⑴ 華為手機的產品策略
華為手機營銷策劃書
目 錄
第一部分：主題3
第二部分：步驟3
一、華為智能手機營銷環境分析3
（一）中國智能手機市場發展現狀3
（二）華為智能手機經營環境分析3
（三）華為手機經營情況分析3
（四）華為品牌發展現狀分析3
二、華為智能手機SWOT分析3
三、2016年年度目標3
（一）前一年的營銷情況3
（二）年度營業目標3
四、華為智能手機營銷策略3
（一）目標市場的定位.3
（二）華為智能手機營銷的問題3
（三）產品策略3
（四） 價格策略3
（五） 分銷策略4
（六） 促銷策略4
五、2016年度銷售活動計劃4
第三部分：參與部門4
第四部分：年度預算表4
第一部分：
主題：塑造華為的品牌形象
一、企業介紹
華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位於中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和數據通信網路及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網路擁有者提供硬體設備、軟體、服務和解決方案。
華為技術有限公司於1987年在中國深圳正式注冊成立。經過20多年拼搏奮斗，已經成為已經成為了一家世界500強公司，被認為是中國本土企業自主創新和全球化運營的最佳典範，華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
2014年，公司銷售規模達到近2882億人民幣公司堅持每年將銷售收人10%以上投人研發，並在德國、美國、中國等地設豆了16個研究聽，已累計獲得專利授權38825件。2015年，評為新浪科技2014年度風雲榜年度傑出企業。
二、品牌文化結構
品牌文化結構
物質層品牌文化
品牌設計
品牌價值
品牌形象
理念層品牌文化
品牌願景
品牌定位
行為層品牌文化
品牌戰略
品牌保護
品牌傳播
三、華為的品牌設計
（一）品牌名稱含義：華為——中華有為
（二）品牌標志：
（三）品牌標志含義：聚焦、創新、穩健、和諧
（四）公司口號：華為，不僅僅是世界五百強
（五）主要產品：智能手機， 終端路由器 ，交換機
（六）海外戰略：自主品牌，高科技出口
四、華為的品牌價值
（一）2009年華為成為繼聯想成為繼聯想集團之後，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業，也是500強中唯一一家沒有上市的公司 。
（二）2010年度「世界品牌500強」 華為集團再次入選 。
（三）華為品牌在世界品牌價值實驗室(World Brand Value Lab)編制的2010年度《中國品牌500強》排行榜中排名第46位，品牌價值已達185.12億元。
（四）2014年華為躋身全球百大品牌 品牌價值達4
⑵ 華為營銷戰略是什麼
一、華為公司的具體情況介紹
華為技術有限公司是一家總部位於中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，於1987年由任正非創建於中國深圳，是全球最大的電信網路解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商。華為的主要經營范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網路設備、服務和解決方案。在2011年11月8日公布的2011年中國民營500強企業榜單中，華為技術有限公司名列第一。同時華為也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商。
二、華為企業國際市場情況
華為各類產品已經進入70多個國家和地區，包括美國、德國、西班牙、法國、英國、荷蘭、俄羅斯、日本、澳大利亞、巴西、韓國、泰國、沙特、埃及、新加坡等。
根據Gartner最新的Q2和Q3的統計數據，華為存儲全球發貨套數及容量超越Fujitsu和Oracle，排名第7。全球銷售收入超越Oracle，排名第8。這兩個名次比之前Q1的名次均提升了一位。根據TBR數據，華為在國際市場的收入增長率已經連續五個季度全球第一。在國際市場的高增長得益於依賴產品性能不斷取得客戶的信任。2013年第四季度，華為突破日本市場，並在義大利、德國等高端市場屢獲訂單。華為存儲憑借創新的融合方案、領先的架構設計及優異的產品性能，獨家中標全球頂級運營商Vodafone，產品功能、性能和管理頁面等都受到了Vodafone的認可。
三、市場競爭對手分析
華為的主要競爭對手是Cisco。由於進入國內市場早，產品和品牌影響力大，Cisco已經把國內絕大多數的網路渠道商納入自己的體系。從CPW電腦商500強的排名來看，Cisco的四家分銷總代理中，神州數碼、佳傑科技、英邁中國分列分銷商100強的前三名;曉通網路名列第九，但也是國內最大的專業網路產品分銷商。經過幾年的努力，華為也吸引了一些有實力的分銷商進入其渠道隊伍。四家高級分銷商中，威達與和光分列CPW分銷商100強的第四和第五，而另外兩家則排在40名開外的位置。華為在建設自己渠道隊伍的初期，採用了「農村包圍城市」的做法，著重從區域突破，建立區域分銷商和集成商的隊伍。這種做法已經取得了一定的成功，它幫助華為很快在網路市場立足，並向包括Cisco在內的競爭對手發起了沖擊。然而，隨著市場定位的提升，華為面臨著渠道資源(尤其是強勢系統集成商資源)不足的瓶頸，而這個瓶頸必須得突破。
四、華為手機進入印度市場的分析與策劃
印度位於亞洲南部，是南亞次大陸最大的國家，與孟加拉國、中國、不丹、尼泊爾和巴基斯坦等國家接壤。作為最悠久的文明古國之一，印度具有絢麗的多樣性和豐富的文化遺產和旅遊資源。印度的市場大，具有較大的發展空間;政治相對穩定;經濟增長前景良好;地理位置優越;印度的軟體開發具有良好的基礎，印度的信息技術中心班加羅爾有「印度矽谷」的美譽。
華為在印度設立研發中心，一方面可以運用當地優秀的軟體開發實力節約開發成本，另一方面，可以通過研發符合印度消費者需求的產品，開拓印度市場。
2011年，印度是華為的五大市場之一，其收益佔到華為2011年總營收的10%。2011年，華為以24%的份額引領印度機頂盒市場，領先於pace和思科。前者為印度第二大機頂盒供應商。2012年至2013年度，印度市場消費設備銷售額達到5億美元，與去年的4億美元相比增長25%。
⑶ 了解華為戰略神器——「五看三定」
戰略規劃是門藝術，存在偶然性和不可復制，但戰略管理才是科學，科學是要見到必然的結果的，要通過科學的管理過程把我們的戰略轉化成市場結果。
華為其實並沒有刻意地追求戰略規劃的精妙，他花了大量的精力在進行戰略可執行的科學管理，我們把這個稱之為DSTE（Develop Strategy To Execution），有了這套框架就能確保我們從戰略規劃--戰略解碼--戰略執行--戰略評估形成一套閉環的動態螺旋成長的機制。
華為的戰略管理框架（五看三定模型）是一套非常系統的思考方法，對企業戰略的制定具有重大的價值。
上圖可以說是華為整個戰略管理的核心框架圖，叫「五看三定」模型，它整個的流程包括了四個部分：
第一個部分叫戰略洞察，通過「五看」的方式（看行業趨勢、看市場客戶、看 競爭、看自己、看機會）最後輸出戰略機會點；
第二個部分叫戰略制定；
第三個部分叫戰略解碼；
最後部分是戰略執行與評估
一、「五看」
1、對行業與趨勢的洞察
從宏觀的角度，包括怎麼看待國家層面的政治、經濟、文化、 社會 等等方面的變化與發展趨勢，這些趨勢將會為行業帶來什麼樣的影響與變化？整個產業未來的技術發展趨勢是怎樣的？會發生哪些變化?
戰略就是要「聞」到有錢味的地方
通過商業模式、利潤模式的創新，帶來新的戰略機會點。
一個行業之所以存在，肯定是因為賺錢。但是如果把整個產業鏈拉開，你會發現有些賺得多、有些賺得少。
比如豬肉產業鏈：我們把整個豬肉鏈行業打開。種豬，就是小豬進行飼養、防疫、 管理等等。成豬，基本是屠宰、分割、加工，再到渠道、零售、消費者。
好幾年之前，中國的豬肉產業很悲催，所有成本基本都是透明的，每個成本層層疊 加，毛利率都很低。但是這個產業鏈有兩個部分很賺錢的，一部分是種豬，另一部分是渠道。
溫氏股份是主抓種豬。過去種豬都是進口，因為國外的種豬出欄率高、長得快。溫氏股份將國外的種豬引進，然後授權給養殖戶養，迅速長大後再收購，再賣給各地的渠道。通過這個方式，賺了很多錢，這個比較典型地把產業鏈延伸到了種豬。
另外一個是牧原股份，這個公司打了另一個套路，為中國提供高品質的豬肉。
過去幾年，中國環保政策要求養豬行業必須遠離污染地區，所以散養戶迅速消失。消費者也不斷消費升級，希望可以吃到全程可追溯的豬肉，牧原股份就這么做，整個過程都有攝像、跟蹤，豬肉都是低抗生素的，這種豬肉很暢銷。
這兩家都是典型的產業鏈延伸的案例，去發現產業鏈有哪些機會。 當然也不要延生到不賺錢的地方去，要延生到賺錢的地方。
所以我們說戰略就是要「聞」到有錢味的地方。
2、對市場和客戶的洞察
我們的客戶在未來五年的發展戰略方向是什麼，在它的發展戰略當中存在哪些痛點等等，都是我們始終關注的內容。在這點，華為就做得非常好。
客戶是誰？客戶買什麼？需求是什麼？這需要深入了解研究，會發現很多戰略機會點。
3、對競爭對手的洞察
所謂知己知彼，百戰不殆。在未來，我們的競爭對手會有什麼樣的發展戰略？它的定位是什麼？一個競爭對手真正的強大，不僅僅是產品強大，產品強大僅僅是結果，還有很多影響的因素。
分析競爭對手，如果只分析對手的產品，肯定不夠。
當年華為無線擴展到中國發3G牌照的時候，華為做了安徽移動的采購、運維、營銷主管等人的工作，想著可以打敗愛立信。
結果愛立信找到安徽總經理，說安徽移動在做人力資源咨詢，而愛立信擁有全球頂尖的人力資源咨詢團隊，愛立信可以幫安徽移動提供免費的服務。結果這些安徽移動的崗位說明書，全都是愛立信做的。可想而知，他們的無線業務做成了， 華為被愛立信打的丟盔棄甲。他們通過咨詢做成了業務的一種營銷。
華為後來也學會了這個方法，用這個方法在南非把競爭對手打敗了。
這個案例告訴我們 ： 一個競爭對手真正的強大，不僅僅是產品強大，產品強大僅僅是結果，還有很多影響的因素。
4、對自身的洞察
建立在對客戶與競爭對手的洞察之上，更好地發掘自身的優勢與彌補內在的不足。通過 SMART 分析模型，可以明確我們的挑戰與機遇在哪裡。
戰略規劃、戰略洞察，需要發現很多機會點，這是加法；而這里是掂量掂量自己，很多業務不是你的菜，就要做減法。最後輸出的東西是很具象化的戰略機會點。
5、對機會的洞察
未來，我們在客戶領域有什麼樣的投資機會？對我們來說，它的市場空間有多大？
通過 SPAN 圖判斷機會的優先順序
比如說，傳統某個行業市場空間巨大無比，但是沒有增長速度，這對華為來說也不是很好的選擇。增長速度越快當然越好，越有可能有變化，華為總是找這種速度比較快的市場。
如何描述戰略機會點？兩個維度，一個維度是市場吸引力，一個是公司競爭地位。 競爭地位主要通過市場氛圍、基於這個SPAN圖，如果你處在「明星」位置，那說明你這個機會點非常好。在華為有好多機會點，但主要找培育區域、明星區域。
而在金牛區域，屬於老的業務，那就處於收割階段，以現金流為主，主要考核凈利潤率。
華為捕捉機會點，主要就是SPAN圖。
二、「三定」
1、定戰略控制點
戰略控制點可以簡單的理解成一種不易構建，但也不易被模仿、不易被超越的中長期的競爭力。
戰略控制的有不同的層級。最簡單的戰略控制點叫做"10-20%的成本優勢"，往上是功能、性能、品質的領先、技術領先一年、品牌、客戶關系、絕對的市場份額、 價值鏈的控制等，最高級別的戰略控制點是擁有標准或者擁有專利組合。
2、定目標
2015年的時候華為收入是600億美元，約2900億元人民幣。2016年定目標的時候，華為宣布銷售收入挑戰目標是818億美元，這相當於要在一年之內增長36%。敢定這樣的目標，華為的底氣在哪？
首先是全球的戰略機會。任正非說：現在出現了戰略機會，這是我們的重大機會窗，我們要敢於在這個機會窗開啟的時期，要敢於在戰略機會點上，聚集力量， 密集投資，實施飽和攻擊。
其次，強大的知識產權是華為開拓國際市場的巨大優勢。華為是中國獲得授權發明專利最多的國家，多次位列PCT國際發明專利第一名。
最後，有了強大的知識產權，也才有資格和國際巨頭談開放合作，也才保證了華為的產品能夠在全球通行無阻而無知識產權問題。5200億的成績，有60%以上來自國外！
3、定策略
拿華為海外國際開拓舉例。當定位和路線清晰了，如何實現？要解決戰術的問題。
就像紅軍四渡赤水、二萬五千里長征一樣，這就是策略問題，派誰去打市場、如何解決給養、如何解決兵民關系問題等等。
華為海外市場進攻的初步方向明確後，還要設計出組織策略、駐地選擇、攻關策略、物流策略、售後服務策略，甚至包括後勤策略等等。各種策略形成一個系統， 形成一個走向勝利的系統。
華為在2006年的時候，引入了IBM的業務領先戰略模型，這是一套完整的戰略規劃方法論，但是西方國家的戰略在中國並不適合，但不可置疑的是這套模型是非常先進的，華為經過不斷的調試和打磨，逐步成了公司中高層用於戰略制定和執行鏈接的一套方法跟平台。
在制定企業戰略的過程中，企業家必須要有系統思考。運用邏輯的力量來思考未來的發展規劃，在戰略執行層面，要有推動戰略落地的科學系統的方法。
華為在成長過程中多次成功「彎道超車」，走出一條自己的道路，華為的戰略管理體系，值得每一位企業家學習與深思。
更多關於華為戰略的內容，歡迎大家在後台咨詢。
⑷ 華為經營策略是什麼
問題一：華為手機的銷售模式 度過09年黃金期的華為終端公司，在09年在CDMA市場投放大量人員和資源。在全國市場獲得19.8%的CDMA市場份額，海名僅在三星巨頭之後，名列第二。各個城市的銷售人員可謂要風得風要雨得雨。
但隨著市場的變化，國內三大運營商都沒有將手機市場控制在手的意願。運營商都在積極將各自的手機補貼開放向社會各大手機賣場、省包、地包和區域小連鎖,以謀取更好的渠道做放號。特別是中國電信，地市不再統一上報需求在集團和營業廳、社會渠道銷售。將以前完全封閉的CDMA市場向渠道開放，用補貼、利潤激勵著大部分經銷商參與到CDMA渠道中。
前期CDMA封閉市場的模式華為如魚得水。華為最為擅長就是公關核心人物，並通過這些運營商的核心人物在貨源上就將其產品份額卡死，完全是設備操作模式延續。華為在09年電信大力補貼發展低端CDMA用戶的過程中取得豐厚的利潤。但是整個電信市場轉變以後，不再是一個兩個核心人物可以決定華為的銷量的時候。華為的銷售模式出現瓶頸，在很多地市一線門店無法到貨或者到貨的是前期市場中的串貨，銷售受到嚴重影響。
個人認為華為手機的銷售在問題：
1、長期關注與運營商轉售市場，在價格體繫上渠道利潤分配上不合理。
現今的手機市場分成運營商轉售市場和普通的社會渠道市場。在運營商轉售市場（封閉）是幾個核心人物決定銷量的市場。在社會渠道銷售則是多個因素決定銷量的市場，如渠道利潤、品牌、銷售能力、宣傳等。渠道利潤在社會渠道首當其沖排在第一位，想讓經銷商提貨，合理的利潤是他一定會提出來的。而華為的C網產品利潤在16%，普遍在在同類產品22%的之下，品牌影響力在天語、酷派等國產品牌之下。在同等條件下在社會渠道有一定品牌的天宇、酷派等產品是經銷商的首先。簡單對比如下：
品牌
利潤
備注
三星
15%-17%
利潤低，國際一線品牌，銷售流速快。總體利潤不弱，且可以拉動其他產品銷售。
中興
20%-25%
利潤相對較高，經銷商會優先考慮提貨
華為
16%-18%
利潤較低，品牌效應不高
酷派
20%-29%
利潤較高，國內知名品牌，有核心雙網雙待技術
天語
20%-30%
利潤較高，國內知名品牌，有較好的核心渠道
2、長期關注與運營商轉售市場，無合作的核心經銷渠道。
在一直關注運營商市場的華為，在渠道中合作夥伴幾乎為0 。在整個市場轉變的情況下，華為需要重新尋找合作經銷商。需要重新規劃合作渠道。短期內想完成這些操作是不太可能的。
3、終端銷售人員長期和運營商合作，基本失去和經銷商談判的能力和技巧。
長期和運營商合作，基本面對的都是國企管理人員，他們所關心的不是利潤問題和經銷商關心的事情是截然不同的。突然轉變這種合作和溝通對象，需要一段時間的過度，且銷售人員對本地的社會渠道市場不熟。無法快速達成與經銷商的合作。
華為終端公司招聘的業務經理也有傾向於在手機社會渠道做個多年如天音、愛施德的業務，且對該區域有一定了解的作為首選。
4、促銷手段單一
買手機送禮品是華為最為的操作手法。而社會渠道的操作手法店員獎勵、店長獎勵、積分兌獎、各種競賽活動等等。可謂方式多樣，而華為在此方面還需改善。
以上個人對華為終端運作方面的一些看法。姑妄之言，不勝恐慌，望專家指點，榮幸之極。...>>
問題二：華為採用的競爭戰略是什麼 5分 華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們的企業成為世界領先企業。華為之所以能夠成為世界五百強企業，與其競爭戰略息息相關：
一：國內通信製造企業決策機制大致有兩種：一是企業領袖主導型，而是企業章程主導型。華為屬於前者，對於在企業的發展，是很重要的。它可以有效解決企業面臨的以下幾個方面的問題： 1、集中和整合企業的資源。
2、捕捉發展機會，企業的戰略重點是由企業家對機會的感覺驅動的。
3、進行戰略分析
4、解決戰略矛盾。
5、生存和發展的問題。
二、只做通訊產品
在《華為基本法》中我們看到，無論是從華為的戰略目標還是投資方面，只有一個核心的方面：使華為成為世界一流的設備供應商。「我們中短期的投資仍堅持產品投資為主，以期最大限度的集中資源，迅速增強公司的技術實力、市場地位和管理能力。我們在制定重大投資決策時，不一定追逐今天的高額利潤，同時要關注有巨大潛力的新興市場和新產品的成長機會。我們不從事任何分散公司資源和和高層管理精力的非相關多元化經營。」
在從成立至今的24年時間里，不管是當初的股票熱潮還是房地產，華為除了通訊產品外，華為從來沒有涉足過任何一個哪怕投資就有利可圖的領域。這也是今天華為能夠與思科、愛立信等電信巨頭面對面競爭的重要因素。「沒有一家企業可以做所有的時。即便是由足夠的錢，它也不可能由足夠的人才。它必須分輕輕重穩急。」無論是華為開始的資金的短缺，還是現在已經達到幾百億美元的銷售收入。它都有效的實現的資源的整合和配置。
問題三：華為 靠什麼盈利 tektalk/...age-1/
看看這個吧。
華為是電信運營商。華為是全球領先的電信解決方案供應商。基於客戶需求持續創新，在電信網路、全球服務和終端三大領域都確立了端到端的領先地位。憑借在固定網路、移動網路和IP 數據通信領域的綜合優勢，華為已成為全IP融合時代的領導者。目前，華為的產品和解決方案已經應用於全球140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
問題四：從企業管理角度看，華為成功的原因是什麼 僅供參考：
華為是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，產品主要涉及通信網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和數據通信網路及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網路擁有者提供硬體設備、軟體、服務和解決方案。其中海外銷售額115億美元，並且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。
許多人都在學習華為，華為公司及其創始人任正非管理思想的書十分暢銷，筆者見到不少企業界的朋友，包括老闆和高層管理，都在認真閱讀、撰寫心得或組織討論。更有不少人千里迢迢前往華為總部「朝聖」，現場體驗華為的氛圍和氣質，思考、探究華為成長的奧秘。但是一些企業學不會甚至不願學的恰恰是華為所遵循的管理普遍規律和原理。如果把眼光拉長，我們會發現：國內許多企業學習華為已經持續多年了。華為一有新故事，大家津津樂道；任正非每有新文章，必定廣為流傳。有關華為的培訓課程，始終是企業培訓市場上的熱門產品。但令人奇怪的是：真正學到華為精髓的企業似乎並不多見。我總結一些關於華為管理的法則。
一、惠及廣大員工的利益分享機制。大家都知道華為創始人持有的公司股份比例很小。華為大范圍地吸納員工入股，形成開放、共享的利益結構。華為坦率地承認，企業是一個利益共同體(事業共同體、命運共同體是在此基礎上形成的)。組織成員共同的願景、協同的願望，以及組織的合力需以利益機制為基礎。華為重視企業文化，但從不用虛頭巴腦的「理念」來替代利益。
華為以「奮斗者」對企業的貢獻和自身的人力資本為尺度，通過產權和利益分配製度的創新，使員工對企業發展產生真正的關切，讓員工分享企業成長的收益；同時保持了高效、統一的治理結構。從效率角度看，形成了「高能力、高報酬、高績效」之間的良性循環。華為的利益機制是部分民營企業難以企及的，一方面許多企業創始人和控制人缺乏與員工分享利益的胸懷和境界；另一方面，客觀地說，許多企業領導人缺少基於能力、人格魅力的權威，只能以產權控制為依託保持在組織中的領導和權威地位。
二、堅定的戰略導向。無論是業務領域的選擇和轉換，還是競爭策略的組合和展開、競爭優勢的形成和擴大，以及競爭能力的積累和提升等，華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業界普遍存在機會主義的背景下，華為基於宗旨使命和長遠目標的戰略導向就顯得更加難能可貴。華為的戰略導向有三點值得我們注意。一是在對市場、行業、技術等形勢、大局、趨向准確判斷的基礎上，思考並形成整體性、系統性戰略框架；二是居安思危，進行動態的戰略調整和變革；三是堅持不懈地建設能力體系和平台，打造企業長治久安的能力基石。具有「戰略導向」理念和行為的關鍵在於強烈的使命意識―它是「戰略導向」的前提和源泉，不竭的組織智慧和正確的戰略思維方式。更為重要的，它是組織智慧生成的機制、程序和手段，這才是競爭能力的內核所在。
三、大規模企業的內部「組織化」。國外及國內均有管理學家認為，由於中國人的「國民性」和文化傳統―「寧為雞頭，不為牛尾」的小生產式的自我中心傾向，以及對縱向權力關系的認同和追求，中國企業組織內部很難形成「大規模的合約」，只能分化為權責邊界清晰的小型主體，它們以結果為導向獨立運作。這種體制，雖有靈活、敏捷、快變的優點，但非常不利於構建統一的能力平台和發揮組織的協同效能，有可能導致企業內部的離心傾向和「諸侯化」局面。華為不遷就所謂的文化宿命，堅決倡導內部的合作，堅持客戶導向的流程化管理，以復雜的矩陣式組織結構，將內部不同機構、不同職位以及不同人員，編織成一張整體性的、縱橫......>>
問題五：華為的市場營銷策略是什麼，要寫論文 化為前期主要是以網銷的形式突破的，也就是推廣模式，
問題六：華為的戰略演變過程體現了哪些戰略管理基本原理 華為已經成為了國產的一大神機之一了，好像是根據小米的飢餓營銷的模式一樣的，不過這種模式已經越來越不行了
問題七：華為的管理原理是什麼？ 從效率角度看，形成了「高能力、高報酬、高績效」之間的良性循環。 關鍵字 華為 任正非 OFweek光通訊網消息，很多人在學習華為，但一些企業「學不會」甚至「不願學」的，恰恰是華為所遵循的管理普遍規律和原理。 最近，一本總結、分析華為公司及其創始人任正非管理思想的書《下一個倒下的會不會是華為》十分暢銷，筆者見到不少企業界的朋友，包括老闆和高管，都在認真閱讀、撰寫心得或組織討論。更有不少人千里迢迢前往華為總部「朝聖」，現場體驗華為的氛圍和氣質，思考、探究華為成長的奧秘。 如果把眼光拉長，我們會發現：國內許多企業學習華為已經持續多年了。華為一有新故事，大家津津樂道；任正非每有新文章，必定廣為流傳。有關華為的培訓課程，始終是企業培訓市場上的熱門產品。 但令人奇怪的是：真正學到華為精髓的企業似乎並不多見。有的企業家直言：華為，我們學不了、學不會。問題在於：華為的哪些方面和做法「學不會」？為什麼「學不會」？套用一本管理暢銷書的書名，筆者總結了許多企業「學不會」的若干華為經驗。 第一，堅定的戰略導向。無論是業務領域的選擇和轉換（做什麼、不做什麼），還是競爭策略的組合和展開、競爭優勢的形成和擴大（如何做、如何贏），以及競爭能力的積累和提升（憑借什麼成長）等，華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業界普遍存在機會主義的背景下，華為基於宗旨使命和長遠目標的戰略導向就顯得更加難能可貴。 華為的戰略導向有三點值得我們注意。一是在對市場、行業、技術等形勢、大局、趨向准確判斷的基礎上，思考並形成整體性、系統性戰略框架；二是居安思危，進行動態的戰略調整和變革；三是堅持不懈地建設能力體系和平台，打造企業長治久安的能力基石。具有「戰略導向」理念和行為的關鍵在於強烈的使命意識―它是「戰略導向」的前提和源泉，不竭的組織智慧和正確的戰略思維方式。更為重要的，它是組織智慧生成的機制、程序和手段，這才是競爭能力的內核所在。 第二，惠及廣大員工的利益分享機制。眾所周知，華為創始人持有的公司股份比例很小。華為大范圍地吸納員工入股，形成開放、共享的利益結構。華為坦率地承認，企業是一個利益共同體（事業共同體、命運共同體是在此基礎上形成的）。組織成員共同的願景、協同的願望，以及組織的合力需以利益機制為基礎。華為重視企業文化，但從不用虛頭巴腦的「理念」來替代利益。 華為以「奮斗者」對企業的貢獻和自身的人力資本為尺度，通過產權和利益分配製度的創新，使員工對企業發展產生真正的關切，讓員工分享企業成長的收益；同時保持了高效、統一的治理結構。從效率角度看，形成了「高能力、高報酬、高績效」之間的良性循環。1 2 3
問題八：華為營銷策略國內外研究現狀怎麼寫 寫論文 study 放前面 、、
參考： Study on Huawei cellphone 's Marketing Position .
問題九：華為的戰略演變過程體現了哪些戰略管理目標 隨著知識經濟時代的到來，知識對社會生產、生活發揮著舉足輕重的作用，特別是對知識密集型企業來說，更是如此。在知識經濟時代，知識成為影響企業生產發展、提高核心競爭力的關鍵因素。知識的利用、價值轉換、企業的競爭等，都依賴知識型工作者來實現。知識技術資本的重要性越來越高，而知識技術的作用很大程度上要通過知識型員工來實現，對於高科技企業來說更是如此。 作為知識載體的知識型員工，自身價值逐漸被認識並得到承認，此時成為企業中最為重要的資產，並且成為企業核心競爭力的一部分。知識型員工的創造力，從根本上決定了知識密集型企業的生存...
問題十：華為為什麼走oppo的營銷策略 1，線下眾多渠道，解決了資金和庫存壓力。
2，現貨發售，摸得見，看得著，也促進了銷量。
3，控價。
以上僅供參考~
⑸ 華為的戰略目標是什麼
華為未來的布局，主要是兩個方面：6G和人工智慧
盡管目前華為在5G技術領先全球，但是5G技術並非通信領域的終極目標。
它的局限性和缺點在於，每個基站的傳播范圍比較小，因此在有些地區覆蓋不到。傳輸速度雖然遠遠高於4G，但是速率還是有提高的空間。而6G是通過空間低軌道的衛星來實現，優點是信號覆蓋面更廣，可以完全覆蓋地球上每一個角落。傳輸速度會達到1TB，因此6G才是終極目標。
大家也許會說，為什麼6G是終極目標，按照邏輯，應該還有7G，8G…等等。
其實，通訊速度達到1TB的速率，已經可以遠遠地超過了我們的需求。人類在通訊應用和人工智慧，AI設備等等的數據交換中，速率1TB滿足了任何方面的需求，更快的速度已經沒有意義。所以，從某種程度來說，6G是最終目標，人類不會再去浪費金錢去發展7G，8G，因為沒有那樣的需求了。
目前美國的馬斯克提出的星鏈計劃，就是想在太空發射上萬顆衛星，來實現6G通訊。而華為作為5G的領導者，自然有所動作。華為在全球已經布局8個海外研究所，其目的就是網羅天下英才，研究和開發下一代終極通訊。
這個項目的其主要目的並不是讓我們上網速度更快，下載個電影什麼的，這樣小兒科的用途。其主要用途在於人工智慧的應用方面。想像一下，在汽車自動駕駛，人工機器人的具體行為的執行，都需要數據的快速和可靠的傳輸。如果信號通訊不穩定或者延遲，會導致嚴重的事故後果。而完全達到應用方面的需求，只能在6G時代，可以徹底解決這些問題。
在過去冷兵器向現代社會的轉變期間，誰掌握了現代化武器的應用，誰就站在了科技和統治的前沿。
而未來，誰掌握了6G技術和人工智慧，誰就掌握了未來的科技高地和話語權。
而從前一陣的情況來看，華為想發展6G，困難重重。原因是西方科技的聯合圍堵和封鎖。不過這樣也好，讓華為和我們認清一個現實，靠人人跑，靠山山倒。就如同當年西方封鎖中國的武器發展，倒逼我們形成一套自主的軍工體系，反而是一件好事。
目前華為的情況一樣，世界環境倒逼著華為要自己開發晶元，自己研究基礎理論，自己製造產業設備。做手機，不過是華為從5G技術向人工智慧邁進的一個小環節而已，通過這個環節來完善自己整套的科技生態圈，即從上下游形成一個完整的產業鏈。形成這個生態圈以後，今後無論做什麼設備，手機，軍工，人工智慧，都能不受外部制約的完成。
因此目前有人說，華為公司好難，要用一個公司的力量來抗衡美國政府以及整個西方科技體系，很有點悲壯的感覺，確實是這樣。
而我們除了能希望華為更堅強以外，我們普通老百姓能做什麼呢？有人說，多買華為產品是一種愛國情懷的綁架。其實真的不是這樣，試想一下，如果沒有眾多的人來買華為的產品，它沒有巨大的利潤，請問，拿什麼來搞研發？當今社會的科學技術都是用金錢來堆砌的，不僅僅是要有科學家。科學家離開了昂貴器材的實驗室和研究所，什麼也不可能研究出來。
而如果沒有金錢的話，你也不可能網羅到天下英才。而美國從二戰後科技迅猛發展，其主要因素並非是教育厲害，而是通過各種手法，包括金錢來囊括全世界的精英，這才是它科技迅速發展的秘訣。
因此，如果更多人買華為產品，華為更有錢，投入研發更多，產品更有競爭力，中國科技更強大，這樣就形成一個正的良性循環。當然，我這里不是在替華為打 call，這是因為目前在消費品領域，只有華為能做到這樣。如果小米，聯想，格力，海爾等等能做到，我也會為它們拉票。可惜，如同聯想一般的公司，還在做著科技全球化的美夢，其結果就是，中國只能在科技上處在二流梯隊，受制於人。
如果要打破這種局面，只有像華為這樣的戰略和勇氣，才能做到。
也衷心希望這樣的公司在中國能多出現一些，別讓華為獨自作戰。
⑹ 華為的營銷策略有哪些
那就是出席英款的手機，價格都比較高。而在這之前出的舊版本的手機就會降一些價。還有就是會出一些性價比比較高但較便宜的手機。這樣讓各種消費者都能夠買得起華為手機。