哈雷摩托營銷策略分析

1. 如何分析競爭環境，它們對選擇經營戰略有什

企業面對激烈的市場競爭應從以下五個方面來分析競爭環境，它們分別是行 業內部的競爭、新進入者的威脅、替代品的威脅、購買者的討價還價能力和供應 商的討價還價能力。競爭環境制約著企業的發展，它們是一個企業尤其是相關的 戰略業務選擇經營戰略必須要考慮的環境因素，.企業通過綜合分析這五個方面， 結合自己的競爭優勢，正確制定經營戰略。

2. 我們該怎樣正確有效的分析對手

通常情況下，企業看好的顧客，競爭者也會看好。當某一部分顧客對某種產品和服務產生需求的時候，市場就產生了。與此相對應，欲以生產經營類似產品和服務來滿足這個市場需要的競爭者所組成的行業也就應運而生。企業在確定業務領域時還必須對行業進行深入的分析，正所謂「知己知彼，百戰不殆」。

理解行業的影響力量非常重要，但還不夠。「同行是冤家」，這只是泛泛之談，任何一個企業都難以有足夠的資源和能力，也沒有必要與行業內企業全面為敵、四面出擊，它必須處理好主要的競爭關系，即與直接競爭對手的關系。直接競爭對手是指那些向相同的顧客銷售基本相同的產品或提供基本相同的服務的競爭者。競爭的激烈程度是指：為了謀求競爭優勢各方採取的競爭手段的激烈程度。

與市場細分相類似，行業也可以細分為不同的戰略群組。戰略群組(亦稱戰略集團)就是一個行業中沿著相同的戰略方向，採用相同或相似的戰略的企業群。只有處於同一戰略群組的企業才是真正的競爭對手。因為他們通常採用相同或相似的技術、生產相同或相似的產品，提供相同或相似的服務，採用相互競爭性的定價方法，因而其間的競爭要比與戰略群組外的企業的競爭更直接、更激烈。

3. 哈雷戴維森的全球戰略

綜述
嚴格的監管程序是哈雷戴維森公司經久不敗的秘訣。用理性嚴謹的准則，去掌控感性的摩托精髓，確保所有股東的利益。我們的董事會由各個工業界的精英組成，他們利用各自的背景和經驗，定期審核公司目標和發展方向。董事會的每位成員都以哈雷戴維森為榮，並一直為哈雷戴維森的公正、透明而努力著。
全球拓展
從歐洲到亞洲，從美洲到澳洲，哈雷戴維森無處不在。藉助專業市場的知識、產品和計劃，我們在70多個國家中開展業務，並不斷提升業務優勢。 1,300 多家授權經銷商遍布世界各地，他們不僅僅銷售我們的摩托車，更是幫助我們傳播哈雷戴維森的品牌形象和獨特文化，他們是幫助我們獲得成功的關鍵所在，所以，我們將繼續幫助哈雷戴維森的授權經銷商們成功運營，以確保消費者持續
獲得卓越的駕駛體驗。 我們擁有廣闊的市場並不斷拓展新的版圖——在歐洲，哈雷戴維森找到了新的狂熱車迷，他們欣賞精雕細琢的曲線或量身定製的動力；在中國，隨著經濟的快速發展和改革的持續深化，特別是加入 WTO 之後，我們看到了發展休閑摩托車市場的巨大商機。
我們承諾為中國未來的摩托車車手們創造他們嚮往的生活方式和獨特的品牌體驗，不單如此，我們還將在中國積極推進戶外休閑、旅遊、文化交流和其他計劃，以便讓全世界的車手和遊客在這里領略到中國的魅力和文化的多元性。
亞洲市場
哈雷戴維森第一次進入亞洲市場的時間可追溯到1912年哈雷向日本出口摩托車。日本是哈雷在美國經銷商網路外開拓的第一個海外市場。 1992年，哈雷於新加坡開設第一家授權經銷店；1995年，哈雷在香港開設授權經銷店；1999年，哈雷進入韓國和印度尼西亞市場；2005年，哈雷正式進入中國。為積極配合全球發展戰略，2011年5月19日哈雷戴維森亞太地區總部在新加坡成立，亞太區團隊負責區域內的銷售與市場營銷，發展、管理和指導經銷商,並為經銷商提供支持。通過與政府的長期溝通及對車主和經銷商的培訓和服務，從而培育高端休閑的摩托車文化和生活方式,並不斷在區域內開拓新的市場。亞太地區目前是哈雷全球增長最為迅速的一個市場，區域內每個市場的經銷商網路都在持續增加。哈雷戴維森亞太地區營銷網路覆蓋5個國家和地區，包括日本、澳大利亞、中國、印度和亞洲直營市場。亞太地區已有逾260多家哈雷戴維森授權經銷商，並保持持續增長的態勢。

4. 市場營銷案例分析哈雷摩托

通過以上的案例分析， 第一次世界大戰期間，由於軍方對哈雷摩托車的大量采購，到1918年它已成為世界上最大的摩托車廠商。，是因為當時大量的軍事需求，哈雷摩托車能成為世界上最大的摩托車廠商，逐漸的人們開始接受並且使用哈雷摩托車的時候，哈雷公司沒有真正了解消費者的需求，當時的經濟水平屬於低迷階段，能夠買得起哈雷摩托車只有少數的人，因為哈雷摩托車的價格，還有耗油量大，哈雷摩托車之所以成為男人的象徵就是它遙不可及。 至於日本能進入歐美市場，有倆大因素， 一，廣告，宣傳做的好。（你在本田車上遇見最文雅的人）它抓住當時人們的恐懼心理，因為那個年代戰爭連連不斷，戰爭剛平息下來後，百姓都希望和平，所以人們不喜歡戰爭，武力，人們都開始最求高尚，文雅。 二，看到了商機，哈雷公司忽視了低價產品，所以日本的產品才能順利的進入市場，也真正了解了當時的經濟條件和市場需求，以高，中，低，產品的多樣化來滿足不同群體，不同需求，以小巧，快捷，方便，排氣量小，耗油量少，同時在能源危機當中也占很大優勢。 在20世紀90年代後，摩托車市場對大型車的需求又呈現了上升之勢，是因為全球經濟上升，摩托車市場也在不同年代，面臨不同人群，現代的人們生活中沒有戰爭，過的很安逸，是一個全新的經濟時代，人們的壓力是避免不了的，現在的人都喜歡尋求刺激，想體現出個性的張揚，都喜歡大排氣量的車。 哈雷能成為首選，是因為哈雷公司一直堅持走高端路線，做一個王者，車型大氣，張揚，正先男的象徵。 希望對你有些幫助

5. 從公司目前的戰略看，競爭對手主要有哪些

轉載以下資料供參考 競爭對手分析 一、競爭者的界定 理解行業的影響力量非常重要，但還不夠。「同行是冤家」，這只是泛泛之談，任何一個企業都難以有足夠的資源和能力，也沒有必要與行業內企業全面為敵、四面出擊，它必須處理好主要的競爭關系，即與直接競爭對手的關系。直接競爭對手是指那些向相同的顧客銷售基本相同的產品或提供基本相同的服務的競爭者。競爭的激烈程度是指：為了謀求競爭優勢各方採取的競爭手段的激烈程度。 與市場細分相類似，行業也可以細分為不同的戰略群組。戰略群組(亦稱戰略集團)就是一個行業中沿著相同的戰略方向，採用相同或相似的戰略的企業群。只有處於同一戰略群組的企業才是真正的競爭對手。因為他們通常採用相同或相似的技術、生產相同或相似的產品，提供相同或相似的服務，採用相互競爭性的定價方法，因而其間的競爭要比與戰略群組外的企業的競爭更直接、更激烈。 二、分析競爭對手 在確立了重要的競爭對手以後，就需要對每一個競爭對手做出盡可能深入、詳細的分析，揭示出每個競爭對手的長遠目標、基本假設、現行戰略和能力，並判斷其行動的基本輪廓，特別是競爭對手對行業變化，以及當受到競爭對手威脅時可能做出的反應。 1、競爭對手的長遠目標。對競爭對手長遠目標的分析可以預測競爭對手對目前的位置是否滿意，由此判斷競爭對手會如何改變戰略，以及他對外部事件會採取什麼樣的反應。日本摩托車企業在20世紀70一80年代的戰略目標很明顯，就是要全面佔領美國這塊世界上最大最好的市場。因此，像本田公司，在遇到關稅壁壘時就可能採取到美國直接建廠的辦法繞過美國關稅壁壘的限制。 2、競爭對手的戰略假設。每個企業所確立的戰略目標，其根本是基於他們的假設之上的。這些假設可以分為三類： 其一，競爭對手所信奉的理論假設。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支持發展。而日本企業信奉的是市場佔有率和規模經濟理論，他們認為，只要能佔領市場，擴大生產銷售規模，單位成本就會下降，利潤自然滾滾而來，然後才有秋天的黃金收獲。 其二，競爭對手對自己企業的假設。有些企業認為自己在功能和質量上高人一籌，有些企業則認為自己在成本和價格上具有優勢。名牌產品企業對低檔產品的滲透可能不屑一顧，而以價格取勝的企業對其他企業的削價則會迎頭痛擊。 其三，競爭對手對行業及行業內其他企業的假設。哈雷公司在20世紀60年代不僅對摩托車行業充滿信心，而且對日本企業過於掉以輕心，認為他們不過是在起步學習階段，對自己構不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：「我們是小學生。」一邊卻對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最後。經過20年的修煉，日本摩托車終於在美國修成正果。 實際上，對戰略假設，無論是對競爭對手，還是對自己，都要仔細檢驗，這可以幫助管理者識別對所處環境的偏見和盲點。可怕的是，許多假設是尚未清楚意識到或根本沒有意識到的，甚至是錯誤的；也有的假設過去正確，但由於經營環境的變化而變得不那麼正確了，但企業仍在沿循著過去的假設。 3、競爭對手的戰略途徑與方法。戰略途徑與方法是具體的多方面的，應從企業的各個方面去分析。從營銷戰略的角度看，本田的營銷戰略途徑與方法至少包括這樣一些內容：：在產品策略上，以小型車切入美國市場，提供盡可能多的小型車產品型號，提高產品吸引力；在小型車市場站穩腳跟後再向大型車市場滲透；在價格上，通過規模優勢和管理改進降低產品成本，低價銷售；在促銷上，建立摩托車新形象，使其與哈雷的粗獷風格相區別。事實證明，這些戰略途徑行之有效，大獲成功。相對而言，哈雷公司卻沒有明確的戰略途徑與方法。哈雷公司的母公司AMF公司雖然也為哈雷公司注入資本提高產量，也曾一度進行小型車的生產，結果由於多方面因素的不協同而以失敗告終。 4、競爭對手的戰略能力。目標也好，途徑也好，都要以能力為基礎。在分析研究了競爭對手的目標與途徑之後，還要深入研究競爭對手是否具有能力採用其他途徑實現其目標。這就涉及到企業如何規劃自己的戰略以應對競爭。如果較之競爭對手本企業具有全面的競爭優勢，那麼則不必擔心在何時何地發生沖突。如果競爭對手具有全面的競爭優勢，那麼只有兩種辦法：或是不要觸怒競爭對手，甘心做一個跟隨者，或是避而遠之。如果不具有全面的競爭優勢，而是在某些方面、某些領域具有差別優勢，則可以在自己具有的差別優勢的方面或領域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之長。 競爭對手對競爭的反應 從上面的分析中可知戰略管理是一個「博弈」的過程。一是要選擇我們的對手，二是要判斷對手的棋路，並根據「對手會對我們這一著怎樣反應」來決定我們的策略。 概括起來，競爭對手對競爭的反應無非有三種情況：不採取反擊行動、防禦性反擊和進攻性反擊。這取決於競爭對手對目前位置是否滿意，它是否處在戰略轉變之中，以及競爭對手對他的刺激程度。具體說來，可以分為6種反擊模式。 1、坐觀事變者，不立即採取反擊行動。其原因可能是深信顧客的忠誠度，也可能是沒有反擊所必需的資源，還可能是並未達到應予反擊的程度。所以，對於這類競爭對手就要格外慎重。 2、全面防禦者，會對外在的威脅和挑戰做出全面反應，以確保其地位不被侵犯。但是全面防禦也會把戰線拉長，對付一個競爭者還可以，若是同時要對付幾個競爭者的攻擊，則會力不從心。 3、死守陣地型反擊。因為其反擊范圍集中，而且又有背水一戰拚死一搏的信念，所以反應強度相當高。這類反擊行動是比較有效的。又因為是集中在較小范圍內的反擊，所以其持久力也較強。 4、凶暴型反擊者。這一類型的企業對其所有領域發動的進攻都會做出迅速而強烈的反擊。例如：寶潔公司決不會聽任競爭者的一種洗滌劑輕易投放市場。凶暴型反擊者向競爭對手錶明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。 5、選擇型反擊者。可能只對某些類型的攻擊做出反應，而對其他類型的攻擊則不然。因此，必須了解這種類型反擊者的敏感部位，避免不必要的沖突。 6、隨機型反擊者。它的反擊最不確定，或者根本無法預測，它可能會採取任何一種可能的反擊方式。 以上討論了競爭分析的三個方面。鑒於競爭環境的重要性，企業非常有必要建立起用於監測、分析競爭環境的情報系統，以便及時、系統地搜集和分析競爭對手的戰略動態。

6. 產品劣勢逆襲策略 把產品的逆勢轉化成特點把特點轉化成賣點。 有沒有哪位大神有這種讀後感和心得

發掘產品缺點背後的利益點。其實，缺點和優點往往是相互聯系的，而且是可以相互轉化的。有些時候，產品的某個缺點還可以帶給消費者一些特殊的好處。這種情況下，商家們在營銷時就應該把這些利益點發掘出來，加以宣傳。

比如，「甲殼蟲」的崛起就是依靠這種營銷策略來實現的。「甲殼蟲」是德國大眾公司的一個汽車品牌，是歷史上非常著名的一個暢銷車型。但是在六十年代剛剛進入美國市場時，「甲殼蟲」的銷售情況並不好。雖然它價格便宜、品質也不錯，但同時缺陷也太明顯了，那就是車型過於短小。美國人喜歡既大又長、有著流線型設計的豪華汽車，既短又小且看上去有點丑的「甲殼蟲」汽車並不符合當時的消費潮流和習慣。但是，短小的車型設計背後其實隱藏著很多實惠的地方，比如售價低、馬力小、油耗低、結構簡單而實用。

為了獲得消費者的好感，推廣人員在製作廣告時刻意強調它的缺點，以退為進，正話反說，以此來引出它的潛在優點。它的廣告詞中說：「當你擠進狹小的停車場時，當你支付那筆少量的保險金時，當你支付修理賬單時，或者當你用舊大眾換新大眾時，請想想小小的好處。」果然，經過一輪的宣傳以後，「甲殼蟲」汽車銷量大增，成為了歷史上最受消費者青睞的汽車品牌之一。

第二種營銷方法是，化缺點為個性。某些獨有的產品缺陷，有時候能夠成為競爭對手無法實現的產品個性。這種營銷策略是要在消費者的心中和市場競爭中，尋找到自家產品的差異化路線，說白了就是要讓自己的產品具有獨特且為消費者所青睞的風格和個性。為了實現它，我們有時可以從產品獨有的某些缺陷出發。

舉個例子，見識過哈雷摩托車的朋友都知道，這種類型的摩托車有著很多明顯的缺陷——車體笨重、油耗大、難以駕駛且不安全、維修不方便、行車噪音大等等。可以說，哈雷摩托車集中了一般消費者不喜歡的各種缺點，但是這並沒有堵塞它獲得市場的認可。推廣人員結合哈雷的各種顯而易見的缺點，把它包裝成為自由、狂野、放盪不羈的代名詞，更把它和重金屬文化結合在一起，從而獲得了很多追求個性的人的喜愛，尤其受到年輕人們的青睞。你看，從自身缺點出發打造自己產品的差異化路線，這就是哈雷摩托車營銷的成功之道。

第三，在廣告營銷中，甘居第二，以退為進。商家們在廣告中推銷自家產品時可以坦白承認自身產品的某些缺點，承認和行業領先者的差距，闡述自身與第一的曖昧關系，從而獲得尊重與銷量。美國艾維斯計程車公司在推廣時，就以「老二」為噱頭，強調「我們是老二，我們要進一步努力」。而新榜編輯器在推廣時，也號稱只是中國第二好用的圖文編輯器，讓受眾們在記住了它是第二好用的同時，卻忘了第一好用的。其實，商家們將自己置身於行業領先者之下的定位，公開承認自己技不如人，更有利於吸引消費者們的關注。這種方式會讓消費者覺得這些商家比較謙遜，既能夠為商家贏得尊重，又能夠提高商家的知名度。

總的來說，在信息高度發達的時代，改變廣告營銷自吹自擂的一貫套路，將產品的缺點打造成賣點，既能夠打破消費者的思維定勢，帶給消費者煥然一新的沖擊感，又能夠在這種真誠的表達中獲得消費者的尊重與青睞。而為了實現這一點，商家一方面可以發掘隱藏在自身產品缺點背後的利益點，另一方面則可以利用產品缺點來打造產品的市場差異化路線，甚至在必要時甘居第二，承認與行業領先者的差距，從而獲得消費者的更多關注。

7. 競爭者分析怎麼寫

某產品的市場競爭分析怎麼寫
競爭分析，一般就是對手分析，沒有對手的行業，一般很少有競爭，就是所謂的壟斷。

那主要分析什麼呢

1。市場佔有率（這個是決定對手的一個重要標准,產品在某些市場上的佔有率決定了你對競爭者的主要方針策略）

2.渠道（放在第二位，是因為如果單以商品或者產品而言，掌握的銷售渠道，就是掌握的戰場主動權的一半很多市場大戰，主要拼的還是渠道這一環）

3。推廣或者簡易上的營銷感念（如果說聚到是主動權的感念，推廣就是後方的政治攻勢，如何讓你的消費群體，認同你的產品，和你的理念爭取跟多的消費者，和爭取更多的渠道擴大自己的戰場就是靠這一環）

4。價格（放在最後是因為在中國市場拼的最後還是這個千年不變的問題，價格，他就像戰爭一樣，彈葯補給靠的都是最後的價格，從廣義上來講包括你的推廣營銷拼的還是價格，這些都最終計算在你的價格成本中。而這一部分是要直接換礎到消費者的身上，所以最後寫的是價格,.

希望能給你點啟發
如何對競爭對手分析
對競爭對手調查的內容 ，可以包括：

A、競爭對手的數量與經營實力

包括各個對手的產能、產量、性質、背景、銷售量、銷售額、經濟實力、企業形象、經營歷史、團隊組成等。

B、競爭對手的市場佔有率

因競爭對手在不同的行政區域和行業領域的市場份額不盡相同，因此對其進行市場佔有率計算時也要根據不同的區域和領域數據統計裁定。

C、競爭對手的競爭策略與手段

包括其銷售渠道、物流、公關、服務、動態、回款周期與收款方式、營銷人員的素質與職能、銷售人員的工作模式等。

D、競爭對手的產品

包括其產品價格、性能、質量、附加值、穩定性、產品組合等。

E、競爭對手的技術

包括各競爭對手原材料的采購、技術人員素質、研發實力與動向、生產設備、生產管理、生產人員素質等。

F、競爭對手的客戶分布

包括對手的客戶分布區域、行業側重面、各區域市場的經營狀態等。

調查渠道，可以包括：

1、行業報刊雜志與網路

2、競爭對手的客戶

3、競爭對手

4、下游產品銷售市場或檔口

5、本企業內部

6、各類展會

7、 *** 相關部門與行業機構
競爭者分析的競爭者
企業參與市場競爭，不僅要了解誰是自己的顧客，而且還要弄清誰是自己的競爭對手。從表面上看，識別競爭者是一項非常簡單的工作，但是，由於需求的復雜性、層次性、易變性，技術的快速發展和演進、產業的發展使得市場競爭中的企業面臨復雜的競爭形勢，一個企業可能會被新出現的競爭對手打敗，或者由於新技術的出現和需求的變化而被淘汰。企業必須密切關注競爭環境的變化，了解自己的競爭地位及彼此的優劣勢，只有知己知彼，方能百戰不殆。我們可以從不同的角度來劃分競爭者的類型：一、從行業的角度來看，企業的競爭者有1．現有廠商：指本行業內現有的與企業生產同樣產品的其他廠家，這些廠家是企業的直接競爭者。2．潛在加入者：當某一行業前景樂觀、有利可圖時，會引來新的競爭企業，使該行業增加新的生產能力，並要求重新瓜分市場份額和主要資源。另外，某些多元化經營的大型企業還經常利用其資源優勢從一個行業侵入另一個行業。新企業的加入，將可能導致產品價格下降，利潤減少。3．替代品廠商：與某一產品具有相同功能、能滿足同一需求的不同性質的其他產品，屬於替代品。隨著科學技術的發展，替代品將越來越多，某一行業的所有企業都將面臨與生產替代品的其他行業的企業進行競爭。二、從市場方面看，企業的競爭者有1．品牌競爭者：企業把同一行業中以相似的價格向相同的顧客提供類似產品或服務的其他企業稱為品牌競爭者。如家用空調市場中，生產格力空調、海爾空調、三菱空調等廠家之間的關系。品牌競爭者之間的產品相互替代性較高，因而競爭非常激烈，各企業均以培養顧客品牌忠誠度作為爭奪顧客的重要手段。2．行業競爭者：企業把提供同種或同類產品，但規格、型號、款式不同的企業稱為行業競爭者。所有同行業的企業之間存在彼此爭奪市場的競爭關系。如家用空調與中央空調的廠家、生產高檔汽車與生產中檔汽車的廠家之間的關系。3．需要競爭者：提供不同種類的產品，但滿足和實現消費者同種需要的企業稱為需要競爭者。如航空公司、鐵路客運、長途客運汽車公司都可以滿足消費者外出旅行的需要，當火車票價上漲時，乘飛機、坐汽車的旅客就可能增加，相互之間爭奪滿足消費者的同一需要。4．消費競爭者：提供不同產品，滿足消費者的不同願望，但目標消費者相同的企業稱為消費競爭者。如很多消費者收入水平提高後，可以把錢用於旅遊，也可用於購買汽車，或購置房產，因而這些企業間存在相互爭奪消費者購買力的競爭關系，消費支出結構的變化，對企業的競爭有很大影響。三、從企業所處的競爭地位來看，競爭者的類型有1．市場領導者（leader）：指在某一行業的產品市場上佔有最大市場份額的企業。如柯達公司是攝影市場的領導者，寶潔公司是日化用品市場的領導者，可口可樂公司是軟飲料市場的領導者等。市場領導者通常在產品開發、價格變動、分銷渠道、促銷力量等方面處於主宰地位。市場領導者的地位是在競爭中形成的，但不是固定不變的。2．市場挑戰者（challenger）：指在行業中處於次要地位（第二、三甚至更低地位）的企業。如富士是攝影市場的挑戰者，高露潔是日化用品市場的挑戰者，百事可樂是軟飲料市場的挑戰者等。市場挑戰者往往試圖通過主動競爭擴大市場份額，提高市場地位。3．市場追隨者（follower）：指在行業中居於次要地位，並安於次要地位，在戰略上追隨市場領導者的企業。在現實市場中存在大量的追隨者。市場追隨者的最主要特點是跟隨。在技術方面，它不做新技術的開拓者和率先使用者，而是做學習者和改進者。在營銷方面，不做市場培育的開路者，而是搭便車，以減少風險和降低成本。市場追隨者通過觀察、學習、借鑒、模仿市場領導者的行為，不斷提高自身技......
競爭對手分析的分析內容
一旦確定了競爭對手,那麼從戰略制定講，需要對競爭對手作以下四個方面的分析：1 .競爭對手的各期目標和戰略。2.經營狀況和財務狀況分析。3.技術經濟實力分析。4.領導者和管理者背景分析。
市場競爭分析策劃書怎麼寫？
1、競爭背景，分為大經濟環境和小行業環境兩方面

2、競品維度分析：競品間的市場份額、規模、廣告投入、品牌價值、渠道覆蓋等維度的分析

3、SWOT分析，這個不叮說了，做策劃的都應該知道

4、市場調研分析，根據市場調研信息進行分析並結合上述競品、環境的客觀因素給出建議

5、後續的發展規劃建議，基於分析給出後續發展建議

基本就這么5項
競爭對手的能力分析包括哪些內容
轉載以下資料供參考

競爭對手分析

一、競爭者的界定

理解行業的影響力量非常重要，但還不夠。「同行是冤家」，這只是泛泛之談，任何一個企業都難以有足夠的資源和能力，也沒有必要與行業內企業全面為敵、四面出擊，它必須處理好主要的競爭關系，即與直接競爭對手的關系。直接競爭對手是指那些向相同的顧客銷售基本相同的產品或提供基本相同的服務的競爭者。競爭的激烈程度是指：為了謀求競爭優勢各方採取的競爭手段的激烈程度。

與市場細分相類似，行業也可以細分為不同的戰略群組。戰略群組(亦稱戰略集團)就是一個行業中沿著相同的戰略方向，採用相同或相似的戰略的企業群。只有處於同一戰略群組的企業才是真正的競爭對手。因為他們通常採用相同或相似的技術、生產相同或相似的產品，提供相同或相似的服務，採用相互競爭性的定價方法，因而其間的競爭要比與戰略群組外的企業的競爭更直接、更激烈。

二、分析競爭對手

在確立了重要的競爭對手以後，就需要對每一個競爭對手做出盡可能深入、詳細的分析，揭示出每個競爭對手的長遠目標、基本假設、現行戰略和能力，並判斷其行動的基本輪廓，特別是競爭對手對行業變化，以及當受到競爭對手威脅時可能做出的反應。

1、競爭對手的長遠目標。對競爭對手長遠目標的分析可以預測競爭對手對目前的位置是否滿意，由此判斷競爭對手會如何改變戰略，以及他對外部事件會採取什麼樣的反應。日本摩托車企業在20世紀70一80年代的戰略目標很明顯，就是要全面佔領美國這塊世界上最大最好的市場。因此，像本田公司，在遇到關稅壁壘時就可能採取到美國直接建廠的辦法繞過美國關稅壁壘的限制。

2、競爭對手的戰略假設。每個企業所確立的戰略目標，其根本是基於他們的假設之上的。這些假設可以分為三類：

其一，競爭對手所信奉的理論假設。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支持發展。而日本企業信奉的是市場佔有率和規模經濟理論，他們認為，只要能佔領市場，擴大生產銷售規模，單位成本就會下降，利潤自然滾滾而來，然後才有秋天的黃金收獲。

其二，競爭對手對自己企業的假設。有些企業認為自己在功能和質量上高人一籌，有些企業則認為自己在成本和價格上具有優勢。名牌產品企業對低檔產品的滲透可能不屑一顧，而以價格取勝的企業對其他企業的削價則會迎頭痛擊。

其三，競爭對手對行業及行業內其他企業的假設。哈雷公司在20世紀60年代不僅對摩托車行業充滿信心，而且對日本企業過於掉以輕心，認為他們不過是在起步學習階段，對自己構不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：「我們是小學生。」一邊卻對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最後。經過20年的修煉，日本摩托車終於在美國修成正果。

實際上，對戰略假設，無論是對競爭對手，還是對自己，都要仔細檢驗，這可以幫助管理者識別對所處環境的偏見和盲點。可怕的是，許多假設是尚未清楚意識到或根本沒有意識到的，甚至是錯誤的；也有的假設過去正確，但由於經營環境的變化而變得不那麼正確了，但企業仍在沿循著過去的假設。

3、競爭對手的戰略途徑與方法。戰略途徑與方法是具體的多方面的，應從企業的各個方面去分析。從營銷戰略的角度看，本田的營銷戰略途徑與方法至少包括這樣一些內容：：在產品策略上，以小型車切入美國市場，提供盡可能多的小型車產品型號，提高產品吸引力；在小型車市場站穩腳跟後再向大型車市場滲透；在價格上，通過規模優勢和管理改進降低產品成本，低價銷售；在促銷上，建立摩托車新形象，使其與哈雷的粗獷風格相區別。事實證明，這些戰略途徑行之有效，大獲成功。相對而言，哈雷公司卻沒有明確的戰略途徑與方法。哈雷公司的母公......
商業計劃書 中 競爭對手分析怎麼寫
對手的優點和缺點都要些 你和別人的優點比怎麼辦 你和別人的缺點比怎麼辦
競爭者的反應模式有哪幾種類型？
競爭者反應模式的類型有四種，包括：

1．從容競爭型：一個競爭者對某一特定競爭者的行動沒有迅速反應或反應不強烈。缺少反映的原因是：相信客戶忠於自己，而對競爭者的行動感覺危害不大或者直接忽視；資金不能夠支撐反應帶來的動作。

2．選擇型競爭者：競爭者可能只對某些類型的攻擊作出反應，而對其它類型的攻擊則無動於衷。競爭者可能經常對降價作出反應，為的是說明對手的降價行為是枉費心機的，奈何它不得。但它對廣告費用的增加可能不作任何反應，認為這些並不構成威脅。了解主要競爭對手會在哪方面作出反應可為公司提供最為可行的攻擊類型。

3．兇狠型競爭者：這類公司對向其所擁有的領域所發動的任何進攻都會作出迅速而強烈的反應。

4．隨機型競爭者：有些競爭者並不表露可以預知的反應模式。這一類型的競爭者在任何特定情況下可能會也可能不會作出反擊。而且根據其經濟、歷史或其它方面的情況，都無法丹見競爭者會做什麼事。許多小公司都是隨機型競爭者，當他們發現能承受這種競爭時就站在前沿競爭；而當競爭成本太高時，他們就躲到後面去。
如何進行競爭環境分析
競爭環境分析也可以叫做競爭對手分析

要對每一個競爭對手做出盡可能深入、詳細的分析，揭示出每個競爭對手的長遠目標、基本假設、現行戰略和能力，並判斷其行動的基本輪廓，特別是競爭對手對行業變化，以及當受到競爭對手威脅時可能做出的反應。

1、競爭對手的長遠目標。對競爭對手長遠目標的分析可以預測競爭對手對目前的位置是否滿意，由此判斷競爭對手會如何改變戰略，以及他對外部事件會採取什麼樣的反應。日本摩托車企業在20世紀70一80年代的戰略目標很明顯，就是要全面佔領美國這塊世界上最大最好的市場。因此，像本田公司，在遇到關稅壁壘時就可能採取到美國直接建廠的辦法繞過美國關稅壁壘的限制。

2、競爭對手的戰略假設。每個企業所確立的戰略目標，其根本是基於他們的假設之上的。這些假設可以分為三類：

其一，競爭對手所信奉的理論假設。例如許多美國公司所奉行的理論是短期利潤，因為只有利潤，才能支持發展。而日本企業信奉的是市場佔有率和規模經濟理論，他們認為，只要能佔領市場，擴大生產銷售規模，單位成本就會下降，利潤自然滾滾而來，然後才有秋天的黃金收獲。

其二，競爭對手對自己企業的假設。有些企業認為自己在功能和質量上高人一籌，有些企業則認為自己在成本和價格上具有優勢。名牌產品企業對低檔產品的滲透可能不屑一顧，而以價格取勝的企業對其他企業的削價則會迎頭痛擊。

其三，競爭對手對行業及行業內其他企業的假設。哈雷公司在20世紀60年代不僅對摩托車行業充滿信心，而且對日本企業過於掉以輕心，認為他們不過是在起步學習階段，對自己構不成威脅。然而，日本人一邊低頭哈腰地表示：「我們是小學生。」一邊卻對美國人小覷自己刻骨銘心：看誰笑到最後。經過20年的修煉，日本摩托車終於在美國修成正果。

實際上，對戰略假設，無論是對競爭對手，還是對自己，都要仔細檢驗，這可以幫助管理者識別對所處環境的偏見和盲點。可怕的是，許多假設是尚未清楚意識到或根本沒有意識到的，甚至是錯誤的；也有的假設過去正確，但由於經營環境的變化而變得不那麼正確了，但企業仍在沿循著過去的假設。

3、競爭對手的戰略途徑與方法。戰略途徑與方法是具體的多方面的，應從企業的各個方面去分析。從營銷戰略的角度看，本田的營銷戰略途徑與方法至少包括這樣一些內容：：在產品策略上，以小型車切入美國市場，提供盡可能多的小型車產品型號，提高產品吸引力；在小型車市場站穩腳跟後再向大型車市場滲透；在價格上，通過規模優勢和管理改進降低產品成本，低價銷售；在促銷上，建立摩托車新形象，使其與哈雷的粗獷風格相區別。事實證明，這些戰略途徑行之有效，大獲成功。相對而言，哈雷公司卻沒有明確的戰略途徑與方法。哈雷公司的母公司AMF公司雖然也為哈雷公司注入資本提高產量，也曾一度進行小型車的生產，結果由於多方面因素的不協同而以失敗告終。

4、競爭對手的戰略能力。目標也好，途徑也好，都要以能力為基礎。在分析研究了競爭對手的目標與途徑之後，還要深入研究競爭對手是否具有能力採用其他途徑實現其目標。這就涉及到企業如何規劃自己的戰略以應對競爭。如果較之競爭對手本企業具有全面的競爭優勢，那麼則不必擔心在何時何地發生沖突。如果競爭對手具有全面的競爭優勢，那麼只有兩種辦法：或是不要觸怒競爭對手，甘心做一個跟隨者，或是避而遠之。如果不具有全面的競爭優勢，而是在某些方面、某些領域具有差別優勢，則可以在自己具有的差別優勢的方面或領域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之長。
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8. 關於市場營銷環境分析的案例分析題要簡短的，絕對好評。謝謝

關於市場營銷環境分析的案例分析題？要簡短的，絕對好評。謝謝

市場競爭的法則，就如同自然界物種競爭的法則一樣，是十分殘酷的，那就是「物競天擇，適者生存」。因此，在自然界，現存的物種自有其「存在的理由」。同樣道理，對於MP3行業來說，魚龍混雜的MP3市場也有其「存在的理由」（據不完全統計，現有品牌約200多個）。因此，MP3行業所遵循的 「物競天擇」的規則，其結果必然也是「適者生存。」各廠家要在市場的殘酷競爭中分得一杯羹，甚至於做中國MP3產業的領頭羊，就必須在深入了解市場的基礎上用科學的規律和方法進行決策和管理。
那麼，如何在紛繁蕪雜的市場中尋找、提煉自己的競爭策略呢？古語有雲：「善戰者，求之於勢，不擇於人」，因此，從行業的競爭現狀、消費者屬性、產品特性、價格特性、渠道特性、傳播特性等六方面的要素入手進行深度分析，我們或許可以找到該行業營銷機理的根源和深刻的啟示。

要一篇市場營銷環境案例分析

國酒茅台市場營銷環境案例分析 提起國酒茅台，中國人都有一種特殊的感情。 1915 年，茅台酒代表中國民族工商業進軍巴拿馬萬國博覽會並榮獲殊榮，從此躋身世界三大蒸餾名酒行列，奠定了中國白酒在世界上的地位，亦將其自身確立為中國白酒之至尊。新中國成立後，茅台酒又被確定為「國酒」，一直處於中國白酒領頭羊地位的茅台酒，更因其在日內瓦會議、在中美、中日建交等外交活動中發揮了獨特作用而蜚聲海內外。改革開放後，茅台酒業獲得長足發展，自 1985 年至 1994 年又在國際上榮獲多項榮譽。茅台酒廠在全國同類企業中率先跨入國家特大型企業行列。 （一）中國貴州茅台酒廠集團 中國貴州茅台酒廠集團即中國貴州茅台酒廠 ( 集團 ) 有限責任公司是貴州省 *** 確定的 22 戶省現代企業制度試點企業之一。 1996 年 7 月，貴州省 *** 批覆同意貴州茅台酒廠改制為國有獨資公司，更名為中國貴州茅台酒廠 ( 集團 ) 有限責任公司，同時，以該公司為核心企業組建企業集團，並命名為中國貴州茅台酒廠集團。全國白酒行業惟一的國家一級企業，全國優秀企業 ( 金馬獎 ) ，全國馳名商標第一名，是全國知名度最高的企業之一。貴州茅台酒與蘇格蘭威士忌、科涅克白蘭地同列為世界三大名酒。自 1915 年巴拿馬萬國博覽會獲得國際金獎以來，連續 14 次榮獲國際金獎，並獲得「亞洲之星」、「國際之星」包裝獎、出口廣告一等獎，蟬聯歷次國家名酒評比之冠，是中華人民共和國國酒。 企業分布在北京、上梅、海南、深圳等地，分別從事酒店業、包裝材料製造、內外貿易等跨行業經營管理；先後開發了 43 ％ (V ／ V) 、 38 ％ (V ／ V) 、 33 ％ (V ／ V) 茅台酒、漢帝茅台酒、茅台女王酒、茅台不老酒、貴州醇、貴州特醇、茅台醇等系列產品，形成了多品開發、多種經營、多元發展的新格局，各項經濟技術指標均呈兩位數增長。 1994 年，茅台酒廠質量管理一次性通過 GB ／ T19002 — IS09002 質量體系認證，在白酒行業中率先與國際質量標准接軌； 1995 年，在美國紀念巴拿馬萬國博覽會金獎 80 周年名酒品評會上，茅台酒再次奪得特別金獎第一名。 （二）質量求生存，管理出效益 改革開放以後，與其他許多傳統品牌一樣，茅台酒遇到了老牌子如何跟上飛速發展的新形勢的問題，首先是如何對待產品質量。在產品質量問題上，茅台酒確定並堅持了「質量第一，以質促效」的方針。在這個方針指導下，茅台人從三個方面詮釋「質量」： 1 ．質量就是企業的長遠效益。領導班子對此保持高度共識。茅台酒是世界名酒，中國國酒，自從 1915 年奪得巴拿馬萬國博覽會金獎後，在海內外市場上一直是「奇貨可居」，「皇帝女兒不愁嫁」，特別是在市場經濟中，在茅台的金字招牌下，只要企業願意增加產量，就意味著隨時可增加效益。但是，集團黨委書記兼董事長季克良和總經理袁仁國說：「面對來自市場的各種誘惑，國酒人始終頭腦清醒。茅台酒之所以近百年金牌不倒，創造出如此的市場信譽度，根本原因即在於其擁有卓而不群的品質。酒是陳的香，如果目光短淺，丟掉這個根本去殺雞取卵，無疑最終反過來會葬送企業長遠效益。」 2 ．質量先於產量、效益和發展速度。強烈的質量意識已浸人每個國酒人血脈。近 20 余年間，茅台集團生產能力由原來不足千噸攀升至 5000 余噸，但是，產品必須經過 5 年以上的釀造窖藏周期才能出廠的規定，以及相應的質量否決制卻不折不扣地得以執行。每道工序、每一環節的質量都要與國酒、「中國第一酒」的身份地位相符合。當產量、效益、發展速度與質量發生矛盾時，都要服從於質量。茅台酒廠藉助於現代化的科學儀器，從輔助材料、原材料、半成品到成品；對幾十個專案要作科學嚴密的分析檢驗，使每一個專案都符合產品質量要求的指標。與此同時，不丟掉在長期實踐中形成和傳授下來的品評茅台酒的絕招，使用「眼觀色，鼻嗅香，口嘗味」的傳統方法，憑人的感覺器官檢驗產品質量。理代科學檢測手段與專家品評絕招相結合，恰似給茅台酒質量檢測上了雙保險。 3 ．質量的穩定和提高需要創新。茅台人很重視先進質量管理方法和手段的引進、創新。早在 20 世紀 80 年代中期，茅台酒廠就引進了日本全面質量管理辦法，一改長期以來主要靠師傅把質量關的管理方法為全體員工都參與，經過全員培訓，規范操作程式和操作工藝，使質量有了全面提高。繼 80 年代中期推廣了全面質量管理方法， 90 年代又通過了 IS09000 國際標准產品和質量保證體系認證，結合企業特點建立起一套行之有效的質量檢評制度。迄今，集團一直堅持每年按季度作內部質量稽核，每年主動接受權威質量保證機構的稽核。生產工藝基本上變成機械化、現代化的操作；同時，發揮技術中心的作用，大量更新科研管理裝置，加大科技成果轉化力度，為產品質量的穩定、提高，提供了堅實的基礎。 （三）及時轉觀念 從 1997 年開始，白酒市場格局發生了新的變化，形成了多種香型、多種酒齡、不同酒度、不同酒種並存，各種品牌同堂競爭、激烈爭斗的格局，我國酒業的生產也進入了前所未有的產品結構大調整時期，啤酒、葡萄酒等發展迅猛，風頭甚勁。一批同行企業異軍突起，後來居上，產量和效益躍居同類企業前列；同時，消費者消費習慣也發生了改變，傳統的白酒生產面臨著嚴峻的挑戰。

網路營銷環境是指對企業的生存和發展產生影響的各種外部條件，即與企業網路營銷活動有關聯因素的部分集合。營銷環境是一個綜合的概念，由多方面的因素組成。環境的變化是絕對的、永恆的。隨著社會的發展，特別是網路技術在營銷中的運用，使得環境更加變化多端。雖然對營銷主體而言，環境及環境因素是不可控制的，但它也有一定的規律性，我們可通過營銷環境的分析對其發展趨勢和變化進行預測和事先判斷。企業的營銷觀念、消費者需求和購買行為，都是在一定的經濟社會環境中形成並發生變化的。因此，對網路營銷環境進行分析是十分必要的。
構成網路營銷環境的五要素
網際網路絡自身構成了一個市場營銷的整體環境，從環境構成上來講，它具有以下五個方面的要素。
（一）提供資源
資訊是市場營銷過程的關鍵資源，是網際網路的血液，通過網際網路可以為企業提供各種資訊，指導企業的網路營銷活動。
（二）全面影響力
環境要與體系內的所有參與者發生作用，而非個體之間的互相作用。每一個上網者都是網際網路的一分子，他可以無限制地接觸網際網路的全部，同時在這一過程中要受到網際網路的影響。
（三）動態變化
整體環境在不斷變化中發揮其作用和影響。不斷更新和變化正是網際網路的優勢所在。
（四）多因素互相作用
整體環境是由互相聯絡的多種因素有機組合而成的，涉及企業活動的各因素在網際網路上通過網址來實現。
（五）反應機制
環境可以對其主體產生影響，同時，主體的行為也會改造環境。企業可以將自己企業的資訊通過公司網站儲存在網際網路上；也可以通過網際網路上的資訊，自己決策。
因此，網際網路已經不只是傳統意義上的電子商務工具，而是獨立成為新的市場營銷環境。而且它以其范圍廣、可視性強、公平性好、互動性強、能動性強、靈敏度高、易運作等優勢給企業市場營銷創造了新的發展機遇與挑戰。

市場營銷,為商品注入感情案例分析題

當一件商品具有了感性的因素，就可以打破價格的桎梏，讓情感因素來為商品加分，比如，為商品起一個帶有情感內涵的名字、背後有一個感人的故事等。
為商品注入感情的案例有很多：
1、鑽石的化學成分是碳，鑽石最早的名字叫「石碳」，但這樣的名字怎麼也無法同他的稀有與尊貴聯絡起來，更沒有哪個女孩會願意掛一塊「碳」出門。後來這種礦石商品化後，起了一個還算好聽的名字——金剛石，但是這個名字又太陽剛堅硬了，而佩戴者多為女性，並以此來體現柔美高貴，所以，後來作為珠寶飾品的金剛石就叫做鑽石了，這個感性美麗的名字為女性所喜愛與接受。商家又在感性上大做文章，如「鑽石恆久遠，一顆永流傳」等經典廣告語開始出現。
2、一種用「相思草」製作的書簽，成本只有幾分錢，可是在一段凄婉美麗的故事襯托下卻可以賣到十幾元，消費者願意購買這種物理屬性價值並不高的書簽，背後的原因就是它具有情感與生命。
3、通過品牌塑造來傳遞一種情感，如果操作得當，可以贏得無可匹敵的競爭力，獲得源源不斷的附加價值。萬寶路讓同質化的香菸與眾不同，秘訣就在於為品牌注入了開闊西部的豐富形象——生機勃勃的牛仔、馬群、篝火，超越了單純的產品關系，賦予萬寶路品牌陽剛、粗獷、成熟、豪邁的品牌個性，與開拓進取、勇於冒險的美國文化相關聯，幫助人們暫時逃離緊張忙碌、枯燥乏味的都市生活，從而獲得一種情感上的釋放和解脫。哈雷摩托車曲折的發展歷程造就了其在美國社會中反叛、熱情、愛國、喜愛冒險的鮮明形象，駕駛者通過摩托車張揚的外觀、強勁的動力及巨大的轟鳴聲表達自己的叛逆與個性，從心底里去追尋那種無拘無束、任我馳騁的灑脫生活。
4、可口可樂在二戰期間的出色公關，從而成為美國勝利的一種標識，可以讓人從中體會到一種團結向上的民族情感。隨著美國戰後經濟復興，可口可樂用「留住清爽瞬間」的系列廣告熱情贊揚美國的新式生活。在冷戰的壓力之下，可口可樂公司又重磅推出「義大利山頂廣告」，以世界各地青年歌唱和平的方式，呼喚沖破種族和國家界限，彼此友愛，互相理解和寬容，使可口可樂成為和睦的代名詞，成為一種緩和種族、政治和性別沖突的良葯。號召人們用樂觀和不屈不撓的美國精神戰勝歧視和隔離，創造了一種緩解各種社會問題的可能性和想像空間。
總之，為商品注入感情，就是針對消費者的情感需要，通過對產品或服務各要素及營銷過程注入情感，賦予其感性色彩，喚起和激發消費者的情感需求，誘導消費者心靈上的共鳴，寓情感於營銷之中，讓有情的營銷戰勝無情的競爭。情感營銷可以通過精心設計、用心製造、貼心服務或者巧妙傳播，為營銷過程注入人情味，使消費者在感情上引起共鳴。
亞伯拉罕·林肯有言在先：「你可欺騙所有人於一時；或欺騙部分人於永遠；但你不可能永遠欺騙所有的人」。情感營銷應該有真情實感，而不是企業一廂情願的矯情或作秀。這就要求企業設身處地的為使用者著想，多渠道加強與顧客之間的溝通，以消費者接受不接受、喜歡不喜歡、滿意不滿意作為產品設計和開發的准繩，努力去理解他們，尊重他們，寬容他們。始終以顧客利益為中心，讓顧客在收集資訊、評估選擇和購買決定過程中得到專業性的建議，然後尊重顧客的意見和建議，以超越競爭對手的方式去滿足。在企業和顧客之間建立雙贏關系，只有付出了真情，才能收獲顧客的感情和忠誠。

市場營銷案例分析,從營銷環境分析高階月餅出現十年來少見的滯銷原因何在

高檔月餅一般是用來送禮的，不是用來吃的。之所以滯銷，有三方面原因：

1. 輿論認為高檔月餅是浪費，所以對生產廠家的生產有影響；

2. 中央八條規定出來以後，很多拿高檔月餅送禮的，不敢再送了，自然購買者就少了；

3. 消費的成熟。消費者越來越成熟，不再是僅僅看包裝了。

4. 節能意識的覺醒。消費者越來越認同節能節約環保理念，也帶來高檔月餅的市場下滑。

分析安利公司的市場營銷環境。

接受安利產品是因為安利產品的確是最優質的產品
不接受安利的模式是因為他的非傳統銷售模式,任何一種新事物在剛剛面市的時候都有很多的人反對,當初汽車跑得還沒有馬車快,很多人都說汽車是沒有市場的....
而且安利的營銷模式是讓所有平凡人白手起家的事業,但是是一個累積的事業,而不是一夜暴富的事業,那些想不勞而獲的人想一夜暴富的人想得到安利成功後的生活卻不願意為成功而付出努力,所以做了一段時間的安利就放棄了,然後為了挽回自己的所謂的面子就大肆宣揚安利這不好那不好,所以你們可以在網路上隨意就搜出說安利是騙人的安利是傳銷,安利是變相的傳銷的話......其實當他們看到和他們同時起步的一些人成功後,他們每天都在捶胸...

而且安利的營銷模式讓很多非常平凡的人都由一個普通的打工仔變成了千萬富翁,所以很多傳統生意的一些老闆就紅眼了...因為他們的打工仔看懂安利後做了安利,而且現在的成就比他的成就還要好,所以他們忌妒了......
安利的確是個非常棒的事業,做安利只要堅持就一定能成功,但是不是做安利就會成功,關鍵要看你是否在用心做,是否在堅持銷售推薦與服務,如果是想不勞而獲的人想一夜暴富的人,我建議你們不要選擇安利！

分析市場營銷環境的意義是什麼？

市場營銷環境對企業市場營銷活動的意義主要表現在以下幾個方面：
(一)市場營銷環境分析是企業營銷活動的基礎
企業的市場營銷活動是在復雜的市場環境中進行的。社會生產力水平、技術進步變化的趨勢、消費者需求結構的改變、國家一定時期的政治經濟政策等，都直接或間接地影響著企業的生產經營活動。成功的企業經營者，都十分注重市場調查與分析市場營銷環境。忽視市場營銷環境分析，通常會使企業生產經營活動遭受影響和沖擊。例如，美國曾被稱為"車輪上的國家"，其發達的汽車工業曾使無數的美國人引以為榮。20世紀70年代初期發生了石油危機，由於美國汽車巨頭們的反應遲鈍，在能源趨緊的環境條件下，依然生產著體大、高能耗的傳統汽車，而日本企業卻適時地研製出小型節能汽車，成功佔領美國國內汽車市場的"半壁江山"。因此，營銷企業只有密切注意對營銷環境進行調查、預測和分析，才能確定適當的生產經營戰略，並相應調整企業的組織機構和管理體制，使之與變化了的市場環境相適應。
(二)市場營銷環境分析利於企業尋求新的市場營銷機會
市場營銷環境中的環境威脅和營銷機會恰似一枚硬幣的兩面，一面的存在以另一面的存在為前提，且在一定條件下可以相互轉化。如果企業不注重市場環境的分析，它所失去的不僅是新的市場營銷機會，而且可能遭到變化了的市場環境的威脅;如果對環境威脅十分重視，積極地尋求規避威脅的對策，不僅可能消除威脅，而且極有可能將威脅轉化為企業發展的新機遇。比如，人類面臨著口益嚴重的資源危機，對於某些高能耗的企業來說，這是一個威脅。但是，如果企業能夠開發出低能耗的、利用可再生資源的替代品，這無疑為企業大發展提供了良機。
(三)市場營銷環境分析為企業科學決策提供了依據
企業的生產經營活動要受到各種環境因素的制約，企業的內部條件、外界的市場環境與企業經營目標的動態平衡，是科學決策的必要條件。在風雲變幻的營銷環境和激烈的市場競爭中，"適者生存"同樣是顛撲不破的真理。企業的各種活動與決策都應當具備一定的科學性，這種科學性主要來源於對市場營銷環境的客觀分析。企業只有認真分析自身的內部條件和外部的市場環境，充分了解自己所擁有的實力，才能找出自己的優勢和不足，明確它們能夠為企業帶來哪些相對有利條件以及企業可能面臨的環境威脅，從而為企業的科學決策提供充分的客觀依據，促使企業在生產經營過程中的資源得到最優配置，確保企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。

誰能給一篇市場營銷環境分析報告的範文?

根據中國腳踏車協會助力車專業委員會不完全統計，腳踏車生產企業2007年1-6月份電動腳踏車總產量484.98萬輛，與去年同期累計331.19萬輛相比，增長46.44%；1-6月份銷售電動腳踏車482.32萬輛，與去年同期累計332.86萬輛相比，增長44.9%。
一季度生產電動腳踏車218.66萬輛，去年同期為147.31萬輛，同比增長48.44%；銷售電動腳踏車219.48萬輛，比去年同期147.38萬輛，同比增長48.92%；二季度生產電動腳踏車266.32萬輛，去年同期為183.88萬輛；增長44.83%；銷售電動腳踏車262.84萬輛，與去年同期148.98萬輛相比，增長76.43%。
針對目前市場上銷售的電動腳踏車絕大多數超標的情況，2007年電動腳踏車新國標就車速、車重、車寬等方面進行了修改，以更好的促進行業的健康、良性發展；此舉將改變電動腳踏車企業的生產情況。此外，《腳踏車安全要求》改進了閘皮材料構成、制動效能的要求和試驗方法，對騎行的速度和制動距離也都進行了修改。
從去年開始頻繁發生的油荒對電動車這一新型能源代步工具行業無疑是頻傳的福音，這種情況在今後的歲月里會更加頻繁的發生，畢竟石油這一不可再生資源在地球上的儲量以現有使用水平在150年內即將枯竭，換句話說就是每年世界將會有1/150的油井會枯竭，比如說中國石油的儲量佔世界的1/50，那麼以世界石油如此用度三年時間中國所有油井都將枯竭，市場規律是物以稀為貴，以現有的用度每過一年石油的供應和價格都會給現有的用油群體一份沉重的壓力，但對電動車行業卻是一片商機。
本研究報告依據國家統計局、國家經貿委、國家海關總署、中國腳踏車行業協會、國民經濟景氣監測中心、全國及海外1100多種國內外相關報紙雜志的基礎資訊以及各省市相關統計單位等公布和提供的大量資料，對我國電動市場的供給與需求狀況、競爭格局、進出口情況等進行了分析，並對國際電動腳踏車市場及加入WTO後中國電動腳踏車市場變化等方面進行了深入探討。是電動腳踏車企業、電動腳踏車經營企業以及相關企業和單位、計劃投資於電動腳踏車的企業和個人等准確了解目前中國電動腳踏車市場發展動態，把握電動腳踏車行業發展趨勢，制定市場策略的必備的精品!
《2007-2008中國電動腳踏車市場研究報告》目錄：
第一章 2007-2008年中國電動腳踏車行業發展環境分析
第一節 電動腳踏車的定義
一、電動腳踏車工作原理及分類
二、電動腳踏車基本效能介紹
第二節 電動腳踏車的特徵
一、電動腳踏車型別
二、電動腳踏車的主要優點
第三節 2007-2008年巨集觀經濟發展環境分析
一、2007年中國巨集觀經濟發展分析
二、2008年中國巨集觀經濟發展預測
第四節 政策發展環境分析
一、國外關於輕型電動車的立法和標准制定
二、我國電動腳踏車相關法律和標准
三、電動車新標準的回歸
四、國家頒布實施《腳踏車安全要求》新標准
第五節 技術發展情況分析
一、全球電動腳踏車用燃料電池技術分析
二、我國電動腳踏車技術現狀及發展趨勢
三、我國輕型電動車技術發展分析
第二章 全球電動腳踏車行業現狀與特點
第一節 國際市場發展概況
一、國外電動腳踏車市場發展狀況
二、國際電動腳踏車發展動向
三、全球電動車市場再度繁榮
第二節 世界電動車發展現狀分析
一、產能分析
二、市場需求狀況
三、主要產品分析
第三節 主要國家電動車發展概況
一、日本
二、美國
三、歐洲國家
第三章 2007-2008年中國電動腳踏車行業分析預測
第一節 電動腳踏車行業發展現狀分析
一、我國電動車產業化期待系統整合商
二、電動腳踏車消費者購買行為和需要分析
三、2007年中國電動車進入重新洗牌時代
第二節 2006-2007年電動腳踏車市場現狀與特點
一、2006年中國電動車市場視點分析
二、我國電動腳踏車社會保有量及電池需求量
三、2007年上半年中國電動車市場產銷狀況
四、2007年電動車市場淡季分析
五、2007年電動車市場遭遇寒流
六、2007年中國十大電動腳踏車及車用電池排名
七、2008年中國電動車展望
第三節 2007-2008年電動腳踏車市場發展形勢分析
一、中國電動車產業「高調」發展
二、電動腳踏車價格戰的分析
三、電動腳踏車市場的變革機遇與挑戰共存
第四節 2007年電動車行業發展預警白皮書
一、2007年電動車行業發展趨勢
二、行業發展預警

中國銀行微觀市場營銷環境的分析

首先關於我國銀行市場營銷的微觀環境主要兩點：
1.銀行外部環境分析。外部環境的微觀環境主要包括供應商、顧客、社會公眾、營銷渠道等。對供應商主要從供貨的穩定性與及時性、供貨的價格變動、供貨的質量水平來分析：對顧客主要從消費心理、消費模式、收入水平等進行分析：社會公眾包括金融界、媒介公眾、公民團體、內部公眾等，企業應和其保持良好的關系，形成企業的有利因素。
2.銀行內部環境分析。銀行內部環境的分析包括人力資源管理、資訊系統管理、財務管理、研究與開發管理(R&D)、生產管理、營銷管理。分析的重點通常為企業的管理水平、產品質量、創新程度、人力資源等，並和競爭者相比較，是表現為一種優勢還是劣勢。
另外就是關於當前國內銀行營銷環境所面臨的挑戰
1.房產政策及價格走勢的影響。銀行房貸主要包括三部分：房地產開發貸款、建築類貸款和住房按揭貸款。根據2007年報資料，上市銀行房地產相關貸款比重為28.47％，2008年中期資料為27.55％。由此看出，銀行業的貸款構成中近30％受房地產政策及價格走勢的影響。
統計資料表明，去年5-10月，房地產價格上升主要為銀行個人按揭貸款增長推動。為拉動利潤，商業銀行控制企業公司貸款，增加個人房貸。隨著央行出台二套房貸政策，個人房貸收縮，房價下跌，商業銀行普遍擔心房地產市場回落後會導致風險。
2.企業經營舉步維艱，還貸能力堪憂。一方面。企業生產經營受雨雪冰凍地震災害等多重因素影響，煤炭、電力供應不足，交通運輸緊張，企業采購周期延長，有些企業被迫停產，生產經營受到較大影響，受雨雪地震災害的地區情況更加突出。

以巨集觀和微觀分析企業市場營銷環境

理論上說，從上至下地，以經濟學原理，分析具體企業和巨集觀的企業營銷環境，我在過去的20年世界500強的職業經理人生涯里，沒有實現。從我的產品經理的角度看，沒有。不存在這個問題。

9. 哈雷--具體介紹一下

哈雷所表述的內涵——自由、個性、獨立、進取、品位。

哈雷的發源地在美國，哈雷摩托車的成長濃縮了自1903年美國一個世紀以來品牌的發展歷程。它創造了一個將機器和人性融合為一體的精神象徵，並深刻地影響了其目標消費群的生活方式、價值觀、衣著打扮，哈雷-戴維森標志，是當今世界上最多地被其目標群紋在身上的品牌之一，同樣，它的品牌忠誠度也是最高的。在美國有兩大哈雷聚會活動，東、西部各有一個，期間有各種極速比賽，他們使用航空燃料，在1英里的賽道內挑戰極限。

哈雷個性

玩哈雷的一般是那種收入比較穩定，能夠選擇生活的，而不是被生活所選擇的人。哈雷提升的是玩機械性能的質量和絕無僅有的個性。在國外，一般玩得起哈雷的都是經濟實力非常強的人，有錢、有閑的富人階層，因為一輛好的哈雷摩托幾乎比一輛好的轎車還要昂貴。

不過，還有一幫執著的哈雷流浪漢迷，也許除了一輛哈雷摩托車，就一無所有，但為了一種信仰和理念，他們可以不要工作，任何東西都能舍棄.

回想在87年時X自主拍攝音樂錄象帶時，動用的50人哈雷摩托車隊的陣仗，無怪乎會被人說"這幫傢伙真有錢"了.

但事實上，他們應該屬於前述類型中的後者吧!

哈雷機車

一般來說，我們指的"哈雷機車"是CUSTOM系的MOTO，也就是說是純定製型摩托.這意味著每一輛車都體現了車主獨特的個性與極致的品位.

哈雷與搖滾

60年代，西方產生的嬉皮士，他們以怪異的發型、破牛仔褲、紋身、搖滾樂、作為標志，喜歡騎著哈雷摩托呼嘯而過，喜歡居無定所四處流浪。而一九六九年在美國紐約州的一間農場舉行的伍德斯托克音樂節則是嬉皮士最盛大的慶典，整整三天三夜，五十萬青年冒著滂沱大雨在泥濘中參加這個露天搖滾音樂大派對，這種公社化的大聚會把嬉皮士的理想「愛與和平」表現到了極致。

自此，人們便把哈雷機車與搖滾以一種暗示性的表達方式聯系在了一起.盡管現在嬉皮士早已銷聲匿跡，玩哈雷機車的也不僅僅是些"憤怒的青年"，但六十年代後給人留下的深刻印象總是把這兩個詞悄然畫上一個等號.

10. 市場的競爭程度不會對戰略的設計思路產生較大的影響嗎

會產生較大影響，
以競爭層次和范圍變化為核心的企業外部環境的發展；企業所面對的市場競爭程度的不斷加劇和層次的不斷提高對企業戰略管理提出了更高的要求，而這種要求促使了戰略學派不斷地向前發展。
管理學的理論基礎經濟學和行為科學的發展；新古典經濟學將企業認為同質的，人是完全有理性的「經濟人」，隨著經濟學的不斷發展，特別是企業理論的不斷發展，在一定程度上打破了新古典管理學視為「黑箱」的企業，認識到企業資源和能力是構成企業經濟效益的穩固基礎和企業利益攸關者對企業經營活動的影響，而這些觀點這在戰略管理中的學習學派、文化學派和權勢學派中都有所體現。同時研究個體行為和組織行為的行為科學的不斷發展，也促進戰略管理學派的發展。比如認識學派中就借鑒了大量的對人類認識活動的研究成果。