營銷的價值鏈分析案例

① 營銷環境管理經典案例分析

科學的案例分析可以幫助企業及時掌握市場信息,提高經營管理水平,在競爭中占據有利地位。那麼下面是我整理的營銷管理案例分析，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

營銷管理案例分析一

華為：實現「二次替代」的競爭優勢

隨著通信設備市場的飽和，華為提出了「雲管端」戰略，進入更加遼闊的「雲」世界。「雲管端」的立體結構，幾乎涵蓋了未來互聯網的所有領域，既有巨大空間，同時也使華為置身於不同以往的競爭領域。競爭對手(「友商」)不再僅僅是愛立信、諾西、思科、北電等「老夥伴」，而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。

按照任正非的說法，華為可以做「管」上的「鐵皮」即「雲」體系中的通信和網路部分;而最近華為宣布開發「超寬頻」產品，就是在「管」上發力的一個標志。在「端」的層面，華為手機在「海思」晶元的助力下，價值鏈更有優勢，戰略迴旋餘地更大，也有利於顧客體驗的創新。目前已進入全球手機第一陣營，未來將會和蘋果、三星展開波瀾壯闊的「三國殺」。「榮耀」手機獨立運作，為未來面向年輕消費人群、拓展消費類電子市場開辟了通路。

華為是一家有「野心」(戰略抱負)的企業，在「雲」的廣闊舞台上，未來很有可能成為耀眼的明星。此外，華為正在開辟新的戰場，開始進入與互聯網相關的新能源領域。

國內市場的「第一次替代」

20世紀80年代後期、90年代初期，華為以及同期崛起的「巨大中華」(巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術)中的其他企業，都是從國內市場起步的。當時國內通信設備與國外相比差距很大，以數字程式控制交換機為例，國內市場上沒有國產產品，全部是進口貨(美國、歐洲、日本等國的產品報價非常高)。

華為創立後不久，不滿足於低端產品的代理和仿製，集中力量甚至孤注一擲地主攻數字程式控制交換機，並於20世紀90年代中期取得突破，既贏得了市場空間，也迫使國外進口產品大幅度降價。除數字程式控制交換機外，華為後來陸續開發的網路通信產品(比如路由器等)，也基本上是按照「模仿——創新——替代」的路徑在國內市場逐漸取得優勢的。

國內市場上對國外產品的替代，我們稱之為「一次替代」。這種「替代」對於後發國家經濟發展具有重大意義，是後發經濟體實現工業化、追趕發達經濟體的必由之路。如果在主要的產業都實現了這種替代，則民族工業體系基本形成。綜觀我國工業部門，通信設備領域的替代是最成功的，這一方面是因為政府政策的作用(對民族工業予以一定的保護)，另一方面是因為以華為為代表的一批市場化程度高的企業卓有成效的努力。

相比之下，民用汽車的進口替代是最不成功的。主要原因是非市場化的方式向外資開放市場並保護原有國有汽車製造企業(向外資企業開放了市場但並沒有真正換來技術;通過強制外資汽車企業與國有汽車企業合資，保證了後者的「管制紅利」，但技術能力和管理能力都沒有發育起來。一定程度的壟斷推高了產品價格，影響了消費者利益。而民營汽車企業一直處於「邊緣化生存」的狀態)。

可見，沒有真正的市場競爭，就不可能有產業的發育和壯大。目前，在裝備、材料、電子元器件等領域，國內市場上的進口替代正持續發生。

國際市場的「第二次替代」

當華為在國內市場已有一定地位和優勢、人力資源積累到一定程度時，及時將戰略重心轉向國際市場，將「替代」的 故事 在國外又上演了一回。只不過這回滲透進入了國外產業巨頭的市場領地。如果說本土市場上的「一次替代」有賴於與地緣相關的因素和條件的話，那麼「二次替代」才真正見證了企業的競爭力。

尤其值得注意的是，當「二次替代」從不發達國家市場轉到發達國家市場(歐洲)時，「替代」的內涵有所變化：長期由國外品牌佔主角的部分高端市場開始出現松動。這與全球金融危機和經濟衰退有關，因為國外老牌運營商也在壓縮投資，尋找價廉物美的新興設備及系統供應商。從這個意義上說，衰退周期對於華為這樣的挑戰者來說，或許具有一定的正向意義。

朋友們一定會問：華為怎麼能在國內、國外兩個市場實現「兩個替代」?「替代」背後的原因、理由是什麼?我認為，主要是三個方面的原因和競爭優勢：產品性價的優勢，客戶導向的技術創新優勢和客戶關系管理優勢。

不可抗拒的產品性價的優勢

華為作為後發的挑戰者，總體上說屬於技術的學習者和消化者(不排除某些方面技術領先)，其優勢主要在於「客戶效用」和「顧客代價」(產品價格加上交易成本，以前者為主)的比值。直白地說，即在產品性能滿足客戶基本要求，與國外競品接近、相當甚至局部有所超越的情形下，價格更具競爭力。相對於「高高在上」的國際主流品牌，華為的做法基本上屬於「破壞性創新」。

通信及網路產品的主要成本在於開發，其中的主要部分是知識型員工的勞動報酬(按照經濟學的說法，這些產品凝聚了大量的智力勞動)。華為產品性價比優勢的背後是知識型人才的性價比優勢。20世紀八九十年代，當大多數人對中國人口紅利以及勞動力資源優勢的認識限於低端勞動力時(珠三角、長三角地區大批加工型的勞動密集型企業興起)，任正非敏銳地發現，全球人力資源市場上，中國高端勞動力的優勢同樣巨大。

首先是供給充分。我國的高等 教育 體系雖然廣受詬病，但自20世紀50年代大學院系調整後，工科教育相對完整、品質較高。中國擁有幾乎是全球規模最大的工程師人群(缺少的是高端創新型領軍人才)。20世紀末至21世紀初的20餘年時間內，國有企業及科研機構吸納工程技術人員的能力下降，大量民營企業對技術人才尚未重視，處於改革開放前沿地區的華為，無論是地緣還是待遇以及組織氛圍(華為以「奮斗者為本」，許多傳統國企以「人際關系」為本)均有吸引力，吸納了大批工程技術專業的 畢業 生及年輕人。在這方面，華為與許多「草根」型的民營企業相比更有眼光、更有遠見(在戰略思想上提出「人力資本優先增長」)，在行動上也更加有力，甚至有「掠奪性」人才引進的說法。至今人們仍在 傳說 華為創業初期如何「壟斷」幾所郵電大學畢業生的故事。

其次是「價格」低廉。20世紀末，我國工程師的平均報酬大體上是相當於美國、日本、歐洲成熟人力資源市場同類人員的五十分之一(甚至高達百分之一)。當中國工程師的月薪只有1000餘元人民幣時，歐美已達到數萬元(折算成人民幣)。這樣的人力資源市場為華為提供了獲取優質人才的良好條件，使華為可以通過利益杠桿、事業願景迅速積聚、增值人力資本。

由於「「」」十年，中國大學基本上沒有招生，華為缺少有 經驗 的研發人員，也無法形成階梯式的技術團隊，只能重用「學生兵」，將一群稚氣未消、任正非眼中的「孩子」推到技術開發一線。天助華為，若干「天才少年」創立了奇功。這種將人才職業生命周期向前移動以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優勢(同樣的職位，華為用的是年齡較輕的人，人力成本相對於使用年齡較大的通常要低一些)。

近幾年來，我國工程技術人才市場發生了重大變化。首先是合格供給減少。大學擴招導致教育資源被稀釋，不利於教育質量的提升;優秀學生願意從事工程技術工作的比例減少;即使不考慮擴招因素，近年來大學教育品質令人擔憂(風氣浮躁，教育倫理受到沖擊);新一輪的 出國 留學 潮已然形成……其次是薪酬上揚。由於稀缺以及高房價、通貨膨脹因素，我國人力資源市場上，工程技術人員薪酬一路上升，和美國、歐洲、日本等發達國家之間的差距在我國部分發達地區(「北上廣深」)已經縮小至3至5倍。這一趨勢如果繼續下去，中國經濟的比較優勢將不斷縮小甚至消失殆盡。

客戶導向的技術創新

以華為為代表的中國企業，創業之初技術基礎薄弱。唯有依據客戶需求，在應用技術層面進行創新，改進產品的局部功能、「人—機」界面或者降低產品的運行、使用成本。這種做法的關鍵在於深刻、准確洞察客戶被忽視和漠視的願望，並在技術及產品上做出有針對性的回應。當總體技術落後時，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術持續的、集腋成裘式的進步。這是追趕型企業成長的關鍵。

下面列舉幾次華為創立以來，人們公認里程碑式的技術創新：

第一次是20世紀90年代初期「CC08」交換機開發時，用光纖替代歐美國家普遍使用的銅纜，解決了中國農村市場遠程通信網路建設和運行維護問題。

第二次是21世紀初，華為針對歐洲客戶存在的機站選址困難、運維成本高等難題，開發出了「分布式無線基站解決方案」，機站及設備可選址的空間范圍大大增加(街道柱子、樓頂、過道、地下室、樓梯間等)，建設費用及運維成本大幅度降低。

第三次是近年來，華為根據中國三大運營商三足鼎立、分別建網且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊國情，首創性地開發出「Single RAN」網路解決方案(平台)——「一個網路架構、一次工程建設、一個團隊維護」，解決了運營商在網路布局、建設、運維方面的不便、低效和困難，使運營商順暢、快捷地過渡升級到新一代技術，並節約了大量的成本。

目前，華為在部分技術領域已成為全球領先者，正走在從「fastfollower」(快速的跟隨者)到「ICT領導者、客戶問計對象」的寬廣道路上。近20年來華為累計獲批專利近4萬件。據我一位在國家有關部門工作的朋友稱，華為的自主創新成果佔到全國所有企業全部成果的2/3。

華為為什麼能超越大量的國內企業，真正實現了技術驅動呢?華為持續技術進步的原因是什麼呢?除了前面提到的人力資源優勢之外，主要的因素在於理念、政策的導向以及機制的設計。概言之，是關注長期成長及競爭要素的戰略行為所致。

第一，從導向角度看，華為強調所有的新技術開發、應用，要注重「交付價值」(即最終客戶得到的功能和利益)。

也就是說，不為技術而技術。行業內的領先企業，尤其有技術優勢的企業，往往會陷入創新陷阱，即超越客戶的需求進行技術創新——這就是克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》中所分析的「大企業失敗」的原因，也是任正非念茲在茲、嚴加防範的情形。在華為看來，只要堅持客戶導向的技術創新，加之靈活的組織形態和機制，就能避開「創新者的窘境」。

第二，華為在資源配置上持續向研發環節傾斜和「壓強」(2016年研發費用預期超過銷售額的10%);即便在創業初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅持向「技術」投資。

華為在成長戰略上信奉「深淘灘，低作堰」，前一句指的就是企業即使在困難時期或是行業不景氣時，也要苦練內功，鍛造核心技術能力。而國內許多企業雖然大談技術導向，但需要真金白銀投入時就含糊、退縮了，顯現出「小生產」的「葉公」本色。

第三，按照全球客戶資源的分布以及研發人才的稟賦狀況在全世界范圍內設置研發機構。

比如俄羅斯人數學好，那就主攻演算法軟體;法國人浪漫、藝術感覺好，那就主要研究設計美學……

第四，將研發活動以及機構分層，將基礎研究和應用技術、產品技術分離開來，著眼於長期戰略和未來優勢，配置資源進行基礎性研究。

大家都知道，華為有一個研究機構取名「2012」，源於一部災難性電影名，既是為了增強企業發展的危機意識，同時也寓指從人類社會未來生存毀滅角度探索解決問題的技術路徑。

營銷管理案例分析二

漫庭：打響度假別墅銷售的超限戰

2015年下半年，一個將「一套房子分50份賣」的銷售模式橫空出世，這種區別於傳統地產營銷的模式創新，立即受到行業內外的密切關注。與此同時，以「合夥買房，輪換度假」為主題，以度假別墅和度假公寓申購、預訂、交換與服務為目的，漫庭網和漫庭度假屋微信分銷平台也上線了。無論是 商業模式 還是銷售模式，漫庭都踩在了市場前沿。

這種新模式有生存空間嗎?對此，漫庭網董事黃焱認為，度假別墅的購買群正在進入U型時代，這也是漫庭模式誕生的緣由。

別墅銷售陷入U型困局

我們知道，近年的房地產銷售已進入緩慢階段，特別是度假別墅更因其總價高、利用率低等因素影響，觸到了天花板。

目前，度假別墅的用戶群正在進入U型時代。簡單而言，就是其購買群體凸顯出兩個問題：一是產品錯位。以居住為主的購買群，每年去度假的時間有限，結果所購買的別墅大部分時間處於閑置狀態，購買者有痛點。二是客群錯位。作為投資為主的群體，由於投資別墅資金佔用量很大，短期內很難收回成本，造成投資者積極性不高。此外，度假別墅投資的高門檻問題，也擋住了很多小型投資者。實際上，這兩個凸顯的U型趨勢，讓漫庭找到了新的商業模式，解除了這些困惑。

漫庭獨創的「一套房子分50份賣」的旅遊度假地產新模式，被一些權威人士評估為「對中國旅遊度假地產以及旅遊行業具有顛覆性的革命意義」。 簡單而言，就是用一個合夥企業對應一套度假物業(或購買一套度假物業)，以「周」為單位將度假物業每年使用時間劃分為4個周次檔(黃金周、旺季周、平季周和淡季周)，共50個度假周次。依據4個周次檔價值的不同，設計各個度假周次的價格，並劃分對應的合夥企業份額比例進行銷售。

這里體現了兩大特點：一是具有集體主動式共享特點，從銷售源頭就分成50份售賣，從根本上解決了閑置時間的共享問題。二是具有個體共有式交換特點，漫庭提供可交換、可置換的份額使用交換平台。在平台上，每個人既是擁有者，也是分享者，更是資源互換的受益者。

漫庭模式的四個支點

僅僅有好的商業模式還不夠，還必須有有力的保障。為此，漫庭網從法律、盈利、銷售、服務等四個方面進行布局，並陸續完善、夯實，以此形成漫庭模式的強有力支點。

法律依據

漫庭的銷售模式是基於《中華人民共和國合夥企業法》，以「有限合夥企業」的組織形式完成房屋購買和產權登記，並將每套度假物業分為50個財產份額，實現會員合夥持有。「有限合夥企業」的普通合夥人(GP)均由漫庭所屬的漫庭資產管理有限公司擔任，並依法對度假物業行使管理職責，承擔無限連帶責任。

漫庭是國外以RCI為代表的分時度假模式在中國的創新實踐，並借鑒了分時度假模式的諸多優點，最終解決了分時度假在中國推廣的核心症結：產權問題和服務問題。為保障客戶財產的安全，漫庭還將合夥企業所持有的房產證委託第三方權威機構進行監管，保障全體合夥人的財產權益。

盈利保障

投資與盈利是大家最為關注的。從投資角度來看，由於漫庭將一幢別墅分割成50份，其價格必然降低，使投資門檻變得更低。與此同時，由於以前的產權式酒店別墅旺季賺、淡季賠，全年性投資回報並不高，而漫庭分周度假屋將一年的度假時段分出淡旺季，有投資需求的購買者可以專挑投資收益較高、風險也低的黃金周、旺季周進行投資，並委託管理，分享更高的投資收益。漫庭有專門的團隊負責度假別墅的服務和經營，可以讓投資者更為省心和放心。從自己度假居住的角度看，相當於五星級酒店1/3?1/10的價格，卻可以享受更高品質的專屬度假服務。

未來，漫庭還將整合全球旅遊度假資源：投資者可以選擇全球投資，而旅遊度假者也可以在全球平台上進行輪換度假，或者別墅資源置換。

銷售雲端

隨著移動互聯網技術的不斷進步，特別是微信的迅猛發展，越來越多的企業開始藉助微信平台實施圈層營銷和微分銷。漫庭也不落人後，專門開設了「微商城」，研發建立了微信分銷平台。黃焱說：「漫庭是首家將一套房子分成50份銷售的營銷平台，首家將度假屋分成黃金周、旺季周、平季周、淡季周進行銷售的平台，也是首家傭金高達12%的全民經紀人分銷平台。」

服務特色

漫庭創立了「家+」度假服務體系，這個體系可以實現各種服務功能：漫庭分周度假屋預定、交換、轉讓等漫庭網路平台服務;酒店管理公司提供的度假屋日常管理服務;度假行程中的「總管-老媽子-丫鬟」式家+度假專享服務;分周度假屋委託短租服務或分周度假屋投資管理服務。此外，還包括度假行程規劃、度假管家統籌、私房家宴定製、機場接送安排、家政保潔服務等。

黃焱還特別指出，「為了實現度假安全的服務保障，漫庭還聯合國內最大生命救援平台——瑞寶健康產業(控股)集團，提供一站式、無縫隙24小時度假安全服務保障，資源覆蓋全國1230家二級甲等及以上網路醫院。」

一套「創新模式+平台+管理+服務」的營銷組合拳，打響了國內度假別墅營銷的超限戰，也使得漫庭所走出的每一步，都備受關注與期待。

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② 全球價值鏈的案例分析

案例一:基於全球價值鏈的唐山陶瓷產業集群發展研究
一、唐山陶瓷業產業集群發展現狀
唐山地處環渤海灣中心地帶，南臨渤海，北依燕山，東與秦皇島市接壤西與北京天津毗鄰，交通發達，境內資源豐富，這些優越的自然條件成就了唐山陶瓷行業的迅猛發展。唐山陶瓷是傳統產業所形成的產業集群，現聚集了唐陶集團惠達陶瓷集團、隆達、海格雷等大型陶瓷企業。
陶瓷產業是唐山支柱產業之一，唐山市陶瓷工業的產值很大一部分來自於出口創匯。目前，唐山地區大中型陶瓷生產廠出口比例可達到70-80%，中小企業也接近50%，個別品牌知名度高的則能達到全部出口。唐山陶瓷產業集聚很早，但產業集群卻是近年才發展起來的，其發展還存在很多問題。
（一）產品設計環節
唐山市陶瓷企業眾多，但佔大多數的是資金佔有量不大的中小型陶瓷企業。由於資金和精力的限制，研發設計投入費用少，產品設計缺乏特色和個性，產品同質化、仿製嚴重。僅靠模仿而來的產品，其市場佔有率非常之低。唐山市專業設計人才缺失，2004年北京奧組委曾徵集奧運旅遊紀念品陶瓷，但是唐山市200餘家陶瓷生產企業沒拿出一個樣品，失去了分享奧運經濟的機會。
（二）生產環節
唐山陶瓷出口企業大部分實行貼牌生產，唐山出口的上億建陶製品大約有80%是貼牌生產。我國單件陶瓷產品平均換匯多年徘徊在0.20-0.25美元之間，唐山陶瓷出口也連續多年維持微利。貼牌生產雖然使唐山陶瓷製品出口量快速增長，在一定程度上促進了唐山陶瓷業的短期發展，但是貼牌生產實質上就是把唐山眾多陶瓷廠變成了貼牌商的「加工廠」，企業賺的只是低廉的加工費，高額附加值都被貼牌商拿走了，而貼牌生產的商品又在國際市場上搶佔了不少市場份額。
（三）營銷與分銷環節
唐山陶瓷在外銷的營銷策略上，通過一些大型的會展來擴大品牌在國際上的影響力，甚至完成訂單交易。唐山的大多數企業都會參加每年11月份的廣交會、10月份的外銷會和5月份的上海展會，唐山歷年舉行的陶瓷博覽會也吸引了眾多的國內外投資者。
國內分銷方式大多都是在全國各地建立自己的經銷店，大規模陶瓷企業還會在大城市建立營銷中心、體驗店、形象店等等，例如：惠達陶瓷在2005年用2000萬改造專賣店，100平米以下規模的全部取消，並在鄭州建立了1000平米的超大型門店。
（四）對最終用戶的支持與服務。
唐山多數陶瓷企業在國內還沒有較完善的服務體系。近年來，許多知名企業在品牌服務上不斷推出新理念和新措施，無一不是創新服務的不息演繹。鷹牌陶瓷首創「家居咨詢服務」體系，將傳統的售後服務變革為售前服務；東鵬陶瓷全面導入TCS服務體系率先在陶瓷企業吹響服務大戰的號角。唐山陶瓷若想在國內市場占據一席之地，則必須提升企業服務體系。
二、基於全球價值鏈視角的唐山陶瓷產業集群發展研究
（一）產品設計環節
基於全球價值鏈理論，產業的各項活動環節並非都能創造價值。若想提升產業在全球價值鏈中所在環節，則必須在創造價值的環節上進行價值提升。對陶瓷產品來說，出色的設計意味著高額的附加值。
對陶瓷企業來說，設計是企業遠離模仿，形成差異，走向創造，創立品牌的重要途徑，設計可以創造市場。唐山陶瓷企業要注重引進、培養高端專業性陶瓷設計人員，關注國際市場需求。
若想在國際市場上占據較大的市場份額，已經不能僅靠原材料和製作工藝來贏得勝利，設計已經成為引領人們購買產品的主要因素以及提升產品設計環節價值的主要手段。例如：一款鷹牌智潔釉潔具，由於樣式特別售價4000元；一款普通釉面的和成潔具，因為弧形造型售價6740元，而一款同品牌超潔釉潔具售價才2200元。由此看出，款式設計在很大程度上導致了價位的差異。設計是企業創立品牌的重要途徑，品牌在產品價值提升上同樣有著不可忽視的作用。例如以TO-TO、科勒、箭牌、美標等為代表的幾大衛浴品牌的產品售價往往是一些不知名品牌售價的幾倍、個別款型產品甚至更高。
以馬桶為例，一些不知名的產品僅標價幾百元錢，而知名品牌、進口品牌則往往以千元計乃至上萬元。提高陶瓷產品生產水平與檔次，開發藝術瓷，研發新瓷種，走工業陶瓷道路，品牌陶瓷之路，是唐山陶瓷發展的關鍵所在，也是未來唐山陶瓷的發展方向。
（二）生產環節
唐山陶瓷需繼續積極地學習、引進國外的先進生產工藝。生產技術的提高、先進設備的引進和使用提高了產品質量，有助於陶瓷產品標准化生產和量的推廣。生產率的提高、技術的進步為高檔品的研發、生產提供了技術支持。惠達陶瓷集團在20世紀80年代中期還是一家僅有兩座倒煙窯的小廠，如今已經成為唐山最大的陶瓷生產企業。進入21世紀後，企業投資4.5億多元，將原有燃煤隧道改造成了國內斷面最大的天然氣窯，並建成7個精品廠，使企業高中檔陶瓷生產能力達到了800萬件，先後獲得中國馳名商標、中國名牌、國家免檢產品稱號，成為建築衛生陶瓷行業首家同時擁有此3項殊榮的企業。
（三）營銷與分銷環節
唐山陶瓷業需廣泛地開辟營銷渠道
農村是個廣闊市場，惠農政策使得農民生活水平穩步提高，低端產品已不再是主要消費產品了。開拓這個市場，需深入調查農村陶瓷製品的需求狀況，做出具體的營銷方案；企業需對銷售人員加以培訓，培養銷售人員的職業道德和團隊精神；在銷售部門應分配專業設計師，對顧客給予專業的銷售建議。
需加強網路營銷的推廣和使用。互聯網的發展為企業提供了廣闊的交易平台，雖然唐山個別大企業有自己的網站，但網站質量並不好，產品的圖示、價格等信息過於粗糙。
（四）對最終用戶的支持與服務
對最終用戶的支持和服務很重要：它是保護消費者權益的最後防線，也是保持顧客滿意度、忠誠度的有效舉措；企業可以從這些服務中得到客戶需求的改變和改進產品的信息，有助於企業的產品設計改善和銷售量的增加。
對最終用戶的支持與服務是對產品的意見和建議進行處理，它對其他創造價值的環節有重要的支持作用。一個企業的服務體系越完善，服務水平越高，則客戶反映情況就更好。現今是個網路時代，人們對各種產品和服務的印象都能體現在互聯網上，好的產品、好的服務自然讓客戶身心愉悅，在無形中提高了產品的知名度，拓展了更廣闊的市場。
三、從全球價值鏈各個價值環節的等級體系來看，任何一個地方產業集群的發展戰略只有一個選擇，即不斷朝著全球價值鏈的高附加值環節不斷攀升。唐山市政府需要加強對其的發展進行引導、規劃、支持，利用全球價值鏈理論對唐山陶瓷產業集群分析，找到提升唐山陶瓷產業競爭力的關鍵，引導唐山陶瓷產業集群健康、穩定、持續發展。
案例二：基於全球價值鏈的溫州製鞋產業轉型與升級
一、國際製鞋業概況
全球鞋業生產國集中在東亞、歐洲和南美的部分國家和地區，現共有各種製鞋企業3-4萬家，製鞋業及鞋材、鞋機等相關行業從業人員總計近1000萬人，亞洲每年鞋產量約120億雙，佔世界總產量的70%。目前全球鞋業出口僅有中國大陸及越南維持正向成長，其它地區均面臨衰退局面，其中中國大陸出口的鞋產量，約佔全球總出口量的53%。
全球鞋類產品主要消費市場集中在兩類地區：一類是經濟發達的國家和地區，如美國、歐盟、日本、加拿大等；另一類是人口眾多的國家和地區，如中國、印度、巴西、印度尼西亞等。根據英國SATRA（英國靴鞋業協會）預測，2010年世界鞋類消費量將達158.0億雙；預計2010年世界運動休閑鞋的消費總量將達到24億雙，市場零售額將突破100億美元。根據國際市場發展趨勢來看，隨著世界原材料價格普遍上漲，預計到2010年世界膠鞋及鞋類的消費零售價會上浮。
全球製鞋業的基本格局為：歐洲（義大利、德國、法國等）是世界高級皮鞋的研發、製造和潮流的引領者，壟斷了許多國際知名品牌，其產品附加值高，位居全球價值鏈高端；亞洲（尤其是中國）仍然是世界製鞋業的加工製造基地，自主品牌缺乏，很多企業做貼牌生產，產品附加值低，處於全球價值鏈的低端。
據調查，溫州現有4500多家製鞋企業，與製鞋業相關的鞋機、鞋材、皮革、合成革、皮革化工等企業2500多家，從業人員近40萬，每年產量10多億雙，約佔全國的25%、全球的1/8。2005年至2007年，溫州製鞋業總產值、出口值和出口量保持快速增長（圖1、圖2），受國際金融危機的沖擊，2008年溫州鞋產品出口受到一定程度影響，但以內銷為主的製鞋企業生產運行狀況良好。目前，溫州製鞋業已形成了獨具特色的發展格局，出現了以康奈、奧康、柒度鳥、木林森、紅蜻蜓等為代表的內銷為主的企業，以東藝、帝邦、金帝等為代表的外銷為主的企業；以康奈、奧康、紅蜻蜓、東藝等為代表的男鞋，以愛美高、華峰、奧康等為代表的女鞋；瑞安的賽納集團和溫州漢森為代表的外貿勞保鞋。但從總體上看，溫州製鞋業缺乏國際知名品牌，多數企業以貼牌加工為主，在國際市場走低價格路線，在全球價值鏈中處於低附加值環節。
二、溫州製鞋業存在三大問題
溫州製鞋業在快速發展中遇到諸多問題，如土地成本高昂、原材料價格上漲、人才短缺、環境污染、貿易摩擦頻繁等。本文主要探討基於全球價值鏈的溫州製鞋業在品牌、研發和營銷等方面存在的問題。
1.自主品牌相對缺乏。品牌是企業和產品價值的集中體現，也是企業提高市場佔有率、提高產品附加值的重要來源。溫州目前雖然擁有「康奈」、「奧康」、「紅蜻蜓」等一批國內知名品牌，但依然缺乏國際知名品牌，在國際市場上，出口鞋多以貼牌加工為主，價值鏈中的大部分增值部分被全球采購商獲取；溫州營銷的絕大部分鞋類產品也是面向中低端市場，與義大利、美國品牌相比，利潤相差十幾倍到幾十倍。
2.研發設計能力不足。在研發設計方面，溫州製鞋產業主要存在兩方面問題。一方面是人才相對匱乏，尤其是製鞋的設計研發人才和管理人才缺乏。其主要原因有：一是溫州中小製鞋企業制度不完善，人才培養不系統、不規范；二是溫州城市人居環境欠佳，房價奇高，綜合生活成本過高導致大部分專業人才流向寧波、杭州、上海等地；三是行業內存在嚴重的「挖人」現象，人才隊伍建設不穩定，尤其是設計師的流動非常頻繁。另一方面的問題是缺乏自主創新。由於難以有效杜絕設計的模仿甚至抄襲，絕大多數溫州鞋企都走模仿之路，本地企業很少能獨立開發和設計出有創意、高品位的鞋樣，國內模仿廣州鞋，國際模仿義大利鞋，目前這一問題已經成為溫州鞋業自主研發、創自主品牌的重要「瓶頸」。
3.產業內部競爭過度。溫州作為中國鞋業的主要生產基地，製鞋企業高度集聚和產品雷同，產業內部過度競爭的現象非常嚴重。在國內市場上，溫州的中、高檔皮鞋銷售基本集中在二、三線城市的市場，產品細分不夠，直接加劇了製鞋企業在同一層面上的過度競爭；在國際市場上，一些企業為了爭搶出口市場，不惜成本競相殺價，導致國際貿易摩擦事件頻繁發生。

③ 信息價值鏈模型的信息價值鏈模型案例分析

圖書館信息價值鏈的構建
20世紀末以來，人類社會受到來自知識經濟、計算機技術、網路技術等的強烈沖擊，圖書館內外部的環境變化比任何時候都快，競爭日益激烈，圖書館只有獲取和保持持續的競爭優勢，才能在激烈的競爭中獲取最大的發展空間。而信息價值鏈的構建，即對存在於由供應商、圖書館、渠道和用戶所構成的價值鏈系統中信息流的有效控制與管理，可以使圖書館更有效地整合社會資源、提升信息服務的水平、增強圖書館的核心競爭力，從而在全新的信息服務市場中佔有一席之地。具體而言，圖書館信息價值鏈的構建，要做到以下三個方面:強化信息營銷;推進資源整合與資源共享;創建信息增值經營機制。
(一)強化信息營銷是構建圖書館信息價值鏈的關鍵
信息市場是現代市場的重要組成部分，營銷觀念是現代市場的靈魂，圖書館要參與信息市場，就更需要引進營銷觀念。所謂信息營銷，是指以用戶的個性化需求為中心，以網路及資料庫為基礎，以建立用戶和品牌之間的關系為目的，以信息為紐帶，利用各種方式和手段，收集、分析、整理和加工用戶的相關信息，並與圖書館信息相結合，進而將圖書館有關信息以盡快的速度和便捷的方式傳遞給用戶的交互過程。其目的是為了構建圖書館的信息價值鏈。
1.信息營銷是提升圖書館信息化、競爭力的核心動力。比如，由中國文化部發起的每年5至6月間舉行的全國性的「圖書館服務宣傳周」，其實就是一個典型的圖書館社會營銷活動。1989年，文化部提出將每年5月的最後一周定為「全國公共圖書館服務宣傳周」，全國「知識工程」領導小組又決定從2以洲〕年起將每年的12月定為「全民讀書月」。這些活動的目的就是通過大力宣傳，加強人們對圖書館的認識，宣傳圖書館在人民終身學習中的重要作用，提高圖書館的利用率與圖書館的知名度。在企業界有很多利用信息營銷而獲得巨大成功的例子。例如，福特公司設計的雷鳥汽車具有近十萬種功能組合，消費者幾乎可以自己參與設計自己的汽車;摩托羅拉公司根據客戶的需求設計了數億種呼叫功能的不同組合;李維·施特勞斯公司允許顧客在自己商店中利用一種「定型終端」發出各種可選指令。從這些例子可以看出，信息營銷傳遞的不僅僅只是產品信息，而且還是信息的增值和交互過程，是獲取市場競爭優勢的有效方式。因此，在信息營銷的基礎上，圖書館可以根據用戶的文獻信息需求，運用各種方式、手段和技術，深化拓展信息服務，提供文獻單元、信息單元、事實和數據、動態信息、綜述信息等多元化、深層次的服務，從而從根本上提升圖書館的信息服務水平。
2.圖書館通過信息營銷可以促進其信息價值鏈的形成。這一方面有利於圖書館價值鏈中各項活動的協調和統一，比如圖書館員工可以在這條價值鏈中找到自己的位置，形成協同效應;另一方面，亦可與上下游供應商和渠道商形成協同效應，提升整個產業鏈的競爭力，降低信息傳播的成本，提高合作效率;再者，圖書館的信息營銷有利於目標受眾的理解、認知和記憶，從而形成對圖書館的偏好，提升圖書館的知名度、美譽度，培育用戶的忠誠度，形成良好的圖書館品牌形象。
(二)資源整合和資源共享是構建圖書館信息價值鏈的基礎
近年來，我國的圖書館在信息資源共享方面雖然取得了一定進展，但投資浪費、資源整合的開發和應用不夠、資源的盲目堆積和資源信息傳遞不及時盡及各種資源系統銜接不協調等問題依然存在著。
為了扭轉這種局勢，圖書館必須以信息為源頭將資源納人圖書館的整個生產和管理活動，同時將圖書館的資源納人整個產業鏈的進程，即以圖書館的信息價值鏈為主線，充分整合和共享各類資源，同時加術政府網站、電子商務網站、網路安全、信息技術的資源整合以及資源共享力度，從而避免重復投資和資源浪費，提高圖書館運作效率，促進信息服務水平的提升。
資源整合與資源共享對於圖書館信息價值鏈的構建起著至關重要的作用
第一，對於我國圖書館來說，每個圖書館所擁有的信息資源在整個產業鏈條中都是有限的，以各自的信息價值鏈為紐帶，不僅可以為圖書館之間開拓一個高效的信息服務平台，避免信息孤島和信息消化不良，從而形成合力，提升整體競爭力。
第二，藉助網路平台，通過資源整合與資源共享還可以將傳統的參考服務與專業檢索服務、館內服務與遠程服務、提供式服務與開發式服務結合起來，實現館與館之間文獻信息資源的互補和共享，提高網上讀者對圖書館信息資源的可獲性和可知性，完成線上采購和聯機共享編目，在各圖書館和信息服務機構之間構成既鬆散又統一的社會化網路信息綜合服務體系。
第三，利用網路優勢，把相互關聯的組織突破結構的有形界限，借用外力加以整合，形成柔性靈活的虛擬組織，加強上網各館之間的聯系，實現館際之間的全面合作。並樹立以文獻為基礎、信息為向導、情報為動力、知識為核心、文化為歸宿的工作目標，追求工作手段上的高技術及工作內容上的高知識，注重高知識與高技術的緊密結合，使之融為一體，這將在很大程度上提升圖書館的整體競爭實力。
資源整合與資源共享的有效實施，要求圖書館注重內部管理和外部合作，要求不同領域的信息系統之間要協調發展與合作。由於現有信息部門條塊分割的管理體制，使得隸屬於各系統的信息機構在數字信息資源建設上盲目追求「大而全」和「小而全」，導致有的領域重復建設、資源浪費，而有的領域則無人問津。因此，為了吸引更多的用戶，增強國際信息市場的競爭地位，我們應利用各系統信息機構，依託各自的優勢互補匹配，形成各具特色的信息資源，以信息價值鏈為主線，構建完善的成本管理體系和價值網，以事前統籌規劃和事後業績分析考評為內容，找准圖書館價值鏈的關鍵環節，尋求圖書館實現其社會價值的有效途徑。圖書館要對本館的價值鏈、產品線和利潤鏈進行整合，對組成圖書館價值鏈的關鍵環節如圖書館的產品線、讀者鏈、服務價值、質量價值、理財與成本管理等進行重點控制，真正做到做到在激烈的市場競爭環境中，在增進讀者滿意的前提下，最大限度地實現圖書館的社會效益與經濟效益，為圖書館的生存與發展開辟更為廣闊的空間。
(三)創建信息增值經營機制是構建圖書館信息價值鏈的客觀要求
在社會主義市場經濟體制的大背景下，在我國圖書館中創建信息增值經營機制，不同程度地進行信息增值服務，不僅是可能的，而且也是我國圖書館可持續發展所必需的。由於我國還是一個發展中國家，各地區經濟發展也不平衡，在一定時期內，國家還難以完全滿足各圖書館發展所需要的各種經費需求。而圖書館信息價值鏈的構建，必須建立在一定的物流和資金流的基礎之上。沒有充足的物質與資金投人，圖書館信息價值鏈的完全構建就難以完成。因此，這就需要圖書館樹立信息增值意識和市場營銷觀念。總之，在信息時代，圖書館的信息服務必將適應時代的發展要求，逐步從以簡單信息服務為重點慢慢轉向以信息增值服務為重點。信息增值服務作為一種市場化產業，將給圖書館帶來新的意識、新的機遇和新的挑戰。
在圖書館中創建信息增值經營機制，就必須堅持不背離圖書館宗旨、服務形式靈活多樣的原則。
首先，圖書館的信息增值經營必須圍)繞著圖書館的宗旨來開展。自20世紀80年代以來，我國限書館在信息增值跟務方面，進行了許多有益的探索、積累了不少成功的經驗。但是也出現了一些不合理的現象，如一些圖書館為了創收而出租圖書館場地，實行借書收費等，這顯然與我國圖書館的服務宗旨相背，嚴重損害了讀者的利益與圖書館的形象。因此，圖書館在信息增值服務的過程中，一定要與圖書館的宗旨相符合，力求在提升圖書館的服務能力方面有所突破，如在知識導航、文獻信息加工、課題跟蹤服務、決策咨詢等方面發揮圖書館的優勢，實現真正意義上的增值服務。
其次，圖書館的信息增值經營形式應該靈活多樣。信息增值經營的一個重要基礎就是要不斷地提供高知識含量的信息產品與信息服務。圖書館應當利用各自的館藏、人才、設備和地理等優勢，開發各具特色的信息產品與信息服務。如生產各種文摘、全文傳遞、主題資料匯編、信息分析與研究報告，課題咨詢報告，開發各類資料庫、文化紀念用品，開展教育培訓，舉辦講座等。圖書館作為一個文化中心，每天都產生大量的讀者流、文獻流、信息流、知識流、人才流等，如此寶貴的人流、物流和信息流本身就是一個極具價值的資源，各圖書館應結合自身的優勢對其進行充分的開發與利用，從而為讀者提供形式靈活多樣的信息產品與信息服務，實現圖書館的信息增值經營。
信息價值鏈是圖書館價值鏈系統中的重要組成部分，它的構建對於提高圖書館信息流、物流和資金流的效率與整個價值鏈系統的運作水平將起到非常重要的促進作用。圖書館信息價值鏈的構建，要克服三種傾向:表面化、簡單化和技術化。很多圖書館在自身發展的進程中，總是有些盲目，為解決一時之需，僅從某個環節或者某幾個環節的角度有關問題，強調從技術上提升工作效率，不注重整體戰略規劃，忽略了信息化建設與圖書館長遠發展戰略、中期發展目標和短期發展要求之間的關系，不注重圖書館核心競爭力的構建，忽略整體產業鏈的需求甚至圖書館自身價值鏈的構建和完善，這些都是不可取的。

④ 蘋果手機品牌戰略的營銷戰略案例分析論文

蘋果手機品牌戰略的營銷戰略案例分析論文 篇1

摘要：

手機已經占據了人們的生活，手機品牌競爭也是越加激烈，蘋果手機首當其中，蘋果深受不同層次的人的喜愛。要想在眾多的品牌中獨具一格，在建立品牌時向其添加獨特的思維概念，才能引來更多的注意力。蘋果手機應注重消費者的個體體驗;注重產品的個性化與差異化;重視營銷;加強品牌知名度。

關鍵詞：

蘋果手機;品牌戰略;營銷戰略;

一、品牌戰略理論概述

(一)品牌戰略的界定

品牌戰略是企業發展到一定時期的產物。最近這些年，很多企業對品牌戰略開始重視起來，因為它能夠在競爭激烈的市場上給企業帶來較大的利潤。品牌理念最早運用到了美國的企業中，然後擴大到更多的企業。制定品牌發展戰略成為企業關心的頭等大事。

(二)品牌戰略的內容

1.品牌定位戰略

運用定位思想體系，對市場上的品牌進行調查研究，並對其長期規劃，與消費者的需求進行配對，真正做到讓需要這個產品的人感到物有所值。

2.品牌創新戰略

品牌創新顧名思義就是在原有產品的基礎上進行改造、設計添加新的元素，並找到產品獨特的差異。創新戰略就是在此基礎上找到與消費者的切合點。

(三)品牌戰略的優勢

1.經濟優勢

品牌戰略的一個重要優勢是從長遠來看能夠帶來更高的經濟效益。成功的品牌戰略為企業的未來收入打下基礎。主要表現在以下兩個方面。

一是高銷量。品牌戰略為了吸引更多的消費者必須在市場上經過長期的發展和完善。

二是高利潤。品牌戰略的規模優勢，可以使成本得到補償。要避免惡性的價格競爭，就需要通過品牌戰略使產品差異化，才可能為廠家帶來更高的投資收益。

2.戰略優勢

一是競爭地位。從市場細分的角度來說，消費者能夠辨別具有差別和高質量的品牌。因此，對來自其外界的品牌無所畏懼。良好的品牌組合會增加入門壁壘，從而比單一品牌戰略更具有戰略優勢。

二是企業與廠家的關系。企業可受到很少商家的制約。如果廠家生產的品牌受到消費者的喜愛，他們就會向零售商出售這種品。

二、蘋果手機背景分析

(一)蘋果手機背景概述

2007年蘋果第一代智能手機問世，iphone首先以它獨特的外觀吸引了廣大消費者，而它觸屏的設計真正促進了智能手機行業的發展，也掀起了手機行業的大洗牌，諾基亞、摩托羅拉這兩大手機行業巨頭也隨著決策的失誤相繼宣告失敗。蘋果通過與中國聯通的聯手進入中國市場，一開始便吸引了廣大中國用戶，使得蘋果的用戶數量持續上漲，而安卓系統的發展也使得市場時刻處於相互競爭的態勢，不斷推動了移動互聯網的發展，到如今人手一部智能手機已經成為一種習慣。

(二)蘋果手機SWOT分析

運用SWOT分析，通過對蘋果手機的內外部環境進行分析，得出蘋果公司應該設法避開威脅和消除劣勢，進行相關手機業務的調整。充分利用自己的優勢，使自己旗下的產品發揮長處，獲得更高的利潤，占居更多的市場份額。

(三)蘋果手機的營銷策略分析

1.產品的差異化

蘋果手機之所以能夠受到廣大消費者的喜愛，是因為他們堅持了「超一流的產品將會帶來超一流大的利潤」這個理念，堅持創新，對於任何一款產品，蘋果公司都十分重視並堅持實行精品戰略，各方面的服務都很到位。

2.口碑營銷

互聯網時代是一個信息爆炸的時代，消費者由於無力處理復雜的廣告信息而感到信息超載而使消費者不知道如何對市場商品進行選擇。人與人之間進行溝通交流，這種交往模式具有較高的指向性。這些人一旦他們體驗到了蘋果的先進性、可靠性以及優越性，他們就會主動地將這些信息傳遞給身邊的人甚至更遠，從而就提高了蘋果的銷售業績。

3.定價策略

蘋果手機在定價策略上採取撇脂策略，在新品剛發布的時候，以高價投放新產品，加上高促銷的手段，從而保證獲得初期的高額利潤，以後隨產品銷路的擴大逐漸降價。蘋果公司採用此策略，可以迅速的收回投資，並為以後產品降價促銷提高提供條件。

三、蘋果手機品牌戰略分析

(一)蘋果手機品牌定位分析

1.市場細分策略分析

細分市場是把具有相同購物傾向的消費者劃分成若幹部分，每部分相當一個細分市場。蘋果品牌手機具有強大的功能和價格昂貴的特點。針對蘋果手機的這些特點把消費者分為以下三種類型。

一是休閑電競型。休閑電競類型大多數是青少年，具有青春與活力，思維活躍，對休閑電競功能情有獨鍾，要具備較高的性價比，但由於還是學習階段，無工作，經濟能力有限，購買力不足。

二是成功卓越型。成功卓越型多數是已經參加工作，並且有一定職位。在工作中取得了一定成績，他們追求有品質的生活，追求名牌產品，注重私密性，經濟實力較強。

三是研發探索型。研發探索型主要是計算機愛好者、網路編程師、程序員，喜愛鑽研，發現未知。實踐能力和動手能力較強，喜歡新功能。並有興趣開發手機的潛力。

2.目標市場選擇策略分析

在消費者類型的分類中，公司把握一部分潛在需求者，進行准確定位。iPhone通訊設備採用差異化策略和研發策略，追求潮流的特點。

一是從蘋果手機的外觀來看，簡潔、時尚的外觀很是受年輕人的喜愛;蘋果手機的功能更是俘獲了大部分年輕人的心。

二是從內核上來看蘋果手機有強大的性能，可以處理文字等軟體功能，提高了工作效率。白領等青年群體是潛在的需求者。

3.市場定位策略分析

蘋果手機作為新一代智能電話，誰配備iPhone，誰就走在流行時髦前沿的道路上。蘋果公司有較強的研發和探索能力。不斷推出新產品，提高市場佔有欲，牢牢掌控消費者的心理變化。維護老客戶，發展新客戶。

4.市場競爭策略分析

在市場行情復雜多變的情況下，擁有獨特賣點。實行不同的策略，顯得至關重要。蘋果在市場競爭策略方面主要使用了差異化戰略。

一是產品的差異。蘋果手機使用了自己具有安全性和高流暢性保證的iOS操作系統，iOS系統能夠讓智能移動設備更加充分的運用硬體設備，這是使得用戶在體驗時保持移動設備流暢性的保證。

二是形象化的差異。以公司CEO作為品牌代言人的喬布斯，將他獨樹一幟的性格特點注入了企業文化。

三是服務化的差異。蘋果有很多的體驗店，使消費者能夠參與其中，真正的感受蘋果的魅力所在，從而能夠吸引眾多消費者。

(二)蘋果手機的品牌創新分析

1.產品創新策略分析

一是簡約設計。簡約是蘋果手機的核心理念，旗下的產品無一不體現著這一理念。其創始人喬布斯，在產品創新工藝設計中努力追求完美。從設計到用戶體驗再到簡約而華麗的外形，都是對這一理念的完美展現。

二是獨特設計。剛開始對產品進行研究設計時，蘋果手機在各個程序都被進行非常嚴格的把關，然後由最高領導人來評判。經過嚴格的流程，減少了產品設計流程上的成本。

2.蘋果手機的創新營銷分析

一是飢餓式營銷。不同於傳統意義上的飢餓營銷，蘋果手機採取的是極端的飢餓營銷模式，最初蘋果公司不會透露新產品的任何相關信息，僅聲稱不久會有新品問市，然後在接下來的很長時間中，有關蘋果手機的任何信息都近乎沒有，待消費者迫切希望獲得蘋果手機的新產品信息之時，蘋果的CEO才會突然親臨發布會現場進行簡單介紹，在手機正式上市後，各類形形色色的產品信息鋪天蓋地而來，像這種極端的反差，會令眾多果粉如同久旱逢甘霖，最終引起了消費者強烈的興趣及購買的沖動。

二是體驗式營銷。蘋果有很多體驗店，這種營銷方式能夠使用戶很快地對產品熟悉，並快速地獲得用戶的反饋，然後迅速地對其方案進行調整或完善。蘋果在世界各地設立了體驗店，吸引大量的消費者前來感受蘋果產品的魔力，提高了蘋果的營運能力。

四、蘋果手機品牌戰略啟示

(一)注重消費者的個體體驗

蘋果企業在打造高端品質手機的同時也更加註重銷售前、後高端服務，以消費者為中心。中國企業則不然，尤其中國企業在產品的售後服方面，面對問題的時候，大多採取逃避問題，對行業環境造成惡劣影響。因此，只有以消費者為重，以滿足消費者需求為創新目標，做消費者值得信賴的品牌產品服務，才能為以後企業的發展奠定基礎。

(二)注重產品的個性化與差異化

目前我國大部分智能手機都用相同的安卓系統，千篇一律的設計。無法滿足消費者對獨特性差異性的需求，無法滿足消費者多智能手機期待心理。導致企業進步遲緩，市場競爭力差。企業要想在市場中得到消費者的認可，必須從消費者的角度出發，不斷改革創新，在市場中脫穎而出。創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力，更是一個企業發展的動力，要想進步就要走創新道路。

(三)重視營銷

通過對蘋果手機的案例分析研究可以看出，蘋果手機的成功不僅僅依託於先進的核心技術，同時高端的服務，完美的營銷方式，對產品的明確定位，堅持以消費者為中心的核心理念，對戰略合作夥伴的正確選擇，個性化的差異設計，以及對品牌知名度的提升等。都對蘋果手機今天的成就奠定了基礎。所以品牌戰略與營銷模式都對國內智能手機行業的發展具有借鑒意義。

(四)加強品牌知名度

企業的品牌不單是企業產品聲譽度的代表，更是企業身份的一種象徵，在無形當中成為企業的一種無形資產。企業要想在世界競爭激烈的環境中脫穎而出，就必須樹立自己的品牌戰略意識，擴大品牌知名度提高品牌國際影響力。蘋果手機通過先進技術不斷發展創新樹立在國際市場中的品牌形象，使蘋果手機享譽全球。國產手機應加強對企業品牌形象的的建設，學習蘋果企業的品牌建設策略。融合自身條件，制定適合企業自身發展戰略，打造品牌意識。在消費者之間建立良好的口碑以及形象，為以後企業走向世界奠定基礎。

本文對品牌戰略相關理論進行概述，並簡單介紹了蘋果手機發展背景，運用SWOT分析對蘋果手機的背景和蘋果手機戰略進行分析，從市場定位、營銷策略分析了蘋果手機在中國市場的營銷策略。蘋果手機在中國市場之所以能夠成功的原因，以及對中國手機行業的借鑒意義。

蘋果手機品牌戰略的營銷戰略案例分析論文 篇2

摘 要：

作為全球最具影響力的Iphone手機，能在競爭日趨激烈的手機行業中脫穎而出，取得如此炫目的銷售佳績和行業地位，除了產品本身出色，其背後的營銷策略也功不可沒。本文探析了Iphone的營銷策略，以期從中學習到最具價值和創新性的市場營銷方法。

關鍵詞：

Iphone;營銷策略

中圖分類號：F416 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4117(2012)01-0239-01

市場營銷策略對企業的市場營銷活動和業績具有直接的影響。即使蘋果的CEO史蒂夫喬布斯將其描述為「一款革命性的、不可思議的產品，比市場上其他任何行動電話整整領先了五年」，但他還是不得不承認，它的成功離不開必須的營銷策略。

一、另類觀念，超越自我

在市場營銷理論上，視顧客為上帝的絕大部分企業都持「以消費者為中心」的觀念，企業的產品為滿足消費者的需求而服務，而蘋果卻敢於「以企業為中心」，堅稱公司絕對不會因為顧客需求而設計產品。在每年新品發布會上，蘋果的產品只有一種，它生產什麼，消費者就購買什麼。蘋果這樣做並不是表明它目中無人，以企業為中心，所以它的目標不是超越競爭對手，而是不斷的心無旁騖的超越之前的自己。

二、大膽創新，引領潮流

蘋果敢於創新的熱情被人們稱之為「偏執創新」，蘋果公司每年申請的專利數量是業內電腦整機巨頭戴爾的1.5倍之多，其在2010一年就成功獲得563項專利。無論是產品外觀還是功能，蘋果的每一次創新總是能引來一大批的模仿者。蘋果的神話從Mac開始，即使與PC不兼容，也擋不住追隨者的腳步，隨後的Ipod以精巧的設計和絢麗的色彩征服了受眾，如同蘋果本身的與眾不同，爭相購買是為了證明自己特立獨行和跟隨潮流。如今的Iphone4s更是憑借其精緻、創新、設計感、科技易用性與獨特用戶群體文化的結合，捕捉了消費者的購買欲。

三、保持神秘，製造話題

蘋果憑借卓越的技術、良好的質量、產品售後等一系列手段，培養了大批有消費能力且具有品牌忠誠度的顧客。在此基礎上蘋果很懂得利用心理戰術，精準把握了用戶追求其產品的心理，人們消費心理的.多維性和差異性決定了一種商品必須有多維的情感訴求才能吸引特定的消費群體產生預期的購買行為。每年在發布會之前，都會放出口風，但隨後卻又三緘其口，這就吊足了媒體和消費者的胃口，人們翹首期盼，紛紛猜測其新外觀、新功能，蘋果的每個動作都挑逗著消費者的神經，讓人們興奮不已。

四、飢餓營銷，吊足胃口

所謂飢餓營銷，是指產商故意調低產量，製造供不應求的假象，從而抬高商品價格獲取更多利潤。Iphone的飢餓營銷已經完全超出這個基本概念，上升到一個新高度，把其發揮到極限。例如Iphone4s的上市，先是放出一點新聞，對產品避而不談，製造出眾多熱點。10月5日召開發布會後在全球分批次上市，10月14日首次在7個國家上市後又很長一段時間沒有消息。第三次11月11日在香港上市，11月4日蘋果可以預訂的官方網站一個小時被搶購一空，使消費者又處於焦急的等待之中，熱情高漲的消費者在實體店門口通宵排隊的景象層出不窮。使用這種營銷策略若拖得太久，會造成消費者的失望並失去耐心，而Iphone卻做得恰到好處，吊足了消費者的胃口，又不時的深入一步。

五、口碑營銷，締造帝國

口碑營銷被稱為「病毒式營銷」，究其原因是其傳播的速度快、成本低、影響力大。Iphone的用戶有很大部分是喜歡互動的年輕人，他們是最先體驗產品的可靠性、優越性的受眾，也樂於第一時間向自己的親朋傳播產品的功能和使用心得。Iphone的上市推廣計劃為每個地區的上市時間和價格不一，讓本來熱過了的Iphone的討論浪潮不斷被掀起，各個版本的比較充斥著眾多網站和論壇，成功的運用消費者的力量為Iphone做免費廣告。而這些蘋果的忠實粉絲，自成組織，時刻都在為捍衛蘋果的聲譽與人舌戰不休，或是喋喋不休的向朋友宣講它的好處，果粉的虔誠和執著締造了蘋果帝國[1]。

六、獨特操作，宣傳得當

Iphone在其營銷過程中，在正確的宣傳渠道上採用正確的宣傳形式，准確地把握了不同渠道的特點，全方位展示了Iphone。無論你使用的是傳統的聊天工具QQ，還是時下最流行的微薄，你每發送一條信息均有來自Iphone客戶端的標識，這是Iphone操作系統的特有標志，一方面無形中加強了Iphone的宣傳，另一方面也表明了你潮人的身份。在電視與廣播類媒體採用采訪類談話和廣告，而在平面媒體則採用數字與圖表來直觀表達，而互聯網採用的是諸如Flash等多媒體內容，高端雜志也可見其身影。

七、體驗營銷，征服受眾

體驗營銷是指企業通過採用讓目標客戶觀摩、聆聽、嘗試、互動等方式，使其親身體驗產品和服務，讓顧客實際感知其帶來的品質和功能，從而促使顧客認知並購買的營銷方式。蘋果的產品無論是從視覺、聽覺、觸覺，都是體驗式產品中的精品，其簡約時尚的造型、出色的材質、人性化的設計處處透露出蘋果的極簡主義，通過看、聽、用、參與的手段刺激消費者購買的慾望。蘋果在全球開設了眾多的蘋果體驗店，給消費者提供了直接感知產品的場所，而蘋果的體驗店本身的設計，因為時尚、科技和新潮也往往成為區域的標志性建築，成為消費者拜訪的熱點。

八、合作互利，實現共贏

Iphone和運營商建立了良好的關系，通過運營商訂制戰略來銷售產品。運營商的網路支持和蘋果的產品是消費者享受良好服務的基礎，雙方的合作能增強消費者的用戶體驗，滿足用戶性需求，提高消費滿意度。Iphone有利的滿足了中國聯通在移動互聯網的戰略要求，加之蘋果的品牌號召力，提升了中國聯通對抗其他運營商的競爭力。另外，蘋果公司不僅是移動終端硬體製造商，同時也是無線網路提供商，多年來與中國聯通形成了良好的戰略合作關系，在這種市場環境下，給予Iphone產品積極地捆綁銷售政策支持，也是其自身發展的需要，有利於Iphone和中國聯通實現共贏。

參考文獻：

[1]何春梅.蘋果營銷:酷就一個字[J].經營者.2009(3):45.

[2]宋凱. 基於顧客價值鏈的Iphone營銷研究.經營管理者.2010(6):262.

[3]菲利普科特勒.營銷管理新千年版[M].北京:中國人民大學出版社.2001.

⑤ 畫出企業價值鏈構成圖，結合實例闡述價值鏈理論及其對企業市場營銷的指導意義。

以下是企業價值鏈構成圖：
直線系統：營銷—生產—物流—銷售—服務——利潤
支持系統：
企業組織機構
人力資源管理
產品研發
采購管理
財務管理
企業核心技術

SOA是面向服務的軟體架構，它是一種服務組織方式。談到組織方式或架構，任何學習過計算機發展歷史的人都應該對馮●諾依曼體系結構耳熟能詳，從早期的電子管計算機到現在的大規模並行計算機都採用了馮●諾依曼體系結構，它的最核心的思想如下圖所示。在整個馮●諾依曼體系結構中，存儲器是核心——輸入輸出設備訪問的內容全部存儲在存儲器中；運算器運算的數據及運算的結果也是存儲在存儲器中；控制器需要訪問的控制命令本身也來自於存儲器。

仔細想來，馮●諾依曼體系結構特別像在企業戰略管理中的價值鏈。價值鏈是指企業提供的產品及服務在價值產生（生產）和價值實現/增值（銷售）過程中存在的環節或鏈條，價值鏈中的每項活動都對最終價值實現和價值增值起到至關重要的作用，即供應商、分銷商、服務商和客戶等構成了完整的價值鏈條，認識到價值鏈、價值實現過程和價值增值過程的存在是鏈條中每個實體實現合作與共贏的必然前提。企業基本的價值鏈結構如下圖所示。

我們將生產企業從價值鏈中抽取出來，首先來分析一下它的基本價值鏈與馮●諾依曼體系結構的關系，這雖然從某些方面割裂了價值鏈的上下游，但是並不違反價值鏈本身的特點。因為價值鏈按照涵蓋的范圍可以分為三個層次——最廣義上的是行業之間的價值鏈；其次是行業內部各企業之間的價值鏈；最後就是企業內部各部門之間的價值鏈——在這里我們首先討論企業內部各部門之間的價值鏈體系。

作為企業來講，原材料（對於銷售型企業就轉化為了代售商品）和產成品（對於銷售企業就轉化為了貨幣）自然而然的作為了企業系統結構中的輸入輸出部分；而管理理念是整個企業的中樞神經，它決定著如何控制各個部件之間的運行；各個獨立的部門也就自然成為上行下效的具體執行機構。那麼關鍵是馮●諾依曼體系結構中的核心——存儲器在企業結構中到底體現為什麼呢？按照我的理解，它就是由各類信息系統組成的體現企業本身商業智能的集成信息系統環境。對於這樣一個信息系統環境，「原材料」需要進入它進行處理並產生相應的「產成品」，企業經營和管理的理念也以一種智能化控制信息的方式「存儲」在這樣的信息系統環境中，作為執行結構的企業各個部門也都是通過這樣一個智能的信息系統環境相互交流並體現著各自的執行力的。所以無論從那個角度來講在單個企業價值鏈中，智能的信息系統環境都起到了類似馮●諾依曼體系結構中存儲器的核心作用，而它存儲的恰恰就是我們所謂的「商業智能「。

其實無論是行業之間的價值鏈還是行業內各個企業之間的價值鏈都從本質上體現著馮●諾依曼體系結構的基本思想，只是在這個時候它的價值流動不再是單向的、開鏈的，而是多向的、成環的，其中的信息系統環境涵蓋的范圍也會更加廣泛、提供的功能也會越來越多、適應性和可重用性也會更高而已。由此我們也回到了主題上來，什麼樣的信息系統結構能在日新月異的商業智能條件下更好地體現企業價值鏈呢？換句話說，我們採用什麼樣的信息系統結構能夠使企業或行業的價值以最快的速度實現、以最大的幅度增值呢？目前來看，這樣一個結構就是我們現在一直討論的SOA，即面向服務的系統架構，它所具有的可重用性、集成成本低、跨平台、松耦合等特點都使它能在企業信息化建設中降低風險並提供持續可改進的商業流程。

⑥ 啤酒營銷案例分析_啤酒銷售案例分析(4)

啤酒營銷案例(五)青島啤酒
一、公司背景

1.公司介紹

青島啤酒股份有限公司〔簡稱青島啤酒〕的前身是國營青島啤酒廠，1 903年由英、德兩國商人合資開辦，是我國最早的啤酒生產企業。1993年6月，經國家體改委批准，由原青島啤酒廠作為獨家發起人，並在吸收合並原中外合資青島啤酒第一有限公司、中外合作青島啤酒第三有限公司及國有青島啤酒四廠的基礎上，創立了青島啤酒股份有限公司，成為全國首批九家境外上市的股份制試點企業之一。青島啤酒於1 993年6月在香港發行了H種股票並於同年7月15日_卜市，為首家在香港聯合交易所有限公司上市的中國企業，同年8月在國內發行了A種股票並於8月27日在_上海證券交易所上市。募股後公司股本總額為9億股(每股面值為人民幣1元)，其中:國家股為39 982萬股，占總股本的44.42%;法人股為5333萬元，占總股本的5 .93%;外資股為34685萬股，占總股本的3呂‘與酬;國內公眾股為1億股，占總股本的11 .11%。

公司創立後，充分發揮自己的質量、品牌、技術、設備、資金等優勢，老廠技術改造和國內收購廠並舉，不斷擴大規模經營。1994年10月，公司全資收購了江蘇揚州啤酒廠，經過技術改造已形成6 .5萬噸的生產能力。1995年12占總股本的44 .42%;法人股為5333萬元，占總股本的5 .93%;外資股為346 85萬股，占總股本的38 .5州;國內公眾股為1億股，占總股本的11 .11%。

公司創立後，充分發揮自己的質量、品牌、技術、設備、資金等優勢，老廠技術改造和國內收購廠並舉，不斷擴大規模經營。19弘年10月，公司全資收購了江蘇揚州啤酒廠，經過技術改造已形成6 .5萬噸的生產能力。1995年12月，公司又與西安漢斯有限責任公司成立了合資公司，公司控股5洲，至1997年該廠形成15萬噸的生產能力。同時，公司的骨丁生產廠—啤酒一廠、二廠完成技術改造後，至19弱年底分別形成30萬噸和20萬噸的生產能力。公司總資產為28 .8億元，擁有員下4700多人，年生產啤酒5。萬噸。1995年公司完成啤酒產量35萬噸，實現銷售收人14 .3億元，完成利潤1 .7億元，出口創匯1670萬美元。

目前青島啤酒的產品質量、銷售收人、實現利潤、出口創匯等經濟指標均居國內啤酒行業之首。青島啤酒的主要產品為青島牌系列啤酒，是中同最負盛名的名牌啤酒，它集世界一流的設備、百年積累的豐富釀造經驗及獨特的生產工藝、科學嚴格的質量保證體系之大成，素以酒液清澈透明、香醇爽口、泡沫細膩、持久拄杯而馳名中外，曾多次榮獲同家質量金獎和岡際啤酒評比金獎，是國內啤酒行業唯一的馳名商標，也是岡際市場上最具知名度的中閏產品品牌。面向21世紀，青島啤酒不斷壯大企業實力，以提高產品在國內外市場的競爭力和佔有率。2000年，青島啤酒的啤酒產量已經達到140萬噸，從占國內啤酒市場份額的2 .3%提高全酬。

經過五年的整合後，青島啤酒呈現凈利潤增長大於銷售收人增長、銷售收入增長大於產量增長的良性發展態勢。公司全面建立了標准化的微觀運營模式，保證了市場銷售人員的管理一致化，真正實現對市場的統籌，而不是渠道的簡單管理，並能夠保證未來市場開拓的快速復制。公司繼續在全國推行地方“1+1”、全國“1+3”的品牌戰略。青島啤酒品牌以保持高端的定位獲取利潤，二線品牌佔領市場，三線品牌在未來兩年內將會逐步淘汰。通過品牌結構的優化，公司的利剩水平又將上一個台階。2007年前5個月的增長態勢良好，主品牌增長了22環，二線品牌中山水啤酒增長了8州，嘮山啤酒增長了51%，都超過了行業平均的增長速度，有些地區求大於供，產品產銷兩旺。

2.客戶服務

為使產品和服務過程能有效地滿足顧客和市場的需求，青島啤酒確定產品、服務及過程目標如下:

(l)產品:質量第一、品種多樣、環境安全、滿足不同顧客的需求。

(2)服務:向顧客及相關方即時提供優質產品和超值服務。

(3)過程:確保實現產品及服務目標，即經濟、合理、高效。

當對服務有特殊需求時，由市場部、銷售一單位及技術部根據市場及顧客需求，對售前、售中及售後服務過程進行策劃，組織相關部門實施，並根據反饋的信息進行過程改進，確保服務過程實現。

對顧客和其他相關方要求的識別和評審:

(1)1998年，公司建一立客戶 拜訪 制度，對國內外客戶定期巡迴拜訪，互通信息;積極參加各類進出口商品展銷會，對當地市場進行實地考察，了解終端消費需求、變化及發展趨勢，了解相關法律法規等;與客戶間建立暢通的溝通渠道，及時獲取有關信息，及時調整銷售策略。

(2)1999年，公司建一立了全球性市場信息網路和迅速、快捷的市場信息管理系統，市場部及銷售單位採用問卷、網上調查、客戶溝通等方法，及時獲取市場需求信息，並進行分析整理，准確識別顧客及相關方需求。

(3)2001年，公司的銷售網路開始採用CRM系統、計算機網路分析模塊和銷售分析模塊等更高效的分析、識別方法，更加快捷、准確地識別顧客及相關方需求。

(4)公司每年還利用啤酒節等機會邀請國內外客戶來青島考察市場、參觀工廠、舉行客戶座談會、酒會等，增強與客戶的溝通，並獲取信息，尋找改進機會。

(5)公司採取多種內外部溝通方式，對社會、股東等相關方耍求進行獲取與識別。

二、青島啤酒供應鏈的整合

青島啤酒通過不斷擴張獲得發展，同時也對自身的供應鏈進行整合，使企業獲得了良好的發展。其供應鏈整合主耍特點有:

(1)由外延擴張走向內部整合

增長和發展的第一個區別就是青島啤酒以前走的是外延擴展法，非常強調外延擴張，非常強調對增量資本的投人。青島啤酒經過對增量資本的投人，實際生產能力在不斷接近潛在生產能力。這就是在資本總量沒有擴展的情況下，資本產出和凈利潤翻了6倍的原因所在。2001年，青啤集團提出一個重要 口號 ，那就是從簡單的資本投人轉移到對存量的挖掘。

要增加效益就必須要內部整合。一個企業能做多大取決於三條標准，第一，是產品能力;第二，產品市場空間有多大;第三，整合資源的能力有多強。只者之間相互聯系，互為一個完整的系統。國內企業實際都存在對外部資源的整合能力比較弱的問題，擴張的風險非常大。兼並要考慮到地方政府政策、 企業文化 、企業經營模式、企業職工素質等等因素，成功達成兼並預期目的的企業微乎其微。青島啤酒並購的很多企業也有種種問題，如職工轉制問題、企業生產工藝技術改造問題、品牌整合問題等，而且有些效益持續不好的企業要關閉退出的成本也很高，有些企業生產工藝上不一致，必須投入巨資進行工藝改造和設備改造才能生產青啤的主品牌。

(2)由資本並購走向外部行為協同

協同是供應鏈管理最大的價值所在，企業發展不管是增長模式還是發展模式，最終都是達到一種協同模式。協同可以減少交易的成本，協同可以提升價俏的創造，協同可以打造行業的市場地位。

資本並購足通過把外部的交易轉為企業內部的交易來減少交易成本，優化資源配置和生產成本。但是這種增長的模式沒有內部行為的協同整合是不能達成預期效果的。

行為的協同管理是通過打造一套成熟的協同行為標准來實現交易成本控制、資源優化配置和管理的一體化。

目前青島啤酒外部一體化走的是一種行為一體化道路。因為資本兼並足一個簡單的過程，但是真正難的是把這個廠或者公司買下來後的處理。希望控制行為，實現內部的協同，但是買了廠並不代表自然就控制了它的行為。青島啤酒如果無法控制並購廠的生產、銷售，那並購的意義就盪然無存，而且會給自己加上很多包袱。

(3)強化存量資源的控制能力

渠道模型，包括供應采購渠道→核心企業→分銷渠道→終端消費者。對於食品、家電等行業來說，渠道模型實際就是喇叭模型。供應鏈信息的不透明和不準確，會在渠道傳遞過程中得到放大，這就是通常所說的“牛鞭效應”。

青島啤酒當時就面臨這個典型的效應。青島啤酒的供應相對來說足比較簡單的，原料主要是大麥和啤酒花，日常供應主要是包裝物，像紙箱、瓶蓋、標簽等。但是向後就非常復雜，消費終端的多元化決定了分銷網路的復雜性。啤酒可以在酒吧、餐廳終端消費，一也可以是家庭購買消費。實際不是終端為主，而是渠道為主。所以多元化的銷售模式，決定了其渠道組織耍不斷地放大。青島啤酒連同其一級經銷商、二級經銷商、終端促銷人員，說其是百萬銷售大軍也不為過。

渠道組織在不斷增加，組織的節點也在不斷地擴大，但是對渠道成員的控制力呢?多數企業都面臨銷售不斷上升的情況下而利潤根本沒有增加的情形，其根源就在於銷售的控制力減弱。

如果市場上促銷費用完全失控，造成企業每年的損失就難以計數。大眾商品的促銷費用主要通過渠道商轉移到消費者手中。“買一贈一”和“開瓶有獎”都是通過渠道商去做的，但是促銷費用是不是真的到了市場仁呢?估計50%的促銷費用都在渠道上被漏掉了，有的是一級批發商拿去了，有的是二級批發商拿去了，有的是分公司拿去了，有的是銷售管理員拿去了，只有50%不到的費用到了市場，而這5惻是不是達到了應有的效果呢，企業也不知道。

這種問題的實質是外部資源雖在不斷地擴大，但有效產出卻越來越少;外部的組織雖在不斷地擴大，但是外部組織的控制力卻在不斷地下降。青島啤酒面臨這樣的問題，應對戰略就是企業必須從增長走向發展，核心是必須對現有的資源進行有效的管理。在這樣的戰略背景下，青島啤酒供應鏈管理就是實現戰略轉型非常重要的實施的手段。

三、國際化道路—青島啤酒的供應鏈延伸

青島啤酒在海外市場的全球布局是:“先市場、後建廠”，先集中力量，加大傳統的美洲、歐洲、東南亞主大市場的營銷力度。首先在中同台灣地區建廠，以台灣地區為重點基地深度開發東南亞市場，最後將輻射南非市場，逐步在美洲和歐洲設廠。最終搭建美洲、歐洲、東南亞“金月角”的國際市場框架，完成青島啤酒國際化世界版圖的雛形。

從上面的敘述來看，從東南亞、歐洲到美洲，直至南非市場，青島啤酒繼2002年出口增加1咧(在美國和歐洲均實現1喇的增幅)之後，2004年拓展海外市場的力度進一步力rl強，2004年1一12月，青島啤酒出口較2003年同期增長113%，每月出口量都在8000噸以上。

2002年10月21日，青島啤酒和全球最大的啤酒企業安海斯一布希公司(簡稱“AB公司”)在紐約正式簽署了戰略性投資協議，青島啤酒將向AB公司分三次發行總金額為1 .82億美元(約合14.16億港幣)的定向可轉換債券，該債券在協議規定七年內將全部轉換成股權，AB公司在青島啤酒的股權比例將從目前的4.5%最終上升到27%，所有的增持均為在香港聯交所上市的H股。

2005年4月，就在世界級啤酒片頭AB公司宣布正式增持其在青島啤酒股權27%之後不久，AB公司亞洲有限公司大中華區董事總經理程業仁指出:“擁有百威啤酒的AB公司與青島啤酒建立的是一種戰略合作關系。”隨著青島啤酒這一步棋的塵埃落地，青島啤酒國際化的思路愈發明晰:已經百年的青島啤酒是中國的老牌企業，是一個骨子甩浸透著濃厚本土文化的傳統企業，而正是這樣一個企業，同樣面臨著不走真正的國際化道路，就不能完成做強、做大的戰略性課題。這種戰略性的危機感，催生了青島啤酒的國際化戰略:走真正的國際化之蹈，市場要國際化，企業的內涵也要國際化，青島啤酒還面臨著怎樣從AB公司中學習成功的管理經驗，並大膽平等利用其在美國的資源“為我所用”的問題。

四、塑造顧客忠誠度—青島啤酒銷售管理的特色

隨著世界經濟一體化的高速融合，准把顧客奉為上帝，以優質的產品和服務贏得顧客，誰就是市場競爭中的勝者。只有顧客才是企業的上帝。在青島啤酒中，這並不是一句冠冕堂皇的空話，因為顧客將是最終決定誰是市場贏家的仲裁者，而他們都是產品的消費者。青島啤酒相信消費者的信念是來自於其本身，因為消費者對品牌價值與品質的認知，將決定青島啤酒的未來。

以顧客價俏為導向。青島啤酒在梳理發展指導思想時，正式提出一項做大做強的新戰略，這一戰略的核心是由生產型企業向服務型企業過渡，通過實現為股民、為職工、為消費者服務，來進一步轉變機制，真正地與市場接軌，以形成新的企業競爭優勢。

消費者忠誠的塑造是青島啤酒成功的前提條件，也是青島啤酒百年持續的戰略選擇。這種戰略的實施耍注意以下幾點:

第一，消費者忠誠塑造在於不斷探索獲得消費者忠誠的方法和渠道，青島啤酒必須從3A轉向3P(所謂3A指的是讓消費者在購買青島啤酒時，買得到〔Available)、買得起(Accepet)、樂得買(Affordahk)，而所謂3P指的是無處不在(Pervasiveness)、心中首選(Preference)、物有所值(Price to value))。當消費者變化的時候，青島啤酒的戰略也要相應作出變化，同樣，賦予產品的文化內涵也要變化，這樣才可能使一個單一口味的產品，能夠適應百年消費者的變化。

第二，消費者忠誠塑造在於不從價格上過分地與對手競爭，而是通過對產業鏈和價值鏈進行分析，通過控制某些關鍵點，或者通過收購與兼並，去獲得比較競爭優勢。這種競爭能夠塑造一個健康的行業結構，能夠使啤酒行業的領導者能夠通過競爭去擴大自己的市場份額，減少跟隨者“反擊成功”的機會。

當然，青島啤酒也十分清楚，追求“消費者忠誠”最大的問題是成本問題，無限制追求3A或3p導致的將是龐大的組織體系與費用開支，所以減少“消費者變心”的另一個辦法就是通過收購與兼並，不斷塑造一個有利於青島啤酒的行業結構。通過在行業結構中製造“高門檻”來阻止競爭者或替代產品的進人，從而實現相對的壟斷。在這一點上，青島啤酒稱得上是典範。

五、融合“物流”和“銷售”的供應鏈實踐

青島啤酒意識到，供應鏈管理給予企業的影響是巨大的。在整個供應鏈中，良好的供應鏈系統必須能解決這些問題:什麼時候發貨?哪些訂單可能被延誤?為什麼造成這種延誤?安全庫存要補充至多少了進度安排下一步還存在什麼問題?現在能夠執行的最佳的進度計劃是什麼?等等。

通過評拈篩選以後，青島啤酒挑選了最優質的服務商招商物流來運作。

首先，青島啤酒對物流進行嚴格的監控。在每段路線都規劃了具體的時間，從甲地到乙地，不僅有準確的時間表，而且可以按一定的條件、客戶、路線、重量、體積，自動給出車輛配載方案，以提高配車效率和配載率，這在以前都是不可能的。
啤酒營銷案例(六)雪花啤酒
這幾年，無論是“非奧運營銷”還是“勇闖天涯”，雪花啤酒把營銷做得不落俗套，出奇制勝。這一次，“自然之美”活動又從貴州發芽，逐步在其他城市開花。那麼，啤酒與“自然之美”，二者有什麼奇特的關聯呢?

品牌的魅力在於深度融入消費者的血液和心靈。作為一個馳騁啤酒疆場多年的老兵，雪花啤酒深諳此道。早在7年前，雪花啤酒簽約定位大師米爾頓·科特勒，這位先鋒人物曾表示要改變中國啤酒廣告“只講產品不講情感”的傳統習慣。此後，華潤把雪花啤酒的主力消費群鎖定在20～35歲的年輕人。在營銷策略上，雪花啤酒提倡要發現客戶需要和渴望的東西，並通過有效的方式傳達：在產品層面上，要科學地發現需求和研發;在營銷方式上，要藝術地表現，通過故事和文化去體現，與消費者深度溝通，把中國消費者的生活形態和體驗融入到產品當中。

小產品萌生大創意

第一個問題自然是：為什麼會萌生“自然之美”創意?為什麼是貴州?

“這源於一個細分產品的發現。”華潤雪花貴州營銷中心總經理鮑常煒介紹，2010年2月，時任華潤雪花啤酒(貴州)有限公司總經理的侯孝海和他帶領的營銷團隊走訪市場時發現：貴州市場上，非現飲(即購買回家飲用)產品占據啤酒銷售80%的份額。但是貴陽非現飲終端產品價格基本在10元/包～20元/包， 紙箱產品價格又在32元/件，顯然，在主流高檔和中偏低檔(簡稱中檔低)之間缺少“22元～28元/包”的產品。

基於此，雪花啤酒計劃針對貴陽市場推出“一個比主流稍高一點，比中檔低稍低一點”的產品，整包終端零售價25元/包上下。產品研發的同時，另一個難題被提上了議程，那就是如何給這個啤酒品類命名。在此之前，雪花啤酒產品通常都是以其物理屬性命名，如：特醇、特製、精製等等。這一次，他們希望新產品命名能夠為雪花啤酒品牌增添文化色彩，並且還要富有地域親和力。

“這是因為，市場調研發現，很多人還是把雪花作為一個‘外來品牌’來看待，而沒有形成一種當地的心理認同。”鮑常煒介紹，所以希望通過這款產品的命名，拉近與當地消費者的距離。經過討論，策劃團隊決定新產品與地方政府推動“多彩貴州”打造旅遊省份的新策略聯系起來，以貴州景區為基調，引入本土旅遊文化，促進消費，同時在行業內獨辟蹊徑，開展文化營銷，避開價格競爭等惡性競爭方式。於是，一個嶄新的創意誕生了。那就是用“自然之美”做主題，通過徵集形式遴選貴州人心目中的“自然之美”代表景點。

多重營銷屬性

2010年4月初，雪花貴州公司與地方強勢媒體合作開展“5億瓶雪花啤酒將印上貴州美景徵集評選活動”。貴州全省近百家景區投票進入白熱化，都希望搭上雪花的品牌順風車，通過雪花的瓶標和營銷終端推介各自景區。短短15天，有數十萬人參與了簡訊投票，黃果樹、梵凈山、荔波小七孔等12個景區成為贏家。

貴陽青藍紫廣告策劃有限公司總經理羅永權對此評論道：“活動將自己的品牌知名度與貴州旅遊相聯系，這將促進貴州旅遊品牌與企業品牌的雙重提升。瓶標原創性地植入貴州知名風景，不僅保持了自己的品牌特色，也樹立了與其他品牌差異化的品牌形象。”與此同時，“自然之美”還通過媒體傳播、公益活動等帶動產品營銷。市場總監崔小兵介紹，活動不僅聯合貴州各大強勢媒體進行傳播，還在入選景區舉辦開酒儀式，並利用社區活動、廣場活動、大篷車、巡演等地面活動進行推廣。此外，活動還與貴州有影響力的戶外俱樂部、 自駕游 車隊、旅行社等合作，招募消費者組織自駕游活動，傳達“自然之美”理念。

新穎的創意，加上整合傳播效應，影響力迅速達成。最直接的效果就是，第一批華潤雪花“自然之美”通過雪花啤酒強大的營銷終端迅速在貴州市場上走紅。崔小兵介紹，目前，“自然之美”已經被貴州多個地區作為指定接待用酒，商家反映消費者指名購買率已經上升到30%以上，在短短一年內成為雪花在貴州三大支柱產品之一。

在侯孝海看來，推出多彩雪花風景啤酒“自然之美”，是啤酒行業跨界聯合旅遊行業的創新嘗試，也是一種整合營銷模式的勝利。在這次“自然之美”的營銷過程中，雪花還創造性地把貴州景區從固定的變成了流動的、從戶外搬到室內。這樣一來，通過雪花啤酒，外地人喝到的是“貴州美景”的新奇，家鄉人喝到的是“貴州美景”的親切。這又是一種情感營銷，不僅使地域消費者得到以中國情感皈依，還讓大眾消費者領會到雪花獨特的品牌形象。

⑦ 那位大俠能給我舉個具體的價值鏈分析的例子啊

給你看個東西，只要你學過經濟，就會明白，聯想的。

但如果你沒學過，那我也沒辦法。。。。

http://info.hc360.com/HTML/001/002/009/005/002/135252.htm

針對目前大多數企業在成本管理的認識和實踐上的不完善性，本文把MBA課程中關於資源分析的新理論——價值鏈分析法，應用於成本管理，從而分析成本行為的結構性影響因素，並通過控制其來重建價值鏈，從戰略高度降低成本，文章還對企業如何獲得成本優勢的持久性進行了分析。

關鍵詞成本管理價值鏈分析法重構價值鏈

大多數企業在成本管理方面容易陷入種種誤區，如管理者較重視生產成本的控制而忽略對營銷成本、服務成本和後勤成本的控制；重視對構成企業運作流程的每一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯系的高度來審視企業成本；3，成本分析的方法過分依賴於會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。

美國哈佛商學院MBA課程中就企業資源分析提出一個新理論——價值鏈分析法，即運用系統性方法來考察企業各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優勢的資源。筆者認為，企業成本管理的本質目標應該是通過企業行為取得低於其競爭者的累積成本，贏得成本優勢。所以欲藉助價值鏈理論，從企業行為的角度而非會計方法角度來考察企業成本。本文擬從以下幾個方面來敘述：1，識別企業自身的價值鏈，並以此來歸集成本和分攤資產；2，從價值鏈角度分析企業成本行為的結構性影響因素；3，通過控制各種影響成本因素或重構企業價值鏈的途徑，從戰略高度上來降低企業的成本；4，長時間的維持鞏固企業成本優勢，取得成本優勢的持久性。

一、運用價值鏈分析法確定與成本管理有關的價值活動企業的價值活動可以分為五種主要活動和四種輔助活動。五種主要活動包括（1）投入性活動，如收貨、儲存和配置等相關活動；（2）生產作業，即將投入轉化為最終產品的相關活動；（3）產出性活動，如產成品的運輸、儲存、客戶聯系、定單處理等；（4）銷售活動，旨在讓顧客了解和購買商品，如廣告、促銷、銷售機構的費用等；（5）服務活動，包括培訓、修理、維護保養、部件更新等，旨在提高產品的附加值。

四種輔助性活動包括（1）采購活動，指購買用於企業價值鏈所有投入的活動，如購買原料、用品，購建固定資產等；（2）技術開發活動，所有價值活動都涉及技術成分，如新產品研製、技術改造、商標、專利、專門技術、軟體開發等；（3）人力資源管理活動，包括員工的招聘、培訓、發展、激勵等；（4）企業基礎設施，既指廠房設施、機器設備等硬體，也包括總體管理、計劃、財務、法律、質量管理、公共關系等大量軟體。

企業的價值活動還有其他分類，如根據所生產產品的關系，可分為三種：1，直接活動，指直接為買方創造價值的活動，如供應、生產、銷售等活動；（2）間接活動，指保證直接活動的持續成為可能的活動，這類活動范圍廣，內容多，容易忽視；（3）質量保證活動，指那些確保企業各項價值活動質量的活動，如商標注冊、聘請法律顧問、兼並收購等資產重組等活動。這種分類對於成本管理有實際意義，值得注意的是，間接活動和質量保證活動的成本，在企業的成本管理中尚未得到正確認識和足夠重視，本文將著重說明。

二，以企業價值鏈來歸集和分攤成本從成本管理的角度而言，企業的價值活動即成本行為。管理者能抓住企業成本的主要組成部分，而那些目前所佔比例較小，但正處於增長狀態，並且最終能改變企業成本結構的價值活動卻容易被忽視，把價值鏈分析方法應用於成本管理，可能會克服這一點。

企業每項價值活動的成本包括：

1，外購經營投入成本：為生產而投入的原材料、儲備物資、低值易耗品；2，人力資源成本：企業為獲得或重置人力資源而發生的支出，如人力資源取得的成本（招聘、錄用、安置等），人力資源發展成本（在職教育、崗位培訓、脫產培訓、進修等），人力資源保持成本（工資、獎金、福利、醫療、住房、社會保險等），人力資源離職成本（退休人員工資福利、職位空缺損失、職位交替前後效率損失；3，資本化費用：指受益期在一年或超過一年的一個營業周期以上的支出。如固定資產（建築物、機器設備、勞動工具、運輸工具等），無形資產（專利、商標等），遞延資產（企業開辦注冊費等前期費用、裝潢費、租借設備的改良支出等）。

在成本管理中，企業必須將以上成本分攤到價值鏈的各項價值活動中去，分攤的目的是產生一個反映成本分布的價值鏈，比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口。

如何分攤成本？總的原則是：外購經營投入成本和人力資源成本應分攤到它們發生的活動中去；資本化費用分攤到使用、控制它們或者對其使用影響較大的活動中去。通常採用三種分攤方法：1，當成本與企業價值活動的因果關系可以直接認定時，可直接分攤，如生產成本；2，雖不能認定直接關系，但可確認會產生未來收益時，可以根據資產特性分攤，如固定資產按受益期計提折舊，無形資產計提攤銷金額等；3，既無因果關系，又不能預計其效益，則成本在當期立即確認為費用，如利息、業務招待費、訴訟費等立即計算為當期費用。

以上成本分攤應以某一會計年度或者經營年度為時期界限，它有別於會計記帳的分攤，這種成本分攤的數據主要是供戰略決策參考，故精確度要求可根據成本效益原則調整，適可而止。

通過成本歸集和分攤，可以發現過去未被重視的間接活動成本和質量保證活動成本之和，占總成本的比例，遠遠超過管理者原先的估計，而且隨著現代企業面臨知識經濟的挑戰，在信息技術方面的投入會加大，網路系統、自動化系統和決策支持系統的建立，使得非直接成本在總成本中的比重有越來越大的趨勢。

三，影響企業成本的結構性因素企業是環境的產物，企業外部和內部環境中的諸多因素在對企業的價值行為發生著影響，並進而影響著企業的成本。這些因素之間的相互作用，決定了企業的價值行為；但也應看到又沒有哪一種因素能成為企業成本水平的唯一因素，即企業成本是一個多元函數。分析企業價值活動的影響因素，有助於企業從來源上判斷其成本行為，並對如何改變其成本行為有一個深層次的認識。

結合《管理學》、《財務管理學》、《生產管理學》、《市場營銷學》等學科的基本理論，以及眾多企業成本管理實踐，可以發現以下影響成本的結構性因素：

第一，企業規模選擇。規模的擴張導致了專業化協作、技術管理水平等諸生產要素達到一種新的配置比例平衡，激發出新的生產力，顯著降低了成本。但是，當規模超過一定程度，會導致協調的復雜性和管理效率的降低，生產的自然條件趨於惡化，即規模經濟超出臨界點，轉化為規模不經濟。企業要把規模調整到恰當的程度，以取得盡可能低的成本。

第二，級差地租效應。地理位置顯然是影響企業成本的一個獨立性因素，地理位置導致了企業在勞動力、管理、能源、基礎設施、原材料、產品消費需求、運輸模式、通訊、工資水平、稅收負擔等方面的差異。地理位置優越的企業有可能取得超過社會平均利潤的超額利潤。企業的地理位置有其歷史、產業規模、國家政策等的外部原因，但這不等於說企業在這方面無所作為。企業可以重新設計其開展價值活動的地點，甚至可以搬遷基礎設施，盤活、置換地產等方法來降低成本。

第三，學習知識效應。企業進入某一產業後，隨著時間的推移，企業會在生產的決策計劃、組織調度、提高勞動效率、改進運作流程、資產利用效率等方面，發現和學習到眾多降低成本的機理和經驗，這種學習活動所帶來的直接結果是企業產品的單位成本下降。這就是學習知識效應，或稱知識溢出效應。這種效應既可以使企業通過學習獲得降低成本的經驗，也同時因其自身知識在整個產業內的溢出，又使企業喪失成本優勢的持久性。

第四，生產能力的利用程度企業生產能力的利用程度不僅取決於環境條件和競爭對手的投資行為，也可以通過企業生產和營銷策略的選擇而置於企業自身控制之下。企業在每一生產周期的不同階段，其生產能力利用率更多地受到季節性、周期性和其他導致需求波動因素的影響，對這種利用率的變化的調控水平，決定了企業成本削減或增加的合理程度。

第五，整合和聯系。

整合問題涉及到企業對外協作的態度，也即自製還是外購的戰略。過多的自製，會使企業經營方向向縱深化發展，但會造成企業資源分散，經營日趨凝重，對市場反應遲鈍；而過多的外購，會使企業過分依賴外界，自身發展專業化。這兩種情況都不利於企業降低成本。適當地利用整合，可以避免利用高於自製成本的市場成本，使企業迴避侃價能力較強的供應商，並帶來聯合作業的經濟性。企業有時要解除整合，此時除了應考慮此舉是否有利於降低成本，還應考慮是否有損於企業戰略。聯系問題是包括企業價值鏈的內部聯系和營銷渠道內的縱向聯系。價值鏈中活動是相互聯系的，改變其中一項活動的實施方式，有時會產生意想不到的降低成本的結果。

四，尋求成本優勢的戰略途徑企業獲得成本優勢的途徑有兩條：一是針對以上提出的影響成本的結構性諸因素，根據重要性原則選擇占總成本比重大的價值活動，控制或改變影響它們的結構性因素，來獲得成本優勢；二是再造原有的價值鏈，採用效率更高的方式來設計、生產和銷售產品。

（一）控制影響成本的結構性因素1，選擇規模。可以用圖象來說明通過選擇規模達到降低成本的目的。圖1說明了三種不同規模的成本結構，甲、乙和丙分別代表規模小、中、大企業的平均成本曲線，根據市場需求選擇規模。如需求為Q1時，則規模選甲，因為此時甲的平均成本A1較低；同理，當需求無Q3時，選擇乙規模，平均成本A2較低。而丙代表的規模，只有在需求相當大時才是可取的。如上海華聯超市的連鎖店在35家以下是虧損的，當發展到35至70家時是微利，目前已發展為165家，成本利潤率達12%. 2，控制地理位置因素。此因素在企業生產空間組織、原料和產品運輸分配方面對成本發生影響。選擇地理位置要考慮：靠近原料產地；能源供應充足；水源有保證；氣侯適宜；運輸成本相對低；人力資源分布；接近消費市場；社會文化習俗影響；教學科研機構的分布等。

3，學習知識管理。學習曲線效應使得企業加強學習管理成為必須。企業應結合競爭戰略制定學習戰略目標，對戰略知識進行評估以確定知識技術換代周期，確定支持學習戰略的組織結構，把學習納入評聘合同並作為人事評價依據，審定內部培訓計劃和學習網路效率和質量，確定趕超競爭對手的切入點和基準點。對於知識溢出要保持必要的戒備心理和防範措施，運用法律手段保護知識產權。企業應充分利用國際互聯網INTERNET，熟悉世界金融市場、資本市場、人才市場、同行業市場的運作、發展趨勢，對各種機會和危機要具有一定前瞻性。深圳華為高科技公司由於善於分析世界市場變化情況，並採取一定防範措施，在幾年前的金融風波中受損甚微。

4，均衡生產作業和調節市場需求波動。

企業可從生產和銷售兩個環節予以控制。生產過程式控制制的目的是預防和制止生產中脫離目標的偏差，保證生產的均衡和穩定。平衡線法、圖表控製法、生產卡法等都被證明在節省成本方面是行之有效的。在銷售上，通過策劃在一定程度上調節需求波動，如把產品拓展到周期性、季節性不明顯的產品中去，研究需求量穩定的客戶，旺季撤淡季奪，把競爭者擠到需求波動大的細分市場。

5，識別聯系和恰當整合價值鏈內部的成本因素往往是相互聯系的，企業如能准確認識這種聯系並加以利用，是可以改變成本狀況的。如企業質量成本是由預防檢驗成本和產品損失成本兩部分構成的，前者成本加大了，產品質量上去了，則損失成本就會降低，反之，前者小後者就大，只有兩者之和最小，才是最優質量成本。同理，可以控制存貨成本和持有現金成本。整合和解散，都具備降低成本的可能性，系統地、全面地、恰當地運用整合是非常必要的。聯想電腦公司在廣東東莞開設了200多家零部件工廠、20多家總裝調試中心，成本優勢明顯，是正確認識和處理整合和聯系的典範。

（二）再造價值鏈重構價值鏈能夠取得重大成本優勢，源自兩個機理：其一，再造不等於改進，價值鏈重構將從根本上改變成本結構；其二，企業在經歷了一段曲折後重新確認影響成本的重大因素，從而改變其競爭基礎。再造價值鏈方法如：採用不同的工藝；利用自動化差異；變間接銷售為直接銷售；採用新的分銷渠道；前向（朝原料）或後向（朝產品）整合等。

舉兩例，一是日本資生堂一直企望通過本部的分銷渠道將產品（化妝品）打入中國，但進展甚微，後在上海浦東搞合資，直接在中國產銷，這一重構價值鏈舉措，大幅降低了關稅、運費和人工成本。二是美國西南航空公司曾長期穿梭於大機場，與眾多大公司正面交鋒，盈利不佳，後來另闢溪徑，在中小城市間提供短程廉價服務：停機到再起飛只要15分鍾，以增加航班密度，相當於延長航程；機上不設頭等艙、不指定座位、不供餐，以削低票價；乘客可到登機口自動售票機購票，以節省傭金；全部投入新的波音飛機，以降低維修成本，這樣再造了價值鏈，獲得明顯的成本優勢。

五，長期維持、鞏固成本優勢成本優勢的戰略性價值取決於其持久性：只有當企業成本優勢的來源，對於競爭者來說，是難以復制和模仿的，成本的持久性才會存在。維持成本優勢的基本思路有兩條：一是開發成本優勢的持久性來源，並擴張其數量；二是構築壁壘（如同國際貿易中的關稅壁壘），以防止經驗擴散而競爭者入侵。具體操作如建立同盟取得特許經營權，保持級差地租，尋求政府政策扶持，謀求市場壟斷地位等，均可成為持久性成本優勢的來源。

例如四川長虹近年不斷大打價格戰，憑借低價位爭奪市場份額，通過取得令競爭對手望洋興嘆的市場規模來開發和拓展成本優勢的持久性來源。又比如，美國微軟公司是依靠創造專有排他的「視窗」Office軟體，並運用保護知識產權的法律條款等壁壘，來鞏固其駭世驚俗的成本優勢。1998年微軟與通用汽車公司（全球500強之首）相比，銷售額是後者的5%，而利潤卻佔44%，股票市場價值是後者的2.4倍，成本優勢可見一斑。

綜上所述，在企業成本管理中運用價值鏈分析方法的關鍵在於，認真分析和認定影響成本的結構性因素，然後針對這些因素尋求成本優勢的戰略途徑，並開發成本優勢的持久性來源，才能維持和鞏固成本優勢。

⑧ 經典品牌營銷策略案例分析

在確定營銷計劃之前，應先進行案例分析，以免做出不切實際的預測。那麼下面是我整理的經典營銷策略案例，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

經典營銷策略案例一

外婆家：移動網際網路時代能否逆勢突圍

游西湖，一定要在飽覽湖光山色之後，吃一頓外婆家的醉魚，西湖之行才算圓滿。

西湖醉魚，食客們想必耳熟能詳，算得上是杭幫菜中的代表菜品之一。為何偏愛外婆家?味道夠正宗，更重要的是實惠!

近兩年，隨著行業競爭加劇，門店、人員成本節節攀升，餐飲行業整體蕭索。然而，外婆家的營業額卻還在以每年30%—40%的速度攀升，更是出現「店店排隊、餐餐排隊」的現象。不可不說，外婆家是近些年來餐飲行業的一個傳奇。

平民化定位

自成立之初，外婆家的定位便非常符合大眾需求：居家路線、聚餐場所。雖然這個在當時不是行業主流的想法，卻在無意之間吻合了大眾餐飲興起的這一潮流。大家原本總是故意設定好一個請客的局面，而外婆家就是要撇開商務的概念——到外婆家，就是隨便吃個飯。

據統計，目前在我國餐飲行業3萬億元的營業額中，大眾化餐飲約佔80%。但是在發達國家的餐飲行業里，大眾化餐飲則能佔到95%左右的份額。隨著消費日趨理性，中國的大眾餐飲仍有進一步擴大的空間。所以，外婆家的傳奇還將延續。

作為主打杭幫菜的外婆家，在前期市場拓展的區位選擇上，以江、浙、滬為本。因為江、浙、滬三地之間的交流頻繁，口味相近，對於杭幫菜的接受程度高。

另外，發展之初資訊傳播的效率遠沒有今天這般發達，地緣上的集中也意味著品牌傳播和品牌接受度的集中。

這三地市場的深耕，為外婆家積累了深厚的品牌沉澱。

餐飲ZARA風

外婆家創始人吳國平認為，獨特的餐廳會給顧客留下深刻的第一印象，人性化的用餐環境，獨到的設計手法，都會提升顧客對於餐廳的滿意度，而裝修正是外婆家綜合因素里的主打因素。

走進外婆家，食客們最先感受到的是視覺上的沖擊。外婆家的裝修風格可以概括為「平民時尚」，不追求時髦做洋人、半洋人的空間設計，而是根植於平民，落地繁衍。

比如西溪天堂店，與普通餐廳暖色調的氛圍截然不同。店內放眼望去均是做舊的選單，吱呀的小船，陳舊的木凳，將中國古代的院落展現無遺。

設計精美的同時，裡面的布局也非常科學合理：出菜口設定在餐廳居中的地方，使得服務員拿到菜品後抵達各個區域的時間大致相同，避免了人工的空白等待，提高了勞動效率。

裝飾用的擺件和綠植從地面上抬高到了牆上，既節省了地面空間，又形成了外婆家自己的裝修風格。同時，店內還將用於放置備用碗筷和紙巾的落櫃嵌入牆內，以進一步節省空間，增加台位。

面對精緻的裝修，店內的服務員總是被問：「3元錢一份的麻婆豆腐能賺錢嗎?」

吳國平曾將外婆家與服裝品牌ZARA和H&M進行類比，外婆家算是餐飲行業里的快時尚品牌。其呈現在消費者面前的低價，本質上是通過供應鏈優化、生產和程式化管理，並將一部分價值讓給消費者而形成的最終結果，而價值的讓渡是這個模式中最為關鍵的一步。

同時，消費者也要對應地讓出一部分利益，具體的表現就是等待的時間，其作用在於提高運營的效率，最終讓顧客能夠在富有設計感的餐廳內吃到低價位又可口的菜品。

可以說，外婆家的設計不僅達到了美學與經濟學的完美平衡，而且，也提升了「逼格」，維持了低價原則，完美迎合了「 *** 絲群體」的消費心理，這對大眾餐飲消費者有著莫大的吸引力，也就迅速打響了外婆家的知名度。

CBD里的機會

2003年前後，隨著中國城市的發展和人們生活需求的多樣化，購物中心業態應運而生，並在全國迅速發展，成為居住在城市裡的大眾消費者日常休閑購物的首選場所。從2012年下半年開始，外婆家關閉了一些尚有不錯贏利能力的路邊門店，全面投入知名商業綜合體的懷抱，開始與現代的消費模式全面融合。

而在這個轉型期，恰逢購物中心開始縮減購物零售業態佔比，增加餐飲與體驗業態的風潮興起。外婆家以其優秀的聚客能力，成為各大購物中心所極力拉攏的香餑餑。

吳國平曾經這樣描述在購物中心做餐飲的優勢：「綜合體內人流量大，購物消費能力強，年輕人多，停車方便，就算在門口排隊等號，也有夠大夠好的空間，客戶體驗哪裡是路邊店可以相比的?」

同時，強大的品牌資產和規模效應賦予了外婆家與供應商之間強大的談判能力。這種優勢體現在價值鏈的每一個環節：在原材料及食品加工服務供應端，能以很低的價格采購原材料及服務;在門店租賃成本方面，考慮到外婆家強大的引流能力，外婆家開始與城市綜合體聯姻，共享流量帶來的利潤;同時，很多商業地產商給予其極大的租賃讓利，其門店的爆炸式增長也正是從這個時候開始的。

擁抱網際網路變化

從整體上說，外婆家對於網際網路的運用相比於競爭對手並沒有很大的亮點，其始終停留在網際網路營銷的層面上。在O2O浪潮下，外婆家與線上團購、點評網站的合作並沒有什麼獨到之處，多以線上引流、推送促銷活動為主。

但不可否認的是，對於積極擁抱網際網路的姿態，在第一時間得到了傳統行業網際網路化所帶來的品牌傳播、市場營銷以及物流配送等方面的紅利，也是外婆家近幾年得以在全國甚至在國際上快速擴張的保障。

運用社會化媒體打造「6·2外婆節」，是外婆家對網際網路較為出彩的運用。在節日到來之前，其通過微博、微信、論壇、各大點評網站推動節日促銷資訊，用免單、打折促銷等方式鼓勵消費者與外婆家互動，在提升消費者活躍度、參與感的同時，大大地提升了品牌的認知度和美譽度。

對於O2O，外婆家相對來說還是比較理性，主要側重在品牌宣傳維護上，不盲目砸團購搞大動作，但也不守舊落伍，順勢而為。2005年，大眾點評進駐杭州，外婆家成為杭州區域的第一家簽約商戶，也是較早引入微信支付的餐飲企業，還曾和美食社交APP「去哪吃」等進行過新品試吃合作。

後吳國平時代的新挑戰

對於外婆家而言，後吳國平時代有兩個層面的含義：一是吳國平在自己50歲的時候宣布退休，將外婆家的接力棒交到了年輕的裘曉華手裡;另一層含義則是網際網路對餐飲行業的進一步滲透，外婆家面臨著新的外部環境。

在這個背景下，外婆家將面臨新的危機與挑戰。

一是來自內部的危機——新舊接班人領導風格的差異與外婆家固有文化之間的沖突。有這個顧慮的主要原因，是因為外婆家一直沒有實現經理人管理的機制，掌門人的個人風格對於品牌的影響深遠。

吳國平時代的外婆家處處都是吳國平的烙印，外婆家像是他的一個孩子，體內流淌著他的工業化思維和對於快時尚餐飲價值訴求的把握。但以裘曉華為首的新領導班子對於這筆「遺產」能否自如地駕馭甚至青出於藍，還有待時間驗證。可構建經理人管理機制，是家族式企業可持續發展的必經之路。

二是網際網路餐飲行業的挑戰。最近幾年，一大批效仿者如雨後春筍般涌現，外婆家的價效比模式最終可能淪為競爭策略，陷入價格戰的泥沼。

競爭對手帶來最大的沖擊，可能是低價模式的破產。正如吳國平所說，一旦顧客不再願意花時間排隊，那這個商業運營模式就將破產，客流量少的餐館把菜價定得如此低必然會虧錢進而關門。從客戶體驗的角度看，等待不是一個好的現象，門店前面長長的隊伍可能是很好的故事素材，卻是以破壞使用者體驗為代價的，未免太過昂貴。

網際網路對餐飲行業來說，不再僅僅具有營銷、拉新的功用，還可以成為餐飲行業提高效率、降低成本的工具，也可以在餐飲行業經營管理的全過程，從點菜、支付、采購、庫存管理、供應鏈管理到外賣、線上訂單接收等各個環節發揮作用。

綜合來看，餐飲行業的網際網路化也正在走向深水區，而外婆家能否在新的浪潮中活得更好，這仍需時間的考驗。

經典營銷策略案例二

吉人樂妝：發掘家居行業的「快樂」藍海

獨特的商業模式，就是最有價值的核心競爭力

價值，曾經更多地被賦予有形資產，可能是一條生產線，一座倉庫，或者是一棟辦公大樓……然而今天的商業世界，規則已經改變，無形資產的價值遠遠超過了這些有形資產。

蘋果的成功，讓大家發現，極致的「使用者體驗」居然價值上千億美元;小米的橫空出世，憑借獨特的商業模式和玩法，成就核心競爭力;海底撈的火爆，讓「變態服務」和「快樂」都成其獨門利器!

仔細分析這些案例，你就會發現，它們都遵循著一條「情感帶動，引領需求」的法則。產品傳遞給使用者的，是產品攜帶的附加意義，是思想的傳達，情感的流露，是產品帶給使用者那種超出他期望值的愉悅。

「吉人樂妝」，同樣是這樣一家以創新商業模式引領消費需求的企業，它以「快樂營銷」和「創客模式」為兩翼，開創「家居化妝品」這個全新消費品類。

從情感的觸點來說，「吉人樂妝」的品牌調性正是新興的消費人群85後、90後年輕一族所期待的，他們喜歡有個性的東西，新奇、有趣、有想像空間成了他們判斷產品是否有價值的重要依據。

市場的變化總是風起雲涌，有人認為創新需要顛覆，有人認為創新來源於傳統行業的升級，升級產品的功能又將開辟產品的藍海市場。

未來企業的對手將不僅僅是同行業的競爭，還有可能來自於跨界的顛覆。不管如何，吉人樂妝創始人王同筱認為：「消費者成為未來商業的中心已成為不爭的事實，不管是滿足消費者的需求還是創造消費者的需求，也不管是物質上面的還是精神層面的，能夠觸動消費者心理的品牌必將成功。」

生產快樂的「創客」團隊

明星企業的背後，一定有一位功力深厚的高人。如果用金庸的武俠世界來比喻商業世界，吉人樂妝創始人王同筱就屬於黃老邪這樣的「鬼才」，跳出三界外，不在五行中。

王同筱在塗料行業擁有16年的工作經驗，被評為中國塗料工業百年「突出貢獻人物」，以鮮明的個性、可圈可點的作為獲得業內頗高的聲譽，他服務的品牌無一不在其任期內成為行業黑馬，天馬行空而又能落地執行的營銷手法一直為同行所欽佩。

王同筱麾下，擁有一支前所未見的創客團隊，其管理制度和組織文化高度濃縮為一部《快樂基本法》，「快樂大本營」是辦公中心;市場、電商、品牌、營銷四大中心分別命名為東邪、西毒、南帝、北丐;管理中心化身中神通!好一個自成一統的小江湖!團隊中的每個人，都是吉人樂妝的創業合夥人，他們不僅用無窮的創新點子快樂自己，更要愉悅客戶，愉悅使用者。

如何用這個充滿熱情和快樂的創客團隊，點燃客戶，並最終感染消費者?

在經銷商的選擇上，王同筱嚴格遵守天地人的理念——認可吉人樂妝;跟得上時代步伐、願意同吉人樂妝一起玩嗨新模式、共同愉悅使用者成為合作的首要條件。

當然，如果只是單方面的要求，經銷商肯定不買賬，為此，總部也為經銷商提供了更有吸引力的獎勵和如何有效開展快樂營銷的指導。王同筱認為，吉人樂妝會提供一套大眾化標准藉以參考，但合作夥伴不必拘泥於此，應該根據本地的實際情況靈活應對，創新快樂體驗。

吉人樂妝也會為那些有創新的組織和個人提供學習的機會，標准化是一半，關鍵還是要靠另一半的創新來迎合趨勢、適應未來。對於那些能力強的合作夥伴，可能會成為吉人樂妝的股東，分紅持股，打造事業合夥人。

想人所不敢想，做人所不敢做

吉人樂妝不僅擁有完備的、新型的經銷商管理方案，更有令使用者咋舌的體驗環境。因為在王同筱看來，要想在大眾市場樹立差異化、個性化形象，變態式服務是關鍵，和使用者走得最近，所以要服務得最好。

就像三隻松鼠稱消費者為主人一樣，吉人樂妝將經銷商稱為「爺」，注重經銷商被稱為老大的感受或者被尊重的感覺，突出服務的「變態」。吉人樂妝的店長和導購分別叫作大小S、美人顧問，施工師傅叫美容師，增加與消費者的親切感，將牆面人格化。

家居行業的產品目前大部分還停留在環保、健康、耐用的基本物質滿足層面，王同筱卻認為這些功能是基本的保障，一個企業必須盡到的義務，並且在這個同質化的紅海里不能給消費者帶來真正的樂趣，因此，要想在紅海里開創一片藍海，增加精神層面的價值成了企業未來的重中之重。

試想一下，牆面上粉飾著你愛的顏色、喜歡的東西是否會給你的生活帶來更多歡樂的色彩;根據屬相、血型、星座、風水等的私人定製牆面圖案是否會給家人帶來更多的情趣和歡樂;刷上萌寵，給小孩子創造漂亮的房間是否會促進親子互動、開動腦筋，帶來更多的想像力呢?

吉人樂妝的產品稀奇古怪，有噴上去還能撕下來的彩膜、根據溫度改變顏色的溫變膜、松軟可愛的彩棉牆體衣，以及各類牆妝乳和潤木水等。產品種類眾多，符合使用者多樣性需求的表達，產品創造的畫面會帶來更多新的想像空間。

帶動這種消費是需要強大的精神支援的，那就是的吉人樂妝的一套快樂營銷方案：每一個員工都成為美妝的一部分，他們接受快樂模式的培訓，將快樂傳遞給顧客。在創客機制里，整個鏈條上的人員，分別通過創客、眾籌、期權、股權等快樂管理體系，讓優秀者各得其所，進而將快樂精神傳遞給更多的人。

未來的商業模式是產品與使用者之間會產生快樂情緒的連線，使用者購買產品不再是僅僅參考產品的基本屬性，未來的商品會跟使用者產品場景連線，為使用者帶來快樂的精神屬性。

正如美國前副總統戈爾在一次演講中所說，未來世界將屬於具有高感效能力的另一族群——有創造力、有同理心、能觀察趨勢、能為事物賦予意義的人。

王同筱和他吉人樂妝，就是這樣一群正在改變世界的人。

吉人樂妝點評1：

需求掘金時代來臨

《銷售與市場》

商界傳奇，無不是「思路決定出路」。近年，「跨界」則成為思路創新的主流方向之一。

從蘋果重新定義手機，開創智慧硬體時代; 到王老吉重新定義涼茶，催生百億飲料大單品;再到海底撈重新定義餐飲，服務變態到讓同行都看不懂——這些企業之所以能在原本異常「膠著」的行業競爭中脫穎而出，取得巨大的成功，就是因為它們回歸原點，換了一種操作思路，發現了需求的新大陸!

吉人樂妝，這個賦予傳統塗料「快時尚」定位，用賣化妝品的方式去賣家居化妝品的新品牌，將同樣改寫人們對漆乃至對家居的認識，成為下一個受市場和媒體追捧的商界傳奇。

使用者需求是成就顛覆者的「天時」，吉人樂妝的顛覆性創新，早了會成為先烈，晚了會淪為跟隨者。只有在這個新需求成熟的時候，吉人樂妝應運而生，才有機會成功。

這個新需求包括全新的客群80後90後，全新的應用場景不局限於家裝牆面，全新的訴求點從滿足功能性需求到滿足時尚，成就快樂;而唯有吉人樂妝最早洞察到了這些需求的變化，率先研發出了能夠滿足這些新需求的跨界產品。

正如創始人王同筱所言， 「誰挖掘了這個需求，誰就能成為下一個潮流的引領者。」2016年，吉人樂妝即將走向全國市場的復制，數以百計的首輪事業合夥人正在接洽落地中，共同享有基於O2O下的快樂互動營銷，探求家居市場的巨大價值。

吉人樂妝點評2：

「高人、怪人、奇人」王同筱和他的吉人

尚域咨詢機構董事長/郭成林

享譽中國塗料行業的「塗料王子」王同筱，2015年又幹了一件驚天動地的大事，他以使用者需求為導向設計出了一套足以顛覆家居行業的新模式，這一模式也被業界稱為「2015年最具共享價值商業模式」。

王同筱其實沒有心思去顛覆行業，他顛覆的是他自己。時勢造英雄，路數各不同。

首先，王同筱重新定義了家裝行業，那就是不再是簡單的販賣產品，而是販賣快樂的生活態度。「樂妝」二字，不但重新定義了家裝產品，更是融入了快樂情感。

其次，王同筱重新定義了企業和經銷商的關系，提出「創客平台和事業合夥人」新模式，經銷商也被王總重新定義了，雖然這些經銷商感覺變化和幸福來得有些突然，但都非常興奮能和王總結成「同志關系」。

再次，也是最最重要的一環，顧客認可王同筱的「樂妝」嗎?其實，誰也不用替王同筱操這個心。他考慮這個樂妝商業模式的出發點就是顧客體驗。王同筱說，吉人不會拚命去賣笑取悅顧客，而是讓顧客因為和吉人樂妝 *** 而獲得發自內心的快樂。比如，一個顧客在吉人樂妝店，笑的聲音大小和打折優惠程度成正比，越開心笑的聲音越大，給的優惠力度越大。估計這種非人類的點子，只有他王同筱能想出來，的確有點「變態」!不過，諸君想想，是不是很好玩啊，你是不是情不自禁地會心一笑啊，對，你就中招了!

鬼才王同筱的確是一個高人，也是一個怪人和奇人，總是能想出別人想不到的東西，總是能締造奇跡!相信，吉人樂妝在這個不按常理出牌的傢伙手裡，一定會大放異彩，給中國家居行業的轉型打造出一個成功的樣板。

其實，轉型不難，關鍵看氣質。

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