媒體的整合傳播，在強勢塑造格蘭仕品牌形象的同時，達到舉辦本次活動的直接動機——“以舊換新”，主推我司的換代光波-V8、V9系列，讓擴大銷量也順利實現。

此外，因為本次活動分階段執行和新聞傳播，因此強勢的傳播聲音可以持續到國慶促銷活動的預熱階段，與十一活動銜接起來，不致出現傳播信息真空;更密切了格蘭仕和北京、中央新聞媒體關系。

二、活動背景

1.隨著歐盟環保指令與7月1日開始實施，中國相關機構對廢舊家電的聯合回收行動正在醞釀之中。據《北京日報》，北京市有望出台廢舊家用電器回收處理管理辦法，屆時廢舊家電建立以銷售商、社區回收站和集散市場為主體的回收體系，將回收的廢舊家電集中到技術先進、經濟合理的處理廠處理。

中國家電協會也於前不久成立了廢舊電子電器再利用分會，信息產業部也因歐盟綠色環保指令採取中國市場與之對應的 措施 ;

2.北京家電市場經過十多年的發展，廢舊電子電器已經進入報廢的高峰期;

3.我司最近平板光波V9等新品上市，加之我司的V8等，可以在北京地區強力推薦“換代光波”的概念;

4.家電行業目前雖然有部分廠商等在部分地區開展了以舊換新的活動，但主要產品都集中在冰洗、彩電上，廢舊小家電的回收是盲區，市場卻非常大。

三、市場大環境分析

1、消費者的煩惱

通過調研，仔細分析消費者和市場情況之後，我們做出以下表格：

方式價值社會認同感社會效益理念

消費者自身處理賣給街頭回收游擊隊2-30元左右無遺留有害物質危害社會感覺廢舊家電(特別是孤兒家電)無人處理，得不到關注

參與格蘭仕綠色回收行動交給格蘭仕進行環保處理30-100元支持綠色奧運的環保行動有價值材料得到合理利用，有害物質分離得到環保處理推廣一種新的服務理念，將服務拓展到“廢舊產品的回收”上來

分析表格發現：活動可以得到消費者認同，首先直接從價值上讓消費者得到實惠，同時參與活動使消費者產生一種社會認同感。根據馬斯諾需求層次理論，人們都有被尊重，渴望被認同的願望。只要我們通過媒體營造出一種“綠色回收廢舊家電”是一項環保公益大行動，而環境保護人人有責，從社會意義上可以吸引有社會責任感的消費者。

2、家電業相關協會及環保組織的煩惱

通過與中國家電協會相關領導、部門溝通及側面了解，發現：歐盟出台環保雙指令之後，商務部、信息產業部、中國家電協會及環保部門相對被動。我們總是被別人的標准牽著鼻子走。中國也需要有自己的綠色標准，對外資企業及本土企業進行制約和規范，切實將“綠色中國工程”“環境保護”落到實處。但相關管理辦法及回收方式正在醞釀，還未出台。同時，中國家電市場經過十多年的競爭與發展，出現大量“孤兒家電”，急需有企業出來承擔社會責任。

格蘭仕活動出台之後，國務院經濟研究中心市場研究所陸刃波，中國家電協會副秘書長陳鋼、民間環保組織“自然之友”核心領導成員、環保專家胡勘平給予活動極大的支持與指導。胡勘平還力促格蘭仕加入“環境友好型企業”，以“環境友好型企業”標准要求自己。活動所到之地得到各地家電協會及環保局大力支持與協助。遼寧環保局宣教中心高原主任了解格蘭仕活動之後，義務為格蘭仕宣傳代言，力促格蘭仕活動在遼寧順利開展。

3、媒體記者的煩惱

2006年整個家電行業並不景氣，很重要的一個表現就是在媒體運作上沒有大的動作。通過與媒體記者溝通及側面了解，往年在市場淡季時的很多新聞發布會今年已經不見蹤影，媒體面臨無料下鍋的窘境，可謂巧婦難為無米之炊。此時，格蘭仕在家電淡中之淡之時，適時地給媒體端上精心准備豐富原料。

經過媒體朋友關注與用心烹制，色、香、味俱全的一道大餐呈現在消費者面前。

新聞發布會召開之後，北京電視台一套“北京您早”欄目第二天播出關於格蘭仕綠色回收活動的4分鍾左右新聞，據欄目組介紹，當天北京電視台接到消費者咨詢熱線1000多個，於是欄目組與格蘭仕協商對此次活動進行跟蹤報道。北京晚報、北京青年報、經濟日報、中國青年報、中國經營報等等北京地區幾乎所有核心媒體都對活動進行大幅新聞報道，人民網、中國家電網也邀請格蘭仕新聞發言人趙為民、環保專家胡勘平先生在線聊天，暢談廢舊家電的回收與環保利用。整個北京形成了一股強烈的綠色回收氛圍。

四、我司市場分析

1、代理商的困惑

市場淡，終端無法出貨，大量資金被佔用。代理商迫切需要市場動起來，加快資金周轉速度。此時我司適時提出讓利促銷，代理商出空間，我司出方案及高空推廣，聯合大行動。得到代理商認可。

2、我司業務及終端困惑

7月-8月，歷來是小家電行業的淡中之淡，終端無法出貨、代理商大量庫存，直接關繫到業務經理的發貨任務與終端的零售達成率。市場形成對活動高度飢渴狀態。

五、活動分析：

1、普通以舊換新活動

2、格蘭仕綠色回收行動

六、投入產出比分析

活動總投入：終端物料費用4260元+媒體宣傳投入23200=27460元

投入產出對比

活動月度終端銷量銷量同比增長發貨同比增長終端增量單台成本單台成本增長 27460元12234台2291台3600台12元2.2元

七、簡評：如何將企業小策劃變成行業大事件

1、找到促銷藍海。家電行業的以舊換新幾乎每年都有品牌在做，大家樂此不疲，這表明以舊換新的確是一種有力的促銷手段。但對比分析，家電行業的以舊換新主要集中在冰箱、洗衣機、彩電、空調等大家電，小家電行業無人涉獵，而小家電的更新換代頻率普遍比大家電高，普通家庭一般來講都會有一兩件需更換的廢舊小家電。市場比較大，是促銷領域的一片藍海。

2、老戲新唱，做出新花樣。普通以舊換新一般針對自身品牌，且直接用以舊換新做主題，媒體鮮見新聞報道。但格蘭仕此次以舊換新活動不限品牌，並在最終處理上採用綠色環保的處理方式，巧打綠色牌，舊瓶裝新酒，做出新花樣。

3、緊貼大主題，抓住關鍵點。一個好的活動，成功與否，媒體關注不可缺。要引發媒體關注，必須選好主題，抓住關鍵點。此次以舊換新，我們充分藉助了兩個時機：一、歐盟綠色環保指令開始實施，國內應對;二、2008年綠色奧運。

不僅帶上“綠色”關鍵點，還從綠色采購、綠色生產、綠色營銷、綠色回收等方面把格蘭仕變身“綠色巨人”，打造綠色消費理念。塑造一個對社會負責任的企業公民形象。

4、 熱點 聚焦，引爆流行。將眾多社會熱點、行業熱點進行聚焦，形成焦點，引爆流行。格蘭仕以舊換新活動，聚焦了行業熱點——歐盟環保指令生效，廢舊家電回收空前關注;媒體熱點——無米下鍋;消費者熱點——眾多廢舊家電需要處理;社會熱點——綠色奧運;廠商熱點——拉動銷售、消化庫存、加快周轉。最後聚焦，形成焦點——綠色回收廢舊家電。

5、三軍聯動，寸土必爭。海陸空三軍緊密配合，做好集團軍大戰。空軍——電視台、報紙、電台等媒體新聞高空轟炸;海軍——各大連鎖超市DM、報廣全面發動，有條件的戶外等等，對消費者形成合圍;陸軍——代理商及我司終端隊伍步步為營，戶外活動、海報、單頁、條幅、展架、堆頭等等寸土必爭。

八、活動呈現

1、終端物料

2、新聞發布會現場

3、格蘭仕新聞發言人趙為民先生接受北京電視台采訪

4、格蘭仕新聞發言人趙為民先生做客人民網談廢舊家電回收與環保利用

5、北京青年報關於活動的報道

6、中國經營報關於活動的報道

九、專家評價

陸刃波(國務院經濟發展研究中心市場經濟研究所副主任)：家電廠家關注廢舊電器回收的確應是、也會是大勢所趨。按照歐盟“強制家電製造企業無償回收廢舊產品”的環保指令，若廠家不履行義務就會被禁銷產品。所以即便是從這個角度來看，相關家電製造企業也應及早“練兵”，繼“綠色生產、綠色製造、綠色供應”之後，主動著眼於“綠色回收”，讓綠色理念貫穿到整個企業產業鏈的每個環節和每個細節中。

胡勘平(民間著名環保專家、“自然之友”核心領導成員、中國環境保護雜志社常務副總編)：作為民間環保人士，非常高興看到中國民營企業環保意識的覺醒並在身體力行，格蘭仕在自身實踐“環境友好型企業”的同時，為建立環境友好型社會的做著自己力所能及的工作。我們將大力支持並監督格蘭仕的這一行動。

陳鋼(中國家電協會副秘書長)：近年來，中國家用電器協會一直在關注廢舊家電的回收問題。前不久，中國家用電器協會應勢成立了廢舊電子電器再生利用分會。但廢舊家電的回收處理面臨多方面問題：技術無支撐、政策不配套、回收體系無著落、政府部門行政多交叉，要做的工作還有很多。如何突破，格蘭仕為我們提供借鑒。只有更多像格蘭仕一樣的企業站出來，做優秀的企業公民，我們的家電綠色工程才能得效果，出成果。

❸ 市場營銷案例分析（可口可樂）

首先，老可樂處於成熟後期。在這個階段產品銷量有下滑趨勢，單仍有一批老的顧客群體在、處於這個階段，公司應該，開發新的產品並保留此產品的繼續生產。減少廣告的投入。
其次，新可樂處於伸展期，次階段是新上市階段應該，大量的投入廣告宣傳費用，加大顧客對產品的了解。
最後，可口可樂公司此應採用多品牌戰略。雙管齊下，同時生產2忠產品。並著手下一新產品的研發··

❹ 寶潔公司的營銷案例分析

國際市場營銷策略是應對激烈的國際市場競爭的重要一環，寶潔將國際市場營銷策略融會貫通，運用到實際營銷中，形成自己獨特的營銷模式。為此，下面由我為大家整理寶潔公司的營銷案例分析相關內容，歡迎參閱。
寶潔公司的營銷案例分析篇一
隨著生活水平的提高和戶外衛生意識的覺醒，紙巾市場迅速成長。近年來，恆安集團挾其品牌優勢，於1998年初在重慶推出“心相印”系列紙巾，它以其高值低價的定位和一系列積極的品牌推廣措施，逐漸為重慶消費者所鍾愛，1998年末，市場調查資料顯示，“心相印”紙巾已佔重慶高檔紙巾市場1/3強，居市場領先地位。

寶潔公司繼續推出婦孺皆知的飄柔、海飛絲、碧浪、汰漬等數十個強勢品牌後，於1999年決定以香港、重慶兩地作為試點推出其由德國公司生產的“得寶”系列紙巾，意欲以其一貫整體、連續、多層面、大投入的行銷模式，後來居上，一統高檔紙巾市場。市場遭遇戰在所難免。

1999年8月7日，得寶廣告——“得寶大比拼篇”在重慶衛視、重慶八頻道黃金時間連續滾動播出，廣告以強烈的對比手法，通過在同一使用環境下，兩種紙巾的不同表現，從消費者某種細致的生活體驗這一獨特視角入手，力圖表達得寶紙巾“特別柔韌”這一獨特的銷售主張，至此“得寶”挑戰重慶高檔面巾市場的號角吹響。

8月12日星期四，在“得寶”紙巾“加了四層柔韌素、濕的更堅韌4倍”、“出門要安心、得寶多用紙手巾”等廣告口號仍聲聲不絕於耳時，寶潔又在重慶發行量最大的《重慶晚報》推出1/4版“得寶大比拼現場活動篇”——“你的紙巾行嗎?”活動歡迎消費者於8月14日至9月5日期間的雙休日自備除得寶以外的任一品牌紙巾，至重慶各大賣場活動點參加“得寶大比拼活動”，活動以紙巾沾濕後看誰能多承一枚硬幣，所有參賽者皆可獲贈精美禮品一份並可參加店內幸運大抽獎。8月13日，同樣的版面，同樣的位置，同樣的內容……消費者開始拭目以待。8月14日，星期六，晴，最高氣溫38℃。一大早，一大批寶潔現場促銷人員就開始忙碌了起來。至各商場開始營業時，展現在人們面前的是著裝統一的促銷形象人員、一字排開的促銷展台，“得寶”標准色的活動結果記錄板……如此整齊劃一的布置立即吸引了過往的行人，大家爭相傳閱產品介紹及活動內容小海報，不一會兒便圍了個水瀉不通。於是，現場廣告片開始反復播放，促銷人員熱情介紹，參賽者絡繹不絕……活動現場不時爆發出陣陣掌聲和喝采聲。

上午10時，火爐山城開始露出它的真面目。29℃-30℃-32℃-34℃，氣溫一路攀升，一串串晶瑩透亮的汗滴更似斷線的珠子掉個不停，忙碌工作了一周，出外輕松的市民，無不抱怨這似火的鬼天氣。這時，忽然從身旁遞過來一張紙巾——“擦擦汗吧，阿姨”，“擦擦汗吧，大哥”，“天太熱，請注意身體”——溫馨的話語，誠摯的關懷，一陣莫名的感動傳遞——這就是恆安集團心相印紙巾“關愛您”大派送，一樣的統一著裝，標准親切的重慶方言，富有禮節的動作，關愛的話語，不一樣的是消費者的感受——不只是參與，不只是體驗，而是被深深地感動，同時也記住了一個同樣讓人感動的名字——“心相印”。

晚上黃金時間，中央電視台一套、重慶衛視、重慶電視2台滾動播出“心相印”系列廣告片，廣告以情感訴求的方式，傳達其可靠的質量是家庭的親情、關心與理解的媒介，此廣告片後緊接恆安集團其它產品廣告，一句“恆安集團，十年奉獻”將品牌理念貫穿其間。

一時間，“得寶”、“心相印”成為市民們茶餘飯後的熱門話題。

此次論劍，寶潔開拓市場計劃之縝密可見一斑，在營銷策略組合上除以廣告、現場人員促銷等形式讓消費者認識到產品“特別柔韌”這一獨特賣點外，更以超出一般的價格、獨特小拉口等包裝形式加強質量形象，並輔以抽獎、附贈小禮品等形式的消費者優待措施，加快了市場啟動速度。同時在渠道層次上，統一的價格體系、提供末端商店廣告資助，陳列工具資助，開拓期特別折扣等，亦展示其中間商營銷組合之魅力。

面對挑戰，恆安集團作為重慶高檔面巾紙市場領先者，為避免市場優勢喪失，迅速反擊，其防禦措施亦別具一格，針對競爭對手理性訴求，避其鋒芒，而以情感滲透為主;加大廣告力度下面迎戰，減弱對手廣告效果;烈日下“關愛您”大派送，即情即景，讓品牌深入人心;加大包裝，買十送二的消費者優待進一步凸現其高質低價的定位，更有依託其成熟渠道優勢和分區組織機構的靈活性，採用搭贈方式作為渠道措施，進一步擴大紙巾佔有率……將一個領先者所擁有的資源，運用到了極至。

此次論戰，“得寶”堪稱新品全方位策劃成功入市之典範，可能惟一始料未及的是恆安集團反應如此之迅速，看來國內企業已開始成熟，富有戰鬥力。

恆安集團的全方位應戰亦是市場領先者為保持現有市場份額而積極防禦的成功安例子。“得寶”的市場推廣是探索性的試點，而“心相印”借鑒60年代美國哈瑞爾公司“處方409”噴霧清潔劑防禦雜貨大王波克特甘寶公司“新奇”之經驗，提前阻塞中間通路滿足終端消費需求，其效果非同一般。要知道，寶潔公司是很重視數據化管理的，市場所饋數據即使不會影響其下一步的投資組合，至少也會影響其判斷力。

9月下旬，恆安、寶潔重慶之爭已告一段落，“心相印”紙巾銷量較上月已翻了一番，“得寶”亦能更快捷、方便地到達消費者手中，競爭對強者來說，不是消亡，而是更快地成長。

路過長江大橋，解放東路的路牌正被刷上“得寶”深藍的盛裝;一包包“得寶”試用裝已通過派送出現在市民家中;深藍色的“得寶”展示架也擺上了末端網點的案頭……下一輪的爭戰似乎正緊鑼密鼓地運措。
寶潔公司的營銷案例分析篇二
寶潔公司和一次性尿布 1956年，寶潔公司開發部主任維克·米爾斯在照看其出生不久的孫子時，深切感受到一籃籃臟尿布給家庭主婦帶來的煩惱。洗尿布的責任給了他靈感。於是，米爾斯就讓手下幾個最有才華的人研究開發一次性尿布。 一次性尿布的想法並不新鮮。事實上，當時美國市場上已經有好幾種牌子了。但市場調研顯示：多年來這種尿布只佔美國市場的1%。原因首先是價格太高;其次是父母們認為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便於正常換尿布時使用。調研結果：一次性尿布的市場潛力巨大。美國和世界許多國家正處於戰後嬰兒出生高峰期。將嬰兒數量乘以每日平均需換尿布次數，可以得出一個大得驚人的潛在銷量。寶潔公司產品開發人員用了一年的時間，最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。但在1958年夏天現場試驗結果，除了父母們的否定意見和嬰兒身上的痱子以外，一無所獲。 1959年3月，寶潔公司重新設計了它的一次性尿布，並在實驗室生產了37000個樣子，拿到紐約州去做現場試驗。這一次，有三分之二的試用者認為該產品勝過布尿布。降低成本和提高新產品質量，比產品本身的開發難度更大。到1961年12月，這個項目進入了能通過驗收的生產工序和產品試銷階段。 公司選擇地處美國最中部的城市皮奧里亞試銷這個後來被定名為“嬌娃”(Pampers)的產品。發現皮奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”，但不喜歡 10 美分一片尿布的價格。在 6 個地方進行的試銷進一步表明，定價為6美分一片，就能使這類新產品暢銷。寶潔公司把生產能力提高到使公司能以該價格在全國銷售嬌娃尿布的水平。嬌娃尿布終於成功推出，直至今天仍然是寶潔公司的拳頭產品之一。

寶潔營銷案例

一、培育和引導消費

產品不僅要滿足需求，更要引導和培育需求，如“你洗頭了嗎?”——我來幫你洗。”你會洗頭嗎?”——我來教你洗。“你洗得好嗎?”——我告訴你怎樣洗得更好。寶潔，就像一位溫柔的妻子，依附在丈夫的身邊，不僅好言相勸，而且身體力行;不僅耳提面命，而且從善如流。寶潔不僅教人們洗頭，還教中國一代又一代人刷牙，在獲得經濟效益的同時，獲得的社會效益也是空前的，更是長遠的，從倡導洗發新觀念到引導多洗發，從合理刷牙到科學選擇牙膏，從勤洗手到殺菌等等，引導中國消費者生活觀念、生活習慣的改變，將健康的生活方式、全新的健康理念和可信的健康用品，一齊送給消費者，消費者先是懷著幾分敬意接受，繼而是十分虔誠地禮拜了。

二、科學命名與品牌形象

寶潔公司對品牌的命名，非常講究，他們深諳一個貼切而絕妙的品牌命名，能大大地減小產品被消費者認知的阻力，能激發顧客美好的聯想，增進顧客對產品的親和力和信賴感，並可大大節省產品推廣的費用。寶潔公司通過對英文名字(單詞)的精確選擇或組合來給產品品牌命名，使中文名字與英文能在意義和發音上很協調貼切地配合，准確地體現了產品的特點和要塑造的品牌形象以及消費定位，提升了品牌的形象，如幫寶適、舒膚佳等等無一不是非常貼切，當然，廣告宣傳是必不可少的。寶潔公司每年的廣告宣傳費用佔全年銷售總額的1/8，一方面，通過在電視、網路、雜志上做廣告;另一方面，通過在全國范圍內聘形象代言人、在高校設立獎學金、與國家相關部門搞公益活動等來提高品牌的認知度。與此同時，為了佔領終端消費市場，在農村，寶潔公司搞了全國性的路演活動;在城市，寶潔公司的產品在超市、商場中的陳列非常講究，占據很大的貨架空間，容易吸引消費者的注意力。通過廣告宣傳，有效地提高了品牌的知名度和美譽度。

三、知識營銷

知識營銷是指企業在營銷過程中注入知識含量，幫助廣大消費者增加商品知識，提高消費者素質，從而達到銷售商品，開拓市場的目的。寶潔的知識營銷是很典型的，在營銷過程中打造一系列的概念。在洗發、護發類產品中，這一營銷理念被應用到了極致，每個品牌都賦予了一定的知識，打造一個概念，從而給每個品牌賦予以個性。例如，“海飛絲”的個性在於去頭屑;“潘婷”的個性在於對頭發的營養保健;而“飄柔”的個性則是使頭發光滑柔順;“沙宣”則定位於調節水分與營養;“潤妍”定位於更黑、更有生命力。在廣告宣傳上，知識、概念的運用也表現得淋漓盡致。

看看海飛絲的廣告：海飛絲洗發水，海藍色的包裝，首先讓人聯想到尉藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，“頭屑去無蹤，秀發更干凈”的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起“海飛絲”去頭屑的信念;看看潘婷：“含豐富的維他命原B5，能由發根滲透至發梢，補充養份，使頭發健康、亮澤”突出了“潘婷”的營養型個性;飄柔：“含絲質潤發，洗發護發一次完成，令頭發飄逸柔順”的廣告語配以少女甩動如絲般頭發的畫面深化了消費者對“飄柔”飄逸柔順效果的印象。通過准確的市場細分與定位，有效地阻擊了競爭對手的進入;而實施知識營銷，則使品牌具有了鮮明的個性，增強了品牌的核心價值。

四、利益訴求與情感訴求

利益訴求就是從品牌的功效來演繹概念;情感訴求則從與消費者的情感聯系中來演繹概念。寶潔的廣告訴求很注重利益，如“佳潔士”與全國牙防組推廣“根部防蛀”的防牙、護牙理念;“舒膚佳”與中華醫學會推廣“健康、殺菌、護膚”的理念;洗發水的“去屑、健康、柔順”理念等。這無一不是品牌的利益訴求。除此之外，寶潔的品牌還加強了情感訴求，如最近兩年，飄柔打出自信的概念大旗，從“飄柔吵架篇”、“飄柔老師篇”到現在的“飄柔指揮家篇”，飄柔廣告無不以自信作為品牌的訴求點。此外，飄柔還相繼推出“飄柔自信學院”、“多重挑戰”、“同樣自信”、“職場新人”、“說出你的自信”等系列活動，將“自信”概念演繹得爐火純青，在廣告傳播方面，特別是電視廣告，寶潔有一套成功的公式。首先，寶潔會先指出你所面臨的一個問題來吸引你的注意，接著，廣告會迅速告訴你，有個解決方案，就是寶潔的產品，這個產品通常會在整段廣告中重復出現好幾次，廣告重點是在清楚地強調寶潔可以為你帶來什麼好處，通過利益訴求與情感訴求的有機結合，大大地提高了品牌的文化內涵。

五、品牌經理

寶潔公司的品牌戰略不僅使得該公司在社會上有著良好的形象、較高的聲譽，而且還培育了一大批忠誠的顧客，獲得了較高的顧客滿意度，為該公司的可持續發展贏得了競爭優勢。寶潔公司在全球率先推出品牌經理制，即“一個人負責一個品牌”，品牌經理對於自己所負責的品牌，必須比公司里任何人都要了解，通過實行一品多牌、類別經營的經營策略，寶潔在自身產品內部形成競爭，使寶潔產品在日用消費品市場中佔有絕對的領導地位。

六、企業公民

十九年來，寶潔一直在中國扮演一個合格企業公民的角色，向中國的各項公益事業捐款的總額已超過六千多萬人民幣，用於教育、衛生及救災等各個方面，如寶潔在1996-2005年期間向希望工程累計捐款兩千四百萬元人民幣，在全國27個省、自治區興建了100所希望小學，是在華跨國公司中希望小學數目最多的公司;如1998年4月，寶潔前任董事長來華訪問期間，寶潔向清華大學捐款1,070萬元人民幣，引進目前世界上最先進的實驗儀器，幫助完善學校的教學實驗設施及用於承擔寶潔與清華大學共同合作的科研項目，同時向教育部捐款700萬元人民幣，用於支持中、小學青春期健康教育;如寶潔公司向野生動物保護基金會捐款150萬元人民幣以保護國寶大熊貓等等，通過公益活動、事件營銷等，寶潔在不斷努力提高企業經濟效益的同時履行相應的社會責任，關注利益相關者的滿意度，進而獲得更高的美譽度和知名度。

總之，成功的企業都有自己的核心競爭能力，作為日化用品的著名企業，寶潔通過創新本土化營銷策略，塑造卓越的形象和引導培育市場需求，寶潔在中國獲得了快速的發展，隨著外部環境競爭的日趨激烈，寶潔正在與時與市俱進，贏取更大的市場與發展空間。
寶潔公司的營銷案例分析篇三
寶潔一向被中國日化企業看作是教師爺。不用說規模上的優勢，寶潔公司2000年全球銷售額為390億美元，同年度中國日化行業銷售額最大的納愛斯公司的銷售額為25億人民幣。單說寶潔公司1988年在中國成立合資公司以後的一系列做法，就值得中國公司學上很長一陣子了。它首先在中國推行了多品牌戰略，當時人們都看不懂：為什麼一個公司還要弄那麼多品牌呢，不是自己與自己作戰嗎?可是人家就是有辦法把十多個品牌都弄上了市場份額排行榜的前幾名，而這時候作為挑戰者的中國公司才搞明白，人家已經把細分的市場也考慮在內了，針對每個不同的人群它的不同品牌起到了不同的佔領作用;大學生們一開始也弄不明白，寶潔為什麼不看自己的考試成績，它那套招聘測試題到底想考什麼?到後來才清楚，寶潔的想法是不管學生的考試成績怎麼樣，關鍵是它要找到它所需要的人：團隊精神、溝通能力才是它所最需要的。

像這樣的東西還多著呢。寶潔的深度分銷計劃、它的渠道培養、它的物流配送，這些在寶潔作為傳統的東西，有的到現在人們還在琢磨它的做法到底是為什麼。

寶潔這位教師爺可不是光說不練，在帶來一系列國際化標准做法的同時，它還笑吟吟地把中國市場的大把份額隨手揣進了自己的腰包。洗發水市場它佔了60%;香皂市場它佔了36%;洗衣粉市場它佔了14%;還有牙刷、牙膏、護膚品等等……在很長一段時間內，它還凍結了幾個像北京熊貓、廣州潔花這樣原來在中國小有名氣的品牌。

不過，最近教師爺寶潔的日子可能有些難過，圍繞著它的眼光已經不再像以前那樣都是仰視的了：“藍月亮”與寶潔打官司，寶潔被控侵權;寶潔的衛生巾“護舒寶”發生了霉變事件;寶潔公司大裁員;洗衣粉市場出現大規模價格戰，寶潔被迫應戰;被寶潔冷凍多年的國產品牌紛紛復出。

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❺ 成功的市場營銷案例分析_市場營銷經典案例分析

市場營銷 (Marketing)又稱為市場學、市場行銷或行銷學。簡稱“營銷”，台灣常稱作“行銷”;是指個人或集體通過交易其創造的產品或價值，以獲得所需之物，實現雙贏或多贏的過程。以下是我分享給大家的關於成功的市場營銷案例分析，供大家閱讀!

成功的市場營銷案例分析1：張裕用心良苦做市場

煙台張裕集團有限公司的前身煙台張裕葡萄釀酒公司創辦於1892年，至今已有107年歷史。她是中國第一個工業化生產葡萄酒的廠家，也是目前中國乃至亞洲最大的葡萄酒生產經營企業。主要產品有白蘭地、葡萄酒、香檳酒、保健酒、中成葯酒和糧食白酒六大系列數十個品種，年生產能力8萬余噸，產品暢銷全國並遠銷世界20多個國家和地區。

一、百年張裕 歷經坎坷創輝煌

1892年(清光緒十八年)，著名華僑巨商張弼士先生在煙台創辦張裕釀酒公司。張裕之命名，前襲張姓，後借“昌裕興隆”之吉。經過十幾年的努力，張裕終於釀出了高品質的產品。1915年，在世界產品盛會——

巴拿馬太平洋萬國博覽會上，張裕的白蘭地、紅葡萄、雷司令、瓊瑤漿(味美思)一舉榮獲四枚金質獎章和最優等獎狀，中國葡萄酒從此為世界所公認。

改革開放後，社會經濟環境為其提供了前所未有的發展機遇。張裕產品憑借其卓越的品質，多次在國際、國內獲得大獎，成為家喻戶曉的名牌產品。然而，名牌不等於市場，金字招牌對於張裕來說是一個極大的優勢，但是，這個優勢卻不足以使張裕在市場上所向披靡。在改向市場經濟的頭兩年中，由於市場觀念差，企業缺乏適應市場競爭的能力，盲目生產，等客上門，受到了市場的懲罰：1989年，張裕的產值較上一年下降了 2.5%，產量下降了26.2%，6 條生9 線停了4條，1/4 的職工沒有活干，近一半的酒積壓在倉庫里，累計虧損400多萬元，生存和發展都面臨著嚴峻的挑戰。關鍵時刻，張裕人並沒有躺在歷史上顧影自憐。在積極 反思 失敗原因，努力摸索市場規律，下功夫鑽研營銷後，公司樹出了“市場第一”的經營觀念和“營銷興企”的發展戰略，實現了2個根本性轉變：一是企業由“銷售我生產的產品”轉變為“生產我銷售的產品”，一切圍繞市場轉;

二：是由“做買賣”轉變為“做市場”，從“推銷”變成“營銷”。這兩個轉變使企業的經營不再是單純的生產和推銷問題，而是以市場為導向的調研、決策、實施、監控的有機結合，在滿足消費者利益的同時為企業創造最佳效益。在正確營銷觀念的指導下 1997、1998 連續兩年產銷量、銷售收入和市場佔有率均高居同行業榜首;在 1998 年度全國產品市場競爭力調查中，榮獲消費者心目中的理想品牌、實際購買品牌和1999年購物首選品牌三項第一。

二、群雄逐鹿 紅酒市場競風流

葡萄酒具有多種保健養生功能。葡萄發酵時能產生十幾種人體所需的氨基酸，可以緩解氧化反應、清理動脈、防止動脈粥樣硬化和其他心臟疾病。同時，葡萄酒還有助於消化，並含有豐富的維生素B1、B2、B6、B12和多種礦物質，可以使人容顏豐潤。

近幾年來，隨著國人飲食健康觀念的增強，葡萄酒也因其本身所具有的多種保健功能倍受青睞起來，其消費驟然升溫，成為酒類市場的新寵。10多個國家的100多個洋品牌和400多個國內生產廠家和品牌在我國市場匯聚，一競風流，市場競爭的激烈程度可想而知。目前，國內葡萄酒生產年產量達萬噸的企業已經超過 20 個，稱得上葡萄酒生產巨頭的企業只有張裕、長城、王朝 3 家。據統計，實力雄厚的 3 個企業的市場佔有率分別為：張裕19.35%、長城16.09%、王朝15.57%。消費者對3個品牌的熟悉程度分別為張裕73%、長城35%、王朝30%;消費者最常喝的葡萄酒品牌張裕佔43%、長城佔19%、王朝佔15%。其中我國馳名商標張裕葡萄酒是消費者最熟悉又最常喝的品牌。

在經歷了一場與洋酒的生死較量後，國產葡萄酒尤其是國產干紅憑借其優良的品質和低廉的價格取得了實質性的勝利。據統計，1996年國內干紅酒的消費近4萬噸中，國產干紅超過2萬多噸，而洋品牌酒只有約 1 萬噸。自 1998 年起，張裕、長城、王朝三家就占據了 60%左右的市場份額，而野力、龍徽等十幾種品牌則成長第二梯隊，占據了剩下的絕大多數市場份額。雜牌洋酒組裝廠家、小企業、小作坊則生存艱難，幾乎沒有市場。1998—1999年，倒閉葡萄酒廠上百家。

三、培育市場

張裕用心良苦 1998 年底，張裕營銷公司的市場調研部，在分析全國各地反饋回來的市場信息時發現沿海地區和中西部城市的葡萄酒的終端消費者結構存在較大差異。沿海地區葡萄酒個人消費比例很高，市場銷量比較穩定;內地城市主要為公款消費(占 70%以上)，市場銷量起伏也較大。同時對終端消費者的心理調查表明：沿海地區消費者看重的是葡萄酒的保健功能及 文化 品位，而內地消費者則看重的是身份標志和時尚。這表明沿海地區的葡萄酒進入理性消費階段，步入速度減緩的市場成熟期，而內地城市則處在感性消費階段，處在市場上升期。但因為我國葡萄酒的主要消費區域在沿海地區，故而可以推測：1999年的葡萄酒市場增長速度將放慢，張裕公司必須相應調整營銷的策略，加大市場培育和開發的力度。

張裕很清楚：與啤酒、白酒比，葡萄酒的市場規模實在太小，整個產業的市場規模充其量不到 100億元。現在平均每個中國人葡萄酒年消費量只有 0.3 升，世界平均水平的 1/20。而國人以白酒為主的酒類消費習慣是歷史發展中逐漸形成的，是中國飲食業的一大特色，短期內很難改變，引導消費須下大功夫。假如每個中國人每年消費兩瓶葡萄酒(1.5 升)，那麼就需要 195 萬噸葡萄酒，市場規模即可達到 780億元。這表明中國葡萄酒市場還存在著巨大的發展空間，關鍵在於市場的培育和開拓。

為了培養消費者，張裕著力於“溝通”。受價格因素限制，經常性的葡萄酒消費者，主要是中高收入階層，另外，行政管理層人士也是不可忽視的主流消費群;偶爾性消費者，則以年輕人為主。張裕溝通的主要對象就是這些人，即將經常性消費者鞏固下來，讓偶爾性消費者逐漸轉向經常性消費者，同時開拓新的大量新生性消費者。針對不同的消費層次，它們採用了不同的溝通方式。

對經常性消費者而言，張裕通過一系列目標明確的整合傳播，主要展示葡萄酒的健康、自然及其文化內涵——葡萄酒的品味和格調。它們通過對經常性消費者主要的信息來源，如高品位雜志、體育節目、酒店等，進行“潤物細無聲”的文化滲透，提高葡萄酒在這些消費者心目中的親和力，同時通過一系列品牌策略，樹立起張裕東方紅酒經典形象，以“傳奇品質，百年張裕”作為主題，也使對葡萄酒的系統傳播得到了較好的效果。

對偶爾性消費者而言，張裕則側重於訴展葡萄酒本身的時尚色彩，通過對大眾傳媒的控制性傳播，傳達各種葡萄酒的時尚資訊，營造出一種氛圍，即把葡萄酒作為一種身份的象徵進行推廣，使其成為時尚潮流中一部分。如在報紙上開辟醒目的葡萄酒消費專欄，在電視台黃金時間插播葡萄酒的各類專題，舉辦各種葡萄酒知識講座等。通過日積月累的滲透式傳播，讓消費者開始樹立這么一種心態：選擇葡萄酒就是在選擇一種更好的生活方式。事後的調查表明：很多消費者都受到了這種傳播的影響，並逐漸喜歡上了葡萄酒。

從 1998 年起，張裕通過一個聲勢巨大的全國性活動，為其找到了很多新生性消費者：這就是它近兩年在全國各地舉行的“中國葡萄酒文化展”。百年張裕有著深厚的文化底蘊，中西合璧的張裕在市場開拓中越來越強調一種文化認同，即強調自己的東方個性。基於中國 傳統文化 的“中國葡萄酒文化展”，利用大量的圖片和史實，詳細介紹了中國葡萄酒 2 000多年的悠久歷史。

新千年，張裕對 1999 年市場的預測得到了證實，葡萄酒開始進入消費平台期。但整個張裕仍然保持了很好的發展勢頭，銷售收入超過 13.61億元，比 1998年上升了 36%。在 2000年張裕的營銷策略中，最核心的部分仍然是：培育市場，培養消費者，且一如既往“用心良苦”。張裕表示：這種培育市場的工作他們將一直做下去，力爭在未來兩年內把銷售網路延伸到縣一級，市場佔有率再提高 10個百分點。

成功的市場營銷案例分析2：香港銀行信用卡業務的營銷策略

在香港，有“銀行多過米鋪”的說法，這並不誇張。香港作為僅次於紐約和倫敦的國際金融中心，在不足1100平方公里的彈丸之地，雲集了來自世界40個國家的數百家銀行，其中包括全世界100個最好的銀行中的80個國際性大銀行，368個授權機構和地方銀行代表和以及近1500家支行。香港11.6%的人口從事與金融機關的工作，每一個香港人的生活都與銀行、金融密不可分。一張小小的信用卡就足以體現這種聯系。信用卡為香港人普遍接受並廣泛使用，在其生活中佔有重要的地位，信用卡業務也自然成為商家必爭之地。香港信用卡市場潛力大但競爭者眾，為求得生存和發展，各銀行積極展開促銷手段，金融創新層出不窮。

匯豐銀行是香港分支機構最多的銀行之一，它擁有相當完善的硬體設施。持有匯豐銀行的信用卡，可在遍布全球的420萬家商戶消費，在世界9000部環球通自動櫃員機及全球20萬間特約服務機構提款。為了吸引更多的用戶，匯豐銀行的信用卡還附帶了3種額外服務：第一，30天購物保障。使用信用卡所購之物如有損壞、失竊，可獲高至3000港元的賠償。第二，全球旅遊 保險 。持卡人在旅遊期間享有高達200萬港元的個人意外保險，包括行李遺失賠償，法律支援、保障及意外醫療津貼。第三，全球緊急醫療支援。持卡人只要致電就近熱線，可獲醫療咨詢和轉介服務。同時，持有信用卡可亨受租車與有多家名店消費的折扣優惠，還可通過積分計劃換取香港多家名店和餐館的現金禮券。所謂“積分計劃”，是指每簽賬或透支現金1港元，對應某一分值，在銀行規定的時間段中，憑累積的分數，可免費或以優惠價換取禮品、旅遊或獎金。另外，匯豐銀行還針對不同的消費群體，以及各個時期的 熱點 採取不同的策略和不同的卡種。比如，為了爭取學生這一消費群體，匯豐銀行對大學生信用卡採取的策略是免繳首年年費，申請時贈送小禮品。在’98世界盃 足球 賽期間，匯豐銀行利用這項全球矚目的體壇盛事針對球迷推出了“世界盃萬事達卡”。這張信用卡上印有’98世界盃足球賽的標志，並邀請球王貝利為其作 廣告 宣傳。另外，申請該卡可享受三種優惠;得到現金100元的體育用品名店購物券3張;憑卡在3家特約體育名店消費，享受九折優惠;獲取最新的體育咨詢。同時也享有30天購物保障，可參與積分計劃等。所以，該卡一推出，就得到廣大球迷的歡迎。

東亞銀行是匯豐的強勁對手。在香港地區，東亞推出“世界通”信用卡。持有“世界通”，可在全球有“Visa nterlink”標志的商戶直接購物，手續費全免，還可方便地轉賬給海外的親友。而在香港大學校園內，東亞銀行採取了與匯豐不同的營銷策略。東亞銀行推出專門針對香港大學生及教職工的信用卡業務;港大智能卡和香港大學信用卡。港大智能卡(HKU Snart Card)最特別的功能是：兼作大學學生證和教職員證。在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校園內及所有Visa Casb商戶付賬時，持卡人無須簽名和輸入密碼，在校外的自動櫃員機上也可方便地進行各種操作。東亞銀行還針對學生價格彈性大的特點，對學生卡實行在校期間年費全免及積分優惠計劃等鼓勵 措施 。另外，東亞還與港大合作，為持卡學生提供數項與在港大生活、學習密切相關的優惠：如持有東亞卡，可直接申請體育中心會員證，免繳大學學生會終身會籍會費800元;可在辦理圖書證時節省500元押金;申請港大某計算機中心的電腦網路服務年費可獲折扣優惠等。為表明銀行與港大的相互支持，他們還聲明將香港大學信用卡每月簽賬額的0.35%轉贈港大“教研發展基金”，以後每年年費50%亦撥入該基金。這樣，東亞銀行便樹立起支持 教育 和與港大水乳交融的公眾形象，贏得了港大師生員工的信賴。

香港的其他銀行也採取各種措施來推銷他們的信用卡。比如，花旗銀行迎合香港人中“追星一族”對“四大天王”的崇拜心理，邀請郭富城推出系列廣告。只要申請花旗信用卡，除免交首年年費外，持卡可獲贈“98郭富城演唱會門票”2張以及“郭富城”腕錶一隻。這一促銷自然得到了“郭富城迷”的熱烈反應。而大通曼哈頓銀行的信用卡則以優先訂票(演唱會、體壇盛會、舞台表演)和復式積分(積分採用復式計算)及長達7O天的免費還款期來吸引客戶。

總之，在信用卡促銷大戰中，消費者們看到的是精美的卡片，誘人的優惠條件、豐厚的禮品和動人的廣告詞，然而隱藏在其後的卻是高超的營銷策略和巧妙的金融創新。

一)、價格策略

即銀行通過降低信用卡這種商品的價格來吸引顧客。顧客用於購買信用卡服務的價格構成包括發卡費、信用卡年費、轉賬手續費、透支利息、資金沉澱及掛失補卡費等等。在激烈的市場競爭中，各銀行都紛紛降低甚至免交各種手續費用來爭取客源，最典型的是免費辦卡、豁免年費、免費轉賬等，因此，這部分收入在銀行信用卡業務利潤構成中的比例有減少的趨勢。而降低價格的策略成為最基本的信用卡營銷策略。為鼓勵消費者的長期消費行為，各銀行又推出低透支息和優惠積分計劃等措施，以便獲得長期穩定的利息收入。更重要的是，藉此增加顧客在特約商戶的消費，提高商戶傭金這部分收入。這樣，商戶的傭金在銀行信用卡業務利潤構成中的比重將會增大，成為銀行信用卡業務的利潤增長點。

二)、服務策略

即銀行通過完善信用卡基本服務和增加信用卡附加服務來打動顧客。信用卡的基本服務有透支便利、存取便利等特點。在信用卡大戰的初期，銀行往往在提高基本服務質量上下功夫，如提高ATM通存通兌的便利性，增加商戶POS聯網的范圍，完善開銷戶、授權、掛失、補卡服務。但當競爭發展到一定程度後，服務策略就轉向增加信用卡附加服務上來，如信用卡附帶購物保障、旅遊保險、全球醫療緊急支援、優先訂票及諸多商戶的打折優惠。完善信用卡的各種服務，不僅能使持卡人體會方便快捷的消費感受，還能使持卡人獲得信用卡帶來的諸多優惠和安全保障，體現了銀行對持卡人的全面照顧。這種富有人情味的服務創新，更能引起顧客的好感，受到市場的青睞。

三)、產品策略

即銀行通過開發針對細分市場的異樣化產品，佔領特定的細分市場。針對持卡人年齡、職業、收入、 愛好 等特點，可劃分出不同的細分市場，推出具有特殊服務功能的卡種來贏得消費者。如為球迷推出世界盃足球卡，為某一大學的師生推出大學信用卡，為歌迷推出明星卡，這些產品創新都能更確實具體地滿足細分市場中的消費者的特定需要，所以更能被這一市場的消費者接受。隨著人們生活水平的提高，對商品的個性化要求會愈來愈高，因此，金融產品的設計也必須從面向諸多存在共性的消費者的大市場轉而面向具有鮮明個性和特殊需要的少數甚至個別消費者的小市場，這是金融產品創新的必然趨勢。

香港社會的經濟發達程度遠高於內地平均的經濟水平，其金融市場也因自由和法制的社會特質而得到充分競爭和全面發展，因此，香港的金融在世界上占據了一席之地。對內地而言，香港的回歸帶來了兩地金融的交流與學習機會，借鑒香港銀行業在金融創新上的成功 經驗 顯得更為現實和具有積極意義。

香港銀行信用經典成功市場營銷案例點評：

有比較才能知道差距。香港銀行推銷信用卡的手段可謂五花八門，與內地相對沉寂的市場比較，實有天壤之別。這固然有系統等硬體設施的差距，但更多的是觀念。現在的商家應著力開發市場，只有使潛在市場變成了現實的消費市場，才有利可圖，且是大利。內地的市場開放策略應從推銷型向營銷型過渡。

成功的市場營銷案例分析3：顧客就是上帝-卡特皮勒公司成功之道

卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設備製造商，同時在農用機械和重型運輸機械領域也佔有相當地位，目前公司的價值已超過160億美元。回顧卡特皮勒所走過的道路，其首席執行官Donald V.Fites認為公司的競爭優勢在於有一個無與倫比的產品分銷系統。在全世界，卡特皮勒公司有186個獨立經銷商，他們出售公司的產品並提供產品支持和服務，成為架起在公司與顧客之間的橋梁。除了對一些國家新開放的市場、原始設備製造廠和美國政府外，卡特皮勒公司的產品都是通過獨立經銷商來經銷的。這種現象在其他競爭者那裡是看不到的。Fites認為，在當地找經銷商要遠比自己企業設立經銷機構有利。因為卡特皮勒的經銷商都是在當地有一定歷史的企業，他們已深深地融入當地的社會中，他們對當地顧客的熟知程度和因此而建立起的與顧客的親密關系，值得卡特皮勒在這上面花錢。另外，卡特皮勒的產品都是高價值的固定資產，它們的折舊期較長，但它們通常都是在建築工地、礦山這些環境惡劣的地方作業，就是最好的產品也要發生故障，而一旦發生故障，就會給使用者帶來經濟損失。通過經銷商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件運送和維修服務系統。公司承諾對於在世界任何地方的卡特皮勒產品，都可以在48小時內獲得所需的更換零件和維修服務。

但是，僅有一個形式上完善的分銷體系並不足以使卡特皮勒在激烈的競爭中站穩腳跟，卡特皮勒和經銷商的關系遠勝於一紙合同上所註明的權利義務關系，他們之間更是一種家庭式的親密關系。經銷商不僅僅是卡特皮勒的產品運到顧客手中的一個 渠道 ，而且還是將顧客的意見反饋回來的一個渠道，這樣經銷商的職能也不僅僅是銷售產品和提供售後服務，而且還能促使公司生產出更符合顧客需要的產品。

例如，卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履帶 拖拉機 。這種機型採用了一些新的設計方案，因而被認為可以提高使用效率，相應地，該機型的價格也要高於傳統的機型。但是當D9L在世界上賣出幾百台之後，一場滅頂之災悄然而至。一些拖拉機在工作到2500小時之後，就開始出現故障了，這表明D9L遠沒有當初所設想的那麼好。這一問題足以動搖卡特皮勒在行業中的霸主地位從而讓競爭對手有機可乘。為了挽救公司，各地的經銷商都紛紛行動起來，他們幫助公司制定了一整套的補救措施，如迅速 修理 已出故障的機器，及時檢查那些一時還沒有發生問題的機器。各個經銷商之間也充分合作，如一個英國的經銷商派出人員來幫助在沙特的經銷商處理這類問題，而有的經銷商為了對顧客負責，日夜服務，隨叫隨到。終於，一年以後，所有的D9L機型都得到了檢查和維修，用戶的停工待修時間被壓縮到最短，大大減少了可能有的經濟損失，顧客的抱怨消失了。同時，公司的設計人員也及時更改了設計，從而D9L產品成為在市場上受歡迎的產品。

這種與經銷商之間的夥伴關系的建立並不是一朝一夕就可以達到的，它是卡特皮勒執行一貫的原則和努力的結果。Fites所提出的下面幾條處理與經銷商關系的原則用值得管理者們借鑒：

不對經銷商進行壓榨。許多企業所犯的一個毛病就是當發現市場不景氣時，就開始壓榨他們的經用商以保證自己的利益;而一旦發現有什麼有利可圖的生意時，就馬上越過經銷商，把生意拿來自己做。這樣，雖可以獲得一時的利益，卻會長久損害與經銷商之間的關系。例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企業要求卡特皮勒直接將產品賣給他們，否則他們就購買競爭者的產品。但卡特皮勒並沒有讓步，而是堅持讓對方從其經銷商處購買。因為經銷商可以為產品提供優良的售後服務。卡特皮勒認為，如果繞過經銷商，就等於在自斷臂膀。

這一原則在整個行業都遭受到不景氣的沖擊時，效果更為明顯。如在墨西哥的經濟蕭條期，卡特皮勒的5個經銷商都渡過了難關，而其競爭對手的經銷商卻是全軍覆沒。當經濟環境好轉後，卡特皮勒成了惟一的供應商。

向經銷商提供除產品及零部件以外的其他東西。除了提供產品和零部件外，卡特皮勒還幫助經銷商向顧客提供分期付款等信用擔保，同時在存貨管理和控制、物流、設備維護工作程序等方面給經銷商予以支持。例如，公司每年都要印刷多種書面技術材料提供給經銷商的技術人員作為參考，並隨時按照經銷商的需要向他們的員工提供培訓服務，其中包括如何制定企業計劃、如何預測市場、如何管理電子信息系統、如何進行營銷、廣告等方面的管理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立將全部經銷商和公司總部、公司的供應商和倉庫相互聯接起來的龐大復雜的全球電子聯絡系統。這個系統最終要達到的目的是要能做到對所賣出的產品進行遠距離監控以及在公司的經銷商、公司、生產廠家之間實行零部件的庫存分享。所謂遠距離監控就是指要做到無論一台機器在世界的哪個角落，經銷商乃至公司總部都能隨時了解其運行的情況。

與經銷商經常深入而又坦誠的交流。Fites認為在卡特皮勒和其經銷商之間不存在什麼秘密。經銷商對卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他們提供給公司自己的財務報表和關鍵的營業數據，如果兩者之間不是高度信賴的話，是很難做到這一點的。同時，卡特皮勒公司也最大限度地開放了自己的信息資源。所有公司的雇員和經銷商的工作人員都能從電腦中得到關於銷售趨勢及預測、顧客滿意的調查數據等即時信息。每年，卡特皮勒公司的高層管理人員都要與經銷商的高層管理人員舉行一些地區性的會議。在會議上，他們就每一個產品線的銷售目標以及為了達到這一目標雙方各應該做些什麼進行討論。另外，公司還定期邀請所有的186個經銷商在Peoria總部所在地)進行為期一周的會議，主要是對公司的戰略、產品計劃和營銷政策進行全面的回顧。

卡特皮勒公司的各個層次的人員與經銷商的人員之間都有著許多日常的接觸。在較低的層次上固然每天都要進行溝通，經銷商的主管人員和公司的高級職員一周談幾次話也並不是件稀奇事。特別是在過去的s年中。卡特皮勒公司有意識地增加了員工與經銷商之間的接觸。1990年所進行的重組使過去的職能部門轉變為一個個利潤中心，從而使得公司中的每個人從最年輕的員工一直到首席執行官都與經銷商主動接觸。這種頻繁的互動關系使得公司更多、更快地了解市場第一線的情況。

把經銷商留在卡特皮勒大家庭中。卡特皮勒公司通常更願意與家族企業打交道，因為他們認為家族企業比公眾企業在管理政策上更具有一貫性。之所以強調這一點是因為卡特皮勒公司的產品壽命周期一般在10-12年左右，有些高達20-30年。而在公眾企業中，首席執行官的任期一般最多隻有5-6年，從向顧客提供一貫性的服務這一點來說，公眾企業有可能不如家族企業那樣穩定。

卡特皮勒還通過組織各種活動讓經銷商的子女們從小就對卡特皮勒公司發生興趣。公司的想法是讓他們認識卡特皮勒、讓他們對這一行當發生興趣並讓他們能夠與自己的同輩也就是未來的工作夥伴相識。他們參觀卡特皮勒的工廠、親自操作機器。同時，卡特皮勒也鼓勵經銷商將他們的孩子從小納入到企業工作中去。他們時常為經銷商的孩子安排一些暑假工作，當他們大學 畢業 後，就安排一些全日制的工作。有時還會建議經銷商先讓他們的孩子干兩年的零件銷售工作，然後到工程部門干一陣子，最後再來管理產品支持業務。

卡特皮勒公司經典成功市場營銷案例點評：

企業的生命之源在於使顧容滿意。由於科技的進步，經濟的發展，市場競爭的加劇，已使今天的顧客不同於以前的顧容，今天的市場也不再是昨天的市場。現在，市場的主導權已由廠商轉向了顧客手中。

卡特皮勒公司的營銷策略歸根到底其實只有一點：貼近顧客，拉近顧客與自身的距離。這樣做的結果顯而易見。

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參考以下管理決策案例,希望對你有用
中國電信：企業探索流程重組

跨入新世紀以來，中國電信企業正在逐漸探索嘗試著流程重組，普遍採用的是「先試點、後推廣」的模式。流程重組的主要范圍在於客戶管理、產品管理、網路計劃建設、網路運行維護、戰略管理、財務管理與人力資源管理七大流程。

客戶管理流程

在客戶管理流程中，電信企業普遍關注的是大客戶的管理。少數的大客戶為電信企業帶來了大量的收入與利潤。我們在客戶管理流程中的重點舉措包括：

按地域、按行業、按產品等分類對大客戶進行多維度細分，並通過定期、定性、定量的分析制定個性化的需求方案

對大客戶所處行業發展趨勢和未來業務需求進行分析，從大客戶自身發展戰略、所處競爭環境等多個角度出發設計嚴謹和持續的客戶發展計劃，以提供前瞻性的服務和產品

通過成本盈利分析，根據大客戶所能帶來的收入、利潤以及增長趨勢針對性地進行差異化的大客戶管理

成功實施的大客戶管理流程可以為電信企業挖掘大客戶的消費潛力，使得大客戶能夠帶來平均5%到10%的額外收入。

產品管理流程

在產品管理流程中，電信企業普遍關注的是新產品的管理。成功的新產品是電信企業的收入與利潤增長點。我們在產品管理流程中的重點舉措包括：

•建立以市場為導向，客戶需求細分為基礎的新產品開發體系並輔以相應的管理制度和組織架構，如產品管理委員會

分析競爭對手的新產品策略與企業自身的成本盈利狀況，制定相應的新產品開發策略

建立新產品開發和推廣的評估機制，衡量新產品的成功率和銷售渠道的有效性

成功實施的新產品管理流程可以幫助電信企業促進新產品的增長率，使得新產品帶來的收入占總收入的比例在一年內翻番。

網路計劃建設流程

在網路計劃建設流程中，電信企業普遍關注的是網路的投資與工程項目的管理。計劃建設的網路包括戰略性與滾動性兩種，戰略性的網路計劃建設為的是提供新的產品與服務，滾動性的網路計劃建設為的是升級擴容與維護現有的網路。合理的網路計劃建設可以提高投資效益。我們在網路計劃建設流程中的重點舉措包括：

基於集團戰略與資本市場的要求，建立網路計劃建設投資收入比，每用戶投資額等國內外標桿，預測網路投資范圍與投資結構

從市場需求出發，根據投資回報率與收入增長率等維度將投資區域與投資項目分級，確定優先投資的區域與項目

建立網路計劃建設的立項、采購、設計、施工、驗收與評估等項目管理流程與項目考核指標

成功實施的網路計劃建設流程可以給電信企業帶來更高的回報，平均節省資本支出達10%到30%。

網路運行維護流程

網路運行維護流程的最大挑戰在於一方面要提高市場響應速度，另一方面要提高網路資源利用率，而這兩方面在網路運行維護中是一對矛盾。高效的網路運行維護可以同時提高客戶滿意度並節省網路資源。我們在網路運行維護流程中的重點舉措包括：

協調和規范營銷中心與網路中心之間的關系，引入服務水平協議(Service Level Agreement，簡稱SLA)，其內容包括協議量與服務等級。協議量在於將市場預測信息反饋至網路中心；服務等級，如開通時間，價格和限制條件等對營銷中心和網路中心都具有約束性，從而平衡市場響應時間同資源利用率

設計本地網，本省及跨省調度流程，建立信息反饋機制, 形成流程的閉環

通過網路資源信息資料庫和管理系統，對網路資源進行集中管理

成功實施的網路運行維護流程可以幫助電信企業提高市場響應速度與網路資源利用率，例如，將跨省電路開通從60餘天縮短到30餘天，接近國際領先的電信企業四周開通的水平。

戰略管理流程

四十餘年中國電信行業的壟斷，使得戰略管理流程成為中國電信企業最為缺乏的流程。嚴格的戰略管理可以增強戰略規劃與戰略執行的聯系。我們在戰略管理流程中的重點舉措包括：

建立完整的,由長期戰略規劃，三年滾動規劃和年度計劃，執行跟蹤及控制，評估及調整這五個關鍵步驟組成的戰略管理體系。

建立「戰略管理委員會」，在公司層面對戰略，計劃和執行集中管控，完善與預算和績效流程的介面。通過規范和質詢，明確戰略，計劃，目標，行動和績效指標的邏輯關系，作為跨部門和單位之間溝通的依據

結合戰略績效的管理，建立月度跟蹤，季度行動方案調整，和半年度的運營目標調整，貫徹戰略的執行

成功實施的戰略管理流程可以幫助電信企業從基於經驗的決策轉化為基於分析的決策，幫助前端、後端、職能與區域各部門從分散化的運作轉化為整體化的運作。

財務管理流程

在財務管理流程中，電信企業近三年來的努力主要集中於全面預算與成本核算。專業的財務管理是戰略規劃的信息基礎，也是戰略執行的資源保障。我們在財務管理流程中的重點舉措包括：

建立預算管理流程，對營業收入、資產投資、運營成本以及財務結構進行預算編制、跟蹤、分析、調整與考核， 通過財務模型模擬不同戰略環境下的可能成效；同時建立預算管理與戰略管理、績效管理之間的介面，使其三位一體，確保戰略與年度計劃的執行

通過作業成本法(Activity Based Costing)將電信企業的網路成本與作業成本，分攤到各個地域、客戶與產品，分析其盈利狀況，以效益為目標，為戰略決策與績效考核提供依據

結合成本核算的結果進行全面預算，提高預算的准確性，並減少不盈利的成本支出。

成功實施的財務管理流程不僅幫助電信企業在事後進行分析，而且能夠在事前進行預測，並在事中進行控制，以量化的數據支持電信企業計劃與執行。例如，成本分攤揭示了某些行動電話的高端客戶平均為電信企業帶來的利潤是低端客戶的六倍，從而指導差異化服務；同樣揭示了獲取一個新客戶的成本是保留一個現有客戶的十多倍，從而證明了客戶忠誠度計劃的必要性。

人力資源管理流程

在人力資源管理流程中，最為電信企業員工關注同時也最具爭議性的無疑是業績評估與薪酬制度。完善的人力資源管理不僅能使電信企業挽留明星與中堅人才，而且更能成為吸引外部人才的磁石。我們在人力資源管理流程中的重點舉措包括：

對績效指標的設定、跟蹤、分析、調整以及考核等績效管理流程各個環節進行質詢和審批，確保績效指標與電信企業戰略掛鉤

實施由財務業績、客戶價值、內部運營與學習成長四個構面形成的平衡計分卡，通過戰略地圖與價值驅動樹，將電信企業戰略分解到明確的關鍵績效指標，使每個崗位的關鍵績效指標控制在10個之內

建立與績效掛鉤的薪酬制度，定薪到崗，增加薪酬浮動的比例與差距，尤其是對決策管理層與前端營銷部門，浮動比例可以超過50%

成功實施的人力資源管理流程可以幫助電信企業提高員工滿意度，同時降低人才流失率，在部分試點單位使勞動生產率增長超過30%。

流程重組在中國電信企業被認為是「無悔行動」。迄今已有近百個本地網與二十餘個省公司實施了流程重組，並且確實取得了初步的成效。各個試點的80%以上的員工認為流程重組對電信企業的生產起到了積極的促進的作用。

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◇TCL的營銷管理哲學

1998年，集團以其總資產58億元，銷售額108億元，實現利潤8.2億元的業績，在全國電子行業排行表上躍居前五名。回顧17年前由5000元財政貸款起家的成長歷程，這個地方國有企業集團的高層決策者體會到建立並貫徹一套適應市場經濟要求的經營理念，是公司生存和發展的關鍵。
TCL的經營理念包括兩個核心概念和四個支持性概念。兩個核心概念是：
-為顧客創造價值的觀念。他們認為，顧客就是市場，只有為顧客創造價值，贏得顧客的信賴和支持，企業才有生存和發展的空間。為此，公司明確提出"為顧客創造價值，為員工創造機會，為社會創造效益"的宗旨，將顧客利益擺在首位。每上一個項目，都要求准確把握顧客需求特徵及其變化趨勢，緊緊抓住四個環節：不斷推出適合顧客需要的新款式產品；嚴格為顧客把好每個部件、每種產品的質量關；建立覆蓋全國市場的銷售服務網路，為顧客提供產品終身保修；堅持薄利多銷，讓利與消費者。
-不斷變革、創新的觀念。他們認為，市場永遠變化，市場面前人人平等，唯有不斷變革經營、創新管理、革新技術的企業，才能在競爭中發展壯大。為此，他們根據市場發展變化不斷調整企業的發展戰略和產品質量與服務標准，提高經營水平。近幾年來，集團除推出TCL致富電腦、手提電話機、健康型洗衣機和環保型電冰箱等新產品外，對電視機、電話機等老產品每年也各有近20種不同型號新產品投放市場，並幾乎都受到青睞。
在具體的營銷管理工作中，集團重點培育和貫徹了四項支持性觀念：
1．品牌形象觀念。將品牌視之為企業的形象和旗幟、對消費者服務和質量的象徵。花大力氣創品牌、保品牌，不斷使品牌資產增值。
2．先進質量觀念。以追求世界先進水平為目標，實施產品、工藝、技術和管理高水平綜合的全面質量管理，保證消費者利益。
3．捕捉商機，貴在神速的觀念。他們認為，挑戰在市場，商機也在市場，誰及時發現並迅速捕捉了它，誰比競爭對手更好的滿足消費者需要，誰就擁有發展的先機。
4．低成本擴張觀念。認為在現階段我國家電領域生產能力嚴重過剩，有條件實行兼並的情況下，企業應以低成本兼並擴大規模，為薄利多銷奠定堅實基礎。1996年，TCL以1.5億港元兼並香港陸氏集團彩電項目；以6000萬元人民幣與美樂電子公司實現強強聯合。僅此兩項，就獲得需投資6億元才能實現的200萬台彩電生產能力，年新增利潤近2億元。
TCL集團在上述觀念指導下，建立了統一協調、集中高效的領導體制，自主經營、權責一致的產權機制，靈活機動、以一當十的資本營運機制，舉賢任能、用人所長的用人機制，統籌運作、快速運轉的資金調度機制。依據目標市場的要求，TCL投入上億元資金，由近千名科技人員建立了三個層次（TCL中央研究院，數字技術研究開發中心，基層企業生產技術部）的戰略與技術創新體系，增強自由和新技術的研究開發能力，以此搶占制高點，拓展新產品領域。90年代初，TCL集團在以通訊終端產品為主拓展到以家電為主導產品的同時，強化了以"主動認識市場、培育市場和佔有市場"為基本任務的營銷網路建設。集團在國內建立了7個大區銷售中心、31家營銷分公司、121家經營部和1000多家特約銷售商，覆蓋了除西藏、台灣之外的所有省份，在俄羅斯、新加坡、越南等國家建立了銷售網路。
1990年以來，TCL集團快速成長。全集團銷售額、實現利稅年均增長速度分別為50%和5%。
問題：
1．TCL集團是如何處理顧客、企業和社會三者之間的利益關系的？
2．分析TCL集團秉持的是何種營銷觀念及其經營理念。

❽ 銷售案例分析範文

銷售過程實際上就是一個不斷製造、引爆、滿足顧客需求並最終促成交易的過程。在這一過程中,導購人員應不斷消除顧客存在的質疑和異議, 給顧客一個更充分的、更可信的購買理由 ,並在產品推介和現場服務的細節中俘獲顧客的 芳心 ,讓自己的產品和服務與眾不同,這也是一切銷售話述的本源和宗旨,以下是我分享給大家的關於銷售案例分析範文，供大家閱讀!
銷售案例分析範文篇1：車庫與車位銷售策略案例分析
一、現狀分析

(一)供給面

1、總量與存量

2、歷史銷售

3、租售現狀

功能劃分：公共車位(及已經分攤到銷售面積中的)，主要面向小區業主出租，兼停摩托、自行車等;未分攤到銷售銷售面積的車位對外出售，為私家車位，主要面向已購車位業主開放，不做出租。

分析：小區車位整體供給量，租賃價格處於的水平，租賃是否活躍，是小區有車業主對購買私家車位缺乏價值感和積極性的主要誘因。

(二)需求面

1、小區規模

2、有車戶

3、居住率

觀察，小區業主居住率在XX%以上，具備多高的入住率。值得注意的是，常住小區人口以什麼年齡/什麼職業的人為主。

分析：小區存在的潛在車位購買群體。

總體分析：小區車位整體處於的供求的狀態，存在的潛在需求，如何激發並利用這些有效需求達成銷售目標，並形成擴大效應，是本案車位能否順利回收資金的關鍵，一個基本的判斷是小區現有車位具備一定套現的價值和空間。

(三)、存在的問題和難點

1、有效需求

小區住戶以什麼年齡/什麼職業為主，帶來的直接問題是潛在購買客戶在小區的實際居住時間，從而對車位的使用必然性，對購買車位積極性，造成車位的實際有效需求不一，直接影響項目的資金回收。

2、歷史價格

歷史上最高銷售價格的高低，對已購買客戶形成心理價格指導，對下一階段進行大幅度價格調整形成制約。

3、車位存在硬傷

車位面積是否合理，面積偏小或偏大車位、技術問題車位，車位的出入口是否合理等。都對車位的正常使用形成的影響。

4、銷售的有效組織

銷售上有效的人員和組織管理，根據銷售實際需要進行組建和培訓。

(四)、解決之道

兩個效益

兩個務必

1、社會效益：務必讓業主接受現實銷售和銷售價格，並不影響開發商口碑。

小區的開發是否成功的，開發商的專業、負責的態度，高品質的產品獲得在業主中的良好口碑，從市場觀察來看，存在對車位價格進行大幅度調整的可能性，而這對開發商的品牌和口碑必然有所影響，因此，銷售的一個重要考量標準是如何在不影響開發商口碑的情況下，讓業主接受車位再次銷售和車位價格進行調整的現實，這是社會效益方面的考量，也是基本的要求。

2、經濟效益：務必激發有購買潛力並具備購買力業主的消費慾望，並實現實際購買，達成預期目標。

如何激發有購買潛力並具備購買力業主的購買需求，並形成實際購買，是考慮操作的一項基本指標，是經濟效益方面的要求。

車位銷售的解決之道，就是同時達到社會效益與經濟效益的雙豐收。

(五)、營銷思路

1、思路一：直銷法

基本概念：在前期調查的基礎上，以銷售專員或物業管理人員(經銷

培訓)直接對意向客戶進行入戶拜訪銷售，以期達成銷售的銷售手法。

銷售參與人員：銷售專員或物業管理人員

銷售工具：車位平面資料、價格表、身份標志等

銷售注意：說辭准備、准確地銷售摸底和准業主調研、關系戶介紹等

優點：直接面向客戶銷售、游擊戰、不聲張

缺點：陌生拜訪不利銷售、銷售手續辦理不便

2、思路二：傳銷法

基本概念：招募小區業主，以安利傳銷的方式和手法在小區范圍內、業主之間私下傳播，形成實際銷售的方法。

銷售參與人員：小區業主，能言善辯，熟悉小區情況，有良好人緣(通常都是已購買的業主)。

銷售工具：價格、車位資料等

銷售注意：說辭、銷售身份的合理確定、注意營造特權感、價值感

優點：內部傳播，直面客戶，口碑銷售、價值感、特權感、不聲張

缺點：尚無先例、人才難覓、銷售手續辦理不便

3、思路三：店銷法

基本概念：利用物業管理用房，設置專門銷售人員，發布銷售公告，面對小區業主進行直接銷售的手法。

銷售參與人員：銷售專員、物業管理人員(配合)

銷售工具：車位平面資料、價格表、身份標志等

銷售注意：說辭准備、賣場簡裝、業主溝通等

優點：正式、正規、陣地戰

缺點：太聲張、容易流傳開去、不利口碑

基本思路：建議以直銷法或傳銷法進行車位銷售，不事聲張。

(六)、銷售策略

1、價格策略

基本策略：取消包月制度，實行較高的XX元/晚的零租制度，以租壓售。

具體價格：制定當在開發商確定基本的平均價格之後，另敘!

設置特價車位

2、產品策略

車位改車庫(業主自行操作)

銷售期，車位管理、照明、衛生、安保等要有改善，與平時不同

3、銷售渠道

主要建立在對小區業主的實際購買方面，不反對投資客介入。

4、具體策略

以租壓售：直接或間接提高租金水平，壓迫銷售。

以租代售：以客戶簽訂中長期租賃協議，並約定在租賃若干年後轉為購買協議，前期支付租金自動轉為購買車位款。

優惠措施：(需在制定價格的基礎上按優惠比率適當上浮)

銷售激勵政策小區車位銷售執行簡案

車位按揭政策

5、操作步驟

步驟一：組織業主懇談會，進行銷售摸底和准業主調研，摸清業主心態。

步驟二：組織銷售架構如銷售專員、銷售說辭、銷售政策、交易條件等。

步驟三：具體策略制定如銷售方案、銷售策略、銷售方法、通道選擇等。

步驟四：價格制定，符合開發商要求的整體價格體系。

步驟五：行銷組織，組織銷售專員進行銷售行為，並進行控制。

步驟六：銷售手續辦理，協議、合同的簽署等

步驟七：產權手續辦理：進行車位產權的變更、轉移等。
銷售案例分析範文篇2：銷售實戰中的案例分析
案例分析

小王帶著他的老婆小麗去物色新居，小麗看上了一套三居室，小王一看問價格，28000元，覺得太貴了，可是他與老婆都挺喜歡這個戶型，地段也不錯，只好跟銷售員討價還價。

小王

這個戶型價格有點貴哦?

銷售員

這還貴呀(站在顧客的對立面)!這可是**品牌開發的房子，您看看這個戶型設計，這地段配置，本市這個地段，我們賣得是最便宜的了(這等於告訴小王，別的樓盤還有房子，你可以到別的樓盤看看)!有心買我可以給你問問經理申請下能不能有下定優惠?

小王

那下定有什麼優惠呢，能不能做到25000一平米的優惠呢，你看我也看了這么久了，肯定是想買的。

銷售員

不可能!哪有那麼便宜，我們經理也沒有這個許可權，如果有那麼便宜，你賣給我好了。這樣吧，看你有心，只要您今天下定，我就給您送一套精美禮品!

小王

這樣啊 ，那我在考慮考慮吧……

結果會怎麼樣呢?通常是小王帶著小麗貨比三家去了!好好的一筆生意就這樣沒了!這可是每個樓盤天天都在發生的事情。

不但是地產行業發生，這種場景其實發生在任何銷售過程中。在銷售過程中，殺價是再正常不過的事情了，上面這個銷售個案之所以不成功，是因為銷售員不懂心理學的原故，銷售人員為了不被顧客殺價，很自然地就站在了顧客的對立面，這樣的結果，銷售過程很自然就變成了一場戰爭，既然是戰爭，就算是銷售成功，也只能是兩敗俱傷的結果。

那麼遇到顧客殺價怎麼辦呢?不能跟顧客作對，難道任由顧客殺價?

當然不是，一個懂得心理學的銷售人員，永遠不會與顧客討價還價，我們來看看以下場景：

小王

這個戶型價格有些貴哦?

銷售員

是的，這個樓盤確實有點貴(與顧客站在同一立場，這叫‘先跟後帶’)，但是您看看我們這個樓盤的地段、交通、配套、物業等等是別的樓盤不能比的，買房不能只看價格，還要看價值，以後常住，肯定要多方面考慮的，您看看我們的星級物業，我們的小區規劃……，您買這里的房子肯定不會虧得，要不您先交個定金，我們的房子真的很搶手，現在好戶型已經不多了(給顧客一個購買的身份，同時引導顧客體驗擁有的感覺)?

銷售員

(當客戶預備下訂房子時)女士，您真有眼光!(對小麗說，其實是說給小王聽)有這么好的老公，這么有品位，您以後住在這里肯定會被別人羨慕的(再給小王一個身份，同時用假設成交的語言模式)!

案例總結

話說到這里了，小王能不下定嗎?如果再不下定的話，會覺得沒什麼面子，當然下定不一定意味著終極的成交，但有了第一步才有第二步，只要客戶肯下定，你離成功也就不遠了!

為什麼會銷售成功呢?因為在這里，銷售員用了實用心理學NLP里一個很簡單的方法，就是“理解層次”中“身份”層次的運用。NLP認為，“身份”層次決定“行為”層次。也就是說，一個人會做出與他身份相符的行為。根據這一原理，在銷售中，你要一個人購買產品，只需要給他一個購買該產品的身份就夠了，如果他接受並認可了這一身份，他自然就會做出你要的購買行為，這就是心理學，想學習更多關於銷售中的知識么?趕緊報名參加我們的——門店經理經營特訓班吧!
銷售案例分析範文篇3：你能把100元人民幣推銷出去嗎?
有人試驗過， 在街邊， 拿著100 塊人民幣試圖“銷售”給路人，看看多少錢賣得掉。100 元人民幣的價值，當然也是100 元，銷售人自己知道，這是真幣。結果正如你所預料的，別說打八折，可能就算不要錢，也沒人要，人家總有顧慮。

這個試驗背後，其實就是銷售的難點所在。在整體誠信度不高的社會，大家的防禦機制都很強。銷售人要做的，就是擁有好意，同時讓別人原原本本地感受到自己的好意。這需要方法，也需要訓練。

真正好的銷售，會用對方的語言來表達自己的主張，他會設身處地考慮對方的情境、對方的需求，甚至是把對方的老闆、對方的客戶都考慮在內。在這個過程，不是把自己的觀點強加於人，更不是給對方洗腦，而是讓對方看到不同的畫面，自己做出決定。

從這個意義上來說，職場人都是“銷售人”，每個人都需要把自己的主張“銷售”給老闆、同事、家人、朋友……要實現成功銷售，可以從六個方面調整自己的思維方式。

1、立場：把握角色，進退有據

人要活得不糾結， 自在從容， 就需要掌握立場;立場就要回答三個問題，即“我是誰”，“我要什麼”，“我有什麼”。

最簡單的例子，很多丈母娘疼女婿，把女婿當兒子待。可女婿就是女婿，不要輕易走進不同的角色，否則還關系很難長久。關注微信"商人之道"了解老闆的思考邏輯。女婿沒有兒子孝順嗎?孝敬丈母娘沒有兒子大方嗎?當自己是女婿就是見外嗎?相反，錯位，才可能滋生很多問題。

比如說，自己媽媽來家裡，你可以在她床邊一聊大半夜，和丈母娘這么做，就未必合適，這就是分寸。

有人說做女婿我會，怎麼做銷售呢?做銷售也要把握這三個問題，有人把客戶當朋友，當辯友，當上帝等都不恰當;銷售人的目的不是求人，不是輸贏，不是膜拜，只是引領客戶看清楚自己的“產品”;銷售人不是為了證明自己產品的完美，而是讓自己的產品得到完美的使用。在職場中，有太多的人喜歡抱怨公司，如果你問他，說這個話的時候，你角色是什麼?大部分時候，對方都會發現自己跳出了原來的角色，但是也都會解釋抱怨里的善意。如果你再問，既然是善意，還有什麼更有效的表達方式?這些問題，會讓對方回歸自己的角色和相應的職責，從感性回歸理性。

有人說， 好吧，立場我明白了， 可我怎麼知道我的立場對不對?很簡單，當你情緒波動的時候，就是立場需要調整的時候;調整的是你的角色、目的以及衡量手中的資源。

這里有一個誤區要提醒一下，調整了立場，不等於就像打了雞血一樣亢奮。

恰恰相反，我認為人的精力是有限的，不要放任自己的激情泛濫，那並不健康。健康的狀態，是從容的，中立的，平和的，有力量的，這是立場的力量。

【銷售管理啟示】

糾結，不是源自角色錯位，就是定錯了目標，或者錯估了手中的資源。

2、一切都是目標，其餘都是註解

再怎麼強調目標的重要性都不過分!很多人都沒有目標， 確切地說， 沒有清晰的目標。為啥? 很多人定目標前要先衡量手中的資源夠不夠，而不是先定目標， 後找條件;而且， 定目標其實就做了選擇， 選擇意味著放棄， 放棄意味著痛苦。

有人認為不定目標可以進退自如，不會失敗，實際上卻因為沒有清晰的目標失去別人的尊重，也失去了集中資源達到目標的機會，也增加了改變目標帶來的資源浪費和資源分散帶來的效率下降。

有人定了目標，卻又丟掉了目標。比如有些人希望別人看重自己， 就不停地反駁別人， 可是反駁別人往往把自己推向了目標的反面;有人輔導別人是希望帶來增長， 可一開始輔導就走進發現問題解決問題的怪圈，糾正問題未必一定與增長相關。

有人把結果當目標，比如銷售人把業績當目標，於是“成功”地把自己放在了索取的位置，招人煩。而你的目標可能是讓客戶了解你的產品，結果客戶因為了解而購買，那是客戶自己的事。

這么說來， 目標在結果之後，過程之前;是達到結果的理由， 是過程的階段性結果。有些拗口， 但仔細想想也不難理解。

所以，銷售其實就是客戶自己說服自己的過程，而銷售人的職責是給對方一個理由，一個不能拒絕的理由。如果你懶得找理由，那麼客戶就會定義你的來意—即你索取的結果。那麼，不給你好臉色，也就順理成章。

【銷售管理啟示】

一個好的目標應該是可以說得出口的，對雙方都有益的，創造雙方溝通氛圍的理由。

3、情緒背後有主張

人到職場，總希望給自己的一個“喜怒不形於色”的成熟標簽。不輕易流露情緒是對自己的保護，但也會讓自己憋屈難受。

當你的體溫升高， 血壓升高， 你會開始擔心，甚至去醫院;但情緒上的顛簸，你卻認為正常。對職場人來說，情緒波動是一個相比體溫和血壓毫不遜色的健康指標，它能夠非常准確地提示我們身體和思維中的問題。

情緒管理， 就等同於壓抑或者發泄那麼簡單嗎?不是的，由情緒而留意到背後的認知才是有效的開始。比如晚上家人回來遲了，你非常擔心，可在家人進門的剎那，由擔心變成生氣的有沒有?

回頭想想， 你生氣真的只是因為對方遲回家?一定不是的，那是什麼?是推測。推測屬於認知，是對家人遲回來這個動作的解讀。可是你解讀的依據是什麼?

明顯不足!每一個情緒背後， 一定有一個觀點， 只是有時候連自己也未必留意到。

比如說， 有人劈頭蓋臉罵你一頓，你可能當時就生氣。但是如果你知道對方生氣， 是因為她看到你在太陽底下曬了1 0 分鍾， 因為心疼才罵你的， 你還會生氣嗎?

由此可見， 每個觀點背後一定有部分事實，或更多事實。吵架的原因，是觀點對觀點，情緒對情緒。如果每次都能找出情緒背後的原因，每次都能探究支持原因的事實，也就吵不起來了。

【銷售管理啟示】

很多時候，吵架的原因，是觀點對觀點，情緒對情緒。

4、信心，是銷售的最大前提

信心不能被要求，信心也不能假裝。

很多人以為信心與財富、地位和影響力有關， 所以需要等到擁有這些條件才能自信。事實上完全不是這樣。我說信心與立場有關， 只要你認准自己的立場，自信就是自然而然的事情。有人說不對， 一位原來是司機， 現在做了銷售的大叔級人物從人群中站起來， 他說他沒有任何理由自信， 去人家公司收款遭人家白眼不說， 回來還要挨老闆罵，隱隱感覺工作不保， 多少次恨自己沒用，哪來的信心?“我沒有信心!”

我回應說，剛才你說自己沒信心的時候，就特有信心。他聽了一愣，接著和大家一起笑了起來。我接著問他，要做好這份工作，你需要什麼條件，比如收款?他回答說：一個厲害的，干練的，不急等著錢用，一切都搞得定的，威風八面的人可以做好這份工作。我追問：那你是不是每次收款的時候，就有意無意裝成那個樣子?他想了想，微微點頭說，“有點，你想，我也沒什麼本事，可是這份工作對我很重要，我需要靠它養家糊口。我沒讀過什麼書，初中畢業，像我這樣的狀況，我怎麼會有信心呢?有時候難免要裝裝樣子，壯壯膽。”

信心的關鍵，就是做你自己。到了客戶那邊，假如你這樣說：“老闆，我來為我們公司收款，我沒什麼本事，四十多歲了，這份工作恐怕也是我唯一的工作。”

這是第一條，回答了“我是誰”。接下來，就要解決我來做什麼，我有什麼，我沒有什麼。“我今天來，是來收款的，我知道你有錢，我也知道你可以不給我錢，這是你的事情，我的目的就是拿回錢。因為拿不回錢我就丟掉了工作，丟掉了工作，我也沒有什麼其他的資源，你抬抬手，我就可以繼續這份工作，你按按手指，我可能就會失業。沒有了工作，我也就沒有什麼好失去的了，我今天來的目的就是這個，你是讓我有希望的回去，還是讓我絕望地回去?”

當你這樣說的時候，只不過是把自己真實的狀況說給他聽而已， 但是他會感受巨大的壓力， 你會像是沒有信心的人嗎? 但是之前因為怕被人瞧不起， 他穿西裝打領帶到客戶那裡去，“ 假裝”自己很有能力，結果被一眼瞧破。怎麼會有力量?瞬間，他找回了自己的力量。

信心， 不只是立場，還需要更多的支撐物， 比如了解客戶， 了解對手，了解自己的產品和戰略， 都是信心的重要支撐。

【銷售管理啟示】

一個人不是他自己的時候，他就失去了力量。

5、信任，與他人無關

很多時候，我們不信任誰和信任誰，似乎都和對方有關—對方的人品和能力。這是一個誤區。信任無關對方，而是自己的事。

仔細看看周圍， 每當我們吃得准對方的時候，就敢於信任;吃不準，才不信任。所以實際上信任的根源就在於自信。

人品再惡劣，只要你搞得定，照樣信任，就像如來信任猴子。從這個邏輯上講， 周圍那些我們不信任的人，多半是我們搞不定的人，沒有辦法，信任危機。我知道這個觀點，有違常規，但是值得琢磨一下。你想， 放高利貸的人， 就真的相信那些借錢人的人品和償還能力?為什麼還敢借給他?那是因為他們搞得定。

記得有一次應聘一家公司中國區總經理的時候， 面試在巴黎進行。當時的CEO 問：“你在中國工作，我在巴黎工作，我們離得很遠;而且，英語對你、對我都是外語，我憑什麼信任你?”中國有句話叫直來直去，你既然那麼直接，回答也必須直接才匹配吧?所以，這么回答：“信任，是你的事，我值不值得信任才是我的事。我通常會做這樣幾件事，來讓自己值得信任……而你信不信任，完全是你的事。假設我不是中國人而是法國人，你就沒有信任問題?假如我不在中國，而在你身邊工作，你就信任嗎?”自信，才會信任。

【銷售管理啟示】

信不信任是你的事，值得信任才是我的事。

6、銷售，就是銷售自己

很多人常說：“ 銷售就是做人。” 也有人告誡：“要在職場中銷售自己”。

什麼是做人?銷售自己什麼?做人就像一個菜農在賣菜。批發一車菜過來，開始挑挑揀揀，有些菜是要貴賣的，有些菜是要便宜賣的，有些菜是要扔掉的，這樣，整車的菜才能賣出個好價錢。我們這一輩子走過來，有些東西是要忽視的，有些東西是要維持的，有些東西是要珍視的。對每個人來說，珍視以及次序，就是緣於人跟人之間的價值差異。

所以， 銷售自己， 一定要知道銷售自己什麼特質。假如要銷售人品，那麼具體指人品的哪個方面?是“說到做到”?是“樂善好施”?是“精明強干”?總之，我們需要一些具體的“賣點”，這樣你的銷售才會更有效。

作為普通的職場人， 決定自己做一個什麼樣的人? 我要讓誰相信我是這樣的人? 我用什麼方法讓人相信? 有哪些渠道可以利用? 有哪些動作可以去做? …… 這樣一來， 回答了這些問題，每個人的方向就清晰了， 就會有條不紊地動起來。

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❾ 求市場營銷案例分析步驟。。。

市場營銷學案例分析步驟（一）

分析結構概況
一、形勢分析
1、需求的性質。
2、需求的范圍。
3、競爭的性質。
4、環境狀況。
5、產品生命周期階段。
6、行業的成本構成。
7、企業的技能。
8、企業的資金來源。
9、分銷渠道。

二、問題和機會
1、關鍵問題所在。
2、主要的機會。
3、平衡狀況下的形勢。

三、備選營銷方案的產生與評估
1、定義的目標。
2、營銷組合決策。

四、決策

分析結構評述

一、形勢分析
（一）需求的性質
本部分的目的是讓你對調查得出的對商品或勞務的購買決策過程（消費者或工業者）有明確的見解和假設。在案例分析中，我們首先涉及到提高你的分析技能以辨別問題和機會所在，並且發展出論據充分的營銷方案建議。學生所持的相反的見解和假設應該會激發大家的興趣並且在對有關購買決策過程的性質及其在市場營銷方案中的延伸的課堂討論中起到啟發作用。我們希望通過這類課堂討論，能增加你對購買者及其行為的感性認識和理解。再者，這類分析的價值在於它的運用使營銷方案決策理由更充分、論據更有力，希望你在這方面能力的提高對你判斷能力的提高以及對營銷決策的理解的增加有所裨益。
分析的范圍和問題：
1、通常購買者（消費者和工業者）如何去購買現有的產品或服務？描述行為方式和態度的主要類型。
（1）出售（該商品或勞務）的商店的數目或有關的行業來源。
（2）公開的信息收集的程度。
（3）品牌知名度和忠誠度。
（4）作出產品購買種類決策的位置（家庭或銷售點）。
（5）作出品牌決策的位置（家庭或銷售點）。
（6）產品信息的來源以及現有的了解和知識水平。
（7）誰作出購買決策——男人、女人、成人、孩子、購買代理人、采購委員會或其他）。
（8）誰影響決策者？
（9）個人或集體決策。
（10）購買過程的持續時間（重復、偶爾或者新的購買）。
（11）與購買有關的購買者的興趣、性格或好惡。
（12）消極購買結果的風險或不確定性——高、中或者低。
（13）功能上的與心理上的考慮（如電鋸與新衣服）。
（14）假設的時間。
一般地，我們試圖確定購買決策中的誰、什麼、哪裡、什麼、時間、為什麼和怎麼辦。
提示：運用上述分析的關鍵是提出與營銷方案相關連的是什麼。比如，如果購買（或品牌）決策是在商店裡作出而且品牌對購買者並不重要，那麼這與什麼有關聯？全國性電視廣告還是店內陳列？你認為你該如何利用這一信息來支持你的密集分銷、營業點促銷和商品陳列建議？
2、市場能進行有意義的細分嗎？或者考慮到「他們需要什麼」，「他們怎樣購買」而分解為幾個同質群體？
變數：
（1）年齡。
（2）家庭生命周期。
（3）地理位置。
（4）重度與輕度使用者。
（5）購買過程的性質。
（6）產品用途。
提示：對每一個案例來說，你都要決定是對每一個細分市場都制定出一個更有效的營銷方案呢，還是為所有的細分市場制定出一個總體方案。真正的問題是將你的方案去適應一個細分市場是否能給你帶來競爭優勢。當然，這個策略也許會有消極的方面，比如考慮到銷售數量和成本。

（二）需求的范圍
本部分的目的是為了用合計或量比的方式來估計需求。從根本上說我們涉及到總體市場的實際規模或潛在規模，並對公司銷售潛量作出合理的估計。
分析的范圍和問題：
1、目前的市場規模（數量和價值）有多大？將來會怎樣？
2、目前的市場份額有多大？需求的選擇性傾向是什麼（數量和價值）？
3、在總計的或細分的基礎上分析市場是不是最好？
提示：從根本上說我們是要作出有關首位的和選擇性需求傾向的明確的假設。這些估計對確定備選營銷方案的潛在利潤（虧損）是至關重要的。

（三）競爭的性質
本部分的目的是評價目前和將來的競爭格局。關鍵是要弄清楚購買者是如何來評價與他（或她）的需求有關的替代性產品的。
分析范圍和問題：
1、現有的和將來的競爭格局是什麼？
（1）競爭者的數目。
（2）市場份額。
（3）資金來源。
（4）營銷資源和技能。
（5）產品資源和技能。
2、現有的競爭者目前的營銷方案是什麼？它們為什麼成功或不成功？
3、對另外一個競爭者來說有沒有一個機會？為什麼？
4、競爭者們的預計的報復行動是什麼；它們能不能使我們取的不同的營銷方案歸於無效？

註：未能正確地估計需求和競爭是營銷方案失利的一個常見的原因。而且，A、B和C部分對關繫到「定位」你的產品和制定支持你的定位戰略的營銷方案的決策尤其重要。

（四）環境狀況
辨別出已經變化的環境高度影響的現有的營銷方案並非難事。能源危機加上污染，安全問題和消費者運動所造成的例子不勝枚舉。我們相信你能找出從能源危機中受益的企業。重要的是環境在不斷地變化著，那些能順應變化的組織才能享受到長期的成功。
分析范圍和問題：
1、有關社會、政治、經濟和技術發展的趨勢是什麼？
2、你如何來評價這些趨勢？它們代表著問題還是機會？

（五）產品生命周期階段
本部分的目的是就一種產品所處的生命周期的階段作出明確的假設。這是很重要的，因為特定的營銷變數的有效性會由於產品生命周期階段的變化而變化。
分析范圍和問題：
1、產品種類處於生命周期的哪個階段？
（1）產品種類按時間順序的年限是多少？（「年限短」，的是不是要比「年限長的」更有利？）
（2）消費者對這一產品種類的知識的情況如何？（知識越完備是不是越不利？）
2、支持你的關於產品生命周期階段的估計的市場特性是什麼？

（六）行業的成本構成
這兒我們提及增加產業供應的邊際或額外成本的總額和組成。可以證明這些成本越低，越容易補償制定一個有效的營銷方案的成本（見表l）。
從根本上說這關繫到固定成本和可變成本的水平。
*比如服裝和汽車工業。+比如旅館和電話行業。

（七）企業的技能
本部分的目的是嚴格地評價決策組織。這里，我們對它們能夠完成的實施地設置限制。
討論范圍和問題：
1、我們具備在該項業務中行使這些職能所必須的技能和經驗嗎？
（1）營銷技能。
（2）生產技能。
（3）管理技能。
（4）財務技能。
（5）研究開發技能。
2、我們的技能與競爭者相比如何？
（1）生產適應。
（2）營銷適應。
（3）其它。

（八）企業的資金來源
分析范圍和問題：
1、我們有支持一個有效的營銷方案的資金嗎？
2、資金來自何處？何時可得到？

（九）分銷渠道
本部分的目的是辨別和評估分銷渠道的可獲得性。
分析范圍和問題：
1、存在什麼樣的渠道？我們能進入這些渠道嗎？
2、不同渠道的成本與利潤比較如何？
3、運用多種渠道的靈活性如何？
4、渠道間競爭的性質和程度如何？
5、渠道結構的趨勢怎樣？
6、不同渠道對促銷和毛利有何要求？
7、利用特別的渠道分銷產品會獲利嗎？

二、問題和機會
這里我們准備了一份關鍵的問題和機會的明確的清單。這些問題與機會是從形勢分析中辨別出來的，與特定的事實或者管理部門面臨的決策問題有關。
（一）關鍵問題所在
（二）主要的機會
（三）平衡狀態下的形勢：
1、非常有利；
2、比較有利；
3、適中；
4、比較不利；
5、非常不利。
註：在這一點上，至關重要的事實是能否制定出一個可以獲利的營銷方案或者現有的一個營銷方案是否需要加以改變，以克服這些困難或利用這些機會。

三、備選營銷方案的產生與評估
一個營銷方案包括一系列完整且連續的行動計劃以實現既定目標的營銷組合策略。不同的目標市場可能需要不同的營銷方案。就某一既定的目標市場而言，應制定備選的方案，並對其有效性加以評估，以達到預定的目標。
（一）定義的目標
1、可辨別的目標細分市場。
2、要售出的數量（數量或價值）。
3、利潤分析（分銷分析、盈虧平衡分析、利率，等等）。
（二）營銷組合策略決策
1、產品決策。
（1）開發新產品。
（2）改變現有產品。
（3）從產品線增加或撤出產品。
（4）產品定位。
（5）品牌（全國性的、私人的、次要的）。
2、分銷決策。
（1）分銷的強度（從密集的到獨占的）。
（2）多渠道。
（3）批發商和零售商的類型（折扣商，等等）。
（4）渠道的直接程度。
3、促銷決策。
（1）人員推銷、廣告、經銷商激勵與營業推廣的組合。
（2）品牌——家度還是個人。
（3）預算。
（4）所要傳遞的信息。
（5）媒介。
4、價格決策。
（1）價格水平（高或低）。
（2）價格變動（折扣率、區域價格）。
（3）毛利。
（4）價格水平的管理。
（5）價格領導者。
提示：上述四項決策包括了一起構成一個營銷方案的特殊策略。作出有效的營銷決策的關鍵是運用形勢分析中的信息來評價備選方案。應該列出並且討論每一個備選方案的正反兩方面。

四、決策
評價備選方案的結果就是一項決策，你必須作出一個決策。設計案例分析是為了提高你作出合理而且論據充分的營銷決策的能力。你的理由的質量比得到任何特定的決策更加重要。一般說來，如果你的形勢分析與其他不同（你對事實的看法不同並且作出了不同的了不），你應該會得到不同的決策。

說明：以上資料來源於Internet，僅供學生和老師在進行案例分析時參考。可按此步驟進行案例分析，也可不按此步驟進行案例分析。其中的內容教給我們對一個案例從哪幾方面進行分析，應該說對我們的學習有很大的幫助，希望能認真閱讀和借鑒。

市場營銷學案例分析步驟（二）
一、內容概要
二、當前營銷狀況分析
1、 市場狀況分析。
2、 產品狀況分析。
3、 競爭狀況分析。
4、 分銷狀況分析。
5、 宏觀環境狀況分析。
三、風險與機會（SWOT分析）
四、目標
五、營銷戰略制訂（STP、4PS）
六、行動方案
七、營銷預算
八、營銷控制

分析結構評述
一、 內容概要
對主要營銷目標和措施的簡短摘要，目的是使管理部門迅速了解計劃的主要內容，抓住計劃的要點。（案例分析可略）
二、 當前營銷狀況
即進入正文。主要提供該產品目前營銷狀況的有關背景資料，包括市場、產品、競爭、分銷以及宏觀環境狀況的分析。
1、 市場狀況
列舉目標市場的規模及其成長性的有關數據、顧客的需求狀況等。
2、 產品狀況
列出企業產品組合中每一個品種的近年來的銷售價格、市場佔有率、成本、費用、利潤率等方面的數據。
3、 競爭狀況
識別出企業的主要競爭者，並列舉競爭者的規模、目標、市場分額、產品質量、價格、營銷戰略及其他的有關特徵，以了解競爭者的意圖、行為，判斷競爭者的變化趨勢。
4、 分銷狀況
描述公司產品所選擇的分銷渠道的類型及其在各種分銷渠道上的銷售數量。
5、 宏觀環境狀況
主要對宏觀環境的狀況及其主要發展趨勢作出簡要的介紹，包括人口環境、經濟環境、技術環境、政治法律環境、社會文化環境，從中判斷某種產品的命運。
三、 風險與機會（SWOT分析）
對企業的某種產品所面臨的主要機會和風險、企業的優勢和劣勢以及重要問題進行系統分析。
四、 目標
1、 財務目標
即確定每一個戰略業務單位的財務報酬目標，包括投資報酬率、利潤率、利潤額等指標。（案例分析可略）
2、 營銷目標
財務目標必須轉化為營銷目標。營銷目標如：銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場分額、品牌知名度、分銷范圍等。
五、 營銷戰略（STP、4PS）
1、 目標市場的選擇和市場定位戰略
明確企業的目標管理市場，即企業准備服務於哪個或哪幾個細分市場，如何進行市場定位，確定何種市場形象。
2、 營銷組合戰略
即企業在其目標市場上擬採取的具體的營銷戰略，如產品、渠道、定價和促銷等方面的戰略。
3、 費用戰略
說明為執行各種戰略所必須的營銷費用。（案例分析可略）
六、 行動方案
闡述以下問題：將做什麼？何時開始？何時完成？誰來做？成本是多少？等。
可以列表加以說明，表中具體說明每一時期應執行和完成的營銷活動的時間安排和費用開支等。如每項營銷活動何時開始、何時完成、何時檢查、費用多少等，使整個營銷戰略落實於行動，並能循序漸進地貫徹執行。（案例分析可略）
七、 營銷預算
即開列一張實質性的預計損益表。（案例分析可略）
八、 營銷控制
將計劃規定動作的營銷目標和預算按月或季分別制定，上一級的管理者每期都要審查企業各門的業務實績，找出達到或未達到預期目標的部門。凡未完成計劃的部門，其主管人員必須說明原因，並提出改進措施，以爭取實現預期的目標。（案例分析可略）

❿ 啤酒營銷案例分析_啤酒銷售案例分析(2)

啤酒營銷案例(三)百威啤酒

如果說一瓶啤酒是有記憶的，告訴你購買和品嘗它的消費者，是男性還是女性，是一位多大年歲，屬於什麼族裔的人，曾接受什麼程度的文化 教育 ，甚至告訴你，是一個擁有什麼性格特性的人物角色……你相信嗎?

不相信?那就試試百威吧，用一瓶啤酒的軌跡展示一個商業邏輯的典型示範者。

百威啤酒中國總裁程業仁說，百威在國內高檔啤酒市場的佔有率已超過50%，“雖然百威啤酒現在的產量排名據估計可能接近第20名，但銷售額大約在第5名或第6名”。

談到百威啤酒的戰績，人們似乎總是要把其原因歸結到廣告上面，認為是廣告成功地塑造了百威的品牌形象，是廣告成功地鎖定了一批忠誠的消費群體。但是，殊不知，百威的成功還有一個不可忽視的“秘密武器”，那就是它別具一格的分銷系統。

營銷費用投向哪裡?

打開Budweiser.com紅黑色調的網站，除了啤酒的基本介紹之外，還包括有關於“娛樂”、“音樂”和“運動”的分類目錄。網友不僅可以看到百威贊助地方性及國際性樂團演出的場次、樂團簡介，還有音樂專輯的發行……

作為惟一一家在網站上將音樂及 體育運動 做顯著介紹的啤酒廠商，贊助這兩類活動似乎是百威啤酒的重心之一。從FIFA世界盃到F1 賽車 ，從英超聯賽到奧運會，百威在世界體育賽事中扮演了與體育精神相契合的品牌形象。而在最近兩三年間，百威啤酒已經將自己在中國的年度市場攻勢主題轉向體育和音樂的雙向發展。

當然，這也意味著每年在廣告、分銷和促銷方面超過數億元人民幣的營銷投入開始悄然轉變方向。“我們從去年的消費者調查中，證實音樂會和體育賽事同樣能影響中國的高檔啤酒的消費者，特別是南方城市的消費者，因此我們著手進行切換市場攻勢的重點。”百威啤酒中國區掌門人、安海斯-布希亞洲有限公司大中華區董事總經理程業仁表示。

百威一直是中國啤酒業營銷費用投入最多的公司，然而這些營銷費用如何使用才更有效率呢?程業仁相信，其背靠的安海斯-布希公司100多年啤酒行業制訂計劃的流程，可以給這個問題找到精確的答案。

計劃性，是程業仁總在談論的一個詞，百威崇尚根據現實情況制定相應的市場計劃。“人力和運力比較容易做，但市場投入就比較難做，就要求做得更細了。”程業仁說，比如百威的銷量增長20%，那電視的廣告投入就需要增長20%嗎?

“不能這么粗糙，你是要打CCTV，還是打地方台?你要看CCTV歷史上媒體投放的增長是多少，你的競爭對手在媒體投放的力度如何，我相信每個公司對市場有不同的看法，對市場投入有不同的方式，但需要注意一個方法論，方法一定要夠細。因為只有這樣，才能把整個決策過程做得很透。”

程業仁相信，制定計劃的流程一直是百威的核心優勢，每一次電視廣告也好，音樂會促銷也好，各種市場活動都要能體現這種核心優勢。

100%以量定產的調研

與低檔啤酒通過做出規模來壓低成本，然後在當地建立啤酒廠，依靠價格把市場拿下來不同，高檔啤酒的整個 思維方式 和做法是完全另外一個世界。

在百威，市場調研無可置疑成為安海斯-布希公司制訂一切市場計劃的原點。

百威(中國)市場部人員有十幾個，專職調研的有兩名員工，但這兩名調研人員還要負責中國與安海斯-布希公司美國一個龐大調研隊伍的協調工作。

“我們100%是以量定產，因此百威每年需要做的 市場調查 太多了，調研費用在我們市場費用中的比重雖然占不到很大，但我們投入的精力卻是最多的。”程業仁說。

一般來說，百威把自己調研的數據採集工作外包給專業的市場調研機構去進行，而利用自身所擁有的研究隊伍來進行數據的處理和分析工作。程業仁提到開展調研最應注意的兩方面問題。其一在開展大規模調研的時候，要根據產品的特性，確保採用一種最有效的方法;其二在做快速消費品行業流行的焦點顧客訪談中，裡面做主持的人非常重要。

“這個人不好，整個研究的方向可能都會被誤導。這就牽涉到很多以前的經驗，牽涉到調查調研的方法。”程業仁說。他往往要求百威的市場人員和區域業務主管參加調研的過程，有時甚至親自作為調研對象參加到焦點顧客訪談中去，感受調研場景和主持人是否能夠真正帶來真實的氛圍，參與者能否在這種氛圍里提供真正對市場有指導意義的數據。

程業仁不贊成企業直接使用中介機構的分析 報告 ，因為前提是他假定百威員工更熟悉某些數據對啤酒這個特定的市場到底意味著什麼，“這樣自己公司員工的素質就很重要，如果他對市場不是很了解，不全面的話，看這個東西很容易被誤導。你怎樣把數據變成信息，怎樣把信息變成知識，這方面除了一個系統，公司每一個層級人員的素質都很重要。”程業仁談到自己的經驗。

很顯然，在啤酒這么一個競爭殘酷的行業，百威不可能僅僅是純粹依賴人力資源，還需要充分利用信息技術的力量，他們必須建立一個覆蓋全國的銷售智能系統。

誰在品嘗百威的啤酒?

其實，在1997年以前，啤酒行業在利用信息技術方面一直落後於其他行業。經銷商和銷售人員每天完成他們早已熟悉的常規工作，手中是一大堆發票和訂單，然後晚上他們還得加班將這些數據輸入電腦，最後打電話給釀酒商下最後的訂單，而且通常是他們自己將這些日常數據到了每個月底進行匯總，然後再憑自己的能力去分析市場，看看究竟現在的市場上哪個啤酒品牌最受歡迎。

但到了1997年，百威首先打破了這一常規，新上任的公司董事長(百威公司創始人的孫子)奧古斯特發誓要將百威轉變成挖掘消費者型態和特性的行業領頭人。這個“第一個吃螃蟹的人”的第一步，就是改變了大多數釀酒商們利用網路試探市場信息的辦法。

百威開始修改和手下的經銷商們的合同，將經銷商們必須幫助公司收集市場信息資料這一責任清清楚楚地寫進經銷合同，要求所有經銷商提供關於手下的零售商們是如何分配他們的貨架空間給各個啤酒的品牌、哪個品牌擁有最醒目的貨架等方面的信息。

最初，經銷商們還是需要自己去尋思出用怎樣的辦法收集這些信息，以及怎樣將信息傳遞給百威公司，後來由於很多人都使用 Excel 表格來傳遞數據，隨著時間的推移，已經很難管理，百威公司於是和一家軟體公司合作，自己研製了一個軟體，將經銷商們的數據收集工作統一化，也簡化了他們的整合數據工作。公司和他的經銷商們都逐漸意識到這一策略的重要性，批發商和零售店的數據收集產生了雙贏的效果。

比如，你在一家酒吧購買了一瓶百威淡型啤酒，百威的經銷商們就可能已經記錄下來了你究竟花了多少錢，你買的時候啤酒是溫的還是冰的，你是否有機會在街頭買到更便宜的百威;至於你購買的啤酒是在哪裡釀造的，他們更是了如指掌。

百威就是這樣利用這些精細准確的數據和信息隨時調整市場策略，制定有針對性的促銷推廣方案，去滿足現今啤酒市場極為細分的不同消費群體對啤酒的需求，而且也及時探測到競爭者偏好的走向，即時反饋，迅速反應，創造出極大的競爭優勢，在爭取市場空間和時間兩方面占盡先機。

當然，世界其他各大啤酒生產商其實都在緊鑼密鼓、爭先恐後地收集競爭者的情況和數據。但是正如美國啤酒業雜志的主編哈里。舒密特說：“成功主要還是依賴人的腦子。在整個啤酒行業中，百威無疑是聰明的，因為它能從數據中發掘出金子，知道怎麼有效地利用這些數據來制定有針對性、有時效性的策略，這可是別人望塵莫及的。”

的確，最困難的、更重要的是分析和利用數據，而百威做到了。

掌控終端的藝術

1995年安海斯-布希公司以5000萬美元收購武漢的一家啤酒公司，成立百威(武漢)國際啤酒有限公司，並開始生產百威啤酒。這個生產基地當時的年產量為7萬噸，經過四次產能擴張，百威的生產規模如今已經擴大到40萬噸，也成為中國銷售量最高的高檔啤酒之一。目前，安海斯-布希公司在中國的累計投資額已超過14億美元。

然而，“投資和產能只是一個表面數字，自己原有的也好，購買來的也好，產能只有在市場上被真正消化掉才有意義。”程業仁認為。

那麼如何知道市場上需要百威啤酒的這個“量”是多少呢?渠道體系不僅是百威鋪貨的通道，而且成為其獲取市場信息的觸手。百威將全國主要市場劃分為華北、華東、華中、華南四個大的區域，四個區域的百威啤酒的銷售撥給約100餘家批發商經營，而這100餘家批發商又直接將貨發給將近1萬家零售商。百威公司散布在這些地區的40多家銷售分公司和代表處對包括批發商和代理商的渠道體系提供支持作用。

事實上在中國，早在2002年百威就已經為市場渠道里的100多家批發商配上了銷售管理系統，而百威的管理人員可查到每一天任何一家零售商從批發商手裡的取貨情況。“我們現在可以掌握每一個零售點，每天、每一個包裝的銷量。比如上海地區的某一家小南國餐廳，它今天進了多少箱百威大瓶、多少箱百威拉罐，都可以立即調出來。”程業仁說。

而百威啤酒終端渠道的管理策略也獨樹一幟，一方面通過各地經銷商實施產品分銷，而分銷的下級渠道則只能是終端零售商;另一方面則通過強有力的銷售隊伍直接參與分銷商與各區域零售終端之間的管理，如對各連鎖終端的產品擺放進行管理、舉辦相關的推廣促銷活動、了解銷售狀況並及時通知經銷商補貨等等。換句話說，百威的銷售團隊成為了經銷商的下級分銷商。這樣的策略，使百威可以有效地對市場進行掌控。

“但其中有個關鍵點，就是要考慮到集權和分權的關系。”程業仁強調。

所謂集權，就是由百威公司制訂統一的營銷戰略基調，如具體採用何種形式的促銷活動方式、廣告內容如何等等。而分權的意思是指，營銷在各個區域市場投入力度如何，由批發商根據當地的實際情況建議，採用自下而上的形式來完成預算制訂。

“比如我們規定了音樂會的形式為主要活動促銷方式，各地批發商就可在此范圍內申請開展此活動並提交預算，由總部檢視其合理性並給予批准。這就克服了以往預算分配製固有的問題。”程業仁說。

相對扁平的渠道結構、完善的數據監控系統，為百威制訂和執行各種市場計劃構造了一個良好的基礎設施。

點評

資料庫營銷的雙刃劍

和國內的啤酒企業相比，百威的營銷和管理無疑是精細化的，生產要以量定產，廣告投放要量化分析和計算，消費者消費形態研究更是不遺餘力地做市場調查分析。至於最不容易掌控的渠道也做到了智能化分銷，通過他們的銷售管理系統可以隨時隨地的掌握終端的銷售數據。由於掌握了這些系統的數據和資訊，百威可以比其他的啤酒企業更精準的知道自己的啤酒賣給了誰，賣了多少。

顯然百威的營銷管理決策系統是以數據為基礎的，他們的每一個決策都需要大量的數據來論證和支持，這也是很多跨國企業通用的決策模式。在一個成熟穩定的市場中，系統科學的數據確實可以規避很多風險，幫助企業做到科學決策，這也正是 企業管理 成熟的標志。

但是在中國市場上，這樣的營銷管理模式也可能成為企業發展的絆腳石。中國的市場發育不成熟，但卻充滿了機遇和挑戰，企業要想快速發展就需要抓住一些特殊的機遇，跳躍式的發展。但是跨國企業的決策方式卻讓他們喪失了很多機遇，他們的員工想的更多的是不犯錯誤，而不是做得更好，他們的決策者更習慣於用數據說話。但是數據永遠代表過去，對於未來將要發生的事情卻無法用數據來分析和預測。

所以當重大的營銷機遇到來時，我們看到的是更多的本土企業沖在前面，而跨國企業卻難見蹤影。這個時候，跨國企業的員工往往會告訴你，我們的營銷計劃已經完成，沒有額外的費用支持。相比之下，國內的企業雖然普遍管理經營相對粗放，但在決策上的“拍腦門”和扁平化的決策系統卻可以幫助企業可以快速抓住機遇.

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