萬科周刊營銷案例分析

❶ 成功的營銷案例分析

聽過很多道理，依然過不好這一生;看過很多營銷案例，依然做不好自己的專案。但是，這個不一樣，非常值得一看的案例。以下是我為大家整理的關於，歡迎閱讀!

1：中國人壽

營銷平台：人人網

服務機構：省廣合眾***北京***國際傳媒廣告有限公司

案例概述：

大部分的80後90後作為獨生子女，長輩將所有愛都無怨無悔地傾注在他們身上，促使他們與長輩之間的親情更加牢固、深厚。為此，中國人壽通過線上互動，與人人網合作為年輕人製作自己獨有的專屬感恩明信片，讓年輕人對自己的父母、親人許下一個願望，說出自己內心的獨

白，透過時尚貼心的方式與年輕群體產生共鳴，吸引他們參與進來傳遞親情，從而有效增加中國人壽的關注度。

創新要點：

藉助代表著與家人幸福團聚的「中秋節」作為傳播契機，中國人壽通過人人網的線上互動定製傳播活動，以「愛相知愛相隨圓月圓夢」作為主題，與年輕群體產生共鳴，並藉由PC端及移動端為消費者提供貼心的服務，從而增加中國人壽的關注度。

案例詳情：

中秋節又稱團圓節，中國人壽藉助代表著與家人幸福團聚的「中秋節」作為傳播契機，打出「愛相知 愛相隨 圓月圓夢」的感情牌，通過定製傳播活動與年輕群體產生共鳴，從而增加中國人壽的關注度。此次活動的主要消費人群定位在80後、90後。藉由人人網的線上互動，中國人壽抓住年輕人嘗試回報親情關愛的主流價值取向，為年輕人提供製作自己獨有專屬感恩明信片的機會，讓年輕人對自己的父母親人許下一個願望，說出自己內心的獨白，讓年輕人覺得時尚貼心的同時，更讓長輩感動。首先在PC端上，以「紀念冊」的形式作為創意點展開設計，為使用者營造一種即時的參與感。並且同時在首頁以照片牆的形式指引使用者參與創作。與此同時，另一項具有特色的「夢想牆」則以瀑布流平鋪的形式展開，進一步明確清晰地指引使用者進行操作，便於使用者預覽已編輯的照片頁面。而在「活動規則」板塊則貼心地為使用者介紹本次活動的詳細規則以及獎品明細。在PC端上除了上傳與親人的親密合影，還可以通過工具欄調整圖片的位置及大小，讓自己創作的紀念冊更具有特色。而在圖片調整完成後，還可以在照片右方填寫對親人說的圓夢留言，與親人進一步分享內心的感動。在整個紀念冊製作完成後，通過夢想牆檢視其他使用者的作品的同時，還能邀請好友為自己的作品點贊，贏取相應的禮品。移動端的創作與互動過程同樣延續了PC端的特色，雖然內容上做了適當的刪減，但卻更加便於使用者瀏覽不同的作品，使得整個活動顯得更加的完善和周全。

營銷效果：

本次活動參與人數超過12萬，參與人次超過17萬，影響人數高達1371萬，新鮮事觸發量超過17萬次，實現了高曝光、高互動，提升年輕人對中國人壽品牌認知度的營銷效果。而中國人壽通過人人網全網擴散「愛相知愛相隨 圓月圓夢」的活動，再次掀起了 「感恩」熱潮。

2：星巴克

從一個咖啡店發展成咖啡帝國，星巴克以事實證明關系資產與有形資產一樣至關重要。

1986年霍華德·舒爾茨購買並改造星巴克。15年後，星巴克已經成為全球最大的咖啡，零售商、咖啡加工廠及著名咖啡品牌。目前，該公司已從西雅圖的一個小公司發展成為一個在全球四大洲擁有5000多家零售店的大型企業。星巴克給品牌市場營銷的傳統理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴張一樣引人注目。在各種產品與服務風起雲涌的時代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克並沒有使用其他品牌市場戰略中的傳統手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和鉅額的促銷預算。

在過去的20年中，星巴克在廣告上的支出大約為2000萬美元，平均每年100萬美元。2001年《商業周刊》分析的世界前100名品牌的資料中，寶潔公司的「幫寶適」***Pamper***品牌排在第92位***星巴克排名第88位***，其每年在廣告上的支出大約為3000萬美元。那麼，星巴克從一個西雅圖小公司發展成為全球的商業帝國，其秘密究竟何在?事實上，「關系理論」作為星巴克的核心價值觀，同烤制高品質的咖啡豆一樣重要。 星巴克的核心價值觀貫穿於公司的業務始終，這種核心價值觀起源並圍繞於人與人之間的「關系」。

當現代的企業集中精力做好主營業務的時候，他們越發地依賴同主要股東們的合作關系——使客戶們參與產品的開發、與供應商共享資訊資源、與合作夥伴建立廣泛和持久的溝通橋梁，企業的各個部門需步調一致。歷史證明許多企業已有了一定的心得體驗並在不斷地完善。隨著知識經濟全球化的發展，企業應該以星巴克公司為榜樣，用同樣嚴格的手段，管理自己的「關系」網路。

星巴克的歷程

1971年在美國西雅圖「Pike Place」市場，星巴克第一家分店正式開業。當時，美國經濟已經從60年代巔峰走向衰退，咖啡的銷量也已經下滑，咖啡的消費者占總人口的75%;80年 代咖啡銷量進一步減少;90年代以後，咖啡消費人群基本保持穩定。現在，美國52%***1.07億***的成人每天都喝咖啡，平均每天3杯;另外有28%的成人 ***大約5700萬***不定期飲用咖啡。

上個世紀70年代初，咖啡消費人群不斷地減少，但三個大學夥伴還是建立了星巴克公司，開發咖啡消費領域並在今後的幾十年得以飛速發展。自從星巴克以磅為單位銷售咖啡以後，市場上對這種特製咖啡——口感豐富、味道濃郁、粉末細致的咖啡的興趣與日俱增。北美每年都有更多的人執迷於咖啡，像星巴克公司這樣的咖啡店對人們的影響是巨大的。它增強了客戶對高品質咖啡的意識與需求。星巴克的最初發展，得益於舒爾茨早期的戰略和理念，公司始終追求「市場第一」的戰略，從 太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亞廣建分店。

1990年星巴克開始贏利，但只有充足的現金才能滿足舒爾茨雄心勃勃的發展計劃。他拒絕從銀行貸款和以特許經營方式獲取資金。他害怕自己精心挑選和烤制的咖啡在銷售末端由於無法顧及的細節而遭到玷污。最終他選擇資本密集型戰略 ——上市。1992年6月26日星巴克在Nasdaq市場正式掛牌上市，縮寫「SBUX」，上市招股210萬股，每股17美元，融資總額為2800萬美 元。它為星巴克今後的發展補足了動力燃料。

星巴克依靠最初的戰略擴張到美國各地。先在主要的城區開店，再圍繞該店在附近郊區開店。城區店成為郊區店和小城鎮店分店的起點。由於有些分店相鄰太近，競爭無法避免。但是公司認為同一地區的多家分店可以樹立品牌形象和增加客戶的便利度。星巴克很少使用傳統的廣告手段進行宣傳。眾多相臨分店增強了品牌的認知 度，極大方便了老客戶。如果以特許經營方式開分店，這種矛盾就很難解決。1996年星巴克已經在美國開設1000多家分店。同年，它在日本東京開設第一家海外分店，全球擴張戰略開演了。

星巴克在以綠茶為主要飲料的國家的成功，說明它的理念能被不同文化背景所接受。到 2002年，星巴克已經在四大洲擁有分店。2000年營業額為22億美元，利潤9460萬美元。2001年營業額為26億美元，利潤大漲32%達到 1.81億美元。員工關系資產星巴克的成功主要得益於對「關系理論」的重視，特別是同員工的關系。後來，舒爾茨寫道：知名的品牌和尊重員工使我們掙了很多錢和很具競爭力，兩者缺一不可。

舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，他另闢蹊徑開創了自己的品牌管理方法。本來用於廣告的支出被用於員工的福利和培訓。1988年，星巴克成為第一家 為臨時工提供完善的醫療保健政策的公司。1991年，星巴克成為第一家為員工***包括臨時工***提供股東期權的上市公司。通過一系列「員工關系」計劃，公司確 實收獲不淺。在改革福利政策之後，員工的流動率大幅下降。

星巴克通過有效的獎勵政策，創造環境鼓勵員工們自強、交流和合作。因為所有的員工都擁有期權，他們同樣被稱為「夥伴」。即使星巴克公司的總部，也被命名為「星巴克支援中心」——說明管理中心的職能是提供資訊和支援 而不是向基層店發號施令。

星巴克公司通過權力下放機制，賦予員工更多的權利。各地分店也可以做出重大決策。為了開發一個新店，員工們團結於公司團隊之下，幫助公司選擇地點，直到新店正式投入使用。這種方式使新店最大程度地同當地社會接軌。創造「關系」資本，跨越 企業內部障礙，實現文化、價值觀的交流，是創造企業關系資本的基礎。

客戶資產星巴克認為他們的產品不單是咖 啡，而且是咖啡店的體驗。研究表明：2/3的成功企業的首要目標就是滿足客戶的需求和保持長久的客戶關系。相比之下，那些業績較差的公司，這方面做得就很 不夠，他們更多的精力是放在降低成本和剝離不良資產上。

星巴克一個主要的競爭戰略就是在咖啡店中同客戶進行交 流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受24小時培訓——客戶服務、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的製作技巧。咖啡生需能夠預感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時候，大膽地進行眼神接觸。

星巴克也通過徵求客戶的意見，加強客戶關系。每個星期總部的專案領導人都當眾宣讀客戶意見反饋卡。

當星巴克准備把新品發展成為一種品牌的時候，客戶關系是星巴克考慮的因素。他們發現：客戶們會建議將新品改良成為另一品種。客戶們能夠看到一種新產品或服務與星巴克品牌的核心實質的關系。例如：客戶不認可咖啡與冰激凌口味的不一致性。供貨商資產星巴克的關系模式延伸到供貨商們。包括咖啡種植園的農場、麵包廠、紙杯的加工廠等。

通過我們對「關系」資本的研究表明：星巴克遵從著成功企業的模式。當企業把工作的重 心放在主業的時候，同供應商的關系至關重要，特別是關鍵商品和附加服務的供應商。成功企業知道商業交易和相互信任之間的根本區別，他們使相互信任在采購過程中「制度化」，因此在進行正常業務的時候，成功企業進一步緊密供應商的關系，最後捆綁和整合成戰略夥伴。供應商將承擔更多的責任和義務。

企業希望同供應商保持長久的合作關系，這不像從一個價格比較低廉的供應商那裡買東西那麼簡易。星巴克的采購經理Buck Hendriy說：「質量放在第一位，服務放在第二位，價格放在第三位。我們不會因為低價格而在質量和服務方面放寬標准。」

挑選供應商是一個相對漫長和正規的過程，各部門有關員工都將參與進來，由采購部門牽頭，履行程式，提供范圍。產品開發，品牌管理和業務部門的員工也會參與其中，這使星巴克公司了解整個供應渠道及對今後業務的影響。為達到特殊的質量標准，星巴克從生產能力、包裝和運輸等多個方面對供應商進行評 估，只有具備發展潛力的供應商才能與星巴克榮辱與共。

星巴克已經花費大量人力、物力、財力來開發供應商，所以 希望長期穩定的關系，積極配合控制價格而不只是簡單地監管價格。星巴克副總裁John Yamin說：失去一個供應商就像失去我們的員工——我們花了許多時間和資金培訓他們。

雙方合作的合約一旦簽訂， 星巴克公司希望得到特惠待遇——價格、折扣、資源等。作為回報，供應商的營業額將會隨著星巴克的壯大而上升。由於星巴克極其嚴格的質量標准，供應商們也會得益於星巴克良好的品牌。長期的合作提升了供應商的聲譽，也會收到更多的定單。

一旦采購程式開始履行，星巴克 會積極地同供應商建立良好的工作關系。在開始的第一年合作雙方的代表會見面3-4次，以後每半年或一年做一次戰略業務評估。戰略性的產品或戰略性的地域越多，高層人員介入的也越頻繁。評估的內容包括供應商的產量、需要改進的地方等等。另外，雙方還會就生產效率、提高質量、新品開發進行頻繁的接觸。星巴克希望供應商了解業務需求——包括產品的趨勢發展、成本的理想化、生產效率等諸多因素，以求得牢固的合作關系。特許經營模式在舒爾茨精心呵護下，星巴克憑借日益強大的品牌，通過各種聯盟來銷售和開發星巴克的產品。

為使客戶在更多的地點感受星巴克的服務，除星巴克分店之外，星巴克通過機場、書店、酒店、百貨店來銷售產品。「在星巴克嚴格的質量管理和特許銷售行為之間，產品品質的控制是有風險的，」舒爾茨說，「這是一種 內在矛盾」。因此，星巴克制定了嚴格的選擇合作者的標准：合作者的聲譽、對質量的承諾和是否以星巴克的標准來培訓員工。

星巴克的特許業務包括業務聯盟、國際零售店許可、商品零售渠道許可、倉儲娛樂部專案、直銷合資廠等等。星巴克的第一張許可證是給HMS***美國最大的機場 特許經營服務商***。如今，星巴克的特許經營店已經發展到900多家，包括：Barnes & Noble書店，零售連鎖店Target Albertson，另外，美聯航與Marriot等公司也已經和星巴克簽定協議，只提供星巴克的咖啡。

星巴克在許可經營和特許加盟連鎖店之間，更傾向於前者，因為前者更容易控制。兩者在銷售品牌上是最近似的，但因為許可經營者不像後者擁有加盟店的產權，只是付費經營，因此更容易控制管理。星巴克希望合作者們贏利，對於合作者提供的相關產品***比如運輸和倉儲等***都不賺取利潤，星巴克只向合作者收取一定的管理費用。

Barnes & Noble公司是同星巴克合作最成功的公司之一。他們認為書籍和咖啡是天生的一對。Barnes & Noble書店早已經發起一項活動——把書店發展成人們社會生活的中心。為吸引更多的顧客，這里需要一個休閑咖啡店。1993年Barnes & Noble開始與星巴克合作，星巴克在書店裡開設自己的零售業務，雙方都從中受益。早晨星巴克已把人流吸引進來小憩而不是急於購書;而書店的人流則增加了咖啡店的銷售額。

以後，Barnes & Noble書店在星巴克沒有業務的地區或暫沒有開店計劃的地區，設立了Barnes & Noble咖啡店。它得到星巴克的許可證經營星巴克咖啡，星巴克的Hendrix說：由於該公司的經營理念與星巴克相近似，使合作順利進行。

當星巴克在美國中西部開始設立自己分店的時候，盡管雙方都試圖盡量不侵犯對方領地而又要確保自己的業務量增長，但是雙方的矛盾沖突卻不可避免。最終雙方坐下來解決矛盾，達成一致。星巴克不在Barnes & Noble設立咖啡專賣店。而在400多家Barnes & Noble圖書連鎖店內只提供星巴克咖啡，擁有大量不可缺少的客戶。Hendrix說：你可以設想一下在這400多家書店裡，顧客品嘗的是另外品牌的咖啡是什麼感覺?

星巴克還同食品公司和消費品公司結成戰略聯盟。例如：食品服務集團和指南針集團：為公司、學校、醫院、提供晚餐，在這里人們可以喝到星巴克咖啡。通過同百貨公司如Kraft Peps和Dreyer等公司的合作，使星巴克的品牌延續到了百貨零售渠道中，充分利用了現有的分銷網路，並共同分擔了物流費用。星巴克同Kraft公司的合作啟始於1998年，它使人們可以在商店裡買到星巴克的咖啡豆和咖啡粉。Kraft公司擁有3500名銷售人員，食品工業中最大的直銷團隊，成為星巴克最大的零售商之一。它還為星巴克展開一系列市場推廣活動。人們可以從咖啡車上得到星巴克咖啡的樣品。

不過， 在迅猛的擴張過程中，星巴克在關系資本的管理方面，也面臨一系列挑戰，比如如何使用先進技術工具，提高服務質量，又不會破壞咖啡調制生和顧客的親密關系?如何使新的合作者接受企業文化，理解其在組織機構的重要地位?如何使更多的供貨商保持卓越的質量、合理的價格?

對這些問題，舒爾茨的看法是：「更多的分店使人們感到星巴克正變得無處不在，如果我們始終保持同合作者們相互信任這個優勢，能否會使一個25000人的 企業發展到50000人的企業?對實現這個目標，我堅信不疑。而關鍵問題在於我們如何在高速發展中保持企業價值觀和指導原則的一致性。」

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書名：微信營銷與運營

作者：秦陽

豆瓣評分：7.1

出版社：人民郵電出版社

出版年份：2016-12-1

頁數：228

內容簡介：

《微信營銷與運營》共分七章。第1章重點介紹了微信營銷的概念、價值和特徵，引導讀者全面認識微信營銷；第2章介紹了個人微信號的運營技巧和手法；第3章重點介紹了微信公眾平台的基礎操作入門，申請適合自己的公眾平台類型並進行基本設置；第4章介紹了微信運營的規劃策略，落實公眾號的定位、內容問題；第5章介紹微信運營中包括排版、增加粉絲、提升閱讀量等運營實戰中的經驗和手法，並了解微信運營的整個運營框架體系；第6章介紹了輔助微信運營的常用工具和網站；第7章選取了中國政府網、華中科技大學、萬科周刊等案例，利用分析框架學習各家之所長。

《微信營銷與運營》可作為本科院校及高職高專院校市場營銷類、企業管理類、商業貿易類、電子商務類專業的微信營銷課程的教學用書，也可供從事企業營銷和新媒體傳播實踐工作的人員參考學習。

作者簡介：

張志@秋葉，2015 年指導學生獲第二屆全國大學生創業實踐賽全國第1名，獲得「武漢市青桐匯十佳創業導師」稱號；2016 年指導學生創辦的武漢幻方科技有限公司成功入駐國家 級創業孵化基地，合作出版《不是誰都能創業》，在網易雲課堂發布《輕松創業：學做吸引投資人的路演PPT》課程。

❸ 營銷新人迅速贏得客戶案例分析

營銷新人迅速贏得客戶案例分析精選

客戶案例分析，並定義為是一種商業策略，按照客戶的分類情況有效地組織企業資源，培養以客戶為中心地經營行為以及實施以客戶為中心地業務流程，並以此為手段來提高企業贏利能力、利潤以及顧客滿意度。以下是我為大家整理的營銷新人迅速贏得客戶案例分析，僅供參考，歡迎大家閱讀。

營銷新人迅速贏得客戶案例分析 篇1

案例一： 小張去年剛從大學畢業，仗著自己是營銷專業出身，加上在上學期間的社會實踐積累，個人素質高，畢業時就樹立了自己偉大的規劃：用三年的時間，完成自己的原始積累，成為知名企業的大區經理;三年後，成為真正的營銷職業經理人。05年7月，小張畢業後，便如願以償的當上了當地省城一家知名企業JX啤酒集團的銷售人員，並且負責管理開市區域的3家經銷商。

小張到了開市後，便逐個拜訪經銷商，並且展示自己的專業知識優勢，大講專業理論知識。

小張在進行市場調研時發現，市場有很多的空白點。小張知道覆蓋率高就能帶來有效銷售，就要求經銷商全部逐個開發，提高產品覆蓋率。結果客戶沒什麼反應。

05年9月份，公司推出旨在提高中高檔產品的比重的促銷方案，小張給客戶傳達公司政策後，客戶不僅沒有積極響應，還向小張提出了更多的苛刻要求，要人、要車、要贈品等，而這些都是和公司政策相背的。結果是公司給的政策，客戶不用;客戶要的政策，小張爭取不來。客戶對小張的怨言很大，並且投訴到了小張的經理處。

從此後，小張和客戶的關系一天比一天緊張。小張都有點怕出差，怕去見客戶。

半年後，小張的上司無奈地告訴他，請他另謀高就。原因三家經銷商已經聯名向老總反映，請求換掉小張，理由是小張沒有給他們提供有任何價值的幫助。並且威脅：若不換掉小張，三家經銷商將不再經營該品牌。

小張碰上了人生的重大挫折，不知道自己未來的路該向何方。

案例二： 業務員小劉是個樂天派。愛好交際，喜歡交朋友。大學畢業後應聘到某企業做業務員。小劉相信，只要和客戶做成好朋友，什麼業務都能談成。

於是小劉到了市場後，便和客戶吃吃喝喝，經常和客戶打牌、唱歌。倒很少有時間去研究市場了。開始時，客戶礙於面子，小劉怎麼說，客戶就怎麼做。可是，時間長了，客戶越來越不按小劉說的辦，要麼是表面附和，卻沒有任何行動。還經常向小劉訴說苦衷，希望小劉向公司要政策。

小劉的任務已經三個月沒有完成。領導也向他提出黃牌警告。

其實，小張、小劉的案例是典型的客戶溝通問題，也是營銷新手最容易犯的錯誤。那麼營銷新手如何迅速贏得客戶的支持呢?

銷售工作離不了和客戶打交道。研究客戶、如何以銷售目標為目標和客戶溝通，就成為銷售人員的基本素質。

一、正確認識廠商關系。

廠家和商家作為不同的主體，有各自的經營取向，不同的經營目標必然導致廠商不同的銷售行為。因此，廠商關系不是行政隸屬的上下級關系，廠商關系的本質是以利益為中心的合作關系。

廠商關系決定了業務人員的工作立場，期望和客戶做成好朋友來達到銷售目的的可能已經越來越少，關鍵的是廠家的銷售行為給客戶帶來了什麼利益。在人際交往上，做一個受人歡迎，至少是不讓人討厭的人就足夠了。

廠商關系的本質決定了廠家銷售人員的工作性質，那就是以廠家經營目標為中心，以貫徹公司銷售意圖為目標，以溝通為主要的工作形式，最大程度的影響經銷商，進而影響消費者。平常說的業務人員做市場，實際上就是業務人員多大程度上能夠改變、影響客戶。因此，從某種意義上來說，業務人員的溝通能力、溝通水平，很大程度上就決定了廠家做市場的能力和水平。

事實上，業績最好的銷售人員不是營銷知識最多的人，而是溝通能力最強的人。因此，衡量業務人員是否合格，首要的就是看其是否具備良好的溝通能力。

二、正確認識溝通工作

首先，溝通是有明確的目的的。說服客戶按照廠方意圖來開展市場工作，就是業務人員溝通的目的。

其次，溝通工作有很高的技巧。具體到銷售人員，基本的有兩點：

1、要學會「聽"話，而不是會「說"話。

傾聽是最好的溝通藝術。很多銷售人員滿足於在客戶面前的誇誇其談，有時甚至是一味的單一的說辭，忽視客戶的需求，而置客戶意見於不顧，這只能滿足銷售人員的表現欲，對達成溝通目的是有害的。不是不讓銷售人員說，而是說的要「打點"，「點"從哪裡來，從客戶的談話中來。大多的銷售人員的溝通問題就出在這里。就象有的足球隊踢球一樣，「得勢卻不進球"，卻讓對手「悶逮"。

2、要會給客戶講故事。

講故事是銷售人員得基本功。故事的內容主要有幾個方面：一是講市場遠景，激發客戶的熱情、認可和行動，客戶產生與廠家的「一體感"，經銷商就會「全力以赴"。二是要講解方案。當廠方人員用經銷商容易接受和理解的語言講解一個有理有據的有很強操作性的方案，並且圖文並茂、很有技巧的時候，經銷商就會充滿信心。三是講樣板市場(店、街區等)的成功案例。通過講述成功的市場操作案例，表現出廠方人員做市場的態度、信心、決心，樹立樣板的示範作用。每個人都或多或少的有「從眾"心理，事實上從經濟學上來講，「從眾"也是降低成本、規避風險的好辦法，很多經銷商都有這樣的心理。通過講述樣板市場的成功案例，就會打消客戶顧慮，客戶就會有動力。

再者，溝通要結合環境，充分運用輔助道具。

語言包括口語、書面語言、和肢體語言。特別是肢體語言的運用，特別講究恰到好處，用多了可能有表演成分，不用就會很僵硬。溝通語言有三個基本要求：連貫、集中、得體。其中得體就要求說話的環境、分寸、程度的把握。

三、處理好私事與公事之分。

私人關系一定程度上能促進業務關系，因公事打交道也能收獲私人友誼。這其中關鍵是「度"、「分寸"的把握。做銷售有一個著名的「椅子定律"，就是要站在「人"的角度，從私人感情出發，去感化客戶。但同時要保持距離。廠商關系有一個著名的「刺蝟"論，就是距離產生美。業務員要和客戶保持適當的距離，才能避免「審美疲勞"。

營銷新人迅速贏得客戶案例分析 篇2

隨著國家對房地產業管理調控制度和手段的逐步完善，我國房地產業在二十多年的發展歷程中，日趨走向成熟和規范。我國加入WTO以來，各個行業都逐步向國際市場開放，房地產業也不例外。在競爭激烈的國際大舞台上，在以變化和創新為主旋律的時代，CRM系統於2001年開始進入我國的房地產行業，它藉助於強大的網路信息系統，稟著以客戶為中心的服務理念，擔負起培養企業核心競爭力的重任，能達到房地產企業和客戶雙贏的效果。

在地產界流傳這樣一個現象：每逢萬科新樓盤開盤，老業主都會前來捧場，並且老業主的推薦成交率一直居高不下，部分樓盤甚至能達到50%。據悉，萬科在深、滬、京、津、沈陽等地的銷售，有30％～50％的客戶是已經入住的業主介紹的；在深圳，萬科地產每開發一個新樓盤，就有不少客戶跟進買入。金色家園和四季花城，超過40％的新業主是老業主介紹的。而據萬客會的調查顯示：萬科地產現有業主中，萬客會會員重復購買率達65.3%，56.9％業主會員將再次購買萬科，48.5％的會員將向親朋推薦萬科地產。這在業主重復購買率一直比較低的房地產行業，不能不說是一個奇跡。

（一） CRM產生的背景以及內涵

1990年前後，美國許多企業為了滿足日益競爭的市場需要，開始開發銷售自動化系統（SFA），隨後又著力發展客戶服務系統（CSS）。1996年後，一些公司開始把SFA和CSS兩個系統合並起來，再加上營銷策劃和現場服務，在此基礎上再集成CTI（計算機電話集成）技術，形成

集銷售和服務於一體的呼叫中心，這就是如今為大家所熟知的客戶關系管理（CRM）的雛形。隨著科技的進步，社會的發展，客戶的需求從追求某種技術和產品轉變為追求情感滿足、個性的尊重等額外的價值（這可以用馬斯洛的需求層次理論解釋）。為了在日趨加劇的市場競爭中取勝，要求企業在向客戶提供產品的同時，能夠給予客戶美好的心理體驗和有價值的關懷式服務，客戶關系管理（CRM）也因此應運而生，並逐漸成為企業管理新的時代內容和決定性因素。1999年，CRM引入中國，並率先在IT行業應用，CRM在IT行業中的成功運用也讓一些軟體製造商看好中國的CRM市場，並相繼開發出各類CRM系統軟體。在短短的3年裡，繼IT業之後，家電、汽車等行業也相繼引入了CRM，一時間，中國掀起了一場CRM熱潮。

CRM（Customer Relationship Management）即客戶關系管理，它是指企業確立一種以客戶為中心的經營理念，利用信息技術對相關的業務和工作流程進行重組，以達到企業對客戶資源全面有效的管理。它不僅是一種改善企業與客戶之間關系的管理機制，更是一種現代企業活動的管理機制。

（二）萬科的第五專業

在設計、工程、營銷、物管的基礎上，萬科經過多年的實踐和反思，提出了「房地產第五專業」的理念，即客戶關系管理，企業也從原來的項目導向轉為客戶價值導向。為適應企業對客戶關系管理的更高訴求，萬科主動引入了信息技術，探索實現了客戶關系管理的信息化。他們建立了客戶中心網站和CRM等信息系統，從多個視角、工作環節和渠道，系統性收集客戶的意見建議，及時做出研究和響應，這些意見和建議，還為企業戰略戰術開發，提供了指引。萬科的第五專業，成為引領企業持續發展、不斷續寫傳奇的重要動力。

（三）關注客戶體驗

萬科素以注重現場包裝和展示而聞名，同類的項目，每平米總要比別人貴幾百甚至上千元，有人不理解：我沒看出萬科樓盤有什麼驚人之處，技術也好，材料也好，設計也好，都是和別人差不多的？其實，只要客戶仔細到萬科的項目上看看，基本上會被那裡濃郁的、具有藝術品位的、溫馨的居家氛圍和某些細節所打動，他們會發現那裡才是理想中的家園，於是就願意為此多掏很多錢，願意為瞬間的美好感受、未來的美好遐想而沖動落定。

萬科以其產品為道具、以服務為舞台，營造了一個讓消費者融入其中、能產生美好想像和審美愉悅的空間環境與人文環境，萬科出售的不再僅僅是「商品」和「服務」，萬科出售的

是客戶體驗――客戶在其精心營造的審美環境中，通過自身的感悟和想像，得到了一種精神上的愉悅。

（三）萬科獨有的「6+2」服務法

萬科有一個稱為「6+2」的服務法則，主要是從客戶的角度分成以下幾步：

第一步：溫馨牽手。強調溫馨牽手過程中發展商信息透明，陽光購樓。萬科要求所有的項目，在銷售過程中，既要宣傳有利於客戶（銷售）的內容，也要公示不利於客戶（銷售）的內容。其中包括一公里以內的不利因素，

第二步：喜結連理。在合同條款中，要盡量多地告訴業主簽約的注意事項，降低業主的無助感，告訴業主跟萬科溝通的渠道與方式。

第三步：親密接觸。公司與業主保持親密接觸，從簽約結束到拿到住房這一段時間里，萬科會定期發出簡訊、郵件，組織業主參觀樓盤，了解樓盤建設進展情況，及時將其進展情況告訴業主。

第四步：喬遷。業主入住時，萬科要舉行入住儀式，表達對業主的敬意與祝福。

第五步：噓寒問暖。業主入住以後，公司要噓寒問暖，建立客戶經理制，跟蹤到底，通過溝通平台及時發現、研究、解決出現的問題。

第六步：承擔責任。問題總會發生，當問題出現時，特別是傷及客戶利益時，萬科不會推卸責任。

隨後是「一路同行」。萬科建立了忠誠度維修基金，所需資金來自公司每年的利潤及客戶出資。

最後是「四年之約」。每過四年，萬科會全面走訪一遍客戶，看看有什麼需要改善的。

（四）多渠道關注客戶問題

傾聽是企業客戶關系管理中的重要一環，萬科專門設立了一個職能部門──萬科客戶關系中心。客戶關系部門的主要職責除了處理投訴外，還肩負客戶滿意度調查、員工滿意度調查、各種風險評估、客戶回訪、投訴信息收集和處理等項工作。具體的渠道有：

1.協調處理客戶投訴：各地客戶關系中心得到公司的充分授權，遵循集團投訴處理原則，負責與客戶的交流，並對相關決定的結果負責。

2.監控管理投訴論壇：「投訴萬科」論壇由集團客戶關系中心統一實施監控。規定業主和准業主們在論壇上發表的投訴，必須24小時內給予答復。

3.組織客戶滿意度調查：由萬科聘請第三方公司進行，旨在通過全方位的了解客戶對萬科產品服務的評價和需求，為客戶提供更符合生活需求的產品和服務。

4.解答咨詢：圍繞萬科和服務的所有咨詢或意見，集團客戶關系中心都可以代為解答或為客戶指引便捷的溝通渠道。

（五）精心打造企業與客戶的互動形式

隨著企業的發展，萬科對客戶的理解也在不斷提升。在萬科人的眼裡，客戶已經不只是房子的買主，客戶與企業的關系也不再是「一錘子買賣」。於是在1998年，萬科創立了「萬客會」，通過積分獎勵、購房優惠等措施，為購房者提供系統性的細致服務。萬客會理念不斷提升和豐富，從單向施予的服務，到雙向溝通與互動，再到更高層次的共同分享，萬客會與會員間的關系越來越親密，從最初的開發商與客戶、產品提供方與購買方、服務者與使用者，轉變為親人般的相互信任，朋友般的相互關照。

萬科沒有刻意強調客戶關系管理，而是將客戶的利益，包括訴求真正放在心上、捧在手裡、落實到了行動。萬科深知，對客戶利益的關照需要每個子公司、每名員工的貫徹落實，而公司對子公司及員工的考核，是檢驗公司對客戶真實看法的試金石，是引導下屬企業及員工言行的指揮棒。

目前，面對市場競爭的壓力，已經有許多房企開始意識到具有優質的服務才能佔領或保住市場，如綠地、保利等品牌房企均倡導以服務為主題。業內專家表示，從以產品營造為中心到以客戶服務為中心，這將是房地產發展的.必然途徑，與此同時，服務營銷的觀念也將推動房地產市場走向更加成熟和理性。

營銷新人迅速贏得客戶案例分析 篇3

有一個奶製品專賣店，裡面有三個服務人員，小李，大李和老李。當您走近小李時，小李面帶微笑，主動問長問短，一會兒與您寒暄天氣，一會兒聊聊孩子的現狀，總之聊一些與買奶無關的事情，小李的方式就是禮貌待客。而大李呢，採取另外一種方式，他說，我能幫您嗎?您要那種酸奶?我們對長期客戶是有優惠的，如果氣溫高於30℃，您可以天天來這里喝一杯免費的酸奶。您想參加這次活動嗎?大李的方式是技巧推廣式。老李的方式更加成熟老到，他和您談論您的日常飲食需要，問您喝什麼奶，是含糖的還是不含糖的?也許您正是一位糖尿病人，也許您正在減肥?而老李總會找到一種最適合您的奶製品，而且告訴您如何才能保持奶的營養成份。老李提供的是個性化的溝通模式。

那麼，您認為以上三種模式哪一種更適合貴公司呢?哪一種是最有效的方式呢?這三種模式之間的內在聯系是什麼?以下的調查也許與您的直覺不大一樣。

其中一個問題是銷售人員所使用的非語言服務是否始終與語言服務保持一致。如果二者是一致的，這三種模式就會起到非常好的效果。有些研究表明技巧推廣式更能為企業帶來效益。

但是，如果提供的語言和非語言服務信息不一致時，客戶則傾向於相信非語言反映出來的服務信息。也就是說，如果銷售人員被訓練得看起來禮貌待客，但可能身體語言流露出了他內心裡並不喜歡他的工作，也不喜歡與客戶打交道，那麼禮貌待客就失去了意義。同樣，技巧推廣式也會由於銷售人員的不友善或漫不經心而達不到預期效果。只有個性化服務才能足以將語言及非語言信息完美結合，這是銷售人員與客戶因長期交流而建立起深層關系的緣故。

銷售人員最重要的口頭溝通是開場白和結束語。因為人們在溝通時易於記住剛開始和最後發生的事情。所以銷售人員與客戶溝通時，要特別注意開始時的禮貌寒暄和最後的結束語。

禮貌待客講究即時應對，包括時間即時、空間即時和語言即時。所謂時間即時就是說向走進來的客戶及時打招呼。如，只要客戶向銷售窗口走近1米之內，就要在5秒鍾之內打招呼以便讓客戶感受到您的熱情接待。空間即時就是在距離上接近客戶。接近的程度要根據各地的文化背景不同而有所區別。語言即時就是客戶以不同方式表示出有問題時，能夠迅速應答，而不能說：「那不是我部門的事」或者「我不是您要找的人」，很小的語言差異往往導致完全不同的結果。所以最好使用積極的語言，如「咱們一起來看看是什麼問題」，就比使用被動語言「這個問題是得琢磨琢磨」要有禮貌的多。

對於技巧推廣式，調查人員列出至少15種以上的方式來掌握客戶與銷售人員的溝通技巧。如承諾、威脅、榮譽感、積極的尊重、消極的尊重等等，都與人性的弱點有關。銷售人員要充分了解人性的特點並把它們融入到銷售語言中，激發起消費者被喜愛，不能錯過交易，眼光獨到，時髦入流等心理期待。

調查顯示：多數成功的推銷用語都有如下規律：創造需求—引發興趣—喚起慾望(通過任何一種人類需要)，最後是採取行動。

非語言信息在與客戶溝通的過程中甚至可以影響客戶的潛在情緒。如在雞尾酒會上，那些笑容燦爛的服務員所得到的小費平均比微笑少的服務人員多幾倍。同樣，把找回給客戶的零錢放在客戶的手心裡，或者客戶買單時拍拍客戶的肩膀同樣可多拿10%的小費。接近客戶，或者蹲下來與客戶目光接觸，同樣會提高小費數目。

總之，個性化的溝通模式是最有效的模式，但卻需要多培訓多練習。而且，與其它模式一樣，它的有效性也會由於銷售人員不易察覺的歧視而大打折扣。對零售業的調查顯示，肥胖客戶，穿著不講究者，與銷售人員(如性別、人種、檔次、年齡)不同者，還有具有挑釁性的客戶都不會受到及時、禮貌的服務待遇。而對婦女的服務不如對男人來得快，對身體殘疾的要好於身體健康的。所有這些均說明只有通過培訓才能逐漸消除服務中的差異。

營銷新人迅速贏得客戶案例分析 篇4

業務員小王早早地來到了一家煙酒店，希望能拜訪一下這家店的老闆，由於第一次相見，小王很不熟悉店老闆，進店之後，小王與老闆寒暄了幾句之後，說明了來意，順便花了三分鍾時間介紹了公司的產品，本來還想繼續說下去，但是看到老闆很不耐煩的樣子，也就不好意思再說了。於是，小王趕緊接著說：「老闆，我這次來拜訪您，主要是向您推薦一下我公司的最新產品，價位88元，零售可以賣到98-108元，而且公司還有促銷，力度很大，一箱贈送價值50元的可樂，您看，要不來一箱，試試看?」老闆只是輕描淡寫地說了一句：「哎呀，現在業務員比顧客還要多呀，溫度比酒度還要高啊!你看，我這哪有地方擺放啊?，等有地方再說吧!」說完，指指堆滿白酒的貨架，示意小王自己去看。小王看了一眼，的確是這樣，到處都是酒啊!無奈之下，小王向老闆告辭後，走出了這家煙酒店。

很明顯，這是一個不成功的拜訪案例。如果是你，會怎樣面對這樣的問題呢?我們來分析一下這個案例。小王的介紹有沒有問題?介紹比較簡短，言簡意賅，沒有問題!公司的產品有沒有問題?產品是公司剛剛上市的新品，利潤很大，也沒有問題!促銷有沒有問題?也沒有!因為相對於這個價位的競品，50%的促銷力度已經非常大了!但是，為什麼小王仍然沒有說服客戶呢?

讓我們先看兩個小故事。

故事1：眾所周知，牛頓在我們的心目中是非常偉大的，而且是相當謙虛，小時候老師經常教我們牛頓說過的一段話：如果說我比別人看的遠，那是因為我站在巨人的肩膀上!我想很多人都能記住這句偉大的名言，都會深度佩服牛先生的虛懷若谷，但真實的故事是：物理學家胡克很早就發現了萬有引力定律並推導出正確的公式，可因為數學不好，他只能勉強解釋行星繞月的圓周運動，所以，科學界對胡克的成果不太重視!

後來數學小狂人牛頓用微積分及其圓滿的解決了這個問題，並把他提出的力學三條基本定律推廣到星系空間，改變了自亞里士多德以來公認的天地不一的舊觀點，被科學界奉為偉大的發現。於是胡克大怒，指責牛頓剽竊了他的成果。牛頓尖酸刻薄的回敬到：是啊，你以為我還真是站在巨人的肩膀上啊!這本來是一句反話，想諷刺一下胡克，結果後人出於塑造完人的目的，只保留了孤立的原話而去掉了語境，變成了牛頓原來有多麼謙虛!現實中的牛頓，其實生性孤傲，自恃才高，目空一切。

故事2：上學時老師經常講愛迪生的一句名言：天才，那就是百分之一的靈感加百分之九十九的汗水!告訴我們要勤奮，勤能補拙，將來定能成為天才，於是我們「三更燈火五更雞，正是男兒讀書時」。

然而，到現在許多人也沒發現自己成為天才,而且，有些事情即使再努力也沒用!後來才知道，愛迪生先生的名言，後面還有一句：但是，這百分之一的靈感要比那百分之九十九的汗水重要得多」!

從這兩個故事中，我們能否悟出一點道理。這就是，無論是對於任何事，還是對於任何人，我們一定要有一種強烈的思辨精神!沒有思辨，就沒有創新!沒有思辨，就沒有發現!我們再回過頭來，看看這個營銷溝通失敗的案例。

小王之所以失敗，就是因為他沒有一種思辨的精神!沒有認真思考店老闆拒絕這句話，其背後的真正的原因是什麼?是真的沒有地點放酒了嗎?店內貨架也真的擠不下一支產品了嗎?如果真的是這樣?那為什麼別的競品，就可以大搖大擺地放在店裡呢?我想，如果小王認真地思考一下，運用思辨的精神去想一下老闆剛才的話，答案可以瞬間找到。小王剛才的介紹，其實並沒有切入營銷的關鍵點，為什麼老闆要說業務員比顧客還要多?為什麼老闆要說溫度比酒度還要高?原因就在於現在正處於白酒淡季，天氣炎熱，白酒動銷比較慢，佔用資金比較多，一箱528元，誰願意佔用這筆錢呢?

因此，我們完全可以找到客戶拒絕背後的真正原因：老闆擔心資金占壓!如果賣不掉，風險很大?這時候，我們應該怎麼辦?很簡單，找到病因，對症下葯。小王完全可以說：「老闆，我們的酒雖然占壓您一定的資金，但是您放心，只要您現金進貨，我們可以保證，如果您一個月不動銷，公司可以保證無風險退換，這下您盡可放心了吧!而且，我們與競品相比，還有50%的力度促銷呢?這都可以變成您的利潤呀!」

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❹ 市場營銷成功案例詳細分析

案例分析是以提高營銷效益為目的,依據一定的理論原則,採用科學 方法 ,有組織、有計劃地收集、整理和分析市場信息資料,提出解決問題建議的一種科學方法。那麼下面是我整理的 市場營銷 案例分析3例，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

市場營銷案例分析一

黃太吉：從「煎餅果子」到「外賣」，3年3變為哪般?

時間定格在2012年7月。

定位白領一族的黃太吉，在北京建外SOHO西區12號樓一層較為偏僻的位置開了第一家「煎餅果子」店。

挑選較差位置的原因有兩個：一是房租便宜，二是線上引流。希圖借力互聯網工具解構餐飲居高不下場景成本的黃太吉，就這樣踏上了創業的征程。

互聯網餐飲風口，加上出身互聯網行業的黃太吉創始人赫暢出手不凡，短短數月，就令黃太吉的「煎餅果子」火爆大江南北，讓紮根餐飲行業多年的眾多傳統餐飲品牌在愕然之下，多的是自嘆弗如。

黃太吉的成功雖然短暫，但其在營銷模式和互聯網上的創新，都對傳統餐飲業帶來巨大沖擊，特別是「國八條」出台後，傳統餐飲業舉步維艱的這幾年。而隨後聲名遠播的雕爺牛腩、西少爺們再一次震動了傳統餐飲業。

傳統餐飲人從不屑一顧，到按捺不住關注、學習、應用互聯網，甚而四處尋找「靈丹妙葯」，主動尋找互聯網的入口，餐飲業的競爭迅速從線下轉移到線上，並逐漸走向立體化競爭。

餐飲業的主動求變，火了大眾點評、美團等團購平台，也催熱了網路外賣、餓了么、口碑、美團外賣，在百舸爭流的移動互聯網時代，逐漸沉寂的黃太吉再次出擊，豎起「外賣」大旗，攜資本青睞以求一博。

煎餅果子

從「街邊攤」到「大雅之堂」

2012年，中國互聯網行業正在被新浪改寫，一個叫「微博」的自媒體平台顛覆了中國，所有人趨之若鶩。

這種點對面的開放模式，極具互動性的營銷價值，將微博推向高峰。

黃太吉能在微博時代迅猛崛起，第一要素在於赫暢的從業經歷，使其對互聯網行業發展趨勢有著精準把握，以及對 廣告 設計的精通，對營銷的熟稔，給予了他藉助新媒體平台，以創意的手法與消費者互動的機會。

新奇的餐廳設計，持續不斷的話題製造，當然少不了眾多的炒作：外星人、美女豪車、特斯拉……一步步將消費者帶入輿論的旋渦中心不能自拔。

不管是打著好玩的旗號，亦或與跨界的結合，還是對 熱點 的抓取，赫暢成功引爆了各種話題，各種新奇的手法，讓粉絲們自動在微博上轉發，赫暢更是身先士卒與每一個留言的粉絲互動……讓煎餅果子從「街邊攤」走進「環境優美的餐廳」成為現實，黃太吉的品牌知名度在中國聲名鵲起。

從「產品矩陣」到「品牌矩陣」

黃太吉演繹了一個神話般的 故事 ：從「煎餅果子」起步，到多元化品牌矩陣的布局，黃太吉只用了短短的兩年時間。

這當然是一個神一樣的傳奇!我們拋開那些玩得極為花哨並被炒爛了的營銷手法，去重新審視它的品牌戰略。

「煎餅果子」是黃太吉的戰略大單品，承接的是產品功能和品牌功能，以此吸引資本的輸入，以創新的互聯網營銷得以快速品牌化。

從自身發展需求，以及市場多元化的角度出發,黃太吉開始圍繞煎餅果子打造產品矩陣：五花肉卷、風味卷餅、豆腐腦、豆漿、油條、自家秘制肉、涼面、鹵汁、蓮藕豬骨湯、南瓜羹、蓋世蘇泊湯、麻辣個燙等，酸甜苦辣可謂樣樣俱全，以此應對單一產品的功能和利潤局限性。

然而20平方米左右的小店難以承載如此立體的產品布局，消費者的體驗較差，相比麥當勞員工每人每小時5單的業務量，黃太吉員工只能做到每人每小時0.7單。

巨大的差距，想必讓赫暢吃驚得閉不上嘴。

關鍵是，黃太吉快速擴張的野心並不在此。

赫暢開始拋掉對標的麥當勞，喊出百麗來擋槍，為的就是品類多樣化下的多品牌運作，而這較能獲得資本的青睞。

於是，黃太吉以類百麗模式為借口，迅速多元化，想以品牌圍剿的形式，將商圈人流一網打盡。

2014年6月，赫暢的眾多子品牌布滿了商圈的各個角落：「從來」餃子館、川渝風味的「大黃瘋」小火鍋、主打燉菜的「牛燉先生」以及「叫個鴨子」「幸福小冒菜」……黃太吉神話繼續，短短一年多時間，連鎖發展40多家。

潮水退去方知誰在裸泳，幾個月後，餐飲形式突變，投資熱逐漸降溫，黃太吉也走在了關店的道路上。

不是事與願違，而是事物都有其自身的本質和發展規律，餐飲也不例外。為人類提供食物是餐飲的本質要求，而食物的第一鐵律就是「好吃」。

以互聯網切入餐飲並迅速成功的黃太吉，似乎忽略了這個常識，也許是無意，也許是力有不逮：打著產品主義旗號的黃太吉，在要錢有錢、要人有人、要名有名如日中天時，卻沒有去認真研究如何彌補自己在產品上的短板，而是繼續在自己擅於傳播的長板上不斷狂飆。

長板越長，短板越發顯短。知名度越來越高的黃太吉，使大家對其產品的心理期待也越來越高。然而，名不副實的結果是顧客下次不願意再買單，黃太吉慢慢從高峰跌向谷底。

黃太吉公布投身「外賣」那天，宣告了它徹底走下神壇。

赫暢難解「多品牌矩陣」

下的困局

「我確實敗了。」赫暢曾公開承認之前的黃太吉已經成為過往。

黃太吉打著產品主義的旗號，卻並不能將產品做到極致，而是更多地去塑造概念和炒作，被蓋上了過度營銷的大檐帽，深陷其中難以自拔。

但僅這一點，也不足以搞垮這個互聯網煎餅果子之王，有大量資金支撐的黃太吉，有的是時間和實力提升產品。

可惜的是，此時它卻又走向了多品牌運營之路。作為一個新崛起的餐飲品牌，選擇聚焦一個品類來實現競爭破局是不錯的戰略，黃太吉也得以快速實現品牌的成長。

但消費者對黃太吉的認知，恰恰是建立在煎餅果子這一品類上，而多品牌的運營，讓消費者無所適從，極大地稀釋了黃太吉辛苦建立起來的品牌認知。

從黃太吉的擴張角度看，多品牌戰略有著強大的強盜邏輯，這也許是黃太吉追逐資本的無奈選擇。邏輯沒錯，但選擇的時機可能錯了。在贏利能力上，開的店越多，邊際成本越高。然而，快速的直營躍進，資金回籠速度緩慢，根本跟不上開店的步伐。

赫暢一直對外念叨，「產品=製造+認知」，事實是，黃太吉眼花繚亂的營銷告訴我們，它一直游離在產品製造之外來談認知。消費者不是傻子，短期會為你的營銷概念買單，時間長了呢?

如果將單店效率與規模發展速度進行有效結合，或許黃太吉不會這么快倒下。打著產品主義的旗號，卻行平台戰略的構思也沒有錯，但只是一味地玩概念，消費者就一定會拋棄你。

平台戰略：

「黃太吉外賣」要去向何方?

2015年10月，沉寂數月的黃太吉，突然對外宣布獲得B輪融資1.8億元，它再次被輿論推到風口浪尖，但這次卻已面目全非，徹底與過往南轅北轍。

這次重生，黃太吉看到了自己的產品短板，選擇聯手產品生產方打造餐飲外賣平台：開放中央廚房—吸引品牌餐飲產品合作—在黃太吉的中央廚房對各品牌的半成品產品進行加工—集中從中央廚房工廠店進行配送。

這種以供應鏈為入口的模式，背後的邏輯仍然是改變餐飲業居高不下的成本結構：利用外賣送餐，解除傳統餐飲成本結構中最大的一環—餐廳場景，以中餐品牌企業產品為核心，形成工廠集中生產模式，並以黃太吉自建的配送團隊，進行3公里以內的30分鍾快速配送。

相比網路、美團外賣等，黃太吉外賣在模式上有新意。網路、美團等外賣對合作餐飲企業的品質把控以及配送效率上都比較差，也解決不了餐飲企業場景成本太高的問題，而且場景還在移動化過程中。

黃太吉模式則希望擊中這一痛點：品牌餐飲企業負責解決品質和口味問題，黃太吉負責解決銷售和配送問題。雖然都是幫助餐廳做增量，但黃太吉想做的是，真正利用餐飲的剩餘產能，而網路外賣類則會與在餐廳就餐的顧客搶生意。

理論上，善於發現機會的赫暢又找到了一個市場風口，目前已經有不少品牌加入黃太吉的外賣平台上，如傳統早晚餐品牌「凈雅」「新加坡媽媽烤包」……黃太吉外賣還與網路外賣、餓了么、美團外賣、口碑等達成合作，借用它們的平台資源，形成立體的入口。

然而，另一個困難又擺在了赫暢面前，配送團隊的高成本和效率要求，以及物流管理需要的高度系統、高度精密的運營體系，是不是擅長概念思維的赫暢所能把控的?如果力有不逮，他是否找到了能與他互補的合作團隊?

一切都有待時間檢驗……但不管未來如何，赫暢與黃太吉的創新精神，仍然值得餐飲人學習。

在不確定的時代，我們需要讓改變發生。

市場營銷案例分析二

二線城市生鮮電商養成記

菜籃網於2014年8月上線，經過一年的發展，注冊用戶達到8萬人。2015年7月24日，菜籃網宣布完成數千萬元A輪融資，刷高了河南生鮮電商的顏值!

菜籃網並不是姜曉宇的第一個 創業項目 。事實上，早在2009年，他就成立九合科技，專注於互聯網項目，先後建立服裝、電子產品等電商平台，後來轉戰團購，與騰訊QQ團購合作，經歷「百團大戰」的硝煙。在電商界幾年的摸爬滾打之後，他瞄準了被號稱電商的最後一片藍海的生鮮。

與一線城市主打高端附加值的有機菜、半成品凈菜不同，菜籃網從一開始瞄準的就是普通大眾的餐桌，每天都會推出一款特價爆品，比如，一元錢一個冬瓜，一元錢一盒豆芽，一元錢一塊豆腐??再加上最具誘惑的不限定消費金額的免費包郵，很容易吸引家庭主婦去嘗試購買。

贏利點不在於生鮮

近兩年，生鮮的萬億市場規模和不到1%的電商滲透率，吸引各路資本不斷湧入，助推生鮮電商爆發式增長。但與此同時，一個不爭的事實卻是：全國3萬家涉農電子商務平台贏利者寥寥無幾。

「我們的贏利點並不在於生鮮!」姜曉宇直接說。

菜籃網所售賣的都是餐桌上的日常時令果蔬，其中70%從鄭州周邊的蔬菜基地採摘。根據當天C2B的訂單，以及利用大數據計算出來的歷史平均值，下午採摘，晚上進行分揀、包裝、入庫，第二天早上送到消費者手裡，整個流程不會超過24小時，以保證果蔬的新鮮度和口感。

「我們的果蔬定價方法，是參考河南一級批發市場的菜價，再上浮15%—20%，而按照傳統果蔬銷售模式，到達消費者手裡的果蔬價格通常是翻了兩三倍的。」

在讓消費者吃到新鮮實惠的果蔬外，菜籃網還致力於幫助農民解決農產品滯銷問題。姜曉宇向我們講述了菜籃網一次次第一時間解決河南尉氏葡萄，受災青蘋果、中牟油桃等滯銷農產品的事例，讓勞動者勞有所得是他們的目標。

菜籃網這種基地直供，一站送達的方法確實解決了傳統商貿模式農產品流通環節多、損耗大的弊端，徹底解決了菜農和消費者兩頭叫苦的問題。

但在我們對這種打破傳統商貿模式，剝去種種環節鏈條的變革歡呼雀躍之餘，冷靜思考一下消費者的習慣就會發現：消費者特別是年輕人做飯具有隨機性，在生活設施比較完善的區域，例如鄭州市金水區，就有很多大型的菜市場、社區菜店，甚至有些菜農、果農會直接拉著蔬菜瓜果來這些成熟的生活區域售賣，價格也相當便宜。顯然，在這種替代性、選擇性比較強的小區，這樣的消費環境就不利於培養消費者網上預購果蔬的習慣，自然購買頻次也不會太高。

「生鮮只是菜籃網的一個流量切入口。未來生鮮與其他品類的銷售比例將是1∶2。」姜曉宇一語道破天機，他看重的是生鮮用戶很強的黏性。在姜曉宇的辦公室里，陳列著一排貨架，上面擺滿了菜籃網上架的糧油副食、酒水飲品、休閑食品等商品，原來醉翁之意不在酒。

如何實現用戶增長

以生鮮帶動其他品類銷售看似是個不錯的主意，但由於菜籃網的低價策略，就需要靠規模、靠走量來贏得利潤。菜籃網的目標是佔到鄭州生鮮市場消費額的10%，期望達到100億元以上的規模，平均日單量達到20萬單。

如何實現用戶規模的增長?畢竟，菜籃網現在的知名度並不高。

菜籃網的重磅拳就是反向O2O模式，希望通過線下完成對線上的導流。目前，菜籃網有200家加盟店，計劃到2016年年中，要在鄭州開到2000家加盟店，覆蓋整個鄭州區域。這些加盟店多是社區的果蔬店。姜曉宇把聚劃算的模式引入這些加盟店裡，要求加盟店開辟出兩三平方米的地方，菜籃網每天提供低價爆品來吸引人氣，宣傳菜籃網的品牌。同時，每個加盟店會有一個二維碼，店鋪可以從通過掃描二維碼關注菜籃網的客戶消費額來獲得分成。

這種通過天天打爆品的方式來為線下加盟店引流的方式無可厚非，對於菜籃網，最大的作用就是品牌宣傳。但有個現象不得不考慮：為了省幾毛錢，排隊買爆品菜的基本都是老年人，年輕人少有時間、精力和熱情去參與這種活動，而老年人顯然不是菜籃網的目標客戶，能否帶來線上的引流等待考驗。

菜籃網的另一個動作就是：每個配送員每日只送60單，目的是將他們打造成顧客的家庭私人助手。

姜曉宇說，經過反復測試，60單是一個家庭私人助手最合適的配送單數，即使以後用戶大量增加，配送單數再多，他也不會增加每個私人助手的工作量，只會增加私人助手的人數。

菜籃網的每個家庭私人助手都會有固定的配送小區，甚至當客戶密度足夠高的時候，一個私人助手只負責某小區里的某棟樓。60單的配送量，如果都集中在一棟樓里，其實在兩三個小時內就可以完成。其餘時間姜曉宇讓配送員跟顧客交朋友、聊天，甚至可以幫顧客個小忙，倒垃圾、換個燈泡啥的，以求通過這種高頻次的見面來建立和顧客的黏性。刷臉頻次高了，和顧客成為朋友了，那辦儲值卡、介紹新客戶就成了順理成章的事情。聽著有點像海底撈的服務味道，真正地把顧客看作上帝。

這事兒真能成嗎?

首先，這在一定程度上需要考驗私人助手的積極性和熱情，同時也是對菜籃網員工管理的考驗。除了需要適當的物質激勵，更需要精神鼓勵。顯然，菜籃網也意識到了這一點，私人助手從剛 入職 ，就會受到相關的 企業 文化 培訓。

其次，還有一點不容忽視。順豐嘿客砸了十億元的失敗教訓告訴我們，不要為顧客著想，要站在顧客的角度思考問題，一切為顧客著想的畫蛇添足都是搬起石頭砸自己的腳。現在城市裡住著的都是來自四面八方不同背景的人，現在社會人的戒備心理都很強，特別是年輕人，都有很強的個人空間意識，所以才涌現出大批的宅男宅女，住在對面的鄰居幾年可能都不曾打過一次招呼，這些顧客憑什麼要去和一個來歷不明的配送員聊天，更別說闖入私人空間換個燈泡這種事情了!

菜籃網所推崇的私人助手式配送的確是本著為顧客著想的好意，但你為顧客著想，他未必就會買你的賬。這種方式同樣需要考驗。

挑戰也許不止一面

「我們馬上要啟動A+輪的融資。」志在必得的神情寫在了姜曉宇的臉上。

在談到目前遇到的最大挑戰時，他略微沉思了一下說：「最大的挑戰來自人工，倉儲還有配送這塊都不太容易招人。」

也許除了人工，姜曉宇還面臨著更大的挑戰!

2015年8月7日，京東宣布43億元入股永輝超市，強力看好永輝超市在O2O和生鮮供應鏈領域的發展。3天後，也就是8月10日，阿里和蘇寧宣布互為參股。「未來30年，互聯網企業的機會一定在線下，傳統企業的希望一定在線上。」馬雲在雙方合作的發布會上表示。

這傳遞出什麼?大佬們已經開始在行動了。他們已經意識到：未來，不是誰顛覆誰的問題，而是線上與線下企業融合，才能一起創造未來!

其實，菜籃網的模式並不難模仿，而且據菜籃網透露，已經有顧客在體驗了十幾次後，開始搭建相同模式的平台，只是做生鮮電商前期需要的是砸錢，這位模仿者未必就能像姜曉宇那麼有魅力能夠融到錢!

但是對於那些不差錢的主兒呢?

一切也只存在於假設!目前還沒有一位大佬模仿這種模式，姜曉宇還有時間去完成自己的版圖，爭分奪秒地去提高市場份額和滲透率。移動互聯網時代，一切拼的都是速度和資本!

生鮮這場大戰，遠未結束！

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❺ 網路新媒體營銷成功案例分析

科學的案例分析可以幫助企業及時掌握市場信息,提高經營管理水平,在競爭中占據有利地位。那麼下面是我整理的網路新媒體營銷成功案例分析，希望能夠有所幫助。

網路新媒體營銷成功案例分析一

飾品網路營銷：Mbo_音樂盒的成長歷程

Mbo_音樂盒的歷史並不復雜，甚至可以用平淡來形容，只是一個普通的網路 創業 故事 。

Mbo_音樂盒韓國飾品店最初成立於2002年，在那個網路購物剛剛開始的年代，店主田依雯通過銷售一些自己的閑置物品，漸漸發現了網路銷售的商機。於是，一個網路飾品品牌“Mbo_音樂盒”誕生了。

普通的網路創業故事

店主田依雯讀大三時，開始在網路購物平台“易趣”上賣東西。由於做得很有起色， 畢業 後她索性全職投入。隨著生意越來越忙，丈夫石先生也乾脆辭了工作來幫她。

從最初的53元啟動資金，到第一張自己拍攝的飾品照片，到第一個自己設計的商品頁面，Mbo_完全是由店主“盒子”——田依雯自己一個人完成。不同風格、親民價格、來自韓國的時尚飾品，讓Mbo_漸漸在網路上有了第一批自己的客戶，僱傭了第一個員工。Mbo_完成了第一次從純粹個人的小店，逐漸蛻變成了有獨立工作室的網店。

2005年Mbo_被高速發展的“淘寶”所吸引，在淘寶上注冊了自己的第一家店：musicbo_。更多的競爭對手、越來越多的模仿者、更低的產品價格，讓Mbo_深深體會到了市場的殘酷。然而，淘寶本身就像一個不斷進化的機器，在淘寶不斷的自我升級中，Mbo_也領悟到了應變的策略。於是，Mbo_開始尋找自己的特色，定位自己的目標客戶群，並一直堅持走了下來。最終，Mbo_在淘寶上成功的生存了下來，並且茁壯成長。

在田依雯和丈夫的精心打理下，網店的生意做得更是有聲有色。從開始的銷售別人的產品，漸漸轉變為開始銷售自己設計的產品。2008年，Mbo_成立公司，注冊自己的商標並成功加入淘寶商城，目前現在已經成為年銷售額幾百萬元，十幾個人的專業團隊，成長為一個真正的網路品牌。

不過，田依雯坦言，周圍有很多比他們大10倍的網路賣家，而他們則“發展得不快，不過還算穩定”。

但在發展過程中，田依雯也有了自己的目標：Mbo_音樂盒要做一流的網路飾品銷售品牌。“我們做的不僅是銷售產品，而是希望可以通過淘寶這個平台打造出一個真正的飾品品牌，買家是因為喜歡Mbo_品牌而來購買，而不是因為價格便宜而來購買。在Mbo_，買家不僅是買產品，而且更能享受到我們更多的服務，只有這樣，一個公司才能長久生存下去。”田依雯認為，淘寶就像一個孵化器，不僅孵化出了很多個人賣家，而且還孵化出了像Mbo_一樣的擁有自己品牌的網路銷售公司。

丈夫石先生則說，三年內的目標是結合網路和實體店，走立體網路的發展道路，長遠之計則是希望能將自己的品牌推廣開。總之，先活下來，再考慮如何活的更好，繼而建立自己的品牌。夫妻倆都明白，建立品牌是一個長期的過程。

搭順風車的網路品牌

然而，一次偶爾的活動，讓田依雯夫婦發現，藉助網路的力量，建立網路品牌也許沒有想像的那麼困難。

當時，淘寶搞了一個“最值得 收藏 的101家店鋪”活動，Mbo_音樂盒並不知道已被網友主動推舉上了名單，可店鋪的銷量在短期內一下子翻了5倍。田依雯問客戶，“怎麼看到我們家商品的”，沒想到客戶說，是在淘寶的活動頁面上看到的。就是從那個時候，他們充分領略到了網路平台的推廣具有多麼大的作用。

其實，最初創業時，Mbo_音樂盒並沒有很注意自己的品牌。但後來他們發現，客戶群很穩定，老客戶的重復購買率很高，逐漸有了“品牌”意識。這期間，兩個人也曾經嘗試做過其他產品，但都放棄了，“因為你會發現，別人賣得好不一定你能賣得好。其實每一行都需要時間和 經驗 的積累，而且飾品行業的市場其實很大，而我們只能做很小的一部分。”田依雯這么談論自己的新體會。

於是，Mbo_音樂盒重新審視了自己的定位。他們意識到，在網路飾品這個領域，中國還沒有一個真正的好品牌，且基本還沒有流行飾品的概念。目前，飾品行業叫得響的品牌只有老廟黃金、周大福等這些做貴重金屬首飾的企業，但是這些產品的市場相對來說並不大，一來價格高，二來款式也較少、陳舊，大部分更適合成熟的人群。

而對18歲至30歲的女性來說，她們比較時尚、年輕，她們需要的是款式新穎、能經常更換的飾品，而不是動輒一兩千元的高檔貴重飾品。就線下的市場來說，這種流行飾品一般只在一些商場的專櫃或專賣店銷售，而且價格不菲，很多人往往找不到購買場所;二是性價比相對來說比較低，所以認為這個市場還大有作為。

“事實證明，現在從事這塊業務的企業也越來越多，網路飾品的銷售帶來了銷量，讓那些廠家也看到了商機。逐漸地，流行飾品的市場從生產到推廣再到銷售就完全網路化了。”石先生笑言，“雖然競爭對手多了，但證明這確實是利潤點，否則也不會有那麼多人進入這一市場。”

在他們看來，網路購物平台就像一個放大器，把市場放大了。而且隨著網路不斷深入到百姓生活，這個市場仍在不斷擴大。此外，“支付寶”等第三方機構又解決了消費者對網路交易的不信任問題，從而吸引了更多的消費者。

從經營產品到經營人心

任何一個事物都有兩面，金融危機同樣如此。當它對實體經濟帶來巨大沖擊時，或許正成為網路經濟的一個機遇，也給了網路品牌更大的發展空間。

石先生覺得，網路價格更透明，性價比更高——就像淘寶的 廣告 所說，“讓1分錢變2分錢”——所以經營品牌更需要用心。目前的網路也存在一些問題，如商品良莠不齊，但如果想在網路上長期穩定發展，那就與做實體經濟很類似，需要經營人心。所謂經營人心，就是要站在發展品牌的角度上考慮，如果賣什麼賺錢就賣什麼，可能前期也能賺到錢，但絕不會長久，可能一輩子就是個網路上的“倒爺”。

這一點，一個大賣家的話讓田依雯夫婦記憶猶深。那是全球最大的電子配件賣家，一年銷售額約4500萬美元，可田依雯夫婦與他交流時發現，“他比我們低調多了，把很多問題都理順了，架構搭得很好，做得很穩。他們前期並不是為了擴張，而是在不斷修改本身的問題，建立 企業 文化 ，建立自己的核心競爭力，後來他們的優勢逐漸起來了，銷售額也越來越高。”

受到啟發後，Mbo_音樂盒的網路品牌之路也著重從建立自己的文化著手。田依雯介紹說，“我們的第一目標就是為了給廣大買家提供質優價廉的商品，讓客戶在我們這里可以開心愉快滿意的購買商品，而利潤只是目標的一部分，但不是首要的。我們發現，當把質量、服務等提高後，品牌就自然而然地推廣了。因為網路銷售的一個重要特點是口碑相傳，一個人買了覺得好後，她會推薦其他人來買。再後來，我們開始從包裝等方面樹立自己的品牌，有了印有品牌標志的包裝盒、包裝紙，並採用會員機制，給老客戶一定的讓利，對外的推廣則聯合淘寶等網路平台進行一些活動吸引新客戶。”

網路新媒體營銷成功案例分析二

DELL網路整合營銷案例

DELL網路整合營銷案例演示了在當今社會的互聯網讓營銷力量得到了極大的釋放，網路營銷如此深刻地融入企業的運營模式之中。Dell公司的網路營銷策略迎合了時代的潮流，利用了先進科技發展其網路銷售，可謂是開直銷之先河，抓住了商機。

DELL網路整合營銷案例：

DELL是國際個人電腦銷售排名第一的公司，DELL公司除了門店直接銷售PC外，最主要的營銷方式就是網路營銷，據了解DELL公司每年絕大部分營業額就是網路營銷。

DELL公司是由年僅19歲的企業家邁克爾戴爾創立的，他是計算機業內任期最長的首席執行官，他的銷售理念是非常簡單，那就是：按照各戶要求製造計算機，並且向客戶直接發貨，使公司更能明確的了解客戶要求，然後以最快的速度作出回應。這個直接的 商業模式 消除了中間商，這樣就減少了不必要的成本和時間。

直銷的另一個好處就是能充分了解到客戶的需求並對其作出快速響應。通過網路營銷，商家的產品從定位、設計、生產等階段就能充分吸納用戶的要求和觀點，而用戶的使用心得也能通過網路很快的在產品的定位、設計、生產中反映出來DELL公司的設計，開發，生產，營銷，維修和支持一系列從 筆記本 電腦到工作站的個人計算機顯示，每一個系統都是根據客戶的個別要求而量身訂做的。因此在美國，DELL公司是商業用戶，政府部門， 教育 機構個人消費者市場名列第一的主要個人計算機供應商。

電腦軟硬體產品是十分適用於網路直銷，首先，網路用戶大多數是電腦發燒友，對於這類信息最為熱衷，再加上電腦產品的升級換代快，使得這一市場有著永不衰退的增長點。戴爾充分利用這點，利用互聯網推廣其直銷訂購模式，憑借著出色網路營銷發展模式，一舉超越所有競爭對手，成為全球銷售第一的計算機公司。進入中國市場之後，戴爾以“直效營銷Be Direct”的網路營銷模式為基礎，加以強大的營銷推廣，在中國市場上起得了迅猛的發展，僅次聯想、方正之後，成為中國PC市場第三大巨頭。

整合營銷案例分析---網路整合營銷4I原則中的：

Interests利益原則

整合營銷案例thldl.org.cn中當戴爾接觸網路時，憑著對新技術的敏銳，戴爾率先搭上了最新網際網路班車。“我們就應該擴大網站的功能，做到在線銷售。”戴爾在出席董事會時，堅定地表示：“網路可以進行低成本、一對一而且高品質的顧客互動，在線銷售最終會徹底改變戴爾公司做生意的基本方式”。1996年8月，戴爾公司的在線銷售開通，6個月後，網上銷售每天達100萬美元。1997年高峰期，已突破600萬美元。Internet商務給戴爾的直銷模式帶來了新的動力，並把這一商業模式推向海外。在頭6個月的時間里，戴爾電腦的在線國際銷售額從零增加到了占總體銷售額的17%。經過近10年的發展，到2006年，公司收入已經有60—70%來自網上銷售。網路是一個信息與服務泛濫的江湖，營銷活動不能為目標受眾提供利益，但是設身處地的思考消費者的需要，為消費者提供更多的資訊，然而面對免費利益，消費者接受度也自然會大增。

Interaction互動原則

網路媒體區別於傳統媒體的另一個重要的特徵是其互動性。如果不能充分的挖掘運用這個usp，新瓶裝舊酒，直接沿用傳統廣告的手法手法，無異於買櫝還珠，再加上網路媒體在傳播層面上失去了傳統媒體的“強制性”，如此的“揚短避長”，單向布告式的營銷，肯定不是網路營銷的前途所在，只有充分挖掘網路的交互性。充分挖掘網路的交互性，充分地利用網路的特性與消費者交流，才能揚長避短，讓網路營銷的功能發揮至極致。不要再讓消費者僅僅單純接受信息，數字媒體技術的進步，已經允許我們能以極低的成本與極大的便捷性，讓互動在營銷平台上大展拳腳。而消費者們完全可以參與到網路營銷的互動與創造中來。Dell為消費者提供了互動交流的平台為消費者提供售後的技術支持。dell以博客的形式為消費者提供資訊，產品介紹，發布新品。

另外這里還設置了視頻區你可以看到設計師，工程師設計研發的過程。把消費者作為一個主體，發起其與品牌之間的平等互動交流，可以為營銷帶來獨特的競爭優勢。未來的品牌將是半成品，一半由消費者體驗、參與來確定。當然，營銷人找到能夠引領和主導兩者之間互動的 方法 很重要他們會逐一做著介紹，讓大家看到自己的研發過程，給予消費者對產品質量的信賴感，這也滿足了不分消費者對產品製造研發的好奇心理。

開設網上在線論壇。不僅是大客戶，那些小型企業、大批的居家辦公者也被吸引在Dell品牌的周圍。從1998年秋季開始，DELL設立的高層主管與客戶的在線論壇“與Dell共進早餐”，擴大到小型的商業用戶，這種現場聊天的話題包括伺服器市場走勢等大題目，而且還設法讓一般用戶有機會提出各種各樣的問題，然後通過Dell的在線知識庫在人工智慧軟體幫助下給予自動回答。

提供搜索服務。Dell也提供了全方位的搜索服務。設置搜索服務可以方便用戶查找自己所想要的產品和技術支持。搜索的范圍很寬，既有對硬體的搜索，也有對軟體的搜索;既有對各種組裝好的整機的搜索，也有對各種零配件的搜索等。

Indiviality個性原則

進入Dell主頁，給人一目瞭然，井井有條的感覺。Dell計算機公司將其產品分別按照產品種類或者應用領域進行分類。例如，按產品種類可以分為： 台式機 、便攜機、伺服器和工作站等等。按應用領域可以分為：家庭用、小型商業用、大型商業用、教育用和政府用。不同的產品面向不同的市場，因而實行不同的策略，這實際上也是一種市場策略。

DELL根據顧客需要，為顧客量身訂做電腦，正所謂【量體裁衣】

每一位顧客對電腦的要求是不一樣的所以DELL公司為消費者【分門別類】

針對不同人群，為不同的人群，不同的資訊

也對不同國家的人群，提供不同語言的服務 還添加了友情鏈接

讓更多的人了解DELL走向國際化

用戶可以根據顯示內容和提示，很快的可以找符合你要求的產品，並且了解到產品的價格和各項功能。

戴爾一直堅持以客戶為中心組織企業內部的架構，忠誠地執行最好的“客戶體驗”的企業 口號 ，從市場、銷售到後勤、客戶服務部門都以統一的面貌出現在客戶面前，客戶找到任何一個部門，都能得到統一的答復。在提高客戶體驗的同時，戴爾的市場、銷售成本卻大量縮減，這就是戴爾公開的秘密。

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❻ 市場營銷成功的案例分析

在確定營銷計劃之前，應先進行案例分析，以免做出不切實際的預測。那麼下面是我整理的 市場營銷 成功的案例分析，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

市場營銷成功的案例分析一：
轉戰互聯網 為什麼連微軟、IBM都這么難?

IBM大幅裁員11萬人的消息，讓很多人大吃一驚。雖然IBM否認沒有這么大規模，但這個如日中天的企業正在快速衰落，是一個不爭的事實。

幾乎與此同時，各種互聯網企業發展迅猛，中國的阿里在美國上市當日，市值高達1300億美金，2015年計劃招聘上萬人。一漲一跌，讓人唏噓不已。

老牌企業的基因：優勢還是劣勢?

很多人不知道，IBM是最早的互聯網從業者，應該說是最早有互聯網思維的企業，最早的互聯網的機會也是給了IBM的。作為計算機領域的巨人，上世紀八九十年代IBM也曾投入巨資開發網路。但IBM最後也沒能抓住這次機會，但卻誕生了一個新的巨人：思科。

後人 總結 說，是因為IBM過於依賴企業客戶。此話對，但也不對。表面原因是這樣，背後的原因卻是一個永恆的話題：基因。

企業與人一樣，有它的基因。當一個企業成功的同時，特殊的印記，即基因就形成了，很難改變，也就決定了一個企業的發展路徑。IBM強大的基因，不僅讓它與互聯網的第一桶金擦肩而過，而且也讓它錯過了互聯網無數的發展機會，最近一個機會是雲計算。IBM在雲計算上有得天獨厚的優勢，但仍然沒有抓住，自己的路越走越窄。

其實，這就是IBM的基因。圍繞企業、大企業、大客戶，做硬體、做軟體、做服務，而不是針對個人用戶。

企業與人一樣，都是有基因的，不是有所為有所不為的問題，是有沒有能力「作為」的問題。與人一樣，這種基因有優勢的地方，也有不足，沒有一個企業可以無所不能，包打天下。

不只是IBM，其實又有哪個老牌企業抓住了互聯網的機會?

最早有互聯網機會的，除了硬體設備廠商，就屬於運營商了。所有的互聯網用戶都是它的實名用戶，但誰又抓住了?

中國電信、中國網通、中國移動等運營商都曾投巨資開展互聯網信息服務業務，但都以失敗告終。

10 多年前，中國電信投巨資建設了互聯網信息業務平台「互聯星空」，10餘年下來一直虧損，現在已經完全轉入後台服務，變相倒閉了。原網通公司2002年投資5億，組建了信息服務平台「天天在線」，不到兩年即倒閉關門了。8年前，中國移動也曾大力推出移動夢網，但今天，我們還有多少人會提到移動夢網?

有人說，這是因為是國企，是壟斷造成的。這顯然並不正確。

不止國內的運營商，放眼全世界去看，占盡互聯網先機的運營商也沒有一個成功的先例。無論是美國的AT&T，還是歐洲，或者日韓的運營商，都沒有成功，為什麼?

不僅僅是運營商，很多成功的企業，甚至是所謂互聯網新貴，也都沒有抓住每一次互聯網發展的機會，為什麼?

1998 年，微軟公開提出轉戰互聯網，但時至今日，微軟仍然是一個軟體企業。微軟曾經開展過各種互聯網信息業務，如即時通信工具MSN，搜索引擎bing等，但都沒有大的發展。MSN現在已經關閉，bing還在苦苦掙扎。2000年筆者做過調研，當初IE瀏覽器在中國的佔有率是99.98%。如果微軟當初把IE瀏覽器免費，就可一統江湖，也就沒有很多中國互聯網企業如360的機會了，但是為什麼沒有做到?

Yahoo作為世界上公認的、最早、最大的互聯網公司，有互聯網先機、有資金、有互聯網思維，至今卻掙扎在持續的衰退中，市值已經萎縮到了最高峰的1/3，為什麼?

新浪曾經是中國互聯網的新貴，有錢、有人，但在後來互聯網信息業務發展中出現的游戲、社區、電子商務等機會上，都做過積極的嘗試，但都以失敗告終，至今仍然是一個網路媒體公司，這又是為什麼?

但有意思的是，博客、微博的機會都被新浪抓住了，新浪微博最後還成功上市。原因非常簡單，博客、微博都是媒體平台，是最適合他的，是他的基因。

騰訊依靠QQ，掌握了中國互聯網最基本的用戶，成了中國互聯網的天花板。業界一直認為，騰訊坐等大家探索，一旦模式成功，他就復制，其他企業機會就很小了，因此常常被業界咒罵。微博出現的時候，騰訊依託QQ，迅速獲得了倍數於新浪的微博用戶，但卻一直未能有大的起色。2014年中，騰訊微博部門徹底解散了，新浪的微博卻成功上市，為什麼?

騰訊也曾經嘗試了很多很多，但基本都以失敗告終，至今仍然是以游戲收入為主，這些年真正的新業務，就是微信了，而微信之所以能誕生，也是其優勢基因，是QQ的升級版而已。

不止在IT以及互聯網領域，其他領域也一模一樣。

2000 年，聯想投資舉辦了門戶網站FM365，2年後倒閉。2000年，聯想投資新東方在線，2002年撤資。種種互聯網嘗試都以失敗告終。當然，不是聯想不夠優秀，聯想與HP、戴爾相比，至少增加了手機業務。聯想能抓住的原因，也在於這還是製造業，更強調營銷的製造業。HP、戴爾至今連手機業務也沒有抓住，苦苦掙扎在日益衰落的產業泥潭裡。

新東方2000年創建新東方在線，進軍在線 教育 ，但15年後，其收入仍然不能進入上市公司報表。仍然活著，已經是萬幸。無獨有偶，課外輔導機構好未來2010年在美國上市，融資的主要訴求就是做在線教育，四年過後，2014年，好未來在線教育業務是發展最快的一年，但收入僅佔好未來總收入的4%，仍然虧損。教育與在線教育，這么小小的門檻都難以跨越，為什麼?

以上種種，分析下來，都有具體原因，比如人才團隊的問題，業務模式的問題，戰略失誤的問題等等，但最後都可以籠統地說：基因!

老牌企業如何抓住新興產業

基因是復雜的，涉及機制、 文化 、隊伍等等因素，昨天的成功，就是今天的障礙。能成功超越自己的，或者說對自己進行革命的，少之又少。

對互聯網有著深刻認識的教育部科技發展中心主任__民有一句話非常深刻：MOOC不是在大學誕生的，做電子商務的不是百貨大樓，互聯網金融也不是銀行的傑作。

這種基因非常復雜，分析起來，主要是三個方面：

第一，管理的問題。任何一個成熟的企業，在發展的過程中就自動形成了一套圍繞其核心業務的管理模式與管理方式 方法 ，是與其業務理念伴生的一套系統性的東西，而不僅僅是一個環節。比如薪酬體系，一定是圍繞主營業務確定的，無法與新業務需要的人匹配;比如業務流程與控制，也一定是量身定做的，必然不適合新的業務管理，尤其是和其主營行業特性較遠的產品與服務。

一個新生的產品與服務可以在一家老企業誕生，但發展起來的概率肯定是零。因為從一開始，你就是一個「異類」，處處不合適，處處需要特批，幾乎是與整個系統在對抗，所有的時機就被耽誤了。不用妖魔化，沒有人，沒有哪個部門與你作對，這是一個系統，不適合新業務的系統。

管理上還有一個重要問題，就是所有成功的企業，在經歷了創業期、發展期後，很快就需要進入一個防範出現大問題、大錯誤，以穩定發展為主的管理模式，是無法給新業務提供空間的。任何一個大企業，其實在管理上，都難以說有活力，管理幾千人，幾萬甚至幾十萬人，實際上需要把每一個人當螺絲釘去管理，否則一定會大亂。因此，在成熟企業里，大家講的是風險控制，是流程規范，是人人防控。而對於任何一個新業務、新產品與新服務，在一開始，是不能講嚴格與規范管理的，恰恰需要的是不講流程規矩的快速反應，不斷犯錯，是人治，不是法治。但這都不容於一個規范成熟企業。

表面上，所有大企業都有其業務拓展部門，都有其容錯率，但這種寬容度永遠是在一個范圍與制度之內的，而且往往與一個全新業務的要求有本質的差距。

第二，人的問題。原來的基因里很難產生能夠開拓新業務的人。我們經常說，投資的核心是在投人，一個即便是錯誤的計劃，只要人優秀，最後一定會找到正確的方向。但在一個很成熟的企業里，經過多年的發展，物以類聚，人以群分，已經自我沉澱積累了一批有共同特性與文化的核心骨幹，很難誕生適合新業務的人，即便花巨資引進所謂優秀的專業團隊，最後也會很快因為管理方式、理念等不同，水土不服而夭折，更不要說擴大發展的問題。

第三，文化的問題。

文化是一隻看不見的手，在企業的發展過程中，圍繞創始人與核心骨幹，逐漸滲透在企業的各個方面，大到管理的模式與理念，小到用人的類型、員工活動，無處不在。在這種企業里，一句無意或者有意的風險提示，往往勝過一顆勇敢的心。因為人的類型不同，文化理念上，更是會處處碰壁，無法融入。

文化是一個彌漫在空氣中的東西，一時沒有明顯感知與不適應，但日復一日，怨氣日盛，最後讓新業務與新人類無法生存，自動放棄離開。

企業的基因表現還有很多，但核心我認為是以上三點，這已經足以殺死所有的新產品、新服務、新業務。

因此，對於所有成熟成功的企業來說，一定要清醒，你雖然有錢、有人、有 渠道 、有資源，但很多新興的產業不是你的機會，不是你可以包打天下的。這已經不是有所為有所不為的問題，而是你的基因決定你沒有能力「作為」的問題。

企業與人一樣，核心的發展思路是揚長，走你擅長的路。在業務的發展上，一定是順勢而為，順著你核心業務的緊密鏈條發展，而不是貿然跨領域行業去做。如騰訊做微信，而不是微博、電商等;新浪做博客、微博，而不是做游戲、電商等。

那麼，企業如何抓住新興產業與機會，尤其是跨度較大的行業?考慮到基因的因素，我們不要期望自己赤膊上陣廝殺，更實際和可能的方式，是以資本的手段參與如收購、參股等，參與但不控制，至少不參與任何實際的經營決策和運營，如Yahoo投資淘寶等。雖然Yahoo的衰敗不可阻擋，但它卻以支付寶大股東的形式再生。這就是一種有效的、聰明的改變基因，獲取發展的辦法。
市場營銷成功的案例分析二：
菜籃網：一個雷軍十分鍾就可能看上的生鮮電商

這是一家令人「腦洞大開」的生鮮電商企業，其很多做法都與生鮮電商通行做法不同，甚至「背道而馳」。

比如，在 商業模式 上，菜籃網選擇了做生鮮電商中難度最大的——蔬菜(相比之下，水果的難度小很多)，且做大眾市場。不過，就是這樣一家看似不走尋常路的生鮮電商企業，已經實現了每天3000單的業績水平。如果達到5000單，將實現盈利!可以說，這家生鮮電商走的是一條迥異於其他生鮮電商的O2O。

O2O：加盟店的作用不僅僅是引流

既然做的是O2O，那麼，菜籃網如果僅僅只有線上，就不叫真正的O2O!

很多垂直類生鮮電商都面臨一個問題：落地難!如果要在線下建設門店，毫無疑問需要大量的資金和人力投入;要命的是，一旦線下門店沒有足夠的流量，單店不能盈利，最後豈不是為房東打工，O2O也無從談起!

當眾多生鮮電商都在對開線下門店望而生畏或躑躅不前的時候，菜籃網不僅開店速度奇快(預計加盟店很快將達到2000家)、流量充沛(排隊買菜司空見慣)，更重要的是，幾乎沒有什麼投資!

菜籃網是如何做到的呢?

既然開店成本這么高，菜籃網乾脆整合社會資源，與一些小店合作(只要有流量，可以和煙酒店、水果店、理發店合作)，開店中店。

像這樣的加盟店(店中店)，主要有三大功能：引流、注冊、充值。

怎樣實現引流呢?菜籃網在店中店只做單品，且是超低價爆品(甚至平進平出)，目的不為盈利只為引流。價格低到什麼程度呢?絕對超乎你的想像：零售價相當於鄭州萬邦批發市場按噸購買的批發價，這樣的廉價爆品對居民的吸引力不言而喻，單日單品種銷售量達到數噸是司空見慣的事情。

雖然價格非常低，但居民不可能只買一種菜，但加盟店仍然每天只做一款產品，是典型的飢餓營銷。

對加盟店而言，他們的好處是什麼呢?低價爆品帶來了大量的人流。實體店，最要命的就是沒有流量。

加盟店和菜籃網合作之後，不僅僅給菜籃網引流了，也給自己引流了。這是因為，單款爆品會帶來相關消費。無論對菜籃網還是對加盟者而言，消費者買菜，通常不會只買一種，如果消費者想要更多的菜品，店主就可以引導其注冊成為菜籃網的會員。

對合作店面而言，消費者通常不會只買菜，這樣就帶動了加盟者的關聯產品(比如醬油、調味品、生鮮等)的消費,實現雙贏。

當然，對菜籃網而言，線下門店最重要的功能就是幫自己引流，那麼，另外一個需要考慮的因素是，線下門店也賣菜，那麼，引導消費者注冊之後，消費者在線上買菜了，會不會對線下銷售產生沖擊呢?當然不會，線上和線下產品是兩個體系，且線下門店只做單品爆款(這是線上沒有的)，所以不存在線上線下沖突的可能性。

至此，我們認為，引流不存在障礙了，不過，要實現O2O還有一個關鍵因素——那就是利潤分配!

創始人姜曉宇認為：如果僅僅只有線上沒有線下，那就不叫O2O。

菜籃網的績效是這樣分配的：如果某位顧客在某家加盟店注冊充值，那麼今後這位顧客在菜籃網買菜，這家加盟店永久參與利潤分配(當然背後有一套體系來實現)，這樣一來，極大地調動了門店的積極性，實現了雙贏。

高頻次接觸和服務質量贏得口碑

通過線下加盟店和低價爆品引流之後，接下來的問題就是如何提升轉化率。

菜籃網這樣一家垂直類生鮮電商平台有著驚人的轉化率。

我們隨機查閱了某天菜籃網的相關運營數據(2015年7月8日)：當天訂單量為4690，獨立UV為9344，轉化率為50%。

菜籃網的高轉化率是如何實現的呢(京東為2%?5%)?CEO姜曉宇很肯定地說：「靠服務!」

在公司的績效考核上，菜籃網對員工的考核只有三個指標：客戶滿意度、員工積極性、培養人才。

沒有具體的銷售目標，就是為了將服務做到極致!

比如，菜籃網創造了生鮮電商的幾個第一：第一個提出所有生鮮產品無理由退換貨。只要顧客打服務電話，確保在30分鍾內解決問題。

如果顧客不願意更換產品，堅持要退貨呢?姜曉宇表示：「無條件退款，在4個小時內把錢退到客戶指定的任何地方(比如菜籃網會員卡、銀行卡、支付寶等)，一切為了方便用戶。」

菜籃網還是第一家全場沒有運費(網站上就沒有運費這一項)的生鮮電商。即使客戶買一毛錢的東西，菜籃網都免費送貨。姜曉宇表示：「還真有客戶，就是為了試一試菜籃網的服務，真就買了一毛錢的東西，菜籃網真就給送貨，一來二去，被菜籃網真誠的服務所打動，最終成為忠誠的顧客。」

每人每天只送60單

菜籃網還有一項極具特色的做法：配送人員每天只送60單，其餘的時間陪客戶聊天，甚至看小孩、修馬桶的活也能幹。為了提升服務質量和接觸頻率,菜籃網嚴格限定每位配送人員的服務范圍：每位配送人員，就是只給180?240戶提供服務。

您可能會問：這不是資源浪費嗎?菜籃網有自己的商業邏輯：與客戶見面的頻率越高、黏性越大，客戶滿意度、重復購買率越高。商業的基礎是什麼——信任，菜籃網的配送人員用高頻次的接觸和幫助客戶來贏得信任。姜曉宇打趣說：「這已經不是配送人員，而是家庭私人助手，我的配送人員的活動范圍就是300米，這樣他做3?6個月之後，比物業、鄰居都跟你熟悉。我要的就是信任，一旦這種信任完成，就是牢不可破的壁壘，即使天貓、京東這樣巨頭涉足這一領域，也沒戲。」

姜曉宇躊躇滿志地說：「未來，我就不僅僅是賣菜，還可以導入價值更高的產品，真正滿足社區居民的更多需求。我們做的是智慧社區，思路就是用高頻次的、低附加值的產品，帶動高附加值、低頻次產品的銷售。這就是整個商業模式的藍圖。」

未來，菜籃網甚至可以順便就把物業的活給幹了。

當然，要實現從3000單到5000單的提升，需要大量的資金投入(增加人員、車輛、冷鏈設備等)。姜曉宇坦承，由於紮根鄭州這樣一個二線城市，融資難度就比一線城市要大。

姜曉宇絲毫不掩飾他對資金的渴望，甚至打趣說：「如果我和雷軍聊十分鍾，他一定會投我這個項目。

❼ 營銷環境管理經典案例分析

科學的案例分析可以幫助企業及時掌握市場信息,提高經營管理水平,在競爭中占據有利地位。那麼下面是我整理的營銷管理案例分析，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

營銷管理案例分析一

華為：實現「二次替代」的競爭優勢

隨著通信設備市場的飽和，華為提出了「雲管端」戰略，進入更加遼闊的「雲」世界。「雲管端」的立體結構，幾乎涵蓋了未來互聯網的所有領域，既有巨大空間，同時也使華為置身於不同以往的競爭領域。競爭對手(「友商」)不再僅僅是愛立信、諾西、思科、北電等「老夥伴」，而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。

按照任正非的說法，華為可以做「管」上的「鐵皮」即「雲」體系中的通信和網路部分;而最近華為宣布開發「超寬頻」產品，就是在「管」上發力的一個標志。在「端」的層面，華為手機在「海思」晶元的助力下，價值鏈更有優勢，戰略迴旋餘地更大，也有利於顧客體驗的創新。目前已進入全球手機第一陣營，未來將會和蘋果、三星展開波瀾壯闊的「三國殺」。「榮耀」手機獨立運作，為未來面向年輕消費人群、拓展消費類電子市場開辟了通路。

華為是一家有「野心」(戰略抱負)的企業，在「雲」的廣闊舞台上，未來很有可能成為耀眼的明星。此外，華為正在開辟新的戰場，開始進入與互聯網相關的新能源領域。

國內市場的「第一次替代」

20世紀80年代後期、90年代初期，華為以及同期崛起的「巨大中華」(巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術)中的其他企業，都是從國內市場起步的。當時國內通信設備與國外相比差距很大，以數字程式控制交換機為例，國內市場上沒有國產產品，全部是進口貨(美國、歐洲、日本等國的產品報價非常高)。

華為創立後不久，不滿足於低端產品的代理和仿製，集中力量甚至孤注一擲地主攻數字程式控制交換機，並於20世紀90年代中期取得突破，既贏得了市場空間，也迫使國外進口產品大幅度降價。除數字程式控制交換機外，華為後來陸續開發的網路通信產品(比如路由器等)，也基本上是按照「模仿——創新——替代」的路徑在國內市場逐漸取得優勢的。

國內市場上對國外產品的替代，我們稱之為「一次替代」。這種「替代」對於後發國家經濟發展具有重大意義，是後發經濟體實現工業化、追趕發達經濟體的必由之路。如果在主要的產業都實現了這種替代，則民族工業體系基本形成。綜觀我國工業部門，通信設備領域的替代是最成功的，這一方面是因為政府政策的作用(對民族工業予以一定的保護)，另一方面是因為以華為為代表的一批市場化程度高的企業卓有成效的努力。

相比之下，民用汽車的進口替代是最不成功的。主要原因是非市場化的方式向外資開放市場並保護原有國有汽車製造企業(向外資企業開放了市場但並沒有真正換來技術;通過強制外資汽車企業與國有汽車企業合資，保證了後者的「管制紅利」，但技術能力和管理能力都沒有發育起來。一定程度的壟斷推高了產品價格，影響了消費者利益。而民營汽車企業一直處於「邊緣化生存」的狀態)。

可見，沒有真正的市場競爭，就不可能有產業的發育和壯大。目前，在裝備、材料、電子元器件等領域，國內市場上的進口替代正持續發生。

國際市場的「第二次替代」

當華為在國內市場已有一定地位和優勢、人力資源積累到一定程度時，及時將戰略重心轉向國際市場，將「替代」的 故事 在國外又上演了一回。只不過這回滲透進入了國外產業巨頭的市場領地。如果說本土市場上的「一次替代」有賴於與地緣相關的因素和條件的話，那麼「二次替代」才真正見證了企業的競爭力。

尤其值得注意的是，當「二次替代」從不發達國家市場轉到發達國家市場(歐洲)時，「替代」的內涵有所變化：長期由國外品牌佔主角的部分高端市場開始出現松動。這與全球金融危機和經濟衰退有關，因為國外老牌運營商也在壓縮投資，尋找價廉物美的新興設備及系統供應商。從這個意義上說，衰退周期對於華為這樣的挑戰者來說，或許具有一定的正向意義。

朋友們一定會問：華為怎麼能在國內、國外兩個市場實現「兩個替代」?「替代」背後的原因、理由是什麼?我認為，主要是三個方面的原因和競爭優勢：產品性價的優勢，客戶導向的技術創新優勢和客戶關系管理優勢。

不可抗拒的產品性價的優勢

華為作為後發的挑戰者，總體上說屬於技術的學習者和消化者(不排除某些方面技術領先)，其優勢主要在於「客戶效用」和「顧客代價」(產品價格加上交易成本，以前者為主)的比值。直白地說，即在產品性能滿足客戶基本要求，與國外競品接近、相當甚至局部有所超越的情形下，價格更具競爭力。相對於「高高在上」的國際主流品牌，華為的做法基本上屬於「破壞性創新」。

通信及網路產品的主要成本在於開發，其中的主要部分是知識型員工的勞動報酬(按照經濟學的說法，這些產品凝聚了大量的智力勞動)。華為產品性價比優勢的背後是知識型人才的性價比優勢。20世紀八九十年代，當大多數人對中國人口紅利以及勞動力資源優勢的認識限於低端勞動力時(珠三角、長三角地區大批加工型的勞動密集型企業興起)，任正非敏銳地發現，全球人力資源市場上，中國高端勞動力的優勢同樣巨大。

首先是供給充分。我國的高等 教育 體系雖然廣受詬病，但自20世紀50年代大學院系調整後，工科教育相對完整、品質較高。中國擁有幾乎是全球規模最大的工程師人群(缺少的是高端創新型領軍人才)。20世紀末至21世紀初的20餘年時間內，國有企業及科研機構吸納工程技術人員的能力下降，大量民營企業對技術人才尚未重視，處於改革開放前沿地區的華為，無論是地緣還是待遇以及組織氛圍(華為以「奮斗者為本」，許多傳統國企以「人際關系」為本)均有吸引力，吸納了大批工程技術專業的 畢業 生及年輕人。在這方面，華為與許多「草根」型的民營企業相比更有眼光、更有遠見(在戰略思想上提出「人力資本優先增長」)，在行動上也更加有力，甚至有「掠奪性」人才引進的說法。至今人們仍在 傳說 華為創業初期如何「壟斷」幾所郵電大學畢業生的故事。

其次是「價格」低廉。20世紀末，我國工程師的平均報酬大體上是相當於美國、日本、歐洲成熟人力資源市場同類人員的五十分之一(甚至高達百分之一)。當中國工程師的月薪只有1000餘元人民幣時，歐美已達到數萬元(折算成人民幣)。這樣的人力資源市場為華為提供了獲取優質人才的良好條件，使華為可以通過利益杠桿、事業願景迅速積聚、增值人力資本。

由於「「」」十年，中國大學基本上沒有招生，華為缺少有 經驗 的研發人員，也無法形成階梯式的技術團隊，只能重用「學生兵」，將一群稚氣未消、任正非眼中的「孩子」推到技術開發一線。天助華為，若干「天才少年」創立了奇功。這種將人才職業生命周期向前移動以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優勢(同樣的職位，華為用的是年齡較輕的人，人力成本相對於使用年齡較大的通常要低一些)。

近幾年來，我國工程技術人才市場發生了重大變化。首先是合格供給減少。大學擴招導致教育資源被稀釋，不利於教育質量的提升;優秀學生願意從事工程技術工作的比例減少;即使不考慮擴招因素，近年來大學教育品質令人擔憂(風氣浮躁，教育倫理受到沖擊);新一輪的 出國 留學 潮已然形成……其次是薪酬上揚。由於稀缺以及高房價、通貨膨脹因素，我國人力資源市場上，工程技術人員薪酬一路上升，和美國、歐洲、日本等發達國家之間的差距在我國部分發達地區(「北上廣深」)已經縮小至3至5倍。這一趨勢如果繼續下去，中國經濟的比較優勢將不斷縮小甚至消失殆盡。

客戶導向的技術創新

以華為為代表的中國企業，創業之初技術基礎薄弱。唯有依據客戶需求，在應用技術層面進行創新，改進產品的局部功能、「人—機」界面或者降低產品的運行、使用成本。這種做法的關鍵在於深刻、准確洞察客戶被忽視和漠視的願望，並在技術及產品上做出有針對性的回應。當總體技術落後時，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術持續的、集腋成裘式的進步。這是追趕型企業成長的關鍵。

下面列舉幾次華為創立以來，人們公認里程碑式的技術創新：

第一次是20世紀90年代初期「CC08」交換機開發時，用光纖替代歐美國家普遍使用的銅纜，解決了中國農村市場遠程通信網路建設和運行維護問題。

第二次是21世紀初，華為針對歐洲客戶存在的機站選址困難、運維成本高等難題，開發出了「分布式無線基站解決方案」，機站及設備可選址的空間范圍大大增加(街道柱子、樓頂、過道、地下室、樓梯間等)，建設費用及運維成本大幅度降低。

第三次是近年來，華為根據中國三大運營商三足鼎立、分別建網且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊國情，首創性地開發出「Single RAN」網路解決方案(平台)——「一個網路架構、一次工程建設、一個團隊維護」，解決了運營商在網路布局、建設、運維方面的不便、低效和困難，使運營商順暢、快捷地過渡升級到新一代技術，並節約了大量的成本。

目前，華為在部分技術領域已成為全球領先者，正走在從「fastfollower」(快速的跟隨者)到「ICT領導者、客戶問計對象」的寬廣道路上。近20年來華為累計獲批專利近4萬件。據我一位在國家有關部門工作的朋友稱，華為的自主創新成果佔到全國所有企業全部成果的2/3。

華為為什麼能超越大量的國內企業，真正實現了技術驅動呢?華為持續技術進步的原因是什麼呢?除了前面提到的人力資源優勢之外，主要的因素在於理念、政策的導向以及機制的設計。概言之，是關注長期成長及競爭要素的戰略行為所致。

第一，從導向角度看，華為強調所有的新技術開發、應用，要注重「交付價值」(即最終客戶得到的功能和利益)。

也就是說，不為技術而技術。行業內的領先企業，尤其有技術優勢的企業，往往會陷入創新陷阱，即超越客戶的需求進行技術創新——這就是克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》中所分析的「大企業失敗」的原因，也是任正非念茲在茲、嚴加防範的情形。在華為看來，只要堅持客戶導向的技術創新，加之靈活的組織形態和機制，就能避開「創新者的窘境」。

第二，華為在資源配置上持續向研發環節傾斜和「壓強」(2016年研發費用預期超過銷售額的10%);即便在創業初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅持向「技術」投資。

華為在成長戰略上信奉「深淘灘，低作堰」，前一句指的就是企業即使在困難時期或是行業不景氣時，也要苦練內功，鍛造核心技術能力。而國內許多企業雖然大談技術導向，但需要真金白銀投入時就含糊、退縮了，顯現出「小生產」的「葉公」本色。

第三，按照全球客戶資源的分布以及研發人才的稟賦狀況在全世界范圍內設置研發機構。

比如俄羅斯人數學好，那就主攻演算法軟體;法國人浪漫、藝術感覺好，那就主要研究設計美學……

第四，將研發活動以及機構分層，將基礎研究和應用技術、產品技術分離開來，著眼於長期戰略和未來優勢，配置資源進行基礎性研究。

大家都知道，華為有一個研究機構取名「2012」，源於一部災難性電影名，既是為了增強企業發展的危機意識，同時也寓指從人類社會未來生存毀滅角度探索解決問題的技術路徑。

營銷管理案例分析二

漫庭：打響度假別墅銷售的超限戰

2015年下半年，一個將「一套房子分50份賣」的銷售模式橫空出世，這種區別於傳統地產營銷的模式創新，立即受到行業內外的密切關注。與此同時，以「合夥買房，輪換度假」為主題，以度假別墅和度假公寓申購、預訂、交換與服務為目的，漫庭網和漫庭度假屋微信分銷平台也上線了。無論是 商業模式 還是銷售模式，漫庭都踩在了市場前沿。

這種新模式有生存空間嗎?對此，漫庭網董事黃焱認為，度假別墅的購買群正在進入U型時代，這也是漫庭模式誕生的緣由。

別墅銷售陷入U型困局

我們知道，近年的房地產銷售已進入緩慢階段，特別是度假別墅更因其總價高、利用率低等因素影響，觸到了天花板。

目前，度假別墅的用戶群正在進入U型時代。簡單而言，就是其購買群體凸顯出兩個問題：一是產品錯位。以居住為主的購買群，每年去度假的時間有限，結果所購買的別墅大部分時間處於閑置狀態，購買者有痛點。二是客群錯位。作為投資為主的群體，由於投資別墅資金佔用量很大，短期內很難收回成本，造成投資者積極性不高。此外，度假別墅投資的高門檻問題，也擋住了很多小型投資者。實際上，這兩個凸顯的U型趨勢，讓漫庭找到了新的商業模式，解除了這些困惑。

漫庭獨創的「一套房子分50份賣」的旅遊度假地產新模式，被一些權威人士評估為「對中國旅遊度假地產以及旅遊行業具有顛覆性的革命意義」。 簡單而言，就是用一個合夥企業對應一套度假物業(或購買一套度假物業)，以「周」為單位將度假物業每年使用時間劃分為4個周次檔(黃金周、旺季周、平季周和淡季周)，共50個度假周次。依據4個周次檔價值的不同，設計各個度假周次的價格，並劃分對應的合夥企業份額比例進行銷售。

這里體現了兩大特點：一是具有集體主動式共享特點，從銷售源頭就分成50份售賣，從根本上解決了閑置時間的共享問題。二是具有個體共有式交換特點，漫庭提供可交換、可置換的份額使用交換平台。在平台上，每個人既是擁有者，也是分享者，更是資源互換的受益者。

漫庭模式的四個支點

僅僅有好的商業模式還不夠，還必須有有力的保障。為此，漫庭網從法律、盈利、銷售、服務等四個方面進行布局，並陸續完善、夯實，以此形成漫庭模式的強有力支點。

法律依據

漫庭的銷售模式是基於《中華人民共和國合夥企業法》，以「有限合夥企業」的組織形式完成房屋購買和產權登記，並將每套度假物業分為50個財產份額，實現會員合夥持有。「有限合夥企業」的普通合夥人(GP)均由漫庭所屬的漫庭資產管理有限公司擔任，並依法對度假物業行使管理職責，承擔無限連帶責任。

漫庭是國外以RCI為代表的分時度假模式在中國的創新實踐，並借鑒了分時度假模式的諸多優點，最終解決了分時度假在中國推廣的核心症結：產權問題和服務問題。為保障客戶財產的安全，漫庭還將合夥企業所持有的房產證委託第三方權威機構進行監管，保障全體合夥人的財產權益。

盈利保障

投資與盈利是大家最為關注的。從投資角度來看，由於漫庭將一幢別墅分割成50份，其價格必然降低，使投資門檻變得更低。與此同時，由於以前的產權式酒店別墅旺季賺、淡季賠，全年性投資回報並不高，而漫庭分周度假屋將一年的度假時段分出淡旺季，有投資需求的購買者可以專挑投資收益較高、風險也低的黃金周、旺季周進行投資，並委託管理，分享更高的投資收益。漫庭有專門的團隊負責度假別墅的服務和經營，可以讓投資者更為省心和放心。從自己度假居住的角度看，相當於五星級酒店1/3?1/10的價格，卻可以享受更高品質的專屬度假服務。

未來，漫庭還將整合全球旅遊度假資源：投資者可以選擇全球投資，而旅遊度假者也可以在全球平台上進行輪換度假，或者別墅資源置換。

銷售雲端

隨著移動互聯網技術的不斷進步，特別是微信的迅猛發展，越來越多的企業開始藉助微信平台實施圈層營銷和微分銷。漫庭也不落人後，專門開設了「微商城」，研發建立了微信分銷平台。黃焱說：「漫庭是首家將一套房子分成50份銷售的營銷平台，首家將度假屋分成黃金周、旺季周、平季周、淡季周進行銷售的平台，也是首家傭金高達12%的全民經紀人分銷平台。」

服務特色

漫庭創立了「家+」度假服務體系，這個體系可以實現各種服務功能：漫庭分周度假屋預定、交換、轉讓等漫庭網路平台服務;酒店管理公司提供的度假屋日常管理服務;度假行程中的「總管-老媽子-丫鬟」式家+度假專享服務;分周度假屋委託短租服務或分周度假屋投資管理服務。此外，還包括度假行程規劃、度假管家統籌、私房家宴定製、機場接送安排、家政保潔服務等。

黃焱還特別指出，「為了實現度假安全的服務保障，漫庭還聯合國內最大生命救援平台——瑞寶健康產業(控股)集團，提供一站式、無縫隙24小時度假安全服務保障，資源覆蓋全國1230家二級甲等及以上網路醫院。」

一套「創新模式+平台+管理+服務」的營銷組合拳，打響了國內度假別墅營銷的超限戰，也使得漫庭所走出的每一步，都備受關注與期待。

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❽ 315央視曝光之後，對今後萬科的售房將產生什麼影響

我覺得短期內會對萬科的售房產生一定的影響，遇到問題的房主會加入維權的行列，藉此來獲得一定的補償，而萬科在此期間也要小心應對，從長期來看，對萬科的影響不會太大，因為現在每天曝光的信息實在是太多，一般情況下不超過一周，一個熱點話題就會消失在茫茫話題中，跌出熱搜的話題，人們慢慢就忘了，大家在買房的時候就想不起來了，我們見過很多這樣的例子，萬科應該也不例外。

隨著人們購買力的下降，房地產銷售都會受到一定的影響，但是對於萬科來說，不會是因為房屋質量問題，主要還是價格問題，一旦價格下來了，人們會蜂擁而至，畢竟每年有很多剛需等著買房呢？你們局的呢？歡迎留言，謝謝！