格力市場調查案例及概括

1. 市場營銷成功的案例小故事

案例分析的需要，是隨著商品生產和交換的發展而產生的。那麼下面是我整理的 市場營銷 案例小 故事 ，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

市場營銷案例小故事一

火鍋店老闆的再次創業

這是一個實體店老闆不斷失敗、又不斷出發的真實故事。

姚洪(化名)是一位在鄭州打拚已經20多年的商人。而早在上世紀九十年代，他就在許昌立業，與胖東來家族的於東來同時創業，並且財富和名利雙收。但沒有商人永遠順風順水，姚洪經歷商海的幾進幾出，今天，他背負一身債務後又重新開始，從紡織、到 種植 ，然後再到食品餐飲，大浪淘沙後，他繼續追隨著當初的創業夢想。

發家前：頭腦勝於市場

姚洪，許昌人，20多年前，和如今的青年人一樣，奮力打拚著自己的創業夢。2000年，他便在鄭州 文化 路白廟開了一家老面館，位於鄭州的城中村，人口聚集，入住的大多都是外來打工人口。姚洪選定了廚師，挑好了地理位置，5元錢一碗的撈面在這個城中村社區頓時火了起來。

在鄭州撈到第一桶金後，姚洪逐步嘗到了干餐飲的甜頭，又開始琢磨出點子，研究大盤雞，隨即在經一路開店，也取得成功。“那個時候，只要選對地點，有好品質和口碑，生意都能做成。”這是他最初做生意時的商業思維或者說是制勝法則。

而在後來的經商實踐中，姚洪卻否定了這一點。這還要從他的失敗說起。做了幾年餐飲後，他積累了足夠的資金，姚洪開始涉足別的行業。2014年，他在東區開了一家按摩足療會所。這一次，是一次慘痛的失敗。

姚洪始終認為有高消費就會有市場，有市場就會產生高頻率的銷售，但這一次，他算錯了。從2013年開始，由於經濟危機的影響，加之三公消費的限制，娛樂消費包括高端餐飲市場開始極度下滑，生意日益難做。

而在位置上姚洪的足療店同樣不佔優勢。姚洪所開的足療店在東區位置比較難找，在街區的不顯眼的位置。“由於這個足療會所的電梯運行問題長時間沒有解決，導致公司一直沒有效益，這也是這個店面經營失敗的最直接的原因。”姚洪說，這樣的店成本消耗極大，原來賺的幾千萬全砸裡面了。

失敗後：柳暗花明

這是姚洪做生意以來賠的血本無歸的一次，一時間債務也如泰山壓頂一般，“有的時候真的堅持不住了，甚至有了跳樓輕生的念頭。”姚洪想起當時的狀況，彷彿現在還歷歷在目。

員工發不了工資，投資之前的債務登門，讓姚洪似乎瞬間掉進了萬丈深淵。怎麼辦?痛定思痛過後，姚洪沒有失去理性，他還是決定重操舊業，從他熟悉的餐飲業開始翻身。

這個時候，最讓他敬佩的商人有兩個，一個是紅遍中國的馬雲，另一個就是在河南做火鍋如火如荼的巴奴火鍋掌門人杜中兵，兩人看似沒有什麼可比性，但後者似乎離姚洪自己更近一些。

說到火鍋，不得不提起2012年，姚洪做小毛驢火鍋的一次經歷。當時白廟社區拆遷後，姚洪沒有其他選擇，加上償還以前的債務，身上也所剩無幾。他找岳父借了錢，在中牟買了他所能買下的最便宜的一頭毛驢，就在此種境況下開張了。

有所不同的是，這一次的利潤來源與前幾次創業有所變化。支起爐灶以後，姚洪始終沒有改變的是對飲食口味的追求。什麼食材對火鍋最提鮮?什麼口味適合於鄭州甚至是一個片區的消費者?這些，姚洪都研究得一清二楚，並且不惜花本錢請廚師，甚至於向科研單位的教授取經學習。而這個時候姚洪也想到，不能再像原來滿足於一家店，要從一開始就走連鎖經營的路子。

這家店做成樣板以後，姚洪想著多開幾家店，一是增加品牌力，二是擴大規模。但一時他拿不出更多的資金去投資，哪怕是第二家店。於是，姚洪開始用加盟的方式做店，加盟他驢肉火鍋的合作夥伴紛至沓來，而這樣一做，反倒是無心插柳柳成蔭，本來思考如何擴大規模，然而卻賺了一大筆的加盟費。

說到這里，姚洪解釋說，連鎖加盟是那個時期餐飲商業市場的一個趨勢，也是一個過渡期。

姚洪幾個月前在經三路開的一家魚蝦火鍋店，生意火爆。“一個商人第一要務是利潤，但利潤的第一要務是商業思維，這個思維就是，趨勢大於系統，系統大於團隊，團隊大於個人。”姚洪說。

“杜中兵做火鍋餐飲毛肚品類的第一，我要做的是魚蝦品類的第一”。姚洪說，他現在又一次站在餐飲商業的下一個節點，重新蓄勢起航。

這個轉變，自然要得益於他自己多次的失敗 經驗 。何謂趨勢?姚洪的理解是：一是宏觀的經濟趨勢，二是具體的行業趨勢。“不懂趨勢，無異於給別人做嫁衣，夏季賣冬裝。”姚洪比喻說。

姚洪接著說起現在的生意經，原來一個好位置，一個好產品就能佔領一方市場，但現在可能行不通了。“打開消費者心理的‘任督二脈’是現在行業的主題，利用好互聯網工具是經濟大勢所趨。”姚洪現在開的店，每天的翻台率平均達到5次以上。

姚洪以現在他所開的魚蝦火鍋店為例，一個果盤怎麼擺放，切塊的標准，食材的選料等都需要站在消費者的角度考慮。另外，在合夥人制度上，姚洪也採用了更加有激勵法則的股東機制，增加實體店運作的活性。

“己所不欲，勿施於人，我每天都在背誦自己的 企業文化 ，甚至是生意經，培養有心的員工要比做企業本身更重要。”姚洪說，不管什麼時候，只要有進步的理念，你就不會輸，而對於我，永遠站在事業的起跑線上。

市場營銷案例小故事二

合資+直營，多彩飾家搶局O2O線下

國慶長假剛剛過去，O2O市場兩家大牌就聯手拋出了一個炸彈：10月8日，美團和大眾點評公告正式合並。向前追溯不遠，今年5月攜程與藝龍合並，4月58同城與趕集網合並，2月滴滴與快的合並。不到一年時間，四起重磅合並事件，似乎在向人們預示O2O市場將要進入一個新的競爭階段——市場趨向集中，競爭段位提升，參與者將承受更大的競爭壓力。

任何一家競逐於O2O市場的企業，即便它並沒有身處合並發生的領域，都應當對這種變化產生警醒，因為在市場和資本的雙重推力下，形勢演變的速度可能大大超出預期。而市場感官敏銳的先知先覺者，已經開始未雨綢繆搶先布局。

10月12日上午，北京多彩飾家會議室內，多彩飾家與常州宏鵬建材完成了成立合資公司的正式簽約。這是多彩飾家在國內成立的首家合資公司，也由此啟動了其市場擴張新戰略——以合資公司和直營店齊頭並進，打造高執行力的線下服務體系。

與區域代理商成立合資公司共同運作當地市場，曾是格力空調建設 渠道 體系的一大法寶，這種模式雖然投入相對較高，但是有效整合了品牌商的專業優勢和代理商的地緣優勢，並以強大的執行力成為格力笑傲江湖的一支重要力量。如今，多彩飾家把這種模式引入自己線下市場的擴張，在O2O領域可說是一個創舉。那麼主打O2O居家換新服務的多彩飾家為什麼跨界引入這種模式，把投入門檻較高的“合資公司+直營店”作為線下主力?其創始人吳堂祥開誠布公地道出了他們的思考。

多彩飾家發展到今天，產品線和服務保障能力都已經達到相當的水準，結合O2O市場的競爭演進，接下來的工作重心要放在確保服務品質提升消費體驗，和優化資源配置搶占優質資源上，從而鞏固自己的領先地位。實現這些目標，必須依靠線下服務體系強大的執行力和一體化的緊密合作，而這正是“合資公司+直營店”模式的優勢所在。

提升服務執行力

在多彩飾家看來，“合資公司+直營店”是公司業務能夠長期發展的必要條件，盡管這種模式前期投資會比較大，但是從長遠來看發展前景會更好。他們的自信，源於其直營店的經營表現和業績、貴陽試點市場的銷售數據，以及家裝後市場巨大的消費需求。基於這種自信和對市場的把握，吳堂祥說，多彩飾家敢於保證，合資公司和直營店的投入可以帶來更多的利益回報。

直營店的執行力由公司直接管理來保證，而在合資公司中，多彩飾家會結合實際運營對合作夥伴給出指導意見，把服務品質控制在最高水準，把消費者的口碑做到極致，這是多彩飾家加大力度發展合資公司的一個核心目的。怎麼做到?就是通過合資公司這種一體化合作形式，一要保證合作夥伴嚴格按照公司要求使用公司自己的材料，統一家裝產品的質量標准;二要保證每一個施工工人都必須經過多彩飾家的專業培訓，能夠為顧客提供標准化服務;三要提高合作夥伴為顧客提供的服務品質，並縮短施工周期，讓顧客體驗到更快捷的家裝換新服務。

吳堂祥說，多彩飾家對消費者最大的責任，就是深入了解消費者的真實家裝需求，有的放矢地為消費者提供恰到好處的居家換新服務，而“合資公司+直營店”齊頭並進的模式，可以為貫徹“對消費者負責”的理念提供組織保障。

研究消費者，也是多彩飾家新的擴張戰略中的一個核心考量。現在，多彩飾家把工作重點放在針對消費者的研究上，一是研究從線上如何獲取消費者，然後針對性進行 廣告 投放;二是研究消費者的真實需求，線下服務商據此提供針對性服務。尤其是後者，必須通過組織管理才能得到落實。通過合資公司這種形式，多彩飾家與合作夥伴共同努力，可以保證對當地消費者家裝情況和實際需求的考察研究工作得以切實執行，為公司的服務提供客觀、准確的依據。

搶先整合優質資源

最有凝聚力的合作莫過於雙方捆綁在一起產生一致的利益追求，所以發展合資公司無疑是整合資源、優化資源配置的一種更有利的方式。

多彩飾家有一套優秀的 商業模式 ，有一流的產品線供應，通過強強聯手成立合資公司，可以與當地有實力、有能力並且對當地市場情況比較熟悉的企業捆綁在一起，實現緊密、一體化的合作，這樣的企業更了解當地市場的特性，可以因地制宜地開展市場運作。

多彩飾家計劃在今年年底之前成立10家合資公司，輸出公司的品牌資源，復制公司的管理模式，統一公司的戰略運作;合作夥伴則根據自身的地緣優勢，提供當地市場資源，比如業務關系、人脈和資金等，實現雙方各類資源的優化配置和整合，這樣就能更高效地把當地市場發展起來。

另一方面，成立合資公司的過程，也是篩選更有能力、可以共同發展的經營者的過程，是對市場優質資源的搶占整合。

多彩飾家對於選擇成立合資公司的合作夥伴，提出了很高的要求。在多彩飾家的期望中，未來其理想的合作夥伴應當具有更強大的實力，這種實力體現在兩個方面：一是具有前瞻性的眼光，和多彩飾家的思想、戰略高度一致，可以看到家裝後市場的未來發展趨勢;二是有能力指揮整個公司運作，要懂得當地市場的門店選址、銷售及團隊管理、施工隊伍組建及管理、廣告投放、 財務管理 ，乃至對消費者的消費行為習慣都要有一定的了解，要具備出眾的領導管理能力，真正懂得商業運作。概括來說，就是要找到思想高度一致，同時資金實力與市場運作能力能夠與之匹配的對象。

之所以提出這樣的“苛求”，也許與其對市場發展和競爭的緊迫感有關。多彩飾家所耕耘的居家換新市場雖然是其自身一手開創的，但是與之相關的互聯網家裝市場和家裝後市場，正有越來越多的企業和資本湧入，未來其競爭對手可能來自不同的領域。吳堂祥對競爭形勢的演變速度有很清楚的認識，他明確地表示，也許到明年的今天，市場上就會有很多像多彩飾家一樣的公司出現，所以必須在時間和速度上搶佔先機，用一年時間讓多彩換新服務全面覆蓋全國所有一線城市。而從多彩飾家自身的儲備看，專業化團隊組建基本完成，資金充足，未來還會有更大的資金融入，戰略清晰、模式創新、實力充沛的多彩飾家“沒有理由慢”。

每個企業的發展都會經歷不同的階段，多彩飾家O2O家居換新服務的成長之路是一個持續積累與創新的過程，既要繼承前期的實踐成果，又要不斷地自我突破。吳堂祥強調說，不管發展階段如何更迭，多彩飾家的初衷是沒有改變的，那就是致力於為消費者提供省心、放心、舒心的居家換新服務，成為消費者居家換新的好幫手。這是多彩飾家創造的市場價值，“合資公司+直營店”齊頭並進，不斷地放大這個價值，多彩飾家就能夠抵禦競爭變幻，保持領先優勢。

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2. 格力消費者需求分析

當營銷探索者具備市場分析的背景知識之後，就可以著手在各自的市場中開展調研，以便分析消費者和商務顧客的需求、購買行為以及態度。這種調研活動，為瞄準市場或細分市場，在市場中最有效地為產品定位，運用營銷戰略和策略在盈利的狀況下最大限度滿足顧客需求等一系列決策的制定打下了基礎。本章結尾的營銷調研部分簡要回顧了營銷人員可以利用哪些工具調查消費者和商務顧客的需 求和行為。

外部環境中的各種力量也會影響消費者和商務顧客購買行為中的各種變數一一何人、何物、何時、何地、為何以及如何等。正如第2章所探討的那樣，這也是考察當前形勢的原因之一。例如，當經濟形勢不好的時候，許多消費者和商務顧客都會改變他們的購買習'慣一一有些商品他們會越買越少，有些商品他們會尋求更加便宜的替代品
檢查表3.1分析市場

廣義市場定義

口如何以地理的方式定義市場？可能或需要用一個更精確的定義嗎？

口如何描述該市場中的產品？

口當消費者與該市場中的某種產品或產品目就產生聯系的時候，如何描述他們廣義的需求和偏好？ 口那些與某種產品產生聯系的消費者，在某一市場中的人文趨勢如何變動？

口某個消費者市場有多少人口或家庭？性別、年齡、教育背景、婚姻狀況和其他特徵(視產品而定)如何？

口某個商務市場現有多少種類型的企業？它們的年銷售、員工數最、從事行業和其他特徵(視產品商定)如何？

口營銷計劃的含義是什麼？

作為行動目標的市場

口市場中的消費者對產品或產品目錄顯示出什麼樣的具體需求？在一段時間之內這種需求是如何變化的，以什麼樣的速度變化？

口與某種產品發生聯系的市場中帶當前和未來的人口趨勢會如何變化？ 口產品當前和預計的銷售量或需求各是多少？

口預計的人口趨勢以及需求變化對市場的健康成長和盈利性而言意味著什麼？

口細分市場、目標、導向朝SW()T分析的含義是什麼？

市場份額

口以銷售量或美元衡量的企業、產品、品牌的市場份額是多少？

口每個競爭者各自持有多少市場份額？

口在一段時間內p企業和競爭者之間的市場份額會如何變化？

口制定導向、SWOT分析和控制措施的含義是什麼？

同時，不同公司為吸引顧客注意力、保持顧客忠誠皮、競爭銷售額而採取的營銷組合方案，明顯會影響消費者以及商務顧客的態度和購買習慣。從消費者的角度來看，公司營銷計劃書中的任何策略都不是孤立的：這個策略僅儀是市場中眾多激勵機制之一，而這些激勵機制有的已經被注意到並且發揮了效力，而有的卻沒有。因此，營銷人員不但要了解市場和影響顧客行為的外部環境，而且要學會從顧 客的角度來看待企業自身以及競爭者的營銷活動。

3. 空調調研報告

空調調研報告範文

在現在社會，報告的適用范圍越來越廣泛，報告具有成文事後性的特點。在寫之前，可以先參考範文，以下是我整理的空調調研報告範文，僅供參考，大家一起來看看吧。

空調調研報告1

一、調查目的：

為了了解空調的銷售情況，根據消費者的性別、年齡、居住地、職業和經濟收入等關於顧客的基本情況，調查消費者的購為了了解空調的銷售情況

二、調查方法：

1.調查對象：

以到各個空調熱賣的賣場購物的各個年齡段的顧客總和為調查總體，採用抽樣調查方法（發放問卷方式調查、攔截式調查），從中隨機抽取顧客作為調查的具體對象。直到收集到的有效問卷包含不同年齡斷消費者達到100份截止。

2.調查問卷：

問卷分性別、年齡、居住地、職業、經濟收入與購物動機6個項目。各題均採用封閉式設計，要求調查對象根據實際情況在各題所列的選擇項中選取一項，作為對該題的回答。

3.調查問卷的分發：

調查問卷由我們成立的傢具調查小組在商場內隨機分發（當場收回），或當場攔截消費者進行問卷調查的方式。

4.數據處理：

調查問卷數據由SPSS統計軟體處理。

三、工程項目市場

作為中國最發達的城市之一，上海近幾年在中央空調工程項目市場上的表現並不給力，無論是以歐美品牌為代表的水系統機組，還是以日系品牌為代表的多聯機產品，在工程項目市場上均感受到較大的壓力，甚至出現一定幅度的下滑。即使到20xx年上半年，上海中央空調工程項目市場的局面仍然沒有大的改觀，與快速增長的家裝零售市場相比，工程項目市場基本維持著相對平穩的態勢，據艾肯空調製冷網統計，20xx年上半年上海中央空調工程項目市場的份額約在20億元左右。

城市建設日趨完善、城市新建配套項目減少、土地資源緊張且昂貴等因素造成了上海中央空調工程項目市場的需求日趨飽和，也是工程項目市場增長平穩的主要原因。目前上海工程項目市場主要集中在大型購物中心及酒店配套、寫字樓等商務樓宇、軌道交通、醫療教育行業、房地產配套和生產企業配套等方面，另外老舊樓宇的設備更換以及節能改造也是工程項目市場的主力軍。以寫字樓為例，2017年上半年上海約有19個甲級寫字樓相繼竣工交付，新增面積約為135萬平方米，而尚未完工交付以及規劃的寫字樓數量高於此數字，這給中央空調工程項目市場帶來大量出貨以及後續合同的簽訂。

值得注意的是隨著房地產調控政策的實施，上海的房地產市場出現波動，新開樓盤數量不多、樓盤價格有一定的波動，而從相關渠道的統計來看上海二手房市場在上半年成交量同比下滑52%。這些都造成房地產配套市場的艱難。

以約克品牌、麥克維爾、開利、特靈、頓漢布希為代表的歐美系水系統機組品牌對上海工程項目市場的平穩有著充分的准備，同時他們也面臨著項目數量減少、項目利潤減少、多聯機產品擠占市場份額、國產水機品牌的發力等諸多不利因素。據部分歐美品牌上海區域負責人表示在開年之初他們已經做好了上海工程項目市場大幅下滑的准備，20xx年上半年取得的成績已經好於他們的預期。而讓歐美系品牌能夠平穩發展的原因在於，部分項目對於冷水機組市場的剛需仍在，具備多聯機無法替代的優勢，如大型酒店和購物中心等諸多大面積的項目；歐美系品牌在產品的穩定性上有較大的優勢，甲方更容易接受；開拓節能改造領域，拓展多聯機領域等。

日系品牌在工程項目市場上的表現相對艱難，核心原因在於房地產配套項目數量的減少，這也導致日系品牌傾注更多的資源投入到家裝零售市場的開拓，讓日系品牌的家裝零售市場獲得極大的發展。日立和東芝是日系品牌中在工程項目上較為成功的兩個品牌，大金在工程項目市場上持續萎縮，其它日系品牌在工程項目上的進展也不盡如人意。

以美的、格力、海爾、天加為代表的國產品牌在工程項目市場上表現相對良好，產品線的日趨齊全，無論是水系統機組還是氟系統機組均有涉獵；產品穩定性日趨提高讓國產品牌在甲方層面的接受度提高，再加上良好的性價比，國產品牌在工程項目的競標過程中優勢明顯。

從分產品層面來看，多聯機和單元機占據了上海工程項目市場主流，水系統機組的市場佔有率相對平穩，而包括溴化鋰、水地源熱泵機組在內的產品在佔有率方面則有一定程度的下滑。

四、家裝零售市場

毋庸置疑的是，中央空調的家裝零售市場是20xx年上半年上海中央空調市場最大的亮點。作為全國家用中央空調產品接受程度最高的地區之一，上海地區中央空調家裝零售的銷售額約為15億元。

客觀的說，上海區域家裝零售市場的火熱更得力於工裝市場的冷淡，導致大部分日系品牌在家裝零售市場領域投入更多的資源進行開發，以期彌補在工裝市場上的損失，而這一策略也收獲了極大的回報。越來越多的品牌專賣店開設、越來越多的消費者開始接受家用中央空調產品、越來越多的新房開始安裝家用中央空調、越來越多的品牌開始涉足家裝零售市場、中央空調的`價格越來越親民，一切均在按照良性循環的方向發展。

大金、日立、東芝、三菱電機、三菱重工、松下、三菱重工海爾、富士通將軍等日系品牌無疑是上海家裝零售市場的最大受益者。以大金為例，其在上海家裝零售市場的市場佔比超過40%，即使其在工裝市場上不斷下滑，但整體銷售額仍有增長。日立則在工裝和家裝領域同時發力，在家裝零售市場中成為僅次於大金的日系品牌。東芝在工裝市場上取得了很大的發展，在家裝零售領域的發展有著不小的進步，但仍落後於大金和日立。另外三菱電機、三菱重工等日系品牌均注重在家裝零售領域的發展，也取得了很好的成績。

國產品牌在家裝零售領域的發展速度非常快，以格力、美的、海爾為代表的國產家電系品牌在家裝零售業務方面有著豐富的經驗，同時他們的市場渠道分布也更為靈活，除傳統專賣店渠道之外，蘇寧、國美等家電大賣場也有其家用中央空調產品的銷售，在互聯網電商平台上也有其家用中央空調產品出售。憑借著良好的品牌知名度、相較日系品牌更加親民的價格、更多更靈活的渠道體系，國產品牌的家裝零售業務增長也非常迅速。

歐美系品牌在家裝零售領域的絕對量不大，但增長速度非常快，除和日系品牌、國產品牌一樣推出變頻多聯機產品外，歐美系品牌在小型水地源熱泵機組、戶式水機方面有著較大的優勢，尤其是水機品牌推出的兩聯供產品，將空調和採暖兩大功能集成到一套系統中，讓消費者的采購成本和使用成本均大幅降低，目前雖然仍然不是市場的主流，但從未來發展趨勢來看，兩聯供產品的發展不可小覷。另外在渠道方面，歐美系品牌也開始嘗試專賣店模式，雖然起步較晚，但也有一定的成效。

空調調研報告2

調查時間： 20xx年6月22號

調查地點 ：蘇州

調查項目： 空調在蘇州的銷售情況

蘇州觀前街是蘇州經濟文化中心，數百個中外商家毗鄰而設，商品種類豐富，消費層次鮮明。老字型大小風光依然，新商家大批湧入。觀前街日常人流量近12萬人次，節假日高峰時竟達35萬。這里的營業額以25％的增幅快速增長。

隨著永樂、蘇寧、五星等家電專營連鎖店紛紛進駐蘇州市場以來，蘇州的家電銷售格局也悄悄起了些變化，改變了傳統大型百貨商店長期以來在經營家電領域占據統治地位的局面，但蘇州市人民商場股份有限公司、蘇州市石路國際商城、蘇州長發商廈、蘇州泰華商城等憑借其良好的信譽、優美的環境、大而全的商品，仍是廣大消費者的首選之地。另外一些小的家電商家，憑借其靈活的銷售方式及相關渠道也佔有相當的一些市場份額。

據統計數字表明，空調在蘇州家庭的普及率為45%以上，今年蘇州的空調市場容量近6億多，可見蘇州空調市場還是有很大的發展空間。

今年蘇州整個空調市場呈現出「淡季不淡，旺季不旺」的均衡態勢，這和居民消費的理性化有很大關聯。空調銷售市場受到家電專營店的一些沖擊，專營店中以蘇寧、永樂和五星為三大巨頭，百貨商廈中又以蘇州市人民商場股份有限公司和蘇州市石路國際商城見長。蘇寧空調的銷量要略好於其它商家，總體來說連鎖的家電專營店的份額較之百貨商廈要高，基本上兩者之間市場份額比為60%：40%。

蘇州消費者在選擇空調上首先考慮的是品牌，一些高中檔產品普遍受到歡迎，品牌意味著質量和售後服務。目前，在蘇州市場上，空調銷售佔主要地位的是海爾、美的、新科、奧克斯、格力等國產品牌，這幾個品牌占據了蘇州空調市場的60%左右的份額。據各大專營店和商廈銷售數據顯示，海爾在蘇州空調市場位列第一，佔了約19%的市場份額。主要原因是在於其品牌認知度高以及良好的售後服務。其次為美的，佔了約16%的市場份額。新科和奧克斯在蘇州市場上也有不俗的表現，各自搶佔了約10%的市場份額，格力在蘇州的銷量尚可，占據了5%的市場份額。

另外，蘇州本地品牌三星空調今年的表現也不錯，但由於三星空調起步比較晚，所以全年總的份額相對較低。同時，我們在調研中也發現，春蘭在蘇州市場上的銷量平平，不盡如人意，究其原因可能與消費者對該品牌的認知程度有關。

空調調研報告3

一、企業概況

成立於1991年的格力電器股份有限公司是全球最大的集研發、生產、銷售、服務於一體的專業化空調企業。旗下的「格力」品牌空調，是中國空調業唯一的「世界名牌」產品，業務遍及全球200多個國家和地區，用戶超過1.5億。 作為一家專注於空調產品的大型電器製造商，格力致力於為全球消費者提供技術領先、品質卓越的空調產品。在全球，格力擁有珠海、重慶、合肥、鄭州、武漢、巴西、巴基斯坦、越南8大生產基地，8萬多名員工。公司擁有各類國家級認證科研實驗室300多間，4500多名技術研發人員和3500多項國內外專利技術。家用空調年產能4000萬台（套），商用空調年產能550萬台（套）。20xx年至今，格力空調連續6年全球銷量第一。

如今，格力空調已傳播到世界的每一個角落，為全球銷售者營造舒適和諧的工作環境和家庭氛圍，精心打造人類美好生活。

二、市場現狀分析

1。營銷環境分析

（一）宏觀環境分析

（1）行業背景

隨著經濟的發展，我國居民的空調擁有率持續上升 消費結構日趨合理，這種變化，一方面與人們房屋結構的變化有著密切聯系，「大客廳小居室」成一種流行時尚;另一方面與人們生活水平的提升也相輔相成，櫃機、壁掛機比例持續上升，而窗機則將逐漸被市場所淘汰。

（2）市場概述

格力作為中國世界的名牌，在世界范圍內占空調領域的龍頭地位，空調市場中以「格力、美的、海爾」等，三巨頭稱霸空調市場，格力以超強的實力占據空調行業的老大多年，累計銷售7000萬台。以簡單的營銷模式和獨特的股份制區域經銷模式塑造了格力無與倫比的品牌效應及競爭優勢。通過建立起自營專賣店經營模式，將格力的足跡遍及全球。

（3） 政策環境

目前我國隨著入世的承諾逐步實現，正在實施普遍的產業准入政策，削減乃至取消關稅和其他貿易壁壘，改善企業經營環境。同時，中國現行的稅制和稅收政策要作重大調整，其中包括實行有增有減的稅收政策;按照國民待遇原則統一內外資企業所得稅，按照擴大稅基、降低稅率原則，減輕內資企業稅負，取消外資企業稅收優惠將是我國空調企業獲得公平的競爭環境。高效、環保、節能型空調主機受到政府產業政策的支持。

（4）社會經濟環境

在全球范圍內，我國經濟一枝獨秀，國民經濟呈連續穩步增長趨勢，社會購買力及消費潛力亦成為眾所周知的全球亮點，蓄積了雄厚的集團購買力。在未來的若干年內，中國將是世界經濟增長最快的國家之一，中國的整體經濟實力必將進一步增強。

（5）科技環境

為了節約能耗，開辟新能源的利用，空調技術的研究發展很快，主流空調有：變頻空調、燃氣空調、太陽能空調。其中，變頻空調憑借其在節能、降噪、舒適等方面的優勢，越來越受重視。格力電器自主研發的「G10變頻引擎」低頻控制技術被專家組一致鑒定為「國際領先」水平，被鑒定為「國際先進」水平。這是我國空調產業第一項「國際領先」的變頻技術，填補了行業空白，標志著我國變頻空調產業開始從「跟隨型製造」向「引擎型創造」轉變。

（二）微觀環境分析

（1）供應商

格力是空調界的老大，在業內有話語權，對產業鏈的控制能力強。格力作為一個龍頭企業，有很多為他生產零部件的供應商，企業供貨的穩定性及時性有很好的保證。格力建立了篩選分廠和檢測分廠，所有的零配件，來了一個一個上機子測試，一個不落的測試，確保了產品的質量。此外，格力還成立質量管理小組，專門抓供應商的質量管理，這為格力生產高品質產品又添了一層保障。

（2）營銷中介

「股份制區域銷售公司」模式及其自建專賣店的營銷模式取得了很大的成功，格力給予中間商的銷售鼓勵措施使得他們更加願意賣格力的產品。

（3）公眾

長期以來，格力電器把以節能環保為重要指標的產品質量作為企業生存發展的基石，並把節能環保作為打造和提升公司產品品牌的重要措施。格力已正式將綠色發展戰略植入公司發展戰略中，確定總體目標為「倡導綠色消費，積極研製和生產綠色產品，節能降耗，不斷改進環境行為，對社會負責」。因此，公眾對格力都有著良好的印象。

（4）顧客

格力專業化、高品質的空調產品和完善的售後服務為格力在消費者中形成了良好的口碑，格力是大多數顧客購買空調的首選。「淡季貼息返利、年終返利」，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩住經銷商。

（5）競爭者

1、海爾

海爾堅持寧可犧牲速度利益也要保證質量，保證品牌，注重服務創新，堅持真誠到永遠的服務的營銷策略。海爾的原動力是創新，致力於塑造目標化知名品牌的形象，但其缺乏適度的宣傳，因而也被格力打敗。

2、美的

美的創於1968年，1980年正式進入家用電器行業。1981年進入美國品牌，於1997年實行事業部制改造，2001年轉為民營企業。 美的得到政府的支持，利用國內勞動成本底。勞工素質好以及講誠信，成為空調領域的領跑者。但其缺乏深厚技術積累提高品質，降低成本不夠，因而被格力空調後來居上。 綜合所述，在競爭中，格力應更加提高技術改革，從促銷戰，廣告戰，價格戰三戰中鞏固其霸主地位，並不斷塑造企業強有力的形象，塑造環保健康的氣息，走綠色環保健康之路。

2、SWOT分析

（1）優勢（Strengthes）： 格力空調連續十一年產銷量全國第一，不僅得益於格力空調過硬的優秀品質及品牌的強勢，而且得益於格力獨有的區域代理制加上格力品牌專賣店的渠道模式。產品—品牌—品牌專賣店組成了一個完美的品牌質量。並且，格力有先進的自主研發科技，如：超低溫數碼多聯機組、高效直流變頻離心式冷水機組、多功能地暖戶式中央空調、1赫茲變頻空調、R290環保冷媒空調、超高效定速壓縮機等一系列「國際領先」產品，填補了行業空白。

（2）劣勢（Weaknesses）：雖然當前格力正在市場上仍處於主導地位，但仍值得注意，隨著空調業變頻拐點的到來，格力所面臨的市場壓力也逐漸加大。其次還在面臨美的、海爾那些強有力的敵手，在彼此之間的市場份額正在逐漸縮小時，格力也不得不調整策略，尋求正在處所空調營業上的沖破。

（3）機會（Opportunities）：中國的經濟發展勢頭不可估量，也進一步帶動了中央空調行業的發展。瞄準這些經濟發展帶來的機遇，近年來格力、美的、海爾中央空調紛紛進入軌道交通、房地產、通信、醫療衛生等工程項目，在商用空調市場大有作為。

（4）威脅（Threats）：外資品牌對本土企業的威脅，在我國中央空調市場表現明顯。像美國開立、日本大金等這些國外知名空調企業的威脅，中國格力空調企業面臨著巨大的挑戰，雖然國產企業有一定的本土優勢，但是外資品牌在中央空調行業起步早，技術成熟，市場積累豐富。中國格力空調企業要縮小與其它空調品牌的差距，還需要任重而道遠！

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4. 分析格力、美的、海爾空調4P營銷策略的比較

按營銷策略都比不上格力：
1：廣告轟炸效果不錯，甚至於用想像數據欺騙消費者。專
2；套牢各個經銷商，使其難以屬脫身。
3；不惜代價抓工程形象， 大面積的工程機能吸引眼球。
4；降低一切可以降低的成本，給經銷商留下更大的利潤空間。
按質量要求都比不上海爾。
1：嚴抓質量關，以35無氟變頻機為例，每台成本要比格力的高出700左右。
2：完善的售後體系給用戶一個放心的服務。
3：減少廣告費用，以便把銷售價格降到最低，甚至於低到格力的銷售價格持平。

5. 較為完善的中國空調業市場調查報告

今夏空調市場 清涼背後是硝煙

空調是近幾年耐用消費品市場上一個亮點。連續幾年的旺季脫銷，使空調在耐用品市場一枝獨秀。前不久，中央電視台調查咨詢中心對2000年全國城市消費者調查結果顯示：空調市場已呈現「百家」爭鳴的局面，原先的品牌市場集中度已不顯著，這顯示出空調市場的競爭必將加劇。

市場容量——還有擴大的趨勢

普及率是反映市場大小及其成長速度最直接的指標。中央電視台的調查結果顯示，空調在全國家庭中的普及率從1995年的19.1%一路攀升，2000年已達47.3%，即全國近半數的家庭擁有空調；從產品一年內的預購率12.7%來看，市場容量還有繼續擴大的趨勢。其中，已經擁有本類產品和尚無本類產品的家庭預購率分別為9.33%和15.67%。

品牌競爭——你方唱罷我登場

概覽近幾年的空調市場，發展最為穩定的是格力空調。盡管在其品牌知名度上不如海爾、春蘭，連續四年屈居第三，但從累積市場佔有率和品牌擁有率兩項指標來考查，格力卻坐穩龍頭寶座，分別以9.9%和5.7%的比例，占據著最大的市場份額。
海爾空調自進入市場以來，也一直保持強勁的發展勢頭，截止2000年9月，已在若干指標上榮登榜首。以最佳品牌為例，1995年以來直線上升，從3.3%漲至20.6%，並在整個空調市場遙遙領先，進入2000年，海爾的市場份額有所回落，約負於美的，位居第二。
美的自從1998年脫穎而出，便在空調市場鋒芒漸露，市場佔有率從5.2%一躍而起，增至為13.0%，擠進三強，但從最佳品牌認同比例這項指標來看，美的的波動則比較明顯，消費者的認可起伏不定，要想堅守住剛剛攻佔的高地，美的還面臨嚴峻考驗。
作為空調行業中的傳統品牌，春蘭一度占據市場主導，迄今為止，在品牌知名度和累積市場佔有率上，仍然具有明顯優勢。但1997年春蘭市場出現了較大轉折，六年來經歷了十分明顯的漲落。就市場佔有率而言，1995—1997年逐步上升，1997年達到高峰13.3%後一路萎縮，在品牌競爭節節敗退，到2000年僅以5.2%的市場份額跌至排行第五，市場前景不容樂觀。

消費傾向——最重品牌與質量

從選購空調時主要考慮的因素來看，消費者首先看重的是「品牌」，選擇品牌作為主要考慮因素的消費者佔到整個空調擁有者總體的70.5%的之多。緊隨其後是噪音、耗電量和製冷速度三個方面，總的來說，都在「品質」的范疇之內。此外，價格也是消費者重點考慮的因素之一，但與品牌和質量的重要性相比則稍遜一籌。
目前，空調尚未像彩電等行業那樣，在價格領域炒得沸沸揚揚，這得宜於空調市場容量的總體增漲，但由於面臨巨大的競爭壓力，空調市場並非完全沒有重蹈彩電覆轍的可能。

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7. 格力電器近5年的市場份額（最好用百分比表示）是多少

格力電器在全球市場的領導者地位得到了越來越多權威媒體的關注。日前，台灣知名電視台TVBS新聞台對格力電器進行了采訪報道，采訪稱「格力對全球空調行業產生越來越深遠的影響」，並認為「格力電器自上而下的鐵一般的管理方針是其技術創新、經營管理、質量控制的重要保障。」

格力是中國空調行業唯一的「世界名牌」，自主品牌遠銷全球100多個國家和地區，全球用戶超過2.5億。

報道引用權威機構所做的「2012年全球空調市場佔有率」調查數據顯示，格力空調市場佔有率超越了韓國LG、日本松下、三菱、夏普等傳統空調品牌，連續多年成為全球第一。

「格力電器是如何用二十多年的發展，就超越了這些百年企業的？」記者帶著疑問走訪格力電器。通過采訪一線員工、科研人員、公司高管，記者深刻感受到格力電器自上而下的鐵一般的紀律、務實敢乾的工作作風和鍥而不舍的工作熱情。

正是這些「格力式」的企業文化，把格力電器打造成掌握空調核心科技的航空母艦。2012年，格力電器實現營業總收入1001.10億元，成為首家實現千億的家電上市企業。盡管全球經濟跌宕起伏，但格力電器依然實現出口收入157.90億元，同比增長8.55%，是僅有的幾家海外業績增長的空調企業。

數據顯示，自2005年第一次問鼎「空調世界冠軍」以來，格力空調已連續8年位居世界第一，出口漲幅亦居國內同行前列，自主品牌占出口總量的三分之一。

8. 格力空調4P策略分析

總會遇到一些2貨
1產品策略
優質的產品和性能是打造品牌的第一個環節也是最重要的一個環節，格力自始至終的將產品品質擺在首位，在保證卓越品質和性能的基礎上，塑造了「簡約實用」的產品形象。體現在四個方面。
1.1 功能簡約但不簡單
格力空調定位就是「空氣調節器」，主要功能為清新空氣、製冷制熱，而不是炒作其它各種概念。所以格力空調能將那些不必要的附加功能去掉，保持成本領先優勢。
1.2 技術實用，質量可靠
格力本著「狠抓質量，打造精品」的服務理念嚴把質量關。美國一家企業訂購了4萬台的格力空調，結果發現有問題的只有4台，也就是萬分之一的維修率！憑著堅實的質量保證，格力還在空調行業破天荒提出「整機六年免費包修」，這令許多空調品牌驚嘆莫及，也在競爭激烈的空調市場上樹立了消費者滿意的品牌形象。
1.3 外觀不同，電控通用
為了保證產品質量和方便快捷的售後服務，格力的大部分產品都是只有外觀的不同，而電控部分基本不變，等於是通用的。這樣，消費者可以放心使用這些經過時間「考驗」過的產品。而且，一旦發生故障，任何一家店的維修人員都能快速將通用電控更換。
1.4 以顧客為主導，打造傢具流行風尚
空調是家居的一份子，一款空調如果既能調節空氣又能融入環境，裝扮室內，豈不令人心曠神怡，養心養眼。2007年格力全力打造更加趨向於時尚與功能結合的空調產品，這一簡單的理念將使格力空調成為家裝流行風向標。
2 價格策略
價格策略是市場競爭的利器， 更是樹立品牌形象的有力手段。格力實行的總成本領先戰略即加大生產，形成規模效益，降低成本來構築空調業強大的進入壁壘。許多品牌的價格在降價的風潮中，或者主動、或者被動地一降再降。但也就在這股降價之風中格力卻提出了「讓市場不讓利」。產品價值，即成本費用和市場供求也是一種很好的策略。定價目標和方法應以銷售利潤率為轉移，但須兼顧企業的名牌形象，即企業應有長期的戰略目標，不拘泥於暫時的得失。對於高端產品，格力利用消費者追求享受的心理而採用「市場導向定價」法定價，即以消費者對高端產品的價值肯定程度為依據來確定產品價格，獲取最大的利潤的同時滿足消費者需求。定價策略是贏得顧客，樹立品牌形象的工具之一，格力電器在靈活運用定價藝術和技巧時，根據具體情景選擇策略。根據總體市場情況，為刺激淡季訂貨，保障商家合理的利潤空間，格力首創「淡季返利」政策，贏得渠道成員的忠誠。
3 渠道策略
3.1股份制區域經銷模式
格力的成功且重要的因素就是其獨有的「股份制區域經銷模式」，也就是格力電器和各地的大戶聯合出資成立新的銷售公司，通過資產紐帶把大家的精力都集中在開拓市場上，通過稀釋股權削弱大經銷商的影響力，增強渠道控制力和穩定性，對格力空調進行專營，同時也分散了格力企業的經營風險和資金壓力。
格力在目標消費城市選擇與當地強勢經銷商合作，雙方以股份形式共同出資成立銷售分公司，在當地建立公司庫房，借用經銷商的銷售渠道快速打開市場，這樣能降低了拓展成本、運輸成本以及其他經營成本，維護格力的成本領先優勢並維護了自己高端的品牌形象。
3.2格力的「簡單營銷」
格力嚴格地控制著產品的市場價格，產品「明碼標價」，不會讓消費者在價格上產生疑惑，從而降低對格力電器的好感度；格力應用現代管理技術，實現銷售出去的產品和庫存產品的電腦控制，有效地降低了管理成本、避免了市場混亂。
3.3 重抓工程機市場
格力空調零售價格比較高，但是對於工程機，格力價格可以大幅度降低，甚至遠低於二三線品牌和雜牌的價格，為的就是獲得雙贏的效果，自己不但可以得到一定的利益，而且可以讓經銷商大賺一筆。簡單的低價工程機策略很好的維系了格力與經銷商之間的關系。
4.促銷策略
格力空調的營銷推廣策略也在著力塑造簡單時尚這一品牌風格。用一句話來形容，那就是堅持宣傳「好空調，格力造」這句「經典名言」，全力營造格力空調的卓越品質和簡單時尚的強勢品牌形象。
格力不同於美的一方面降價促銷策略，「洗牌」空調市場，另一方面又盡量維護自己高端產品形象的宣傳推廣策略。格力始終以「好空調，格力造」，作為自己的品牌代言。一句「好空調，格力造」不僅道出了格力在中國空調市場無與倫比的地位，而且彰顯了格力的卓越品質和自信。
「家電下鄉」政策為格力空調帶來很好的機遇。據調查顯示農村市場消費者最常光顧的家電零售商依次是專賣店，一般電器市場，百貨市場，可見為格力空調做了很好的廣告，提高了格力專賣店的銷量。

9. 格力空調品牌研究分析

格力空調品牌研究分析

引導語：在當前的商業環境中，品牌建設打造的重要性被越來越多的企業開始認識和洞察。下面是我為你帶來的格力空調品牌研究分析，希望對你有所幫助。

一、摘要

經營現狀的改變，現在是品牌淘汰雜牌，品牌必將主導商場的核心競爭的狀態加劇，一些企業通過多年的經營積累，具備一定的經營實力後終於明白打造企業自己的品牌是企業的必由之路。商品品牌作為知識產權的重要部分，成為企業核心競爭力的核心，因而大力實施商標品牌戰略，使自身在行業品牌系統中占據領導地位，成為提升企業核心競爭力的有效途徑。本文將以格力空調品牌案例入手，從品牌識別，品牌形象兩個角度重點分析格力品牌存在的問題，並針對這些問題提出解決措施。

二、格力空調品牌介紹

成立於1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發、生產、銷售、服務於一體的專業化空調企業。格力電器旗下的“格力”空調，是中國空調業唯一的“世界名牌”產品，業務遍及全球100多個國家和地區。作為一家專注於空調產品的大型電器製造商，格力電器致力於為全球消費者提供技術領先、品質卓越的空調產品。

三、格力空調品牌識別分析

品牌識別是作為品牌的一種 本質屬性而存在，是品牌戰略者們希望創造和保持的能夠引起人們對品牌美好印象的聯想物。品牌識別是品牌的一部分，強調品牌識別具有引發消費者對品牌產生積極聯想的作用。格力空調作為空調領域的領跑者，一提到它我們就會聯想到“世界名牌” 、“格力掌握核心科技”、“好空調，格力造”等廣告語，他們會給我們高品質好服務的感受。下面我們從以下幾個角度分析識別格力空調。

(一)、產品。

每個企業都知道質量是品牌的生命，品質識別是品牌識別的基礎，是品牌參與市場競爭的前提。

第一、堅持質量第一的方針。格力空調的企業文化濃厚，他的經營理念：製造最好的空調奉獻給廣大消費者，他們具備有相應的制度和組織機構來監督執行該方針。

第二、樹立品牌的全面質量觀。格力空調不僅有高的產品質量，而且還有很高的服務質量。格力很重視產品的售後服務，他們認為：顧客的每一件小事都是格力的大事。這讓每一位顧客都感受到很強的重視感，讓顧客買的放心，用的舒心。

第三、追求產品品質持之以恆。格力電器堅持“科技救企業質量興企業”的發展思路，以“成就格力百年世界品牌”為目標，不斷提升產品服務質量充分滿足消費者的各種需求。

第四、彰顯消費者身份、地位的產品。格力空調一直致力於世界名牌的打造，其高品質和高價格，給人以高消費品的心態。這給使用格力空調的消費者一種成就感和榮耀感，從而滿足了消費的心裡需求。

(二)、企業。

企業是生養品牌的父母，它給了品牌最初的品性、文化、期望。格力空調的歷任領導都給格力注入了新的生命力，他們代表了格力不同時期的企業形象。1991-1993年，格力在朱洪江的帶領下，發奮圖強、頑強拼搏的精神，克服重重困難，研發了一系列的適銷對路的產品，搶占市場先機，初步樹立了品牌形象，那時的格力是奮斗的格力。1994年到現在，董明珠開始接管格力，提出了提出了“出精品、創名牌、上規模、創世界一流水平”的質量方針，實施了“精品戰略”建立和完善質量管理體系，出台了“總經理十二條禁令”，推行“零缺陷工程”。 憑借不斷創新的營銷模式，1995年格力空調的產銷量一舉躍居月全國同行第一。 這時的格力是創新發展中格力，董明珠代表了格力的現代化的科學技術，創新的管理模式，一流的管理制度，高品質高服務的世界名牌形象。

(三)、品牌就是人。

品牌的擬人化，即把品牌看著實一個人，可以使品牌認同更豐富、更有趣。格力空調就像20-30歲的年輕小夥子，性格外向，積極樂觀，勇於嘗試，善於挑戰。

第一、品牌個性。

格力的.品牌個性尺度：高檔的、可信賴的、高享受的、進取的、創新的。它用企業文化塑造品牌的個性。

第二、品牌與消費者的關系。

強勢品牌的一個突出特徵就是與消費者建立了信任、友好、親切的關系，這些品牌已成為消費者的生活中的朋友。格力空調優質的售後服務，使顧客感受到親切感和家的歸宿感，代表了格力優異的功能和產品屬性。

(四)、符號。

品牌符號包括名稱、標志、標准色、象徵物和包裝等，一個成功的標志符號是品牌個性的濃縮。

第一、品牌標志，標准色，包裝。 格力的標志有綠色環保的意思。格力空調發明R290新型環保冷媒技術，堅持走綠色環保技術。

第二、品牌名稱的作用。

“快樂”的英文就是GLEE，中文譯音就是“格力”，格外有力，中文含義不錯。但是，由於這個英文名稱太好了，國外可能已經注冊了，如果公司今後發展到國外，將來是個問題。為了避免在英語國家裡與其他商標重復，格力參考日本SONY等商標的做法，改了一個字母，創造出一個讀音和GLEE相似，但英文中肯定沒有的詞——GREE。這個詞在英文中沒有，而發音又與好幾個詞相近：GLEE(快樂)、GREAT(偉大)、GREEN(綠色) 。就這樣，“GREE”包涵著“快樂、偉大、綠色”等涵義。格力從成立那天就開始追尋著，努力朝這些方向奮斗，才造就了今天的成功。可見，格力標志的是格力成功的向導。

四、格力品牌形象分析

(一)、品牌形象價值分析。

格力空調具有名牌，高貴，高質量的特性，滿足了消費者的心裡需求，建立一批高忠誠度的顧客，保證了企業的高銷售高利潤。

(二)、品牌形象構成分析。

第一、產品形象是品牌形象的代表。

格力空調的耐用性，安全性，可靠性，贏得顧客的喜愛，從而達到了強化品牌競爭力的目的。

第二、服務形象是品牌競爭制勝的利器。

格力空調“顧客的每一件小事都是格力的大事”的人性化服務理念，樹立了高服務質量的形象。

第三、品牌的文化形象是品牌的靈魂。

“格力掌握核心科技”，“好空調，格力造”代表了格力的科技水平，國家免檢產品向征格力的企業信用，董明珠開辟的新的銷售和管理模式被賦予崇高榮譽。這些都象徵著格力的品牌文化。

(三)、品牌形象塑造分析。

第一、在正確的原則指導下塑造品牌形象。

格力一直致力於走名牌路線，在成立初期就制定了長期規劃，並按照這些計劃一步步實施，逐漸走向成功。

第二、根據品牌形象定位確定品牌形象策略。

定勢策略是根據未來的市場變化趨勢，根據消費者需求的變化趨勢，確定品牌形象特色發展方向的策略。格力根據消費者對空調外觀要求的提高，實施了多元化豐富化的戰略，充分滿足了消費者需求。

五、格力在品牌系統中的角色

我國每個行業的品牌成千上萬，但哪一個品牌才能成為行業標志品牌?中國品牌研究院7月12日公布了145個中國行業標志品牌的名單，其中，珠海格力電器股份有限公司的“格力”品牌，以無可辯駁的行業龍頭地位，從候選的三個空調行業品牌(格力、海爾、美的)中脫穎而出，成為中國空調行業標志品牌。 根據中國品牌研究院公布的行業標志品牌評定方法，只有獲得中國馳名商標或中國名牌產品稱號的品牌才有資格參加評定。如果一個行業有三個或以上符合資格的品牌，選擇三個候選品牌;如果只有兩個符合資格的，選擇兩個候選品牌;只有一個品牌符合資格的，該品牌自動當選為行業標志品牌;沒有符合資格品牌的行業，則不評。中國品牌研究院根據候選品牌最近兩年的銷售額、銷售利潤、出口額、研發投入和廣告投入等五項指標，按加權平均法計算出綜合分數，然後選取得分最高的品牌為行業標志品牌。

在中國空調行業中，格力連續自1995年起11年產銷量、銷售額、市場佔有率均居行業第一位，2005年，格力家用空調的全球銷量還突破了1000萬台，躍居世界第一，成為空調業的“世界冠軍”，在研發上，格力已經建成了全球規模最大、技術水平一流的專業空調研發中心，擁有200多個實驗室和包括外國專家在內的1200多名研發人員，累計申請國內外專利近750項。因此，無論是從銷售額、銷售利潤還是從出口額、研發投入等指標來衡量，格力在三個候選品牌中的得分均為最高，最終被確定為中國空調行業的標志品牌。

六、格力品牌存在的問題

(一)、急功近利，心浮氣躁。

廣告誇大其詞，品牌形象遭到質疑。在2009年，就有消費者發現廠家格力所宣傳的“世界名牌”存在很大的問題：第一是格力將“中國世界名牌”簡單宣傳為“世界名牌”，誤導消費者;第二，國家行政部門有無權利評“中國世界名牌”?憑的是什麼依據?第三，既然評比已經撤銷，格力是否存在虛假宣傳?

(二)、自我滿足，品牌個性轉變。

格力空調做大之後開始膨脹，從其宣傳廣告的浮誇可見端倪。早期格力堅持“好空調，格力造”而成就了一番霸主事業，隨後格力品牌的個性已經從“積極進取”向“舍我其誰”過渡，也就是說，格力在成為行業老大之後，似乎患上了“大企業病”，擯棄了自己賴以發展壯大的“工業精神”。這點從格力放棄堅持了十幾年所用的“好空調，格力造”，而改用“要節能，選格力”，“世界品牌，格力空調”等主導口號就已經明顯看出格力品牌個性的轉變。

(三)、沒有審時度勢，失去行業敏感性戰略判斷。

格力高層陶醉於自我的良好感覺里。這點從格力舉棋不定錯失“變頻”先機就是明證。在行業升級換代之際，掌握好第一次發牌機會至關重要，誰抓住了這個機會，誰就能掌握戰略主動權。然而，格力面對變頻升級大變局，卻固執地認為低能效比的空調仍有生存空間，甚至一度宣稱定頻空調才符合中國的消費環境。隨後的事實給了格力當頭一棒——從2009年3月起，低能效比空調禁止銷售。根據中怡康月度零售監測數據顯示，2010年1至5月，美的在變頻空調市場的零售量份額為31%，位居第一位。空調老大格力在變頻領域只能屈居第二，零售量份額為23%。格力的戰略誤判成了行業的“反面教材”。

(四)、結緣渠道，大壓同行業競爭者。

就像格力因為自大情結而失去對變頻的誤判一樣，格力也因對渠道的過度自信而屢屢與大連鎖“交火”。 6月23日，《安徽商報》等五大安徽本地媒體同時刊登了一份《關於格力空調終止與蘇寧電器(安徽區域)合作的通知》，稱：安徽格力空調與蘇寧電器(安徽區域)因雙方自身經營原因，現終止合作。與6年前與國美的叫板，如出一轍。

除了渠道上的霸道外，格力對同行的打壓也使得自己成為“行業公敵”。6月初，格力總裁董明珠炮轟同行，稱“現在的無氟空調其實都有氟的”，引來業界一片嘩然。遭到了海信、海爾、美的等同行一致反擊，最後中國家電協會出面力挺“無氟變頻”是主流。

七、解決措施

(一)、一切從實際出發，實事求是，樹立正確的品牌形象。

以顧客為中心，以滿足消費者需求為目標，樹立良好的品質和服務形象。不打虛假廣告，不喊空頭口號，腳踏實地做好每一件事。

(二)、與時俱進，堅持創新。

摒棄自我滿足的態度，堅持科學發展觀，通過科技創新提高自身實力，增強競爭力，提升品牌國際影響力。

(三)、增強品牌親和力 ，與其他品牌互利共贏。

品牌的親和力包括品牌與消費的親和力，也包括自身品牌和其他品牌友好相處。這就要求企業既要滿足消費者的需要，又不能詆毀損害其他品牌的利益。

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