現代營銷學分析海底撈員工

『壹』 從市場營銷學的角度分析海底撈優質服務可以彌補實體產品質量不足這句話

我的理解是：海底撈優質服務可以淡化實體產品質量不足產生的負面影響。
這方面可以從消費者心理來進行分析
大家都知道一句話：同等的價格對比價值，同等的價格和價值對比服務，優質服務可以給顧客愉悅的消費心理；同時，在實體產品質量不足的時候，消費產生的對比心理會趨向於消費時的心理愉悅度，愉悅度高，則可以淡化某些負面情緒，甚至於消費者會很正經的提出產品的不足。這個時候，就是消費者的自我高尚意識：我消費的產品都是好的，並且希望越來越好。
當然，如果產品質量不足，服務質量又不好，就等著較真客戶的無休止的投訴。

『貳』 海底撈到底是靠什麼來激勵員工熱情服務的

海底撈給予所有服務員免單權。如果你在海底撈吃飯，服務員有免單權。他們可以給你打折，因為你想吃其他的菜，或者因為你對你吃的東西不滿意。獨立授權使每個服務員能夠為顧客的用餐體驗提供詳細和差異化的服務，這也是「變態服務」的來源。同時，授權也是一種完全信任，是員工增強自豪感和使命感的巧妙方式。

海底撈的差異化營銷是一個亮點。許多餐館都有非常標准化的服務流程，因此很難改善服務。海底撈則把差異化的權力交給了服務員，服務員根據不同顧客的不同需求，可以滿足不同人的需求。這種「以人為本」的差異化服務會讓客戶感到走心」，而不是敷衍了事。

『叄』 海底撈們的「無為而為」，員工怎麼怎麼干

眾所周知海底是所屬服務行業的知名品牌，海底撈能夠走到今天也不僅僅是各位股東和老闆們的細心規劃的營銷策略，很大一部分原因還是因為整個團隊的分工合作和營銷宗旨，他們將顧客是上帝這個宗旨刻入了心裡，也刻進了海底撈的牌子裡面。

第三點，在等候區時，外面會提前備好飲料、果盤、堅果，最重要的是還設有美甲區和充電區域，有的地方還會有兒童游樂區，是可以隨時監控的那種。他們所認為的無為而為其實就是根據不同的顧客需求來進行不同的服務。

無為而為其實才是真正的可為而應該為之，希望服務行業的標桿越來越多，越做越好。

『肆』 請問海底撈的理念營銷和標准化營銷是怎樣配合服務創新的

如果一個人身處在一個公平公正的工作環境下，有一種務實的工作態度，又擁有相應的人事、財務和經營權，他的創意和創新會像自來水一樣源源不斷地流淌。——海底撈董事長 張勇

海底撈的創新大概分成兩類，第一是流程和制度類創新，第二是業務類創新，我們對這兩類創新分別給予不同的激勵方式。流程制度類創新，一般的員工或者中基層的管理人員應該是沒有能力做到的，事實上也確實如此，這么多年大多數流程制度創新還是我拍板才行。我把流程制度已經簡化到比較少了，整個海底撈，每家店要執行的流程制度只有18個，而這18個當中，重中之重的是海底撈的各級幹部升遷管理辦法。

公平公正的晉升體系

海底撈的員工從一進門的那天就有一個級別：初級、中級或高級。所謂初級員工，是指一進來用一天或者一會兒時間就能學會的，比如站著發個毛巾，比如說「歡迎光臨，毛巾有點燙，小心」，比如端個菜等等，這個是初級員工。中級員工，是有一定技術含量的，比如切個菜，弄個小吃。高級員工，就是他的努力能夠決定這家店可以走多遠的這部分人，大多數是有權力接觸客戶的人。

其實這樣分是有點多餘，無論當服務員也好，還是洗碗工也好，在海底撈都是非常累的，但是對基層的員工來講，如果不給他分個級別，就失去向上走的動力，我們人為分成初級、中級和高級之後，他就有一個向上晉升的階梯，這樣他是看得見摸得著的。讓他突然當一個店長，肯定當不了，但是他可以逐步地進步。

海底撈的員工採取的是計件工資制，這是怎麼來的呢？我把中國和海外做了一些比較，發現海外是小費制，一般來講員工積極性會比較高，而我們東方的管理沒有小費，員工給客人服務後卻要到管理者那裡拿錢，中間的管理成本變得非常高，而且不會精準。我沒有辦法改變客人採用小費制，但是我有辦法引進計件工資。員工如果做得好，就讓他多干。

我們可以篩選出勤奮、善良的那部分人。這么多年，有時候也要解決服務員之間小偷小摸的一些小問題，其中有一部分是通過商業行為把他淘汰出去了，我們應該保住的是那些符合這個社會以及我們企業價值觀的人，把他們篩選出來晉升到領班崗位上。所有的基層工作都熟練了，領班崗位就可以升成大堂，然後升成店長，這樣逐步形成了一個升遷體系。

為什麼店長想獨立開店？我們有一個獨特的薪酬體系，比如說一個店長，他的薪水是2萬塊錢一個月，他的獎金只能拿到他管這個店純利潤的0.5%，也就是說，如果他的店這個月賺100萬，他能拿5000塊錢的獎金，賺30萬他能拿1500塊錢的獎金，一個是2.5萬，一個是2.15萬，只差3500塊錢，其實不多。

我讓他怎麼掙錢呢？因為企業要發展，就要開店，符合標准以後店長可以開分店，他的權利非常大，能決定在什麼地方開，相當於人事權、經營權、財務權完全集中在店長手裡。他的收入會跟分店的業績掛鉤。如果他當了五年或者八年店長，他的收益會非常高！當他收入足夠的時候，他就可以買房，在城市安家。我們有很多初中畢業的員工通過這個體系，逐步升遷到包括副總的管理崗位上。

讓員工有尊嚴生活的人文關懷

如果一個企業，在他的員工正當年工作的時候，沒有辦法解決他的住房、醫療，就是說沒有辦法讓他年輕力壯的時候過上相對有尊嚴的生活，而且讓他的員工老了之後，會面臨生活風險、喪失生活能力，我想這樣的企業不能說是關懷員工。我們也真實地面臨這么一個問題，當然好在有創新，我們一直在想辦法解決這樣的問題。

建立一個公平公正的晉升體系，給員工人文關懷，是為了讓這個企業的員工把心撲在工作上面，只有把心撲在這上面，他才可能有創新。我覺得這么多年海底撈雖然有不足的地方，但是也有很多好的地方。比如說吃火鍋的筷子很長，20年前筷子沒有這么長，這是海底撈發明的；現在吃火鍋身上沒有味，也是海底撈解決的。可能有很多的變化，這些變化源源不斷地來自於員工。

這裡面最讓我感到欣慰的是，我曾經看到過我們的員工回去休假的時候，背回他們家的花生或者地瓜給客人送過去，我覺得這也叫創新，叫服務創新，但是我還沒辦法獎勵他，也沒有辦法推廣，我總不能說讓所有員工回家都背東西來。對於這個員工來講，就是對海底撈服務工作做了一個創新。為什麼他能夠這樣做呢？我剛才講的人文主義的關懷是非常重要的，在一個企業裡面，除了公平公正的升遷體系，人文主義關懷也是可以激勵大家創新的。

務實的工作態度

務實的工作態度是保障創新的一個基礎。有些人，他可能會有很高的理論素養或者一些其他行業的成功經驗，但是到了新的企業，他可能不太接地氣，沒有辦法做一些創新。我不太相信沒有務實的工作態度會有大幅度的創新，恰恰有些創新往往是在一些小的改革方面。

比如說，大概在九幾年，我們在西安裝修店的時候，當時我不會看圖紙，就拿了個尺子和一個粉筆在那兒畫，哪個地方擺幾張桌子，桌子多長多大，人坐多寬，哪個地方放廁所，哪個地方放廚房。我正畫得起勁的時候，老阿姨走了過來，她說張大哥你畫的廁所是錯的，她說男女廁所一樣大不可以的，女同志麻煩一些，廁所應該大一點，男廁所可以小一些。

後來我觀察了一下，人流量大的地方確實很多時候女廁所都是排隊的，就這么一個情況那麼多設計師愣是沒有解決這個問題。為什麼我能收到她這個信息？為什麼我們員工能有這個創新？是因為他們實實在在有一種務實的工作態度。我想要想保證創新的話，務實的工作態度是必不可少的。

匹配相應的人事、財務和經營權

劃小核算單位，管理學老師講，每個企業也在做，但是我覺得這裡面可能會出一些偏差，比如說很多地方劃小核算單位沒有給相應的權利，只是覺得劃小核算單位可以提高效率甚至可以降低成本，而相應的人事權、財務權和經營權沒有獨立給這個單位。

一個店怎麼可以沒有小金庫呢？既然管了這個店，他一定要有小金庫；沒有小金庫，他怎麼獎勵員工，有突發事故怎麼處理？都去翻流程，把流程翻完了之後，突發事件誰也不知道會演變成什麼後果。人事上，提拔什麼幹部，一定是他的權力。

有些人曾經問過我這個問題，海底撈的服務員都可以打折免單，成本怎麼控制？我不知道成本怎麼控制，但是我覺得在一個組織里邊，每個層級、每一個人都是應該有相應權力的。我實在想不出道理，打折免單這個權力該由董事長或者店長來控制，我覺得就應該由服務員來控制，因為只有他才知道，是不是把油撒客人身上了，或者菜是不是咸了，他有權力根據這些判斷是否打折或是免單，至於他是否會因為貪心給朋友打折給公司造成損失，這些可以事後評估。

追求一個更好的生活狀況是我們海底撈的目標，我們的服務員能掙七千八千了，可以買房子。但是他買了房子依然成不了城裡人。我覺得人是需要社交的，他一定要有朋友，一個農村來的孩子，又沒有受過教育，他在哪兒交朋友呢？唯一可能交朋友的就是海底撈的顧客，通過打折免單他可以讓一些顧客成為朋友。事實上，我們有很多服務員，也有一些很好的朋友，什麼叔叔阿姨，他會認識很多人，跟這個客戶關系很好，甚至認乾爹、干媽、干姐姐。從這個角度上來講一下，如果他真這樣我也沒什麼意見，說實話，我們的員工在大城市沒有親戚，也沒有同學，所以也沒有什麼貪污的動力，因此我在這塊就放得比較松。

最後總結，如果一個人身處在一個公平公正的工作環境下，他有一種務實的工作態度，又擁有相應的人事、財務和經營權力的時候，他的創意和創新會在這個組織裡面像自來水一樣源源不斷地流淌。

『伍』 海底撈的經營模式和營銷模式分別是

一、情懷營銷：

「每個人都需要關心與被關心，而這個關心基於一種信念，那就是人生而平等」海底撈創始人張勇通過充分激發每一個員工將海底撈當作家的熱情，成功地讓海底撈擁有了一份不可復制的商業模式。海底撈創造了中國餐飲服務業的典範，從企業管理到品牌塑造，都體現其不著痕跡的情懷營銷。

海底撈不僅在員工與企業、老闆與員工、企業與顧客之間創造了信任的關系。海底撈文化理念強調關愛員工，讓員工產生家一樣的歸屬感。海底撈的員工福利不僅有舒適的衣食住行，而且探親假、子女上學補貼，還有良好的晉升評級體系。

二、服務營銷：

消費者能夠在海底撈享受的優質服務有：代客泊車、免費擦車；等客區提供擦鞋、美甲等免費服務；根據不同人群提供圍裙、手機袋、眼鏡布、橡皮筋和發卡、靠墊、玩具、化妝品等物品；每桌配有一名服務員，搭配醬料，添菜；熟悉顧客名字；服務員可利用權力為顧客換菜、送菜、打折、免單。

總部的鎖住管理

總部給予了門店店長較大的自主經營權，如門店員工聘用、解約、晉升、折扣、個性化服務等，但由總部統一控制系統性風險，為門店提供核心資源和可選服務，實現「鎖住管理」。

門店考核及食品安全風險管理。總部每季度對門店進行考核，僅以顧客滿意度和員工努力程度作為KPL指標，不考核門店經營或財務指標。

將考核結果分為A、B、C三個等級，分別代表優秀、良好、不合格；一旦評為C，店長下季度不允許開新店，而一旦存在食品安全事故，門店直接評為C級。通過這個考核機制平衡了門店的發展與風險的控制。

控制核心管理職能。總部有效控制門店管理的核心環節，包括拓展策略、食品安全、信息技術及供應鏈管理等，以保障標准化，規模化增長。

『陸』 客戶價值，員工價值，資源整合（以海底撈為例）

海底撈8000元起家的秘密：看了後真的感觸很深，道理我相信做領導的都懂，可是有幾個是能夠真正發自內心地做到呢！獻給各行各業不論大小的老闆們，請深思。

海底撈，何許人也？

海底撈是一家譽滿京城的火鍋連鎖店，發跡於四川簡陽，成名於北京、西安等地。韓國、小日本等據此認為中國的餐飲服務水準達到國際先進水平。

1994年，海底撈8000元起家，如今60多家店，年營業額十幾個億。

北京的單店平均每天接待客戶2000人。

客戶去吃火鍋，等一兩個小時是很正常的事情。

三伏天也要排隊吃火鍋，而別的火鍋店生意清淡。

每天3-5桌的翻台率創造了業界翻台率最高記錄。

50%的客戶回頭率，10%的員工離職率。

很多投資銀行要給海底撈錢，他卻不要。

無數同行高薪挖海底撈的員工，都挖不動。

無數同行學習他，模仿他，甚至派出卧底，上演無間道，也學不到精髓。

必勝客、肯德基200人組團學習，海底撈認為這是大象向螞蟻學習。

為什麼會這樣？為什麼達到這種效果的只有海底撈，而不是河底撈、江底撈。因為江河不夠深。那海底撈有哪些深的地方，我們一起破解海底撈的成功密碼。

海底撈的成功並沒有運用高端的科學技術，連中端都談不上，充其量就是一大眾科技，就是火鍋嘛。也沒有聘用高學歷和高科技人才，絕大部分都是來自農村的小學、初中和中專生，中專畢業的都很少，大學生就更不用說了。毫無疑問，這是奇跡。

什麼是奇跡？ 奇跡就是把簡單的事情做到極致 ，奇跡就是農民工團隊創造了中國最知名的火鍋品牌。

經過深入分析發現，表面看來，海底撈的成功密碼其實很簡單，就是兩招。這兩招我們企業界天天在喊，天天在叫，但大多隻是喊喊口號，喊而不做，做而不久，久而不精。那麼這兩招是什麼？八個字： 員工價值和客戶價值。

海底撈不斷創造員工價值和客戶價值。 於是，海底撈就火了。 有了員工價值，員工就會用心工作，然後去創造客戶價值，客戶就源源不斷， 願意安心等幾個小時吃火鍋。聽起來就這么簡單，做起來卻只有極少數企業能做到。

在整合營銷的今天，對外營銷創造客戶價值，對內營銷創造員工價值。

員工價值和客戶價值，用四個字概括一下，就是： 價值營銷。

所以，海底撈的成功密碼就是——價值營銷。價值營銷成就未來！

什麼是客戶價值？

這個 客戶價值是客戶獲得總價值和總成本之差。 很顯然，這個差數越大，客戶價值越大，海底撈的生意越火爆。在營銷大師科特勒的理論里，它叫做客戶讓渡價值，肖恩.米漢教授認為乾脆叫客戶價值比較爽一點。至於客戶價值的准確定義，我們不攙和，這是那些博士們乾的事情，而且都是寫給博士看的。

海底撈創造了哪些客戶價值？這個就可以讓你眼花繚亂。

你等餐的時候，提供免費水果、免費茶水、免費美甲，免費上網，免費玩牌，免費手機充電，免費電動車充電，免費擦鞋，免費上廁所。廁所里有很多免費的服務，比如刷牙，補妝。吃飯時送頭發皮筋、套袖、圍裙、手機套、熱毛巾。價錢公道，分量足，還能點半分菜，沒吃沒動的還可以退。

不管你的服務多好，如果客戶覺得比較貴，客戶的總成本高了，這個客戶價值就少了，所以價格公道是基礎和前提。當然這是對我等普羅大眾而言。

還能點半分菜？去其他火鍋店吃飯都是只能點一份的，我說我們吃不完，點半份。服務員說，不行，沒有半份的。吃飽了，還有一份菜沒動，我說退了吧。服務員說不行，拿出來了就不能退的。當時，心裡只有兩個字：郁悶。

海底撈就是 敢於突破常規，為客戶創造價值。

出去吃飯等位的現象很常見，但大都是乾巴巴滴在那裡等。為什麼海底撈弄出這么一個情況，把等待變成一種享受？因為海底撈改變了餐飲業的一些游戲規則，也就是為客戶提供更多的價值。

這就讓我想起可愛的馬雲同志。淘寶當時在易趣面前完全是一個剛剛誕生的嬰兒。易趣是一家全球最大的、正處在巔峰時刻的行業領跑者，在中國市場上已經獲得了90％以上的市場份額，而淘寶僅僅用了兩年時間就奪取了超過70％的份額，並迫使前者進行戰略重組。這也是奇跡，商業史上的偉大奇跡 。因為淘寶改變了游戲規則，為客戶提供了更多的價值。易趣是向賣家收費的，可淘寶宣布免費，既然免費那肯定要來的。我們最喜歡免費，所以，海底撈這么多免費項目一定不可以錯過。

這些免費的貼心的服務還是容易模仿的，可有些東西真的不容易模仿。

一家人帶著殘疾孩子來吃飯。服務員看著家長邊刷火鍋邊喂孩子忙不過來，就主動幫他們喂孩子。餐後，家長一定要讓服務員去家裡做客。

小孩子不吃火鍋，要吃混沌。服務員就去外面買來混沌，送給小孩吃，小孩吃完混沌，接著吃火鍋。一家人高興得不得了。要是別的店，可能會想，你吃混沌關我什麼事，有這么好的火鍋不吃卻要吃混沌，我看就是混蛋。

服務員發現客人是給一位孕婦過生日，馬上按照家鄉的傳統准備一個生日禮物：蘋果，蓮子，花生，大棗，還有寶寶圖。客戶感動得一塌糊塗。

這就讓我們想起了 喬·吉拉德 的經典案例。一次一個女客戶來買車，交談中得知這個女性客戶是想送給自己一個生日禮物。老喬馬上叫人准備一束玫瑰，祝女客戶生日快樂。客戶當時感動得要死。當然車子肯定是買了。 這叫感動客戶，就是客戶價值。

這樣的故事太多，很多讓你看了不禁淚牛滿面。

很多人問海底撈的老闆，你這么做成本增加很多，能賺到錢嗎？海底撈老闆說，第一波客人只夠保本，我們是賺後面等待客戶的錢。

看來還是一句老話： 吃虧是福啊 。

表面上是吃虧了，但是不要只看到眼前。馬雲當時如果只看到眼前利益，跟著收費，那就沒有今天的淘寶。如果海底撈面對等待的客戶，還是讓他們乾巴巴滴等，也不會有今天的海底撈。

這就是客戶價值，海底撈的客戶價值還有很多。 客戶價值是企業的核心，誰要是把這個做好了，誰就能成就百年老店。

什麼是員工價值？

客戶價值都是員工創造的，員工只有用心工作，才會有更好的客戶價值創造出來。這就要一個基本條件——你得給你的員工創造價值。

海底撈的老闆後來感悟到，其實員工也是「客戶」，是公司的「客戶」。要讓客戶滿意，就要先讓員工滿意。

那些把員工當機器人的經濟人假設理論都統統見鬼去吧。

你給員工創造多少價值，員工就會給客戶創造多少價值。

把員工也看作「客戶」，那麼員工價值是什麼。

現在很多人認為，員工價值就是看員工給企業做了多少有價值的事情。這完全是以企業為中心的立場。這是不厚道的。

同樣，我們可以這樣認為，員工價值是員工的總價值和總成本之差。員工總成本就是付出的全部勞動，包括體力勞動和腦力勞動，包括時間，體力，精神、情感等。 總價值是貨幣工資、福利、情感、信任感、個人成長、成就感 等。當然，成就感、成長、福利、情感、信任感等是有交集的，具體怎麼交，懶得管它。

海底撈的貨幣工資比同行的平均水平要高不少，更重要的是海底撈從福利、情感、信任和成長上不斷創造出員工價值。員工覺得價值高了，自然很滿意，很忠誠，很用心工作，於是客戶價值就創造出來了。

我們看看海底撈為員工提供的衣食住行。 國家最關注的是國計民生——衣食住行，這些方面搞好了，國家就穩定了。 我們現在吃的行的穿的都沒有什麼問題，就是 住 的問題太嚴重，房子讓我等老百姓深感生活鴨梨巨大。

海底撈非常重視員工的衣食住行，關注好每個細節。比如在員工穿的方面，海底撈讓員工穿得體面，穿出快樂和榮譽感。

海底撈工裝不是幾十塊錢的衣服，都是100多的。你不要以為100多很便宜，高定基老師作為知名的資深講師，穿的襯衫也是100多的。據說，海底撈員工的鞋子都是名牌運動鞋，具體什麼名牌我沒有調查，不過給員工買鞋的確實很少。

海底撈有個謝英大姐說，當時去海底撈是因為喜歡那裡的工服，那是在四川簡陽的時候。當時是最好看的工服，像空姐一樣，很漂亮，走到馬路上回頭率很高。有些海底撈的員工還穿著工服回家相親。後來才知道，海底撈的工服都是請當地最好的裁縫，按照時裝畫報上的款式，給員工量身定做的。有幾個老闆會這樣做？

我們經常去消費，去購物，去一些裝修很高檔的地方，本來是很好的一個環境，可一進去員工穿的衣服很隨意，很難看，連買東西的心思都受到影響。

比如住的，更讓員工舒服和感動。

海底撈把員工當成兄弟姐妹，不給員工租地下室，租的都是城裡人住的正規住宅，空調、暖氣、電視、上網一個都不少，而且離公司的步行時間不超過20分鍾。

員工宿舍專門有人服務，打掃衛生，換洗被單，簡直就是星級酒店的服務水準。當北京的暖氣沒有來的時候，公司給每人配發暖氣袋，晚上專門有人把熱水裝進去，提前放到被窩里。在家裡，是不是只有媽媽才會這樣做？家的溫暖，員工感動不已，只好用心工作來報答公司。

當企業把員工的心撫慰好了，員工就會用心滴工作，回報公司。這就是員工價值的意義。要創造客戶價值，就先創造好員工價值。

什麼叫資源整合?

如果你現在只有1家店，或2家，或3家店，而且做得還不怎麼樣，你是斷然不會去想如何再去開10家店的。你天天想的是如何提高業績，如何學習模式，如何規范管理，技術，流程，員工教育........

一大推的問題好像永遠都解決不完。如果告訴你：不管你現在多少家店，學習以下方法後1個月你就可以開10家直營店，10家店一年就可以變成100家.......

首先你需要做的是忘掉業績，忘掉模式，忘掉管理，技術，流程。 如果你有1000萬，那麼你可以直接請人來解決這些問題，用現金流的方法來看待：一家店一年做150萬的業績，10家店就是1500萬。100家就是1.5個億。

資源互換 可以產生強大的魔力：假如你擅長技術，你對面或隔壁的店擅長管理，過去的思維模式是你拚命的去學習管理來打敗你對面或隔壁的競爭對手；同理，你的競爭對手也在拚命的學習技術來打敗你，三年過去，你們誰也沒有打敗誰，因為你和你的對手都在不斷地學習和進步，最終的結局是，在你和你的競爭對手拼得你死我活，兩敗俱傷的時候，一個大連鎖進來把你和你的競爭對手全部收購了.....

這就是大多數單店老闆的思維！上海有一個連鎖店客戶，他非常擅長資源整合： 他經常出資同時收購2-3家生意不是很好的店，收購後轉讓掉其中兩家（有時轉讓會賠錢），保留一家地理位置最好的，然後把其他兩家店的員工合並到這家店來，這樣員工就不缺了； 再把那兩家店的會員顧客集中到這家店來消費，然後顧客也不缺了。如果當初被他收購的那三家店懂得一起合作而不是自相殘殺......

我們來換個思維： 假如當初你和你的競爭對手聯合起來，成立一家公司，你負責技術，他負責管理。 那麼你省下3年的時間來研究管理，他省下3年的時間來研究技術。你們一合作管理和技術都有了，再找一個營銷比較擅長的老闆來合作，那麼技術，管理，營銷全部都有了。

歐盟由27個國家組成，只要是歐盟成員國的公民，無需簽證，在歐洲境內海陸空暢行無阻，27個國家統一了貨幣叫歐元，統一了金融銀行系統叫歐洲央行，國家和國家都可以合作，你只是一個發廊老闆而已，你有什麼資格和理由到處擺架子和別人合作不了？你為什麼天天想的是如何整垮別人？

而一談到和別人合作，大多數老闆的思維卻是：和他合作我有什麼好處？一旦你形成了這種和別人合作就必須占別人便宜的思維，那麼你就永遠都做不大，因為沒有人願意和小心眼的人來往。

而真正正確的思維方式是: 和他合作我能帶給他什麼好處? 一旦你形成這種 總裁的格局 ，你缺的只是下面的方法而已.....

打敗對手的最高境界是整合對手兩家店如何合作呢？ 誰也不要去想收購誰，股權互換就可以了。 假如你們兩家店的股本都是50萬一家，那麼你用20%的股權換他20%的股權就可以了，如果兩家店股本不一樣，用等價交換股權的方法是一樣的。 賬誰來管都一樣，請專職會計就可以了，管錢的事到銀行申請一個你和他的聯名賬號就可以了。 兩家股本各50萬的店合並在一起後，總股本就達到了100萬，這時再去整合第三家店，假如第三家店的總股本也是50萬，那麼你用10%的股權就可以換他20%的股權了，三家店加再一起後總股本就達到了150萬，用同樣的方法再去整合第四家，第五家.....第十家。你想整合誰假如每家店的股本都是50萬，那麼10家店的股本就是500萬，成立公司後公司控門店股份為30%，那麼公司占門店總股權就是500萬總股本X30%股份=150萬，也就是說公司董事會股本是150萬，而公司本身的總股本就是董事會股本加公司實際投資金額得出公司總股本。

假如原始創業團隊是10個老闆，每人一家店，那麼就代表董事會股東是10個人，每個人的占股比例就是你轉到董事會的實際股本除以公司總股本，得出你在公司所佔的股份比例。 成立公司的法律流程，公司章程，股份合同等等花3000塊錢找個律師事務所就全部搞定了。

一個人去開10家店會累死，因為你什麼都要管；10個人去開100家店就很輕松，因為分工明確：搞技術的搞技術，搞管理的搞管理，搞營銷的搞營銷，搞流程的搞流程.....

10個人開100家店看起來還是1個人10家店，賺的錢應該一樣多才對，錯了！！！

10個人開100家店賺的錢平均下來比1個人開10家店賺的錢多3倍以上，而且更輕松，看本文看到最後，你就會被嚇一大跳！！！

通過整合的方法誰也沒有花一分錢，用股權互換的模式你已經擁有了10家店，那麼整合10家店的時間一個月足夠，一分錢都不用花。 在資源整合的過程中，考驗的是你的談判溝通技巧和你的格局，斤斤計較的人是永遠做不大的。

切記，有多少人願意和你一起合作就代表你有多少便宜給別人占 ，如果你總想去占別人的便宜，你就不要往下看了，因為看了也白看。

連鎖之路---成立公司

當你有了10家店的時候，你就必須找個辦公場地正式公司化經營了，因為連鎖和多店最本質的區別就是連鎖是以公司為單位來經營的，而多店是沒有成立公司是以店為單位來經營的，所以，不懂得如何運作公司的連鎖店老闆，他是很難突破30家店的瓶頸的。

連鎖必須公司化營運，否則做大了也會崩盤！

在公司沒有成立之前，你在整合的過程中，千萬不要去叫別人把店的招牌換成你的招牌，第一你這樣做會讓對方很反感直接導致整合失敗，第二這個時候換不換招牌沒有任何實際意義；但在公司成立以後就必須統一招牌了，因為要塑造品牌意識了。

10個老闆10個招牌，用誰的其他人都會不舒服，最佳方法就是10家店全部重新取個新名稱。

真正的品牌在於你的實際規模，合作的老闆千萬不要糾結於要不要用你的店名來做品牌，因為名字本身並不重要，就像叫張富貴的人不一定就富貴，說不定是個要飯的；當你有了100家店的時候，哪怕就叫「阿貓造型」，那也是全國知名連鎖品牌。

通過資源整合的方法讓你從1家店變成了10家，這個時候你是一分錢都沒有花。

那麼成立公司要不要花錢呢？假如在市中心租一間300平米的辦公室租金要30萬，我們可以通過收取門店管理費的方法來實現，假如每家店一年的勞動業績是150萬（中等偏上），那麼10家店就是1500萬，我們收取勞動業績的5%來作為公司的管理費（店多了以後管理費必須下調），那麼就是75萬管理費，拿出30萬來付房租，再拿出20萬來裝修10萬買辦公設備，剩下15萬用作公司的備用資金。

由於所有合作的老闆都是公司董事會成員，沒有人不同意收取門店管理費，因為你的店也同樣向公司支付了5%管理費，每年收取的75萬管理費，足夠支付公司30個辦公人員的工資。

一分錢沒花，你擁有了10家店和一個300平米的公司！！！

收購店的時候，記住一定是現金收購門店30%的股份，因為現金收購的方式是最快的，原因是你拿現金來收購別人的門店，被收購的門店就認為你很有誠意他就完全放心和你合作，千萬不要像有的連鎖機構動不動就要別人拿乾股出來和他合作，這是種鼠目寸光的行為。

錢從哪裡來呢？

這個用的方法： 建立發展基金 ， 發展基金就是每月每個股東的分紅扣除15%來作為發展基金，建立發展基金的目的就是用來投資開店的。

劃分區域以後，開股東投資會都省了，店在誰的區域，就誰來投資，公司財務直接從他的個人發展基金里劃賬就可以了。

說到這里給經銷商的利益還不夠，教育部的對外招商也要交給經銷商來負責，給經銷商30%的學費提成，假如你在教育部對外召開總裁班，收取每個老闆2000元學費，50個老闆就是10萬學費，經銷商30%的提成就是3萬現金，經銷商至此就開始拚命為你做事，拚命為你搖旗吶喊了。

等你發展到30家店的時候，你可以和經銷商談分紅了，經銷商供到你店裡的產品他的利潤是30%，你要他再分給你30%利潤，經銷商不會不同意的（他自己還有70%的利潤）。因為這個時候你就是他大爺。

用方法整合了經銷商，用同樣的方法再去整合裝修公司，廣告公司。

如果你是一個有思想有格局的老闆，那麼從10家店到150家店，只需要兩年的時間！！！

門店升級五部曲：

機制升級---品質升級---體制升級---項目升級---產業升級

門店五化系統：

價格分化---等級分化---項目分化---流程分化---利益分化

跨區域發展----整合小連鎖

一個中型城市只能容納30---50家店，當你發展夠30家店以後，假如你還想在當地發展20家，這件事交給股東們去干就可以了。你必須要去實現連鎖發展的第二步：跨區域發展。

要想發展得又穩又快，就要使用保齡球戰略」， 什麼叫保齡球戰略？ 就是你手裡抓住1個母球扔出去然後炸開10個子球，什麼是母球？ 母球就是連鎖 ；什麼是子球？ 子球就是你要充分利用你隔壁城市連鎖的團隊和他的資源還有他的網路 ，你把一整套資源整合的方案復制到他身上就可以了，由於你們兩家公司已經合並了，他用你的方法去拚命開的店其實也是你的店。

所以，一個簡單的哲學思維就是： 你想開100家店，只要找到10個每個想開10家店的人來和你合作就可以了。

就是在其他區域我們不再1家1家的去搞收購了，如果我們在其他城市繼續採用一家一家的去收購的方法，第一這樣速度會很慢，第二這種方法最容易崩盤，因為你整合的是單店老闆，單店老闆從來沒有在公司工作的經驗， 當你的盤越做越大的時候，中層管理素質跟不上執行力就會卡死。

前面我們學習了如何整合單店，現在就要學習如何 整合連鎖 了。

因為你現在已經有了30家店，有公司，有學校，那麼這個時候你在那些10幾家店的連鎖店老闆眼裡已經是大師了，所以在平等互利合作的基礎上，那些10幾家店的連鎖店老闆和你合作就佔了大便宜了。

切記，連鎖店是不可能為了和你合作去換招牌的，一家連鎖企業旗下有2-3個品牌是很正常的。

只要你能成功的合並掉3家隔壁城市的小連鎖，並把資源整合的方法復制到他們身上讓他們拚命的去發展，那麼你想開150家店，兩年的時間已經足夠了。

連鎖與連鎖合作比單店與單店合作成功率高3倍，因為連鎖店老闆已經具備一定的格局，合作思維也相對開放得多。

但連鎖與連鎖合並等同於兩家公司合並，所涉及的股權交易股本核算，資產重組與董事會重組就要復雜得多，而且還涉及多品牌運作的方法和公司的法律程序，這個時候你基本上很難自己去搞定最終數據

如果你的格局夠大，兩年後你的直營店達到150家，每家店一年業績為150萬。我們來看一下下面的數據：

你卡上的現金流：

150家店X150萬業績=2.25億現金。

公司每年收取的管理費：

2.25億現金X3%管理費=675萬，去掉300萬的辦公人員工資和開支，凈賺375萬。

教育部每年收取的學習基金：

2.25億X0.45工資X10%學習基金=1012.5萬，去掉312.5萬的開支，學校凈賺700萬。

還沒算對外招商的收入。

產品利潤：2.25億X10%產品用量X30%利潤=675萬

裝修利潤：每家店三年裝修一次，每次裝修平均30萬，30萬X150家店X30%利潤=1350萬（每三年)

房租預提：每家店每年平均20萬房租，150家店X20萬=3000萬，把房租統一到一天來交，3000萬的一年固定期存款，利息是多少？

折舊預提：每家店三年裝修一次，平均裝修20萬一家，150家店三年折舊預提又是3000萬，3000萬三年固定期存款，利息又是多少？

還有其他利潤：

物流利潤............

廣告利潤...........

不用算了..........

1個人開10家店和10個人開100家店賺的錢是一樣多的嗎？？？=

等真正你的年營業額過億的時候，你會發現你自己都不敢相信你是怎麼做到的......

資源整合的技巧，門店股本換算模式，4種不同的估價方案，公司成立的細節，董事會的組建與股本核算，公司13個職能部門的組建，每個部門的配股方案，對外發展的轉股機制等等， 當你的卡上每年有2.25個億的現金流的時候，你今天所擔憂的那些問題，管理，技術等等對你來說還是問題嗎？花100萬請兩個博士後來做管理可不可以，每年花100萬把總監都送出國去學習可不可以.........

你缺管理，就直接找個擅長管理的老闆合作，你缺技術，就直接找個擅長技術的老闆合作，你不懂營銷，就直接找個懂營銷的老闆合作，成功者就是不斷的在自己的創業團隊里加人來彌補自己的不足，不要自己天天在那裡瞎研究。

但做美發的老闆，往往被面子思維所害，一見到同行他就把二郎腿翹到天上去了....

今天這個時代，努力一點用都沒有，只有合作才有用！ 但有幾個老闆想過找別人合作，在某些老闆卑鄙的思維里，他永遠想的是通過價格戰來整垮周邊的同行，很多講師和教育機構專門教這些老闆如何打價格戰來讓他們自相殘殺.......