A. 李寧的4PS策略分析報告
在遭遇成長的上限之後，李寧公司開始激活業已老化的品牌，使自己的品牌成為一種被高度認知的價值承諾：它提供的決不僅僅是體育用品，而是一種生活品質和生活境界。李寧重塑品牌的一系列動作可圈可點，但要有效地激活一個老化的品牌，還有太多的問題需要解決本刊特約記者原燕飛一個個普通的男孩女孩，出現在很平常的馬路、天橋、空地、天台、胡同，沒有專業的運動場地，沒有觀眾，沒有喝彩，他們正在跑步、踢足球、打籃球、打羽毛球……一切看似平常……他們都身著李寧服裝，眼神里流露出對運動無盡的專注與陶醉—
—他們好像已經忘記了周圍的一切。小院里晾著衣服，他們站在兩邊打網球；胡同中的鐵門上劃上一個白圈，就成了投藍板；屋子裡，一個孩子以一個標準的投藍動作乾脆利索地關了燈鈕……最後，畫外音響起：「只要你想，一切皆有可能」。
這是李寧公司新的廣告片呈現的情景。廣告在世界盃期間投入播放，長達一分鍾。
一位一直關注李寧公司的廣告從業者說：「這個廣告跟以往的李寧廣告的風格完全不同，讓人耳目一新。定然有高人指點。」成功的廣告可以稱為「意義的快速注射」——用精心營造的場景，在最短的時間內將最豐富的意義傳達給受眾。曾經為諾基亞、寶潔、微軟、SAS等公司做過廣告策劃的托馬斯·蓋德(Thomas Gad)認為，一個成功的品牌應該有四個維度：功能效用、社會身份認同、情感的享受和心靈的感召。與之相應，一個成功的廣告要讓其目標受眾迅速地產生對產品或服務的認知，意識到這種品牌給予自身的身份歸屬感，體驗到一種使用同類產品或享受同類服務時難以體驗到的感受，最後——也是最難達到的，是感受到一種生動的生活信念和生活境界。
如此看來，李寧公司新推出的這個廣告是相當成功的。與它以前推出的廣告主題(「我運動我存在」，「運動之美，世界共享」，「出色源自本色」)相比，「一切皆有可能!」(Anything is possible!)給LI-NING品牌的定位精準得多。在年輕、充滿活力的人面前，外界的限制都形同烏有，一切都剛剛開始，一切都可以從無到有，「一切皆有可能！"。它以生動可感的畫面，向觀眾強烈地暗示一種價值承諾：擁有李寧牌產品，不僅僅是擁有一種生活用品，而是擁有一種生活質量人生境界。
這非同尋常的「一分鍾」透露出一個重大的信號：LI-NING牌將會以一個全新的面貌出現在世人面前。它標志著李寧公司謀劃已久的重大工程——重塑LI-NING——全面啟動了。
成長的上限在中國的體育用品市場上，李寧的銷售收入是8億多，位居第一，相當於耐克和阿迪達斯在中國銷售額的總和。(圖一)
但這些年從來都沒有超過10億。(圖二)
這是任何一個公司都可能遇到的難題：在經過成功的快速擴張後，企業成長的速度驟降，直至原地踏步，甚至退步。企業上下都感覺到，有一種近乎魔障的東西在阻止企業的規模、效益無法再向上增長。
在李寧公司總經理張志勇的眼裡，這一切意味著李寧品牌已面臨著危機。張進入李寧公司已有9年，去年3月份接任北京體育用品公司的總經理。在此之前，他先後做過財務會計、財務主管、財務部經理和財務總監。
財務出身的張志勇天生對數字敏感，喜歡從數字中發現問題。他把李寧與耐克、阿迪達斯在不同的城市的銷售額作比較，發現李寧在對品牌不太敏感的二類城市售額一直都不錯，而在北京、上海和廣州等品牌充斥的大城市，李寧的銷售額總是上不去。這可以自然地得出一個結論：李寧的品牌號召力已經停滯，或者在衰減，公司已陷入品牌老化的困境，雖然這種困境還沒有到毀滅性的程度。
2001年4月，張志勇請蓋洛普公司為李寧品牌做了一次全面的消費者調查。調查結果顯示出李寧牌的種種問題：
一，目標消費者不清。李寧公司管理層定位的目標消費者是：年齡在14到28歲之間，學生為主，大中城市，喜愛運動，崇尚新潮時尚和國際化的流行趨勢。但真正購買李寧牌體育用品的核心消費者的年齡在18到45歲之間，居住在二級城市，中等收入，非「體育用品的重度消費者」。(圖三)
二，品牌面臨被遺忘的危險。品牌的忠誠度很高，但忠誠的消費者是崇拜李寧的那代人，更加年輕的新生代並不知道李寧是誰，對新生代追逐的流行時尚，李寧品牌是隔膜的。(圖四)
三，品牌的個性不鮮明。在真正的消費者眼中，李寧牌的個性是與李寧本人的形象連在一起的，是具「親和性、民族的、體育的、榮譽的」，並非是李寧公司最近幾年奮力打造的「年輕的、時尚的」品牌個性。(圖五)
四，李寧牌的產品線不斷的擴張，很難搞清楚他的「旗艦產品」是什麼。更多的產品會使得消費者無法弄清楚「李寧牌」到底是什麼概念。
著名的營銷專家戴維·奧戈爾維說：「任何一個傻瓜都會做成一筆生意，然而，創造一個品牌確需要天才、信譽和毅力。」李寧過去是現在仍然是一個品牌，但它的「品牌力」在悄悄衰減。如果沒有強有力的品牌重塑，李寧公司或許會成為一個在一些品牌意識不強的地方做成一筆筆生意的公司，而在成熟的市場中，這個品牌可能會逐漸淡出。一個沒有強大品牌號召力的公司，將會在市場上遭到兩面夾擊:一面是深入人心的品牌產品(如耐克和阿迪達斯)，一面是沒有品牌力但具有價格優勢低檔產品，而它自身陷入高不成低不就的尷尬境地。兩類產品會像兩個無形而巨大的吸盤，將李寧公司已有和潛在的顧客吸過去。
所以，品牌重塑勢在必行。
不要再提類似這樣的口號了——不做中國的耐克，要做世界的李寧。也不要再提李寧要國際化了。注意，最棘手的事情是，如何取得新生代對李寧牌的信賴，如何解決品牌老化的問題。
重塑李寧新品牌定位品牌老化問題給張志勇非常大的壓力。張覺得關鍵是建立一個組織機構，來負責品牌的整體規劃。但是，因為體育產業在中國尚未成熟，這個行業的從業者很多都是經驗型的，沒有張需要的那種人才。所以，這個團隊只能「從天面降」，「李寧需要快速建立完整的Marketing體系，引進一種方法論，至於體育行業的經驗，可以在做的過程中不斷體驗。」2001年10月，李寧公司組建了營銷部門，下面分為市場部、銷售部和營運支援部。全力負責重塑李寧牌的工作。
營銷總監王鸝，來自於班尼路，是第一批為班尼路作市場的元老，開始進入班尼路時做銷售部經理，離開的時候是班尼路的總經理。王鸝2000年來到李寧公司，開始做的是銷售部。在組建這個品牌重塑的團隊的時候，王被提升為營銷總監。
王鸝把自己在班尼路掌握的零售終端方面的經驗引進到李寧公司來。「產品是一件件被人賣出去的，因此生意很大程度取決於終端的水平，這是連鎖經營的優勢和前提。這方面有一些做的不錯的品牌，象班尼路、佐丹奴這樣的公司，它們的終端很厲害，它們像麥當勞一樣的標准，對生意有非常直接的控制和幫助，我們也希望我們的零售終端做到這一點。」王再一次強調零售終端的重要性。
市場部經理是在可口可樂做了6年多市場部經理的徐偉軍。徐大學畢業以後一直都在可口可樂。徐非常謹慎，對他來說，對李寧品牌重塑的壓力很大，徐認為每一個決策都必須謹慎而行。
首先，他進行公司內部的訪談，跟基層的銷售人員和各個部門的經理溝通，得到很多關於品牌的片斷的認識。
接下來，徐在市場部進行頭腦風暴，盡可能激發李寧牌的品牌聯想。最後初步選定的是「時尚和運動」、「潛能和運動」這兩組聯系。
然後他又做了32場消費者座談，挖掘出消費者對李寧牌的想法。經過定性和定量的研究，他發現消費者更加看重的是運動和潛能的關系。
通過對消費者的調研，一個關於李寧牌的新的品牌個性漸漸浮現出來了。李寧要做成一個運動時尚的體育品牌，成為人們生活中不可缺少的一部分。李寧牌應該是親和的，魅力的，時尚的。李寧牌應該給消費者兩個利益支持點:功能性的利益和體驗上的利益。而對於體育用品來說，其功能性與體驗性是天然相通的。這兩者可以用一句話來概括:「一切皆有可能」(Anything is possible!)。
「一切皆有可能」的品牌概念就這樣被挖掘出來。
新的定位出來以後，整個公司立即開始以這個定位來統一公司對外的口徑。公關及品牌經理張慶說：「『一切皆有可能』是一個品牌精神，如果這個品牌精神融入到消費者心目中的話，那我們的品牌是無法戰勝的。」
廣告代理商接下來要做的事是選擇一個好的廣告代理商來負責品牌管理。公司邀請國際著名的5家4A廣告公司參加廣告比稿。為了找到更適合自己的廣告公司來傳達新的品牌定位，公司決定精挑細選。
評價廣告公司的標准有三點。第一，能否提出一個關於李寧公司長遠的品牌策略和營銷策略；第二是能否製作出一個符合新定位的廣告片。第三是報價。
廣告片出來以後，徐偉軍把廣告片拿出去測評。被邀請來測評的觀眾，有李寧的消費者，也有非李寧的消費者，公司讓他們評選出一個他們最喜歡，也最能夠刺激他們購買慾望的廣告片。
最後，經過細致的評選，代理寶潔、麥當勞的李奧貝納的方案勝出。今天我們看到的這個廣告，的確是出自高手。
品牌形象店張志勇當然看重廣告的效果，但他更看重的是跟消費者的直接溝通。他要探求一種新的、可行的品牌溝通的模式。
他說，「蓋洛普的調查顯示，李寧牌給消費者印象最深的是李寧的體育贊助和眾多的專賣店。但專賣店是一把雙刃劍，店多可以使銷售額增加，但消費者反映李寧的專賣店服務不好、店面形象不佳。這給我壓力的同時，也給了我一個機會，如果我做得好的話，就會與消費者有直接的溝通。」「做得更好」的專賣店就是品牌形象店。他決定把品牌溝通的工作交給營運支援部去做——開形象店。目前，品牌形象店正在籌劃的過程中，第一個試點計劃7月份在亞運村開業。
在營銷學上，與著名的4P理論相提並論的，是4C理論。4C即顧客的慾望和需求(Consumer's Wants and Needs)、滿足慾望和需求的成本(Cost to Satisfy Want and Needs)、方便購買(Convenience to Buy)，以及與消費者的溝通(Communication)。李寧開設品牌形象店，正是對4C理論的實踐。
但作為一個成熟的經理人，張志勇決不會僅僅因為一種理論來做出重大的商業決策。他還有更多的考慮。
銷售公司產品的主力不可能是這些品牌形象店，而只能是大量的經銷商。但經銷商很難達到琴瑟和弦的程度。如何才能使廠商與經銷商實現「無縫連接」，這是高層經理人必須用心解決的問題。他想把先期開辦的品牌形象店辦成一個為公司培養一批得力的銷售骨乾的「黃埔學校」。張志勇的想法是為經銷商提供更多的店長，同時幫助經銷商做促銷，提高經銷商銷售額的同時業提高李寧的銷售額。
李寧公司目前有700個認證店和200多個經銷商，但是對零售在行的人員非常缺乏。張看到，如果不給經銷商提供服務的話，再大的零售網路也無法對自己的銷售額有所幫助。
王鸝對此非常認同，她說：「零售這塊完全交給經銷商是不行的，經銷商對生意的理解是仁者見仁，智者見智。雖然公司有統一的標准，但也只是把握一些硬體，軟體是很難把握的，經銷商的觀念，經常會偏離公司的初衷。如果我們給他們提供培訓基地，給他們實踐的地方，一切都會好辦得多。」經銷商和製造商存在著一定(有時甚至是相當大)的利益沖突，李寧公司為經銷商提供培訓是為了避免這個沖突，避免經銷商對品牌的損害。另一方面，跟經銷商合作，在經銷商賺錢的同時，賺到屬於自己的那部分。王鸝說：「對公司和經銷商，都是一個雙贏的過程。」營運支援部的人員進來半年多，正在籌劃工作，他們初步選定在北京的王府井和上海的南京路來開自己的品牌形象店，這樣的地方適合與全國的消費者以及國外的消費者進行溝通。
品牌策略聯盟2000年5月28日，李寧公司和朝華科技在北京硬石餐廳(Hard Rock)舉行新聞發布會，宣布與朝華科技下屬公司——朝華數碼(ZARVA)結成「運動數碼盟軍」。
對於這次合作，李寧公司品牌資產以及公關經理張慶說：「『運動數碼盟軍』是一個品牌策略聯盟，因為雙方合作的基礎是雙方有重疊的潛在目標消費群體。基於運動的數碼和數碼的運動，可以引導一種全新的消費時尚和品牌聯想。這個品牌策略聯盟可以更好地詮釋我們新的品牌概念——『一切皆有可能』。」雙方都認為，這樣的合作會整合資源，形成時尚和運動的互補，會創造出1+1>2的效應。當然，對更多的人來說，這還是一個未知數，雙方的合作會像麥當勞和可口可樂、肯德基跟百事可樂一樣珠聯璧合嗎？
競爭品牌「在中國市場上，我們的主要競爭對手是耐克和阿迪達斯，它們也把我們看成競爭對手，這點我們的看法都一致了，據我了解，現在耐克成長非常快，阿迪略微的慢一點。」張志勇這樣描述李寧公司面臨的競爭格局。
耐克與阿迪在產品的功能性和時尚性的結合方面，在運動資源上，在把握產品形象上，以及市場的推廣上，遠遠地優於李寧。
當然，有一點張沒有提到，耐克和阿迪達斯的品牌,是李寧牌遠遠比不上的。
張認為李寧對他們來說，最主要的優勢是分銷，第二是定價的優勢。雖然李寧的價位相對於這些國際品牌來說是很低的，但是體育行業不是高檔產業。耐克和阿迪在1999年的時候，曾經做過200塊錢以下的鞋子，最後全面失敗。張說功利性的因素制約了李寧，也制約了耐克和阿迪達斯。
但是更多的因素是可能轉化的，經濟大環境對體育行業的影響一直都很大，如果人們生活好了之後，價格的優勢因素會不會轉變？
「可以說，我們長遠的優勢是在分銷上，但是如果國際品牌意識到這點，他們也來做的話，那情況就會有進一步的變化。目前大家還沒有到短兵相接的地步。」看得出來，張志勇在盡可能做到「知己知彼」。最重要的，他清醒地意識到，如何利用短兵相接沒到來之前的這段時間，如何在自己尚處於劣勢的情況下不要與耐克和阿迪達斯等品牌短兵相接。
耐克的個性是叛逆和張揚(它的廣告詞是just do it)，對於普通人來說，好像有點高不可攀。阿迪達斯，讓人更多想到的是30多歲的成功男士，其個性是穩健。而張志勇為首的李寧的管理團隊希望人們談到自己的品牌的時候，會用親和的、時尚的、魅力的字眼來描述。很明顯，他們面對的是不同的目標消費者。
別忘記，以安踏、三興為首的福建晉江造牌企業也在威脅著李寧的市場。目前安踏每年運動鞋的銷售量是300多萬雙。李寧目前鞋與服裝的比例是4：6。營銷總監王鸝說：「安踏進步得很快，但它只是一個短期的戰術對手，我們的實力、品牌、知名度、管理水平和開發能力是它們沒有的。安踏的現象給我們一個警示，李寧不能放棄低端市場產品，至少必須牢牢地把握住相當的市場份額，以前我們沒有意識到這一點，我承認這是我們前期戰略的失誤。」李寧對安踏的戰術反擊是首先推出針對低端市場的產品，例如今年的「舒適裝備」，價位是100多塊錢。舒適裝備賣得非常好，現在已經斷了貨。
李寧的第二個戰術是開20平方米以下的鞋店——叫「起跑線」鞋店。張慶說，「過去，我們忽視了安踏，我們有全國最大的分銷網路，但事實上，我們開的專賣店是大動脈，毛細血管被它們佔了，今後我們會用20-30平方米的『起跑線』鞋店來阻擊它們。」徐偉軍對耐克、阿迪達斯以及安踏有自己的價格策略有一個清晰的認識，他認為價格因素制約著李寧的同時，也在制約著他的競爭對手，耐克、阿迪達斯在高處下不來，安踏等品牌在低處上不去，相比之下，李寧公司恰好找到了一個獨有的利基(Niche)市場。
結局尚未明朗營銷總監王鸝說到未來的增長目標時雄心勃勃，她定下的目標是今年達到10億，三年達到增長百分之百，即達到15億，到2008年達到20億。
然而李寧公司在中國入世，市場壁壘降低或消失的產業生態下拓展生存的空間並非易事。在耐克和阿迪達斯長驅直入，安踏等企業造牌意識覺醒的情況下，重塑後的李寧品牌能否獲得廣泛的認知和接納？答案決非簡單明了。
一個品牌的持續的生命力來自於兩方面：持續的創新與完善的營銷。以耐克為例，它的極其強勢的營銷容易讓人忽略一個事實：耐克公司每年投入巨額的研發費用並卓有成效地對研究進行管理。星巴克的CEO霍華德·舒瓦茨認為，以寶潔公司為代表的傳統的品牌推廣模式(即「寶潔模式」)——「以大規模分銷和鋪天蓋地的廣告來佔領市場，然後再集中全力從你的競爭對手中搶奪市場份額」，正成為過時的模式。「一個耗資數百萬美元的廣告計劃並不是創立一個全國性品牌的先決條件，即它並不能說明一個公司有充足的財力就能創造名牌產品」。
我們前面提到的托馬斯·蓋德認為，品牌不再僅僅是營銷部門的問題，而是一個涉及公司上下各個部門的問題。良好的營銷至多是一種「生長激素」，而品牌的本質是「公司DNA」。「公司DNA」決定了公司未來的生長形態，公司的壽命，公司的品格。與品牌關系更密切的，不是公司在外部打造的形象，而是公司內部的一種無形而可感的文化，通俗地說，它是一種深厚的「內功」。比廣告和銷售網路更重要的，是公司的「內部市場」(如海爾內部的「市場鏈」)；比訴之於消費者的外在品牌更重要的，是深藏於公司員工心裡的「內部品牌」。只有在高層經理人和所有員工心中建立了一種清晰的、引以自豪並自覺維護、全力改善的品牌後，品牌才可能強有力地在外部市場上迅速擴散。
對李寧來說，關於品牌，還有太多的問題需要解決。比如說，一個好的品牌必然有好的品質在，很多的消費者購買李寧的產品都是因為他的設計雖然土了一點，但是質量是非常值得信賴的，更多的消費者希望可以從李寧那裡得到質量放心的產品。
如何加強品控，張志勇給出的解釋是，李寧一直都在加強產品質量控制，強化質量標准。但消費者是用腳投票的，他們可能會有更大的發言權。
總之，只有在李寧公司內部，所有的員工都確信「一切皆有可能」後，「一切都有可能」的李寧品牌才會在未來的市場上創造驚人的業績——「一切皆有可能"
B. 李寧的swot分析
網路一下
C. 「李寧」新媒體營銷方法分析
當然可以，畢竟李寧的品牌價值仍然很大的，關鍵是資金、操盤手、模式和版產品。權
但從市場營銷的角度，會有所偏，畢竟一個品牌走下坡路，要分析和了解根源，正常情況下，根源問題都在企業內部，當然，市場是第一入手點：
第一步，看市場：
1、通過同行、客戶了解優劣勢；
2、通過國內外同行的產品、人才結構、商業模式、營銷策略，分析優缺點；
第二步，看自己：
1、分析曾經的成功經驗和失敗經驗；
2、分析現有產品、品牌、人才結構、模式、營銷策略的優缺點；
3、從供應商開始一直到零售終端，一條線的所有問題；
第三步，找突破；
1、尋找對比同行，市場，自己，總結走下坡路的原因；
2、每個環節去對比和分析（從材料到零售），尋找每個環節的突破口，不能是一個，一定是多個；
3、分析可行性
第四步：怎麼做
找到了問題，怎麼做，就比較容易了；
第五步：誰可以做
這個，是核心關鍵，不一定是同行做的好的就可以的，要分析深層次的原因，最好多方對比。
第六步：.....
個人觀點：無論做何種改變，一定要有高度、有深度、挖到根，看到天下，然後著眼腳下，一般都可行。
D. 運動鞋營銷策劃書怎樣寫
運動鞋承載著保護人類雙腳，提高運動效率的使命一百多年的發展變革記錄了運動鞋工業的發展史。下面是有運動鞋市場營銷策劃書，歡迎參閱。
一、網路營銷目的
根據市場特點策劃出一套網路營銷計劃。
企業改革經營方向，需要相應地調整網路營銷策略。
市場行情發生變化，制定網路營銷方案以適應變化後的市場。
推出新產品時，針對該產品設計專屬的網路營銷策劃方案
二、網路營銷環境的分析
行業外部環境分析
政治環境分析、經濟環境分析
行業內部環境分析
消費需求分析、網頁分析
三、網路營銷目標
網路營銷策劃書方案執行期間，經濟效益目標達到：總銷售量為×××萬件，預計毛利×××萬元，市場佔有率實現××。
四、具體網路營銷方案具體網路營銷策劃書，包括以下幾點內容：
1、網站分析，主要包括：網站流量分析、站點頁面分析、網站運用技術和設計分析、網路營銷基礎分析、網站運營分析等
2、網站優化，主要包括：網站結構優化、網頁標簽優化、網頁減肥壓縮、超鏈接優化、頁面內容優化
3、網站推廣，主要包括：搜索引擎排名、相關鏈接交換、網路廣告投放
五、如何廣告宣傳
1)原則：
①服從公司整體營銷宣傳策略，樹立產品形象，同時注重樹立公司形象。
②長期化：廣告宣傳商品個性不宜變來變去，變多功能了，消費者會不認識商品，反而使老主顧也覺得陌生，所以，在一定時段上應推出一致的廣告宣傳。
③廣泛化：選擇廣告宣傳媒體多樣式化的同時，注重抓宣傳效果好的方式。
④不定期的配合階段性的促銷活動，掌握適當時機，及時、靈活的進行，如重大節假日，公司有紀念意義的活動等。
2)實施步驟可按以下方式進行：
①策劃期內前期推出產品形象廣告。
②銷後適時推出代理商廣告。
③節假日、重大活動前推出促銷廣告。
④把握時機進行公關活動，接觸消費者。
⑤積極利用新聞媒介，善於創造利用新聞事件提高企業產品知名度。根據策劃期內各時間段特點來書寫網路營銷策劃書，推出各項具體行動方案。行動方案要細致、周密，操作性強又不乏靈活性。還要考慮費用支出，一切量力而行，盡量以較低費用取得良好效果為原則。尤其應該注意季節性產品淡、旺季營銷側重點，抓住旺季營銷優勢。
三、調配中心管理
1、調配中心依據訂單情況，將裁切好的部件排列整齊，等待加工;
2、已裁切好的部件如需印刷、削皮、貼內里、燙印等，均由調配中心負責;
3、加工好的材料交付給中倉備料組，由中倉備料組發料至針車車間加工。
4、裁切好的部件如中底板、鞋墊等，如果不需要特別車縫加工的，可在完成必要處理後送半成品倉庫
5、在調配中心，待所有部件完成後，一定要將鞋面所有部件質量及統計數字妥善整理，准備交付給針車車間;
一、營銷目標
進一步打開中國市場，挖掘三，四線被中國國產品牌佔有的市場。
基本思路為：
一)、抓緊高檔，科技，舒適的優勢進行推廣。
二)、將款式落後、中低端的產品大幅度降價，已獲得價格優勢，當消費者習慣了舒適的耐克鞋但卻沒有便宜的款式時，將提高中高檔款式的銷量。
二、營銷環境分析
(一)產品市場分析
1、三四級市場的運動裝品牌主要以李寧、安踏、361、特步等國內品牌為主，一些經濟情況相對發展較快的縣級市場也出現了耐克、阿迪、kappa、彪馬等國際品牌。小縣城運動品牌銷售勢頭強勁，但同時因為人口有限，大批運動品牌入駐使得其市場已經相對飽和。而國內運動鞋品牌從一開始就從三線市場出發，多年的駐扎，已經在當地形成了穩定的消費群體。
2、運動鞋市場的發展趨勢著名營銷專家李凱絡說：“未來20年，三四級市場會成為主戰場!”如今，一二線市場競爭的激烈、金融危機的加劇使得不少經銷商將目光投入到三四線市場，而在入駐過程中，一些中高檔品牌往往面臨著無人識牌的尷尬局面，有不少經銷商表示，相較而言，運動裝品牌反而在這些縣級城市銷售情況良好。潛力巨大。
(二)消費者分析
1、消費者基本特徵及夠買行為分析
(1)主要消費群體為喜愛運動，崇尚時尚的年輕人和有經濟基礎，開始追求高質量生活的中年人。
(2)年輕人中的炫耀式消費
(3)年輕人缺少自主判斷能力，易跟風
2、影響消費者購買行為的主要因素
(1)產品質量。產品質量是消費者考慮的最重要因素。消費者夠買運動鞋的目的性很明確，即舒適，安全且時尚的運動。
(2)口碑傳播。主要的消費者為青少年，青少年的跟風和炫耀式消費無疑是最有效的傳播。
(3)廣告宣傳。廣告宣傳是消費者的主要認知途徑，並對消費者的購買行為有極其重要的引導作用。
(三)競爭產品分析根據整個運動鞋市場的基本情況，將競爭產品劃分為主要競爭產品和次要競爭產品。
1.主要競爭產品分析主要競爭產品是指中低端的運動鞋。此類產品的特點如下
(1)廣告宣傳力度小，不做大量宣傳，認知度較低
(2)外形設計較簡單，不容易引起消費者注意
(3)價格較便宜，與高端產品的差價較大
(4)質量優秀，性價比高
2.次要競爭產品分析次要競爭產品是指高端運動鞋。此類產品的特點如下
(1)廣告宣傳力度大，認知度高
(2)外形時尚新穎，易引起消費者注意
(3)價格較高，分類明確
(四)產品銷售渠道廠家—地區代理—專賣店
三、SWOT分析
(一)優勢
1.品牌影響力大，歷史較長，認知度較廣
2.產品質量好，科技含量高，其他品牌無法比擬
3.各體育領域都有其代言人，在青少年中有巨大影響
(二)劣勢
1.三四線市場中，本土品牌有固定的消費群體
2.給人的印象中NIKE的運動鞋價格過高
(三)威脅
1.三四線市場中的本土品牌，他們更加了解當地消費人群的心理
2.本土品牌的價格更低
(四)機會
1.隨著中國體育的不斷進步，有才華的運動員不斷涌現，簽約中國運動員，使NIKE更能被中國消費者青睞
2.搶先其他國際知名運動品牌佔領三、四線市場，培育重視的消費者
四、營銷戰略
(一)目標群體定位熱愛運動時尚的年輕人，追求高品質生活的中年人
(二)產品定位人人必須的消費品
(三)營銷手段主要手段：報紙傳單，電視廣告重要手段：促銷活動輔助手段：店員推拉
五、營銷策略
(一)促銷策略
1.新的專賣店開張之時將其一二線質押的中高端產品打折銷售
2.打折加贈送返卷，短期內將產品切入市場，力求在短期內造成區域銷售熱潮，並迅速擴大產品影響
(二)產品策略
1、產品功效訴求做工精良，科技含量高，讓消費者體驗安全，舒適的運動享受
2.產品特點
(1)質量優秀
(2)科技含量高
(3)種類多，分類明確
3.產品定位高檔運動品牌
(三)價格策略前期採取中低價位進入市場，培養忠實消費者，提高認知度，時機成熟引入高端產品
六、行動方案
(一)准備階段
(1)制定各地市場啟動方案
(2)擬定產品種類，價格
(3)培訓員工，使員工有專業的知識
(4)與媒體單位簽訂合同
(5)渠道確定
(6)完成輔貨
(二)導入階段
(1)電視、電台廣告同時發布
(2)報紙協助宣傳
(3)銷售通路的建設與完善
(4)彩色宣傳頁，橫幅懸掛
(三)深入階段
(1)重點時段電視、電台提醒廣告。
(2)適量報紙軟文宣傳
(3)促銷活動定期舉行
(4)加大促銷品投放力度
七、營銷預算
八、營銷控制
一、公司簡介：
李寧公司成立於20XX年，是中國體育用品行業的領軍企業，是第一家建成國內運動服裝和鞋產品設計研發中心、第一家實施REP、第一家在海外上市的中國體育用品企業，已成為全球領先體育用品品牌公司作為發展目標。李寧公司總部位於北京，李寧以“Makethechange”作為品牌口號，是真正代表中國的專業體育品牌，也是第一家贊助中國亞運，奧運體育代表團、第一個出現在美國NBA才賽場、第一家暫住國外頂級運動隊的中國體育品牌，是中國體育用品行業發展進入全新階段的象徵。
二、策劃目的
了解高校對運動品牌鞋類的需求，以及消費環境，為李寧運動鞋進入高校制定營銷計劃，開拓高校市場，打造李寧品牌品牌效應，提升品質，樹立良好的李寧企業形象。
三、市場分析
營銷環境分析
(一)、運動鞋市場概況
1、市場規模
隨著人們生活節奏的越來越快，運動對於大家也成為必不可少的放鬆手段，從而使運動鞋市場規模在不斷增大，消費者最近購買鞋子的的數量有所增加，運動商品市場容量在不斷的擴大，整個運動產品行業市場前景看好。據有關數據顯示，李寧自04年在香港上市以來，李寧公司業績連續六年保持高幅增長，目前李寧公司的銷售網遍布中國大地，截止20XX年底，李寧公司店鋪總數達到8156間，遍布中國1800多個城市，並且在東南亞，中亞，歐洲等地區擁有多家銷售網點。
2、市場構成
李寧運動鞋主要包括籃球鞋，網球鞋，跑鞋，休閑鞋等系列
3、市場熱點
隨著20XX年奧運會的舉辦，國內運動高潮空前絕後，人們對運動鞋的需求量也快速增長。而李寧作為國內運動品牌的龍頭老大已經家喻戶曉，其品牌質量也深受大家信任。而在高校中，大學生是運動的主力健兒，對於運動產品的需求量尤為巨大。而隨著李寧成為國內外頂級賽事的贊助商，越來越深受廣大消費者的喜愛以及認可。
(二)、營銷環境分析的總結
1、劣勢與威脅
(1)、最大威脅和挑戰主要是來自跨國運動鞋品牌的鯨吞蠶食和本土運動鞋品牌之間的同質化競爭，同質化競爭態勢不僅表現在產品的同質化，也表現為廣告塑造品牌形象的同質化，從而無法有效形成品牌個性和實現市場區隔。
(2)、品牌競爭的白熱化、品牌消費的集中化以及經營理念的滯後性等因素更是成為制約企業發展的“瓶頸”。
(3)、由於行業進入的門檻較低，越來越多的參與者加入了這個活躍的新興市場，參與者雷同的基於渠道擴張型的經營模式，把大家捲入了一個激烈的價格競爭環境
2、優勢與機會
(1)、李寧已雄踞本土體育用品製造商冠軍多年，更在20XX年超過阿迪達斯成為市場第二，以其知名品牌獲得消費者喜愛
(2)、大學生對於體育的熱愛決定了對運動鞋的需求量，在武漢有將近100萬的大學生群體，擁有廣闊的市場
(3)、大學生對於運動鞋注重品牌，注重時尚，這也是李寧這個大品牌的所具備的優勢。
四、消費者分析
1、消費者總體消費態勢消費者表示最近兩年對運動品牌的選擇是多樣化的，李寧、阿迪達斯、耐克、安踏、361°等等，都有不斷變化的經歷。僅有少量消費者最近兩年一直購買同一種或兩種運動品牌。消費者群體主要是在16到28歲之間的青少年，主要是學生、工薪階級。大都分布在附近的居民和各大高等院校周圍。
2、消費者行為分析在影響運動品牌購買的眾多因素中，“產品質量”排名最高，比例超過50%以上。可見，質量是影響消費群體購買的最重要因素。其次，價格的影響也不容忽視，被列為影響購買的第二大因素。同時，品牌知名度、鞋子舒適感、購買方便也成為人們購買時普遍考慮的較重因素，另外，廣告影響也相當重要，很多消費者是通過電視廣告了解到李寧運動品牌的。消費者大都是以個人購買為主。
五、產品分析
1、李寧運動鞋的分析運動讓人更加自信，敢於表現，不斷發掘潛能、超越自我---這是李寧運動品牌的品牌觀，秉承這種品牌觀，李寧不斷在創新和改變。李寧運動鞋腳感舒適，減震、吸震功能較好，鞋底輕、透氣較好，鞋底彈性好，鞋底不同部位採用不同材料或者不同密度的設計有助於控制足部的過渡翻轉，防止運動損傷。
2、產品質量質量滿意度過半，但依然需要不斷提高產品質量
3、產品定價NIKE、ADIDAS在國內運動品牌市場的老大地位短期內不可動搖。可是作為國產運動品牌的領先者，比起安踏、匹克、康威是有一定的優勢，並且和Reebok，converse等國際二線品牌差距不是很大，所以在產品定價上，應採取比其它國產品牌高、比NIKE、ADIDAS低的策略。並且把市場定位在中端市場，產品價格多為300到550元之間，少數高端產品定價位於800到900元之間。
4、產品的外觀與包裝加強對產品外觀的設計和包裝，使產品在貨架上比同類產品要更醒目，產品的外觀和包裝要與產品的質量、價格和形象相稱，產品的外觀和包裝要對消費者產生巨大的吸引力。
5、產品的品牌形象分析李寧要向大家表達的產品形象為李寧品牌是青春、時尚、運動，與時俱進的代名詞，讓體育文化、品牌文化與產品推廣三者和諧統一，融入到企業運作的各個環節共同發展，從而形成一種獨有的企業文化，達到一種企業與消費者的共鳴狀態。
六、李寧公司競爭環境五力分析
近年來李寧的戰略實施：
1.市場開發戰略，奧運會上李寧引發轟動效應後李寧品牌在廣大的中國青年心中地位更加牢靠。在產品價格定位上，李寧的產品定價緊跟耐克和阿迪等領先品牌，又與國內其他品牌有明顯差異，營造了高端品牌形象。
2.在中低端市場，20XX年推出“新動”品牌，劍指中低端市場，“新動”品牌藉助李寧公司在李寧品牌經營方面的優勢及經驗積累，用較低價格來阻擊晉江系運動品牌的崛起，通過多品牌策略，擴大公司的市場佔有率。
3.在產品開發方面，李寧公司建立了亞洲一流的產品開發中心，引進了國際先進的開發管理機制，並聘請了國內外的一流設計師、版師，以及專業的開發管理人才，加強市場調研和開發管理力量，並逐步提高產品的科技含量和整體品質，增強品牌的競爭力。
4.李寧公司重點提升產品設計，加強科技應用，有跑步、足球、籃球、網球和健身五大系列，並在香港設有研發團隊，推出一系列應用新科技的產品，把生產外包給全球最大的製鞋企業裕元集團，重點放在產品設計、品牌營銷、產品分銷以提升品牌。
下面以波特的的“五力模型”作分析：
1.新進入者的威脅。體育用品行業的高端市場有著較高的進入壁壘。國際知名體育運動品牌耐克，阿迪等占據著高頓市場，構築了高端市場的一刀進入屏障，使潛在新進入者難以逾越。在中低端市場，隨品牌多，但各品牌差異化特徵不明顯，市場模式雷同，市場進入門檻因此很低。因此李寧最終選擇定位於中高端市場，以向高端市場延伸為主要目標。
2.供應商的議價能力。20世紀80年代中後期開始，高端體育用品的生產方式採用外包的生產方式，為知名品牌進行代加工的生產企業，知名品牌OEM合同是他們生存發展的基礎，利潤十分微博，很少有議價的能力。李寧的訂單一直採取外包的生產模式，提供商家100多家。對於總多的供應商而言，李寧的訂單是其營業額的主要來源，因此，李寧公司有最大的話語權
3.購買者的議價能力。在高端市場，消費者看重品牌文化和品牌形象，高端產品引領是上去是，體現前沿的專業技術，擁有較強的對抗價格競爭的能力，能獲得高額利潤。在低端市場，產品同質嚴重，品牌影響不足，消費者品牌忠誠度底，價格戰是企業謀求生存的主要手段。李寧相對於其他國內品牌的高價證實其品牌的價值、產品質量與科技含量的體現，這是其他品牌的產品無法替代的，使其擁有很高的品牌忠誠。
4.代替品的威脅。體育用品的高端市場強調運動產品的專業化，產品差異化程度，科技含量高，因而替代品不多。不同品牌的運動鞋類，包含了不同專利技術和獨特設計，包含創新技術和獨特設計的限量版運動鞋更是成為愛好者珍藏收集的對象，難以仿製和代替。在低端體育用品市場，運動鞋往往很難與休閑鞋相區別，因而產品代替性較高。
5.行業內的競爭對手。目前體育用品市場競爭激烈。主要國際品牌有耐克，阿迪達斯，銳步等。在中國的體育用品市場，耐克、阿迪達斯和李寧行程三強鼎立的局面。在中低端市場，又遭到安踏，361等晉江品牌的圍攻，甚至是防止偽製品的爭奪。結論。由以上分析可以看出目前“李寧”的品牌定位是在現在市場競爭格局下的正確選擇，有助於李寧試試差極化競爭策略，但是，想要成為一個有競爭力的品牌，“李寧”還必須從以下幾個方面著力提高其競爭能力：其一，繼續堅持專業化的品牌定位，推進多品牌戰略，在核心產品領域樹立品牌地位;其二，在本土市場維持持續性快速增長，積累資金實力;其三，繼續採取差異化市場策略強化品牌的價格優勢。
E. 李寧STP戰略分析
李寧的STP戰略分析?你以為想知道就有啊?還要多?除非李寧公司出了叛徒...不然沒人能給的出
F. 誰可以說說「淺析李寧公司對中國羽毛球行業的營銷策略」論文目錄怎麼寫
總體來說李寧公司的羽毛球策略就是品牌策略。
李寧的羽毛球產品時KASON的，包裝後冠以李寧的品牌，有中國國家隊作廣告一步邁入頂尖產品行列，採用高定價策略，走高投入、高產出的高端路線。其實李寧的研發、銷售等沒有yonex的好。
李寧羽毛球的基本策略就是以上說的。
建議你從論文庫中找一篇類似題目的論文，比如，「××對××行業的營銷策略」，然後將以上策略帶入論文，修改目錄及內容即可。
G. 李寧的市場定位是什麼
在2009年業績超越阿迪達斯之後，「李寧」——這個讓國人頗為自豪的品牌，趁著形勢大好，及時地在2010年進行了醞釀已久的品牌重塑，啟用了新標志和新品牌口號，在品牌定位上直接叫板耐克、阿迪達斯等國際一線品牌。然而，讓人遺憾的是，目前正向高端進發的李寧品牌，今年的訂貨量卻出現了持續下降趨勢。據李寧公司發布的今年第二季度產品訂貨結果顯示，其訂單總量較去年同期下降了6%。而前不久該公司發布的今年第三季度產品訂貨結果顯示，訂單金額同比下降幅度超過8%，若按照批發出貨價計算，訂單金額下降約為14%。那麼，是什麼原因讓李寧品牌銷量連續下降？作為目前國內最具實力的體育品牌，其要實現成為世界頂級運動品牌的夢想，還有多遠的路要走？
李寧新營銷策略讓老客戶很受傷
2010年6月底，在李寧公司20歲生日慶典上，「李寧交叉動作」的全新Logo亮相，同時新品牌口號「made the change（讓改變發生）」取代了消費者早已熟知的「一切皆有可能」，目標直指「90後」，意欲搶先一步，佔領未來的消費大軍。
由前奧運冠軍李寧創立的品牌「李寧」，對於中國體育裝備市場以及一代中國人來說，都有著非同一般的情感意義。回顧一下李寧成立前後中國的服裝消費文化——上世紀90年代初，中國進入品牌消費的初級階段，准確地說，當時的人們是消費「名牌」。人們不會刻意區分不同場合下的著裝要求，於是，李寧與雅戈爾、杉杉、虎都等西服品牌放在一起，被視為中國名牌的代名詞。體操王子個人品牌的溢出效應為李寧帶來第一次高速發展，更為重要的是，這個品牌甚至成為一代人的集體回憶。
據相關資料顯示，目前在李寧品牌的實際消費群中，35—40周歲年齡段的消費者佔一半左右，「90後」消費者佔30%左右。而對於整個體育用品產業而言，15—35周歲的年輕消費群體佔80%以上。正是因為李寧公司清楚地認識到了這一點，所以才作出了主要針對「90後」的營銷戰略。但在不少業內人士看來，這顯得有些冒進。
業內人士魯菲認為，在更換標志的同時，李寧品牌的策略已直接跨過「80後」，把核心目標消費群體對准與它同齡的「90後」這一代人身上。而已經成為李寧品牌業務支柱的「70後」消費群體，在新營銷策略中被遺棄了。
但遺憾的是，李寧品牌傾注心力培養的「90後」客戶群目前似乎並不買賬，他們更加鍾情的是耐克和阿迪達斯等國際一線品牌。據有關機構針對「90後」的一項調查顯示，「90後」最喜歡的運動鞋品牌是耐克和阿迪達斯，他們被稱為新消費頑主；在「90後」心中，「李寧」仍然只是本土品牌中最好的一個。
對於李寧公司的「90後」營銷策略，體育產業觀察員馬崗與魯菲的意見基本一致。他認為，「90後」傳播策略的精準度可能還有偏差，導致的結果是，「90後」消費者並未因此而被觸動，同時由於過度強調「90後」定位，而忽略「70後」和「80後」消費群體的情感感受，讓這些掌握主流意識和把握媒體話語權的群體，在輿論上打壓了李寧品牌。但是，從長遠來看，「李寧」的「90後」營銷方向是正確的。
北京大學體育產業研究中心主任陳少峰認為，「90後」是體育營銷關注的重點，在具體營銷策略上，可以通過推出多品牌或者多產品線的方式操作，這樣便可避免由於定位單一而造成其他年齡層消費者的流失。
李寧新營銷策略讓老經銷商很受傷
影響李寧品牌業績的另一個因素是銷售渠道的調整。據了解，有別於安踏等體育公司，李寧品牌以獨家分銷的形式銷售產品，即分銷商不會以李寧品牌專門開設門店，而是多種品牌產品同時銷售。根據李寧公司官方網站的資料顯示，截至2010年底，李寧公司共有129個經銷商及超過2000個分銷商。其中，超過1700個分銷商平均只經營一家店。這些只經營單家門店的分銷商，在跑馬圈地時代曾給李寧公司立下了汗馬功勞，不到10萬就可以開個店，店主本人兼任買手、陳列和庫房專員於一身，他們幫助李寧品牌將觸角伸到了大經銷商無法觸及的地區，讓其以較低的成本便可覆蓋三級以下城市。
然而，據有關投資公司的調查顯示，近一段時間以來，由於市場競爭的加劇，有不少分銷商運營的零售門店都出現了經營效率低下的情況，這些門店大多在商品采購和庫存管理方面表現不佳，舊貨庫存過多，導致了新產品推出後無法上架銷售。為此，李寧公司決定要整合500—600個低效率的分銷商，目的是讓那些更有效率以及比較大的經銷商獲得進一步發展的機會或收購低效率分銷商。但此舉無疑讓一些小分銷商失去了開拓的動力。據記者了解，出於對未來的不確定性考慮，擔心訂貨過多會導致自己庫存積壓，很多分銷商在簽訂未來訂單時選擇了保守態度，這也是導致李寧品牌今年第二、三季度訂單量連續下跌原因之一。
90後李寧何去何從？
身價90億美金的優衣庫創始人柳井正坦言，去年因為生產了大量不必要的時尚服裝，造成產品積壓引發原料倉儲不足，進而導致開業一年以上的優衣庫門店自去年9月以來收入持續下降達至少25%以上，而zara和h&m趁此機會殺入了優衣庫的大本營，如今，zara在日本的門店已達到63家，h&m達到10家左右。優衣庫可謂內外交困。
Ziba的調研結果顯示，要做出改變、要重塑，在李寧公司內部存在著廣泛的共識。按照張志勇的說法，「中端消費者向上走的趨勢越來越明顯，我們必須跟上消費者的步伐。當然，向下走更容易一些，但我們要成為世界級品牌，就只能向上走」。
營銷實踐證明：一、消費者只接受與原有知識經驗相一致的事物，「90後李寧」的概念與消費者固有的品牌認知相沖突，難以引起理性認同和情感共鳴，傳播效果必然大打折扣；二、企圖改變消費者認知的廣告是事倍功半甚至毫無結果。「90後李寧」唯一結局是：90後的不認同和70後80後的被傷害。
在著名體育營銷專家朱小明看來，在品牌忠誠度和認知度上，「李寧」與耐克、阿迪達斯相比仍存在較大距離。「李寧」將品牌的主要客戶群體仍集中在二、三線城市，這個區域的消費者對價格較為敏感，若只是簡單的漲價，則不但不會達到提升品牌地位的效果，反而還可能會喪失掉一部分原有客戶。
品牌重塑不是一蹴而就的事情。有關專家預測，按照通常的國際化標准，以海外市場對公司業務的貢獻率達到20%來計算，目前李寧品牌的海外貢獻率還不到2%。因此，若沒有精準策略、有效手段和足夠耐心，李寧品牌就會在漫長的成長過程中，隨時陷入國際化還未成功而國內已陣地失守的兩難境地。
H. 從市場營銷角度分析李寧公司能否東山再起,再創輝煌.
當然可以，畢竟李寧的品牌價值仍然很大的，關鍵是資金、操盤手、模式和產品。回
但從市場營銷的答角度，會有所偏，畢竟一個品牌走下坡路，要分析和了解根源，正常情況下，根源問題都在企業內部，當然，市場是第一入手點：
第一步，看市場：
1、通過同行、客戶了解優劣勢；
2、通過國內外同行的產品、人才結構、商業模式、營銷策略，分析優缺點；
第二步，看自己：
1、分析曾經的成功經驗和失敗經驗；
2、分析現有產品、品牌、人才結構、模式、營銷策略的優缺點；
3、從供應商開始一直到零售終端，一條線的所有問題；
第三步，找突破；
1、尋找對比同行，市場，自己，總結走下坡路的原因；
2、每個環節去對比和分析（從材料到零售），尋找每個環節的突破口，不能是一個，一定是多個；
3、分析可行性
第四步：怎麼做
找到了問題，怎麼做，就比較容易了；
第五步：誰可以做
這個，是核心關鍵，不一定是同行做的好的就可以的，要分析深層次的原因，最好多方對比。
第六步：.....
個人觀點：無論做何種改變，一定要有高度、有深度、挖到根，看到天下，然後著眼腳下，一般都可行。
個人臨時拙見，見笑見笑!!
I. 李寧 銷售模式
1、李寧公司銷售採用期貨加訂貨會制度：
每年開四次訂貨會，每次版訂貨會提前半年權左右；
各大區一級經銷商會於訂貨會上預訂半年以後的SKU產品，再對李寧公司下訂單。
2、李寧公司進貨：
根據各經銷商訂貨量，李寧公司再於訂貨會後對外包工廠下生產訂單。
生產廠接到訂單後，通常於上市前兩個月將產品生產出來，並送至李寧公司全國四大倉庫中。
3、現貨補充：
期貨通常占李寧公司銷售總額的80-90%；另有10-20%需要現貨補充。
通過部分現貨的補充，可滿足經銷商對特定商品的額外需求。
4、回款制度：
李寧公司會於每年年底對全國各大經銷商評級，根據不同級別，制訂不同的回款政策。
李寧公司進銷存制度的優點：
通過期貨制度，即接單才生產，可有效降低庫存，減少庫存跌價風險；
通過回款管理，減少信用風險，降低應收款的佔用。
請參考，謝謝！